Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Информационные системы и технологии)

Введение

В статье в доступной форме изложены плюсы и минусы наиболее распространенных подходов к управлению компанией.

Вопрос о том, как лучше построить работу компании, становится даже в Российских условиях одним из ключевых в повестке дня топ-менеджеров. Очевидно, что наиболее привычными способами организации компаний в нашей стране являются структурно-функциональные системы, получившие широкое распространение еще с советских времен. Специалистами по управлению предлагается достаточно много разнообразных альтернативных концепций, в разной степени применимых в реальной отечественной практике. Обобщая наблюдения и тенденции последних 8 лет, хочется отметить, что лучше других зарекомендовал себя процессный подход. В чем же его преимущества?

Процессный подход — наиболее действенный метод организации эффективной работы компании, начиная с конца 70-х годов прошлого века по настоящее время, и есть все основания полагать, что таковым он останется еще очень и очень долго. Суть процессного подхода — представление деятельности организации как набора взаимосвязанных бизнес-процессов.

Бизнес-процесс — последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации (Рис. 1). Например, Прием заказа клиента, Планирование закупок, Производство товара, и т. п.

Рис. 1. Система бизнес-процессов

Принципиальным отличием процессного подхода от других (например, функционального) является концентрированность на результате и оптимальном способе его достижения. Выделение части деятельности как отдельного объекта — бизнес-процесса — дает возможность управлять этим объектом: проектировать, регламентировать, оптимизировать, планировать и контролировать показатели результативности и эффективности процесса. Таким образом, управляя всеми бизнес-процессами, мы управляем деятельностью всей организации как системой бизнес-процессов.

Рассмотрим и сравним различные подходы к управлению с процессным управлением.

АМОРФНАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Рис. 2. Аморфная схема управления

Аморфной мы называем такую схему управления из-за отсутствия четкой структуры управления. Несмотря на наличие формальной иерархии (показана пунктиром на Рис. 2), потоки работ носят случайный характер, определяемый конкретной ситуацией. Очевидно, что такая схема управления характерна для молодых компаний, находящихся на стадии реализации бизнес-идеи. Но, как ни странно, черты такого управления можно найти и в крупных солидных организациях.
Недостатки такого управления также очевидны:

1. Все занимаются всем, при этом ничего не успевая вовремя;
2. Повышенная загрузка Руководителя из-за необходимости администрировать большой поток работ;
3. Повышенные требования к квалификации исполнителей.

Плюс только один — быстрая реакция на изменения внешней или внутренней среды.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Рис. 3. Функциональная схема управления

Функциональная схема управления характерна для устоявшихся крупных организаций. Организационная структура такой компании строится на основе группировки по функциям: Финансы, Снабжение, Производство и т. д. Здесь (Рис. 3) можно видеть четкие иерархические связи между организационными единицами, каждая из которых находится в своем функциональном колодце. Но что происходит с потоком работ? Видно (Рис. 3), что он идет через верхний уровень: с нижних уровней наверх идет поток информации, на верхнем уровне руководители определяют, как решать задачу и спускают вниз задачи по всей иерархии. Горизонтальные связи между сотрудниками при такой схеме управления практически отсутствуют. Следствием этого является то, что самостоятельно исполнители не могут принять решения, поэтому функциональные подразделения тонут в согласованиях. А учитывая, что интересы различных служб подчас противоречивы, то эта схема не позволяет достичь требуемых результатов. Активная смена персонала и частые ротации не решают проблему. Компания, достигнув определенного размера, ощущает резкое снижение эффективности.

Говоря о плюсах и минусах подобной схемы управления можно отметить:

Плюсы. Плюс также один: сосредоточение функциональных специалистов в рамках одного подразделения, что:

1. Позволяет найти решение любой задачи, направленной в функциональное подразделение (в какой срок — другой вопрос);
2. Потенциально обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками, их профессиональный рост.

Минусы:

1. Низкая скорость выполнения, перекладывание ответственности при решении задач, требующих участия нескольких подразделений. (Истории о сроках согласования договоров в «…проме» и в подобных организациях, вероятно, уже известны всем.);
2. Низкая скорость принятия решений в случае отклонений от нормального хода вещей;
3. Мотивация персонала, ориентированная не на достижение конечного результата, а, в лучшем случае, на выполнение своей функции. При этом, если качество выполнения функции не поддается измерению, показатели, за которые выплачивается премия, принимают крайне странный характер: соблюдение трудовой дисциплины, отсутствие замечаний со стороны руководителя и т. п.(А был ли при этом получен результат, например, в производство запущен новый продукт, — никого не волнует.);
4. Руководители вынуждены заниматься администрированием текущей деятельности, а не развитием компании или своих подразделений;
5. Большое число «этажей» (или уровней управления) между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение (до 35 в консультантской практике).

ПРОЦЕССНАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Рис. 4. Процессная схема управления

Устранить недостатки рассмотренных ранее схем можно переходом на новый принцип управления — управление процессами. Компания выстраивает систему эффективных горизонтальных связей (Рис. 4). В фокусе внимания высшего руководства находится внутренняя среда компании — процессная система. Управление подразделениями происходит по «входу» и «выходу». Основной задачей управления является повышение эффективности и прозрачности. Стиль управления — делегирование полномочий и наделение ответственностью.
Неизбежным следствиями внедрения процессного управления становится:

• Регламентация бизнес-процессов. Описывается нормальный ход процесса, возможные точки принятия решений (те, что отдаются «на откуп» исполнителям);
• Изменение принципов формирования подразделений. Удобнее становится иметь в одном (кроссфункциональном) подразделении специалистов разных функциональных областей (например, специалист по продажам, юрист, конструктор). Да, при этом может быть задействовано бОльшее количество сотрудников, чем при функциональном подходе, т. к. допустим юристов нужно иметь в трех подразделениях. В случае, когда создание полностью кросс-функционального подразделения обойдется слишком дорого и не приведет к значительному росту эффективности, можно использовать выделение так называемых «сервисных подразделений» — подразделений, оказывающих услуги другим подразделениям в рамках выполнения ими процессов. При этом взаимодействие с сервисным подразделением регламентируется, устанавливаются нормативы времени и качества обслуживания;
• Устранение большого количества избыточных уровней иерархии: процессные оргструктуры являются горизонтальными, с небольшим количеством уровней управления (4–5), соответствующих иерархии процессов.

Плюсы процессной схемы управления:

1. Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам;
2. Четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
3. Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений;
4. Руководители занимаются своими прямыми обязанностями — организацией эффективного управления и стратегией развития;
5. На порядок бОльшая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления;
6. Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).

Минусы:

1. В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).

Применение процессного подхода на практике сталкивается с необходимостью обработки большого массива информации, т. к. построение системы бизнес-процессов по сути приводит к созданию бизнес-модели всей компании (Рис. 5), которая со временем становится достаточно масштабной.

Рис. 5. Диаграмма процессов верхнего уровня

Для решения этой задачи предназначены специализированные программные комплексы класса EA (Enterprise Architecture), позволяющие не только описывать бизнес-процессыи организационную структуру, автоматически формировать регламентирующую документацию компании (регламенты процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции), но и предоставляющие важные аналитические возможности (имитационное моделирование, функционально-стоимостной анализ) для совершенствования системы управления.

И главное, чем хотелось бы завершить рассмотрение процессного подхода: процессный подход может быть использован в недорогой, неболезненной форме в четко заданный промежуток времени на предприятиях абсолютно всех отраслей экономики. Его может себе позволить даже и небольшая компания, желающая перейти в разряд средней и упрочить свое положение на рынке. Процессный подход можно применять в широком диапазоне прикладных задач: от проектирования деятельности компании «с нуля», и до оптимизации её работы на отдельно взятом участке.

Функциональный подход

Каждому предприятию для успешной деятельности необходимо постоянно стремиться к снижению затрат. Существуют различные методы снижения затрат на предприятии, но все они являются лишь «точечными» решениями проблемы. Основная проблема заключается в применении функционального подхода для сокращения издержек отдельных подразделений. При этом упускается из вида, что каждое из подразделений предприятия является участником определенного процесса. Поэтому особый интерес вызывает процессный подход, так как при этом вся деятельность предприятия рассматривается как сеть взаимосвязанных бизнес-процессов. Процессный подход предполагает анализ истинных причин возникновения, так называемых, «узких мест» с целью их устранения.

Процессный подход входит в число семи основных принципов менеджмента качества согласно стандартам ИСО 9000.  Выделение процессов, определение их взаимосвязи и формализация требований, постоянный мониторинг и анализ позволяют компаниям работать более эффективно, а также достигать экономии времени, устранения потерь, клиентоориентированности, взаимопонимания сотрудников и др.

Когда на предприятии описаны все процессы, роли и правила, появляется возможность оперативно работать с предсказуемыми результатами процессов. Процессный подход предполагает анализ истинных причин возникновения, так называемых, «узких мест» с целью их устранения.

Рис.1. Общая схема внедрения процессного подхода.

Пример использования подхода

Компания N занимается автотранспортными услугами. В подчинении начальника автоколонны имеется администрация, а также начальники участков в 4-х городах. Каждый работник выполняет свою функцию и четко понимает свои должностные обязанности. Но компания сталкивается со следующими трудностями:

●    Появление тенденций чрезмерной централизации.

●    Длительность процедур принятия решений, превышенные трудозатраты

●    Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями.

Рис.2. Организационная структура предприятия

Анализ системы менеджмента показал, что в настоящее время подход к управлению можно определить как функциональный. Однако, у функционального подхода есть ряд своих недостатков:

●    Коммуникация сталкивается с барьерами.

●    Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.

●    По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.

●    Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами [2].

Грамотное внедрение процессного подхода может решить часть проблем предприятия, а также повысить прозрачность протекающих процессов и, как следствие, повысить качество предоставляемых услуг и улучшить экономические показатели.

Первым шагом был проведен анализ предприятия и формирование перечня его процессов. В рамках исследования выделены следующие процессы: Диспетчеризация, Бухгалтерский учет, Складской учет, Топливный учет, Подбор кадров, Контроль БДД, ОТ и ТБ, Управленческие процессы.

Для каждого процесса были определены цели и перечень основных операций. Так же была составлена матрица ответственности, отражающая роль сотрудников предприятия при реализации процессов.

Таблица 1. Матрица ответственности

Подразделения, орг. процессы/ Должностные лица	О(ответственный)	И(исполнитель)	У(утверждающий)
Диспетчеризация	Диспетчер	Диспетчер, водители, механик	Начальник участка
Бухгалтерский учет	Бухгалтер, экономист	Бухгалтер, экономист	Начальник автоколонны
Складской учет	Начальник участка, кладовщик	Кладовщик	Начальник автоколонны, бухгалтер, экономист
Топливный учет	Техник по учету	Техник по учету	Начальник автоколонны
Подбор кадров	Специалист по кадрам	Специалист по кадрам	Начальник автоколонны
Контроль БДД, ОТ и ТБ	Инженер по БДД, инженер по ОТ и ТБ	Инженер по БДД, инженер по ОТ,ТБ	Начальник автоколонны
Управленческие процессы	Начальники участков, начальник АК	НУЧ, НАК	Начальник АК

Затем был произведен подробный анализ всех процессов предприятия и определение характеристик процессов:

●    Входы и выходы каждого процесса;

●    Критерии результативности, характеризующие степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов;

●    Контролируемые показатели;

Для каждого процесса был определен перечень операций и требования к их реализации, необходимость документированной процедуры, описывающей эти требования.

Оптимизация процесса

Рассмотрим пример оптимизации на примере процесса «Диспетчеризация».

Таблица 1. Основные характеристики процесса «Диспетчеризация»

Наименование операций	Входы	Выходы	Исполнитель	Описание
Распределение транспорта согласно заявкам	Бланк заказов (заказчик)	Распределенный транспорт (Диcпетчер)	Диспетчер	Проводится анализ потребностей заказчиков и распределение водителей и транспортного средства. Транспорт распределяется после того, как все заказчики подадут заявку на транспорт.
Закрытие табеля раб. времени	Указанное время работы водителя в ПЛ (Заказчик)	Внесенные данные в табель	Диспетчер	Расчет отработанного времени водителей, заполнение табеля рабочего времени
Согласование отчетности	ПЛ (Диcпетчер); Табель рабочего времени (Диcпетчер)	Согласие/несогласие на дальнейшие опер-ации процесса (НУЧ города N)	НУЧ города N	На данном этапе выше поставленное лицо производит проверку ПЛ, табелей и прочих документов
Внесение корректировок в отчет	Неверные данные (диспетчер)	Скорректированные данные (НУЧ города N)	НУЧ города N	Выше поставленное лицо вносит корректировки для дальнейшего выполнения процесса
Архивация ПЛ	1. Заполненные талоны зказчиков (Заказчик) 2. Заполненные ПЛ (Диcпетчер)	1. Прошитые ПЛ (Диcпетчер)	Диспетчер	На данном этапе обрываются талоны, ПЛ сортируются по автомобилям, талоны по заказчикам, после все ПЛ прошиваются
Обработка ПЛ	ПЛ с начальными данными	Обработанный ПЛ	Диспетчер	Внесение данных в программу 1С, расчет пробега и топлива

Рис 3. Модель процесса «Диспетчеризация».

При анализе было выявлено, что процесс обработки путевых листов имеет ряд недостатков, так как процесс проводится вручную:

1) Отнимает много времени, обработка могла занимать до 2-3 часов, хотя на данный процесс отводилось до 30 минут.

2) По уровню автоматизации уступает другим компаниям, поэтому становится неконкурентоспособным в сфере предоставления транспортных услуг.

3) Один диспетчер не успевает обрабатывать большое количество информации. Не смотря на то, что процесс не такой обширный, он включает себя работу с большим количеством документов и вычислений, поэтому процесс подвержен влиянию человеческого фактора, в ходе чего допускаются ошибки.

4) Происходит срыв заявок, некачественное выполнение услуги.

5) Падение прибыли.

Бизнес-процесс по обработке путевых листов до реинжиниринга состоял из операций, показанных на рисунке 4, в зоне ответственности диспетчера.

Рис. 4. Модель «Как есть»

В Таблице 3 представлены основные выявленные проблемы процесса «Диспетчеризация» и предложены действия по его совершенствованию, а также описаны изменения графической модели процесса.

Таблица 3. Анализ выявленных проблем процесса «Диспетчеризация»

Проблемы	Предложения по совершенствованию	Изменения модели процесса
Ответственных за процесс недостаточно для грамотного управления	Добавление ответственных за процесс	Добавление дополнительных зон ответственности «Водители», «Терминал водителей»
«Подсчет данных по топливу и пробегам» не автоматизирована	Разработка планшетного проекта с автоматической обработкой ПЛ	Добавление операции «Автоматическая обработка ПЛ»
Работа с большим объемом данных в зоне ответственности одного человека.	Ввод информации в ПЛ самим водителем через терминал	Добавление операции «Ввод данных в ПЛ»

Для решения выявленных проблем было предложено автоматизировать процесс обработки путевых листов, а именно: установить «терминалы водителей», на которых водитель сам может внести данные из путевого листа, а по окончании автоматически получить все необходимые расчеты из терминала, что позволит получить всю необходимую информацию, внести ее в путевой лист, не прибегая к помощи диспетчера. Терминал автоматически исправляет все ошибки. В свою очередь диспетчеру остается лишь проверить соответствие данных учетной программы 1С:АТП и данных в путевом листе. За счет автоматизации данный процесс будет происходить гораздо быстрее, так как в обработке путевых листов будет участвовать большее количество сотрудников; влияние человеческого фактора и допущение ошибок снизится; возрастет качество. Данный процесс начал проходить за считанные минуты.

Рис. 5. Модель «Как должно быть»

Таким образом, проведен реинжиниринг и автоматизация процесса «Диспетчеризации». Аналогично можно произвести подобные действия с каждым процессом организации.

Заключение

Принципы процессного подхода заключаются в проявлении гибкости и непрерывности управления, при этом, вся деятельность предприятия рассматривается как сеть взаимосвязанных и взаимозависимых бизнес-процессов и дальнейшее управление ими в соответствии с циклом PDCA (англ. «Plan-Do-Check-Act» – планирование-действие-проверка-корректировка). Модели бизнес-процессов помогают проанализировать их и найти источники возникновения скрытых потерь.

Литература

ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Национальный стандарт Российской Федерации Системы Менеджмента качества. Требования. – Введ. 01.11.2015 – М.: Госстандарт России: изд-во стандартов – 2015, с. 6.

MANAGE VATION. Инновационный менеджмент. Функциональный подход. http://www.managevation.ru/mvas-696-1.html.
Подробнее: https://ecm-journal.ru/docs/Processnyjj-podkhod-kak-instrument-povyshenija-ehffektivnosti.aspx