Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Исполнение, контроль и мониторинг бизнес-процессов)

Содержание:

Введение

В условиях глобальной интеграции мировой экономики перед современным предприятием стоят сложнейшие задачи по обеспечению эффективной работы предприятия. Новые возможности, предполагающие движение информационных потоков, привели к изменениям в принципах работы предприятий и вызвали изменение структуры управления предприятием.

Все больше появляется организаций, не имеющих четкой структуры управления, а ставшее возможным удаление не только филиалов, но и отделов организации несет в себе сложности построения технологий управления. На этом пути базой для построения системы управления становится не подразделение предприятия как при функциональном подходе, а процесс, отражающий деятельность организации посредством процессного подхода.

Возникающая необходимость оптимизации процессов предприятия и оценке их эффективности приводит к понятиям показателя и систем показателей управления процессами.

В настоящее время большинство предприятий находятся в эпицентре кардинальных преобразований. Предприятия, достаточно долгое время функционировавшие на основе принципов конкуренции, начали устаревать. В рыночных условиях, сложившихся к настоящему моменту, достаточно сложно, а порой просто невозможно существовать, имея в арсенале лишь своевременное внедрение новых технологий в производство и отличное управление финансовыми активами. ХХI век охарактеризовал себя как «информационная эпоха» — время, когда для успешного функционирования организации необходимо мобилизовать и в полной мере использовать как свои материальные, так и нематериальные активы.

Желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующими ресурсами и видами деятельности управляют как процессами.

Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Процессный подход подводит к необходимости реорганизации деятельности — перехода на ресурсосберегающую организационную структуру. Основными чертами такой реорганизации являются:

сокращение количества уровней принятия решения;

сочетание целевого управления с групповой организацией труда;

широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

1. Процессный подход как новая технология управления предприятием

1.1 Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению

Методология управления предполагает решение основной задачи по формированию профессиональной управленческой деятельности, и включает следующие основные элементы^[1]:

цели;
законы;
принципы;
методы и функции;
технологии управления;
практику управления.

Реализация основной задачи управления может проводиться различными способами, основой которых становятся:

процесс;
система;
ситуация.

Системный подход можно отнести к одному из базовых направлений методологии научных исследований. Он, в своей основе, рассматривает объект исследования как целостную совокупность связанных между собой и оказывающих друг на друга влияние объектов и их отношений^[2].

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих действий, преобразующих входящие данные в исходящие, реализующие управление достижением цели.

Управление - воздействие на систему для достижения её целей.

Процессный подход в управлении – это подход, определяющий рассмотрение деятельности любой компании как сети бизнес-процессов, связанных с целями и миссией предприятия. Процессный подход нацелен на повышение гибкости бизнеса, сокращение времени реакции на изменения рынка и внешней среды, улучшение результатов деятельности организации.

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия понимается ориентация:

деятельности предприятия на бизнес-процессы;

системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия;

системы качества предприятия на обеспечение качества технологии выполнения бизнес-процессов.

Рассмотрим и сравним различные подходы к управлению с процессным управлением.

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг. М.Хаммер и ДжЛампи определяют бизнес-процесс «как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».

Можно определить бизнес-процесс как последовательность действий по преобразованию информации и принятию решений для производства и реализации продукции (услуг). Основной бизнес-процесс непосредственно относится к производству продукции, вспомогательный бизнес-процесс обслуживает основной бизнес-процесс или снижает затраты ресурсов для его реализации. Бизнес-процесс в отличие от производственного процесса включает в себя движение информации и издержки на ее преобразование и передачу. Каждый бизнес-процесс имеет свои границы и определенные роли.

В процессе деятельности бизнес - системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В свою очередь бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия.

Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия - дерево функций.

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить дерево показателей. Показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

количество потребителей продукции;

стоимость издержек производства продукции;

длительность выполнения типовых операций;

капиталовложения в производство продукции;

количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени.

В соответствии с этим бизнес-процесс представляется как некий объект и характеризуется понятиями, показанными.

Бизнес-процесс - это последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации.

Основная цель бизнес-процесса —преобразование входа, т.е. входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выход, т.е. результат, или продукцию процесса. Основной составляющей бизнес-процесса является функция преобразования. Она представляет собой совокупность подпроцессов, работ и операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Процесс осуществляется с помощью определенного

механизма (способа, технологии).

Анализ процессов управления начинается с выявления процессов; в свою очередь, выявление процессов начинается с определения их границ. Границами процесса являются его входы и выходы. Управление бизнес-процессами в производстве исторически стало первой областью успешного применения набора методов, которые в совокупности получили впоследствии название «процессный подход».

Основной задачей управления является повышение эффективности и прозрачности. Стиль управления –делегирование полномочий и наделение ответственностью. Неизбежным следствиями внедрения процессного управления становится:

- Регламентация бизнес-процессов. Описывается нормальный ход процесса, возможные точки принятия решений (те, что отдаются «на откуп» исполнителям).

- Изменение принципов формирования подразделений. Удобнее становится иметь в одном (кроссфункциональном) подразделении специалистов разных функциональных областей (например, специалист по продажам, юрист, конструктор). Да, при этом может быть задействовано большее количество сотрудников, чем при функциональном подходе, т.к. допустим юристов нужно иметь в трех подразделениях. В случае, когда создание полностью кроссфункционального подразделения обойдется слишком дорого и не приведет к значительному росту эффективности, можно использовать выделение так называемых «сервисных подразделений» - подразделений, оказывающих услуги другим подразделениям в рамках выполнения ими процессов. При этом взаимодействие с сервисным подразделением регламентируется, устанавливаются нормативы времени и качества обслуживания.

Плюсы процессного управления:

- Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам.

- Четкая система единоначалия –один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата.

- Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений.

- Руководители занимаются своими прямыми обязанностями – организацией эффективного управления и стратегией развития.

- На порядок большая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления.

- Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес- процессов).

Минусы:

- В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).

Применение процессного подхода на практике сталкивается с необходимостью обработки большого массива информации, т.к. построение системы бизнес-процессов по сути приводит к созданию бизнес-модели всей компании которая со временем становится достаточно масштабной.

При внедрении процессного подхода к управлению используются следующие методики:

создание сети бизнес-процессов;

определение владельцев бизнес-процессов;

моделирование (описание) бизнес-процессов;

регламентация бизнес-процессов;

аудит бизнес-процессов.

Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению являются:

1) определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;

2) четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

3) определение показателей эффективности и методик их измерения (например, статистических);

4) разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;

5) управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).

С внедрением процессного подхода к управлению организация имеет следующие возможности.

1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды.

2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки.

3. Процессный подход обеспечивает уверенность у соучредителей организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон поскольку:

•система основана на измерении показателей, деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности;

•система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:

- соучредители (инвесторы);

- потребители на рынке;

- персонал организации;

- поставщики;

- общество.

4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации процессного подхода в соответствии с требованиями ИСО и получение соответствующего сертификата.

5. Внедрение процессного подхода к управлению и построению системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.

6. Основой процессного подхода к управлению является приятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.

Состав этапов типового проекта моделирования и реорганизации бизнес-процессов организации, процессным подходом получил достаточно широкую известность.

Типовой проект реорганизации бизнес-процессов включает следующие этапы:

Этап 1. Подготовительный.

Этап 2. Моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть».

Этап 3. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть».

Этап 4. Подготовка и внедрение изменений в процессах, построение процессной системы управления организацией.

Результатом проекта должны стать новые, более эффективные бизнес - процессы, комплект документации, регламентирующей процессы, а так организационная структура, соответствующая новым процессам.

Внедрение процессного подхода к управлению в организации рассматривается как проект. Основным заказчиком результатов этого проекта является руководство организации и владельцы процессов.

Процессный подход к управлению наиболее полно сформулирован в международных стандартах ИСО серии 9000. Любая деятельность или совокупность деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Сегодня стандарты ИСО серии 9000, определяющие требования к системе менеджмента качества, шагнули далеко за границы проблем качества продукции. Их можно рассматривать как руководство для построения эффективной системы менеджмента организации.

Основой для определения бизнес-процессов является деятельность, выполняемая подразделениями организации. Важно понимать, что бизнес- процесс –это объект управления, а его изображение в виде графической схемы является упрощенным, ограниченным по возможностям представлением.

1.2 Описание бизнес-процессов

Бизнес-процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (стандарт МС ИСО 9000:2000).

На рисунке 1 показана универсальная структурная схема процесса. Несмотря на простоту, она имеет исключительно важное значение с точки зрения методики внедрения процессного подхода. Часто используемое определение, как «бизнес-процесс - это набор последовательных операций», грубо упрощает понятие бизнес-процесса и ориентирует только на задачу разработки схем потоков операций (работ). Чрезмерно упрощенное понимание процесса и реализации процессного подхода не может использоваться, если руководство компании ставит целью построение системы управления на основе процессного подхода.

Рисунок1. Универсальная структурная схема бизнес-процесса

В понятие процесса включены:

*владелец процесса - должностное лицо, имеющее в своем распоряжении ресурсы процесса, наделенное определенными правами, имеющее четкую зону ответственности и полномочия;

*технология процесса - порядок выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы; системы показателей процесса - показатели продукта, показатели эффективности процесса, показатели удовлетворенности потребителей;

*управление процессом - деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений;

*ресурсы процесса - информация и материальные средства, которые владелец процесса распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса (отношение стоимости затраченных ресурсов к достигнутому результату).

Каждый процесс встроен в определенную систему процессов, которые выполняются как внутри компании, так и во внешних организациях. Требование к процессу определяет вышестоящее по отношению к рассматриваемому процессу руководство («вышестоящий орган управления» на рисунке 1). Управляющая информация (приказы, планы, нормативные документы и т.п.) поступает на вход процесса. При выполнении деятельности и по завершении отчетных периодов вышестоящему руководству поступает отчетная информация. Результатом выполнения процесса являются продукты (услуги), которые на рисунке 1 обозначены как выходы. Потребители получают их и используют для преобразования в другие продукты в рамках своих процессов. Попытки копирования «чужих» процессов (использование референтных моделей бизнес-процессов) заведомо обречено на провал. Система управления процессами каждой организации является ее уникальным ноу-хау, действует в конкретной обстановке и меняется с изменением обстановки. Копирование и тиражирование системы управления предприятием имеет смысл только тогда, когда организация создает сеть однотипных, тиражируемых подразделений или бизнес-единиц.

Описание бизнес-процесса — текстовое, табличное или графическое представление схемы бизнес-процесса. Проводится, как правило, бизнес-аналитиками компании и служит начальным этапом моделирования и оптимизации бизнес-процессов.

К описанию бизнес-процессов существует масса подходов, из которых следует выделить два стандарта: DataFlowDiagram и WorkFlowDiagram — диаграммы потоков данных и потоков работ соответственно.

Процедура описания бизнес-процесса включает описание окружения бизнес-процесса (первичные и вторичные входы и выходы, внутренние и внешние поставщики и контрагенты) описание структуры бизнес-процесса:

обозначение взаимодействующих подразделений;

определение содержания каждой операции;

распределение обязанностей между сотрудниками;

обозначение сроков выполнения задач;

определение входящей и исходящей документации, а также всего документооборота по процессу.

Различают горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов.

При вертикальном описании показывают только работы и их иерархический порядок в дереве бизнес-процесса. В этом случае имеются только вертикальные связи между родительскими и дочерними работами.

При горизонтальном описании бизнес-процесса также показываются, как эти работы между собой взаимосвязаны, в какой последовательности они выполняются, какие информационные и материальные потоки между ними движутся. В этом случае в модели бизнес-процесса появляются горизонтальные связи между различными работами, которые процесс составляют (рисунок 2).

Специалисты по организационному проектированию используют различную терминологию при описании бизнес-процессов. Например, вертикальное описание бизнес-процессов некоторые называют функциональным описанием деятельности, а горизонтальное описание - процессным описанием или просто описанием бизнес-процессов.

В настоящее время существуют три основных способа описания (рисунок 3).

Рисунок 2. Горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов

Рисунок 3.Способы описания бизнес-процессов

Первый способ - текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Примером текстового описания фрагмента бизнес-процесса является следующий текст: "Отдел продаж составляет договор купли-продажи и согласует его с Юридическим отделом". Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть из которых является процессными регламентами и представляет текстовое описание бизнес-процессов. Для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный не подходит. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно. Например, когда человек читает регламент, и доходит до его конца, практически всегда он забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса связан с тем, что человеческое сознание устроено так, что оно эффективно может работать только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходит дополнительно временя и умственные усилия.

Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей.

В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать более просто, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и соответственно бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам автоматизации.

В последнее время интенсивно стали развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач связанных с описанием, анализом и оптимизацией деятельности компании.

Первым шагом описания бизнес-процесса является описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесс с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентам являются подразделения и сотрудники компании, с которыми рассматриваемый бизнес-процесс взаимодействует. За счет описания входов, выходов, поставщиков и клиентов горизонтальное описание бизнес-процесса позволяет более четко описать бизнес-процесс и его границы. В этом и заключается одно из его преимуществ перед вертикальным описанием.

При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется построить его графическую схему, приведенную на рисунке 4.

Рисунок 4. Схема окружения бизнес-процесса

При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы. Входы и выходы, которые были показаны при описании окружения бизнес-процесса являются внешними.

Если компания использует схему работы <на склад>, то на вопрос что происходит раньше закупка продукции или ее продажа могут быть даны два различных ответа в зависимости от двух различных ситуаций. Если конкретный продукт имеется на складе, то его закупка по времени первичной, чем продажа. Если, при обращении клиента продукции на складе нет и клиент готов подождать пока будет произведена закупка, то процесс продажи начинается по времени раньше, чем закупка, а заканчивается позже. Поэтому при описании данного бизнес-процесса и подобных ему процессов целесообразно использовать DFD стандарт, который не делает акцент на временную последовательность работ.

Описание бизнес-процессов является одним из наиболее трудоемких этапов проекта и требует не только больших затрат времени, но и глубокого и вдумчивого подхода к анализу процессов. Процессы можно описывать, используя различные инструменты: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Главное то, чтобы готовые схемы были понятны и отражали сущность процессов. В этом случае немаловажной является квалификация руководителя проекта и внешних аналитиков, которые должны иметь достаточный уровень образования в сфере экономики предприятия и менеджмента и достаточный опыт реализации подобных проектов.

1.3 Классификация бизнес-процессов

Одним из первых этапов построения процессной организаций и управления деятельностью предприятия является выделение и классификация бизнес-процессов. Для выделения бизнес-процессов целесообразно сформировать команду, в состав которой необходимо включить:

собственников предприятия;

топ-менеджеров;

специалистов, знающих проблемы и технологии предприятия;

претендентов в процессную команду;

внешних консультантов.

Наличие внешних консультантов позволит использовать накопленный опыт и методики выделения и классификации бизнес-процессов.

Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:

основные бизнес-процессы;

обеспечивающие бизнес-процессы;

бизнес-процессы развития;

бизнес-процессы управления.

Бизнес-процессы имеют ряд классификаций построенных исходя из рассмотрения этого сложного явления под различными углами зрения.

1.Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в организационной структуре компании.

горизонтальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие по горизонтали;

индивидуальные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые отдельными работниками (организационными единицами);

межфункциональные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые многими работниками (организационными единицами);

вертикальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие работников (организационных единиц) по вертикали;

интегрированные процессы – процессы, отображающие взаимодействие участников процессов по вертикали и по горизонтали.

2.Классификация бизнес-процессов в зависимости от степени их сложности.

монопроцессы – односложные процессы;

вложенные процессы - монопроцессы, входящие в состав более сложного процесса (макропроцесса);

связанные процессы – выделенные и последовательно реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы.

3.Классификация бизнес-процессов в зависимости от их предназначения:

• основные бизнес-процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение реальных операционных задач, связанных с созданием продукта и реализацию его клиенту, - это процессы, операции которых имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости;

• поддерживающие бизнес–процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие исполнение основных процессов, они не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, однако, без них невозможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости;

• бизнес-процессы управления – вертикальные бизнес-процессы, обеспечивающие управление деятельностью компании, основными и поддерживающими бизнес-процессами. Это процессы формирования стратегии, планирования бизнеса и контроля.

4.Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в иерархии целей организации:

• бизнес-процессы верхнего уровня – процессы, направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для компании;

• бизнес-процессы среднего уровня – бизнес-процессы, направленные на реализацию тактических целей;

• бизнес-процессы нижнего уровня бизнес-процессы, направленные на реализацию оперативных целей;

5.Классификация бизнес-процессов в зависимости от степени их детализации:

• макропроцессы – укрупненные бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую чтобы описать бизнес-процессы верхнего уровня;

• субпроцессы – бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня;

• микропроцессы – бизнес-процессы, имеющие предельно максимальную степень детализации, используются для описания бизнес-процессов нижнего уровня.

6.Классификация бизнес-процессов в рамках основных составляющих сбалансированной системы показателей:

финансовые бизнес-процессы;

клиентские бизнес-процессы;

бизнес – процессы производства;

бизнес-процессы развития, обучения и роста.

7.Классификация бизнес-процессов по охвату функциональных областей:

управление финансами;

управления персоналом;

управление логистикой;

1.4 Влияние стратегии на бизнес-процессы

После проведения стратегического анализа необходимо сделать выбор стратегических характеристик и зафиксировать их. Для облегчения процедуры выбора лучше всего ответить на следующие ключевые вопросы:

Видение стратегической перспективы: чем организация стремится "стать"?

Миссия: что стремится "делать" организация в бизнесе?

Задачи: что собирается совершить организация?

Стратегическое устремление (вектор стратегии): как мы намерены достичь целей и показателей?

Цели: каких результатов собирается достичь организация?

Стратегия реализации: какие методы или подходы используются для решения задач и достижения целевых производственных показателей?

Эти вопросы требуют максимально актуализированных ответов.

Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожиданиями руководства и собственников.

В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия, которые призваны облегчить выбор.

Например, в стратегическом планировании используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом.

М. Портер разделял три стратегии, которым компания может следовать: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование .

Три основные стратегии (М. Портер)

1. Лидерство по издержкам – продукты схожи, предприятие пытается снизить цену.

2. Стратегия дифференциации – какому-то из качеств продукта (упаковка, габариты, послепродажное обслуживание, экологичность и т.п.) необходимо отличие (разумеется, в лучшую сторону) от продуктов конкурентов. В рамках этой конкурентной стратегии продукт ориентирован на всех потребителей.

3. Стратегия концентрации – ориентация на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности).

Может использоваться и матрица "продукт – рынок", предложенная И. Ансоффом .

При этом стратегический выбор должен анализироваться с позиции бизнес-процессов.

Конкретные осязаемые результаты этапа выработки стратегии дают значительный материал на входе следующего этапа, архитектуры процессов, и включают:

Документально оформленные версии:

• видения перспективы на длительный срок;

• миссии организации;

• задач;

• стратегического устремления;

• целей;

• стратегии реализации.

Контекст или бизнес-модель, которая включает:

• клиентов (по типам и объемам);

• услуги/продукты;

• партнеров;

• ключевые дифференцирующие факторы;

• ресурсы.

3. Ключевые дифференцирующие факторы организации.

Анализ внешних и внутренних аспектов организации

Организация анализирует внутренние и внешние аспекты. Под внутренними аспектами мы подразумеваем сильные и слабые стороны, компетенции и ограничения организации, а под внешними – воздействие на организацию конкурентной и окружающей среды. Глубина и степень детальности анализа зависят от выбранного сценария BPM. В «рулевом» сценарии этот шаг может быть более детальным, чем в сценарии «вне поля зрения». Полезными моделями для применения на этом шаге являются:

• анализ ССВУ (сильные/слабые стороны, возможности и угрозы) ;

• ключевые компетенции ;

• конкурентные силы ;

• аспекты окружающей среды .

Выбор стратегических характеристик

После анализа необходимо сделать выбор стратегических характеристик и зафиксировать их. В сценарии «рулевой» чрезвычайно важно ответить на перечисленные ниже вопросы, при этом ответы должны быть максимально актуализированы. При подходе «вне поля зрения» обычно достаточно иметь четкое понимание большинства из этих вопросов без необходимости полностью переделывать каждый ответ и увязывать его с проектом BPM.

2. Применение процессного подхода на примере систем управления предприятием BusinessStudioи ELMABMP

2.1 Моделирование бизнес-процессов

Использование процессного подхода предполагает в качестве первого этапа моделирование процессов, которые протекают на предприятии, с этой целью применяются различные нотации. Пример моделирования процесса представлен на Рисунок 1^[3].

Рисунок 1.1 Моделирование бизнес-процессов на предприятии

После того, как графическая модель бизнес-процесса построена, определяются данные, с которыми осуществляется работа в рамках бизнес-процесса, и производится настройка операций бизнес-процесса. Например, в случае пользовательских задач определяется, с какими данными работает исполнитель, какие данные он должен предоставить по выполнению задачи и какие действия должен выполнить.

Системы управления бизнес-процессами пришли в Россию с Запада, где этот класс программ называется BPMS (Business Process Management System) или BPM-системы. Основная цель данных систем – осуществить программную поддержку концепции процессного управления организацией.

Работа системы управления бизнес-процессами основана на простой идее: на этапе внедрения системы осуществляется моделирование бизнес-процессов организации с помощью наглядных диаграмм.

Затем эти диаграммы загружаются в компьютерную систему и становятся исполнимыми, то есть программа позволяет отследить и проконтролировать исполнение бизнес-процессов в реальной практике работы предприятия.

Такой подход позволяет максимально приблизить реальное выполнение бизнес-процессов в организации к их идеальной модели, которая изначально разрабатывалась.

Приложение ELMA BPM реализует концепцию BPM, что позволяет строить гибкие адаптивные информационные системы, способные оперативно меняться вместе с изменением бизнес-процессов компании. Благодаря использованию приложения ELMA BPM можно навести порядок в бизнес-процессах организации, сделать их выполнение четким и формальным.

Работа с бизнес-процессами в приложении ELMA BPM начинается с их моделирования. Моделирование бизнес-процессов осуществляется в программе Дизайнер ELMA, входящей в комплект системы ELMA. Дизайнер ELMA имеет простой и понятный графический интерфейс.Важным моментом является то, что проектирование бизнес-процессов может выполнять бизнес-аналитик без участия программиста. Программа ELMA описывает процесс на языке диаграмм (bpm), привычном для аналитика и понятном высшему руководству организации. На диаграмме бизнес-процесса определяются участники процесса, набор их действий и их последовательность. Сама диаграмма (графическая модель) бизнес-процесса строятся путем перетаскивания мышью нужных блоков операций с палитры, затем операции соединяются переходами.

В основе функционирования приложения ELMA BPM используется общепринятая нотация описания бизнес-процессов BPMN. На сегодняшний день последняя версия нотации BPMN имеет номер 2.0 . Специалистами компании ELMA был выполнен перевод нотации на русский язык.

Моделирование бизнес-процесса в Дизайнере ELMA заканчивается его опубликованием, после чего бизнес-процесс компилируется и становится доступным для запуска в веб-интерфейсе приложения ELMA BPM.

2.2 Исполнение, контроль и мониторинг бизнес-процессов

После того, как законченная модель бизнес-процесса загружается на сервер ELMA, бизнес-процесс становится доступным для исполнения. В системе может быть одновременно запущено сколько угодно экземпляров одного и того же бизнес-процесса – все они будут исполняться независимо, используя в своей основе одну и ту же модель. Исполнение бизнес-процесса осуществляется в соответствии с его графической моделью – начиная со стартового события, следуя по цепочке переходов, до конечного события. При этом приложение автоматически будет формировать списки задач, которые должны выполнять сотрудники.

Пользователям задачи назначаются лишь в тот момент, когда ход выполнения бизнес-процесса дошел до соответствующего шага. Задачи, получаемые пользователями в рамках исполнения бизнес-процессов, оформлены в веб-интерфейсе информационной системы ELMA BPM в виде отдельных страниц (карточка задачи), на которых приведена вся необходимая исполнителю информация для принятия решения и выполнения поставленной задачи.

От исполнителя может потребоваться ввод некоторых данных – в этом случае карточка задачи будет содержать соответствующие поля, заполнение которых может быть при необходимости обязательным. То есть всю работу по поручению пользователь всегда выполняет в одном месте – на карточке задачи; здесь же он получает все необходимые для этого ресурсы. Также после выполнения своего поручения пользователь не должен задумываться о том, кто и какие действия в рамках данного бизнес-процесса должен выполнять – эти вопросы приложение ELMA BPM берет на себя. Все задачи, которые не требуют труда реальных сотрудников организации, выполняются приложением ELMA BPM автоматически практически мгновенно: определение хода выполнения бизнес-процесса (в том числе по некоторым условиям), рассылка сообщений, выполнение сценариев и т.п.

Для каждого экземпляра запущенного на выполнение процесса создается карточка экземпляра процесса. Карточка экземпляра процесса содержит исчерпывающую информацию по нему: текущие значения параметров, комментарии и вопросы пользователей, текущие выполняемые задачи, их исполнители и статусы и т. д.

С карточки процесса пользователь, имеющий соответствующие права, может управлять его ходом. Например, можно поправить параметры выполнения бизнес-процесса или вовсе прекратить его выполнение.

Приложение ELMA BPM предоставляет удобные инструменты для мониторинга хода выполнения процессов и контроля исполнения задач в рамках данных бизнес-процессов. В распоряжении пользователей системы находится несколько средств.

Страница «Мои процессы» содержит список всех экземпляров процессов, которые относятся к текущему пользователю системы: бизнес-процессы, в которых пользователь является инициатором, ответственным или исполнителем. Для поиска нужного экземпляра процесса можно использовать удобный фильтр страницы «Мои процессы». Отыскав в списке нужный экземпляр процесса, можно перейти на его карточку.

Страница «Монитор процессов» служит для анализа работы по процессам: в данном разделе отображаются типы процессов, в которых пользователь является владельцем, куратором или информируемым. Текущий пользователь может не являться непосредственным участником процессов, представленных на странице, но он может просмотреть информацию по выполнению этих процессов.

Со страницы «Монитор процессов» можно перейти на карточку любого из отображенных процессов, чтобы получить подробную информацию о процессе.

Еще одним удобным средством контроля исполнения процессов является просмотр его карты. Карта процесса в веб-интерфейсе приложения ELMA BPM выглядит так же, как графическая модель этого процесса в Дизайнере ELMA, но поскольку на ней отображен уже запущенный процесс, карта содержит дополнительные пометки. Так, уже выполненные операции обведены синей рамкой, выполненные переходы обведены жирными линиями, а текущая выполняемая операция обведена жирной зеленой рамкой.

Рисунок 2.2 Мониторинг процессов

Таким образом, можно узнать не только какие задачи по процессу выполняются в данный момент, но и предыдущий ход, по которому выполнялся процесс. Просмотреть карту процесса можно в любой момент с карточки экземпляра процесса.

Впрочем, руководителю не потребуется вручную следить за ходом выполнения процессов. Так в случае просрочки задач исполнителем, его руководитель получит соответствующие уведомления, призывающие вмешаться в ход выполнения процесса.

Кроме того, следить за задачами по процессам своих подчиненных руководители смогут стандартными средствами мониторинга исполнительской дисциплины.

2.3 Графические элементы спецификации BPMN и их использование при описании бизнес-процессов

Графические элементы спецификации BPMN и их использованию при описании бизнес-процессов: Пул, Дорожка, а также более подробно будет рассмотрен уже знакомый вам элемент нотации Задача.

Для отображения взаимодействия между участниками бизнес-процесса в нотации BPMN используются элементыПул и Дорожка. Однако, опциональность каждого элемента довольно разнообразна и сложна в понимании. Чаще, при описании процессов в BPMS-системах (системах управления бизнес-процессами) в определение элемента Пул вкладывают понятие области процесса (совокупность всех действий и ответственных за их выполнение лиц). Пулы не отражают конкретные внутренние процессы участников, они скорее показывают глобальные взаимодействия и зависимости между участниками процесса.

Пул и Дорожки в рамках одного потока операций в нотации BPMN называются Оркестровкой, т.е. представляют собой диаграмму (схему), показывающую последовательность выполнения действий в рамках одного процесса.

Разработчики BPMS-систем элемент Дорожка часто используют в качестве внутренних ролей (Зоны Ответственности), что представляет собой распределение обязанностей среди участников процесса (менеджер, директор и т.п.). В области одного Пула могут находиться несколько Дорожек (участников процесса).

Рисунок 2.3. Графическое изображение Пула и Дорожек (Зон Ответственности)

Дорожка представляет собой прямоугольник, в котором описываются все действия ответственного за выполнение задач лица. Дорожки в нотации BPMN могут располагаться как вертикально, так горизонтально.

Рисунок 2.4. Возможное расположение Дорожек в процессе

В случае если в системах BPMS каждый бизнес-процесс описывается отдельно (на одном листе описывается один процесс), то Пул, чаще всего, не визуализируют.

Рисунок 2.5. Процесс «Обработка заказа»

Примечание: в расширенном примере-процессе (Рис.5) выделены две Дорожки – участники процесса «Офис-менеджер» и «Менеджер по продажам». Офис-менеджер отвечает за регистрацию и обработку заказа. Далее процесс переходит в зону ответственности Менеджера по продажам. Разработчики BPMS для дополнительного удобства сделали возможность задавать зону ответственности динамической, т.е. она не определяет конкретного сотрудника, а лишь показывает роль (должность) ответственного за выполнение задач. В рамках примера «Менеджер по продажам» задаётся динамической зоной, т.к. менеджеров в компании может быть много, а задачи будут выполняться одним из этих сотрудников.

Дорожка фактически является зоной ответственности участника: любой элемент, помещенный в дорожку, выполняется исполнителем, прописанным в заголовке дорожки. Так, например, на рисунке 5 видно, что поток операций переходит из дорожки «Офис-менеджер» в дорожку «Менеджер по продажам». Задачу, находящуюся в дорожке «Офис-менеджера» исполняет именно офис-менеджер. В одном процессе может быть неограниченное количество Дорожек. Таким образом, можно описать всех участников процесса – поток операций будет определять, какие задачи, кем, в какой момент, и в каком порядке будут выполняться в рамках процесса.

Ещё один элемент нотации BPMN, который хотелось бы рассмотреть более подробно в рамках данного Урока –Задача. Задача, как элементарное Действие процесса, рассматривалась в контексте первого Урока. Однако там был задействован основной тип Задач при описании бизнес-процессов – Пользовательская Задача.

BPMN выделяет несколько типов Задач, что позволяет описывать различия в присущем им поведении, характерные для каждого из типов. Тип Задачи определяется маркерами внутри графического элемента.

Рисунок 2.5.1. Пользовательская задача

Графически пользовательская Задача отображается в виде прямоугольника с закругленными углами, который выполнен одинарной тонкой линией, и отличается от других типов Задач наличием маркера в виде верхней части фигуры человека.

Пользовательская Задача представляет собой задачу, типичную для технологического процесса (упорядоченной последовательности взаимосвязанных действий), где человек выступает в роли исполнителя и выполняет Задачи при содействии других людей или программного обеспечения.

Ещё один тип Задач, требующих участие людей – Ручное выполнение.

Рисунок 2.5.2. Задача – Ручное выполнение.

Графически Ручное выполнение отображается как прямоугольник с закругленными углами, границы которого выполнены одинарной тонкой линией. Содержит маркер в виде руки, позволяющий отличать данный тип Задач от других.

Ручное выполнение представляет собой Задачу, выполнение которой подразумевает действия человека и исключает использование каких-либо автоматизированных механизмов исполнения или приложений. Ручное выполнение не поддается управлению никаким механизмом выполнения бизнес-процесса. Такой тип Задач можно отнести к неуправляемым, т.е. к Задачам, начало и завершение выполнения которых не отслеживается механизмами выполнения бизнес-процесса. В случае BPMS-систем (систем управления бизнес-процессами), это предполагает собой некоторое действие, которое исполнитель выполняет за рамками системы.

Примером такого типа Задач может служить установка телефонного аппарата на территории заказчика специалистом по обслуживанию телефонов или проведение совещания.

Рисунок2. 5.3. Использование Задачи – Ручное выполнение в описании бизнес-процессов

Примечание: На рисунке приведён простой пример использования задачи Ручное выполнение в рамках процесса организации и проведения совещания в компании. Руководитель компании запускает процесс, заполняя данные по совещанию: дата, время, тематика, участник совещания (выбирает сотрудника, с которым планируется собрание). В данном примере для простоты рассмотрен вариант проведения совещания руководителя только с одним сотрудником компании. Сотруднику назначается задача «Подготовить материалы для совещания». Руководитель проводит совещание и, т.к. эта задача исполняется без подключения автоматизации, на диаграмме процесса действие выполнено в виде графического элемента Ручное выполнение. По итогам совещания сотрудник подготавливает отчёт и на этом процесс завершается.

BPMN также описывает тип Задач, которые выполняются без участия человека. К таким Задачам относитсяЗадача-сценарий.

Рисунок 2.5.4. Задача-сценарий

Графически Задача-сценарий отображается как прямоугольник с закругленными углами. Содержит маркер, позволяющий отличать данный тип Задач от других. Маркер расположен в левом верхнем углу фигуры Задачи данного типа.

Задача-сценарий обозначает выполнение в процессе некоторого автоматизированного действия. То есть оно выполняется без конкретного исполнителя средствами самой BPMS-системы. Например, это может быть подсчет каких-либо данных - подсчет сумм, введенных пользователем. Такая работа прекрасно выполняется компьютером без участия человека. BPMS-система не только делает это быстрее, но еще и никогда не ошибается в расчетах.

Впрочем, в общем случае Задача-сценарий позволяет не только выполнять арифметические действия - это может быть любое автоматизированное действие, выполняемое BPMS-системой без участия человека.

Использование Задачи-сценария в описании бизнес-процесса.

Примечание: На рисунках показано использование Задачи-Сценария в различных ситуациях описывает процесс компании, когда клиент оставляет заказ на сайте компании или непосредственно секретарю, который формирует заявку. После этого система автоматически определяет менеджера компании, который отвечает либо за данный тип продукта либо за регион, из которого заказчик сделал заказ. Затем система формирует задачу определённому менеджеру и далее процесс обработки и выдачи заказа идёт по разработанному маршруту.

Рисунок отображает процесс сбора информации по отработанным часам сотрудниками компании для дальнейшего расчёта заработной платы. Сотрудникам компании параллельно приходят задачи на подготовку отчёта по трудозатратам. После выполнения всеми сотрудниками задач, система автоматически производит подсчёт и формирует единый сводный отчёт по всем сотрудникам. Этот отчёт направляется секретарю для внесения в реестр с последующим расчётом оплаты труда по отработанным часам.

В приведённых процессах-примерах (Рис.5. и Рис.5.5.) использован новый элемент BPMN – Подпроцесс. Подроцесс графически изображается в виде прямоугольника с маркером «+».

В нотации BPMN описывается несколько типов Задач, однако здесь мы привели три наиболее распространённые при описании бизнес-процессов.

2.4 Исполнение бизнес-процессов, смоделированных в BPMN

Основная цель BPMN – поддержка нотации, которая одинаково будет пониматься всеми участниками бизнеса, от бизнес-аналитиков, которые разрабатывают эскизы процессов до бизнесменов и менеджеров, которые будут управлять и наблюдать за процессами. Модели являются мощным инструментом бизнес-анализа, поскольку позволяют в формализованной форме представить структуру и динамику организации и упрощают выявление текущих проблем, и, в связи с этим, моделирование имеет большую ценность при реинжиниринге бизнес-процессов.

В большинстве случаев проекты по формализации бизнес-процессов в коммерческих организациях инициируются их руководством во имя главной цели бизнеса: роста прибыли, что, в свою очередь, обеспечивается за счет увеличения выручки и сокращения издержек. Однако самое интересное начинается после того, как процессы описаны и работу можно считать выполненной. После нескольких недель активной деятельности по описанию бизнес-процессов в головах отдельных сотрудников сформировалось более четкое и системное представление о том, как работает организация. Возможно также, что компания получила сертификат соответствия системы менеджмента качества (СМК), если цель состояла в этом.

Встаёт вопрос - что дальше? Одно дело описать процессы компании и совершенно другое – начать работать в соответствии с ними, изменять и актуализировать под влиянием факторов внешней и внутренней среды организации. Зачастую дальше описания бизнес-процессов компания не идёт, удовлетворившись сиюминутным конкурентным преимуществом или наличием сертификата СМК.

Для тех, кто задумывается о перспективах в бизнесе, существует простое решение. Вернёмся в начало: бизнес-процессы описаны, работа завершена! А теперь подумаем, что можно с ними сделать дальше.

Описание бизнес-процессов рассматривается в большинстве случаев заказчиком как панацея от всех проблем бизнеса. Однако на деле это далеко не так. Описание бизнес-процессов может помочь решить вышеозначенные проблемы, но само по себе оно не является «волшебной таблеткой». Для решения этих задач нужна программа действий, комплексный подход, в котором один из компонентов может являться описание бизнес-процессов.

Если рассматривать компанию с точки зрения уровня зрелости её бизнес-процессов, то даже полное описание и регламентация всех процессов позволит компании подняться МАКСИМУМ до 3 уровня зрелости (уровень зрелости – величина, отражающая насколько процесс управляем и предсказуем). Шкала зрелости процессов определяет пять градаций зрелости для любого процесса определенного в компании:

Уровень нулевой – процессы в компании не определены, деятельность не координируется.

Уровень определяется полным хаосом в деятельности компании.

Уровень первый – процессы в компании в целом определены, но основные деятельности в отношении процессов нескоординированы, нерегулярны.

Уровень второй – процессы определены и документированы, но нет чёткого соглашения по их выполнению и роли в деятельности компании.

Уровень третий – процессы полностью определены и приняты в компании; их цели и задачи основаны на потребностях бизнеса. Процессы полностью управляемы, имеют документированные взаимосвязи.

Уровень четвёртый – процессы на практике осуществляются в предписанных рамках для достижения определенных целей. Результаты процессов собираются и анализируются, что ведёт к количественной оценке возможностей процесса, его прогнозированию и управлению производительностью.

Уровень пятый - процессы определены полностью, их цели и задачи синхронизированы с общими стратегическими целями бизнеса. Процессы стали неотъемлемой частью повседневной деятельности каждого участника процесса. Самостоятельное непрерывное совершенствование является частью процессов.

Переход на каждый следующий, более высокий уровень развития, делает организацию более конкурентоспособной, динамично реагирующей на требования рынка и оптимально использующей свои внутренние ресурсы. Переход компании с 3 уровня на более высокий (вплоть до пятого, наивысшего) уровень возможен только в случае автоматизации деятельности компании (бизнес-процессов, документооборота и т.п.). Приложение 1

BPMS-система во многих случаях может быть очень эффективным средством автоматизации бизнес-процессов. С относительно небольшими затратами ресурсов и минимальным объемом программирования в систему загружается уже разработанная модель бизнес-процесса, создаются модели данных и формы для работы с ними, исполнители, бизнес-правила, налаживаются связи с другими используемыми в компании информационными системами. В итоге получаем решение, которое обеспечивает непрерывный контроль, анализ и управление выполнением бизнес-процессов в организации: от процесса к процессу, от задачи к задаче, маршрутизируя и в значительной степени автоматизируя потоки работ и информации между конкретными людьми и системами, вовлеченными в их выполнение.

Рассмотрим исполнение простого бизнес-процесса «Согласование и оплата счёта» на примере его реализации в системе управления бизнес-процессами ELMA.

Общий ход процесса представляется диаграммой:

Диаграмма процесса «Согласование и оплата счёта»

В рамках процесса любой сотрудник компании может запустить процесс согласования и оплаты счёта. Создание счёта в системе ELMA осуществляется путём заполнения формы с определёнными данными: наименование счёта (номер счёта), контрагент (наименование компании, выставившей счёт), указания места хранения счёта в системе. Сотруднику остаётся лишь внести необходимые данные и загрузить скан счёта.

Форма для создания счёта

Чётко прописанная форма позволяет упростить ввод данных и сохранить всю информацию о процессе и документе в BPMS-системе.

После создания документа «счёт на оплату» и отправки на согласование финансовому директору, статус документа меняется автоматически системой и отражается как «На согласовании», а финансовому директору приходит задача на «Согласование счёта».

Отображение Карты процесса в ходе выполнения задач

Примечания:

- в системе ELMA на диаграмме процесса (Карте процесса) отражается путь, по которому идёт процесс. Это даёт возможность следить за прохождением процесса (выделение потока операций другим цветом), отслеживать на каком этапе находится процесс (задача выделена так же другим цветом) и знать статус обрабатываемых документов.

- в рамках системы реализовано отдельное выделение операций, выполняемых с документами – задачи выделяются голубым цветом. Таким образом в системе отражается документооборот.

- ещё одна особенность системы ELMA - оповещение – сотруднику приходит оповещение о согласовании или не согласовании счёта (с указанием причин отказа). Это позволяет контролировать процесс, не тратя время на «дознание» руководителя о подписании, причинах отказа.

Контроль над процессами, в которых сотрудник является инициатором, участником или ответственным, осуществляется через Монитор процессов. Для каждого вида процесса создаётся отчёт, где отображается полная информация по всем экземплярам: статус, ответственный, текущие задачи по процессу, дата запуска-окончания процесса.

Монитор процессов

Монитор процессов позволяет одновременно видеть все текущие, завершённые и прерванные процессы и задачи, выполняемые в рамках данных процессов. А также осуществлять их поиск по различным данным. Контроль статусов процессов позволяет вовремя среагировать на «торможение» процесса и, при необходимости, вклиниться в ход действий для ускорения завершения процесса.

Стандарт BPMN - единственная на данный момент нотация, позволяющая совершенствовать процессы автоматически. При изменениях, каких либо внешних или внутренних условий, процессы также подвергаются изменениям, которые осуществляются вручную – начиная от пересмотра процесса и внесения изменений для оптимизации и актуализации. Чаще всего, управление и совершенствование процесса находится в руках программистов, которые реализуют процессы в меру своего понимания. Такая ситуация некомфортна не только для бизнеса, но и для программистов, так как эта ноша для них неподъемна, а в итоге получаем кучу противоречий, создающих разрыв между бизнесом и ИТ.

Системы BPMS позволяют бизнес-пользователям самим управлять и изменять бизнес-процессы, совершенствуя их и нацеливая на больший результат.

В системе управления бизнес-процессами ELMA за каждый процесс отвечает определённый сотрудник (например, за кадровые процессы отвечает Директор по персоналу). Однако изменять процессы могут все сотрудники, участвующие в его реализации. Если в рамках процесса сотрудник находит вариант улучшить процесс, он может внести свои предложения по улучшению, которые будут учтены затем «хозяином» бизнес-процесса.

Улучшение процесса в системе ELMA

Согласно Циклу Деминга «Plan-Do-Check-Act» (PDCA) простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей включает в себя 4 этапа:

Цикл Деминга в управлении бизнес-процессами компании

Планирование (Plan) – моделирование: установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.

Выполнение (Do) – исполнение: выполнение запланированных работ.

Проверка (Check) – анализ: сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности (KPI), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.

Воздействие (Act) – улучшение: принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

Подводя итоги Урока, выделим главное - нотация BPMN сложна, но только если моделировать исполняемыйпроцесс, где BPMN фактически нет альтернативы. Концепция непосредственно исполняемого процесса кратко звучит так: что нарисовали - то и исполняем. Процессы, описанные в нотации BPMN и автоматизированные в BPMS-системах, реализуемы от моделирования процесса до чёткого Исполнения с возможностью постоянного совершенствования.

В рамках данного Урока была рассмотрена реализация двух первых этапов Цикла Деминга: Моделирование иИсполнение в BPMS-системе.

Заключение

В процессе работы целью, которой было рассмотрение процессного подхода и технологий использования этого подхода в системах управления предприятием BusinessStudio и ELMABMP, были решены основные задачи исследования.

Рассмотрение понятия процессного подхода выявило некоторое разночтение в определениях, которое можно обобщить следующим образом: «процессный подход это рассмотрение деятельности по обеспечению выполнения управленческих функций в виде процесса, который требует затрат ресурсов и времени». Процессный подход наилучшим образом отражает взаимосвязи и взаимозависимости функций управления-рассмотрение системы ключевых показателей эффективности;

Основываясь на полученных результатах исследования понятий выявлено, что под показателем процесса управления чаще всего понимается: некоторый качественный или количественный параметр, который характеризует объект управления.Система показателей определяется как набор взаимосвязанных показателей, определенных для нескольких уровней управления.

Подобным образом можно проанализировать любой бизнес-процесс компании. Да, это лишь первый шаг, но он позволит вам увидеть возможности оптимизации. Мы предлагаем несколько простых идей, которые помогут в вашей работе:

Оцените задачи процесса с точки зрения полноты данных, которые получают исполнители. Этап восприятия информации важен, так как обычно отнимает гораздо больше времени, чем кажется.

Документы, разрешения, и необходимые сведения предоставляются исполнителю задачи сразу или ему приходится смотреть в несколько ИТ-систем, звонить, писать и уточнять сведения у коллег?

Подумайте, какую ценность имеет задача для процесса. Часто в процессах встречаются участки с пустой активностью принятия решения (например, согласования, которые никому не нужны). Все это прямые кандидаты на оптимизацию.
Автоматизируйте рутинные операции, чтобы сделать работу людей проще. Задачи по обработке и преобразованию данных, которые сейчас выполняются вручную легко автоматизировать с помощью бизнес-приложений. В случае принятия сложных решений, можно помочь сотрудникам, сформировав определенные бизнес-правила – например, автоматизировать проверку условий (если счет не превышает сумму Х, остаток на текущих счетах не меньше Y, то счет можно оплатить).

Бизнес-процесс -- это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Он может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса.

Процессный подход к управлению позволяет руководителям определять и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности компании, действительно создающими добавленную стоимость; а также, интегрировать часто разрозненные действия функциональных департаментов и направлять их усилия на единый результат. Компания, построенная по процессному принципу, более гибкая и адаптивная. Управление на основе процессов позволит точно знать "Кто и за что отвечает" и как каждая операция влияет на конечный результат.

Управление на основе процессов позволит повысить эффективность горизонтальных связей между подразделениями. Технология описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами. Таким образом, многие проблемы современного российского менеджмента может решить использование процессно-ориентированного подхода и инструментов управления бизнес-процессами. Данная технология на сегодняшний момент является очень популярной, так как она позволяет навести порядок в компании и заложить механизм улучшения процессов.

Список использованных источников

Акперов И. Г. Информационные технологии в менеджменте: учебник для студ. вузов по направлению "Менеджмент" и по спец. "Менеджмент организаций" / И. Г. Акперов , А. В. Сметанин , И. А. Коноплева - М.: ИНФРА-М , 2013. - 400 с.: - Высшее образование – бакалавриат.
БаранчеевВ.П. Маркетинг инноваций (радикальные и подрывные инновации - хайтек-маркетинг) Учебник. / В.П. Баранчеев. - М.: ООО фирма «Благовест-В», 2012. - 232 с.
БоловинцевЮ.А. Системный подход к исследованию планирования стратегической деятельности организации // Российское предпринимательство. — 2013. — № 24 (246). — c. 30-40.
Боровик И.В. Сбалансированная система показателей в условиях кризиса // Рос.предпринимательство. – 2009. – № 9 (Вып. 1). – С. 44–48.
Волков А.И. Проблемы и перспективы управления стоимостью бизнеса на основе сбалансированной системы показателей. // Рос.предпринимательство. — 2013. — № 24 (246). — c. 41-47.
Евенко Л.И. Трансформация организационных структур и методов их проектирования // Креативная экономика. — 2012. — № 10 (71). — c. 126-135.
Информационные технологии в управлении персоналом: учеб- ник и практикум для прикладного бакалавриата / Ю. Д. Романова, Т. А. Винтова, П. Е. Коваль, П. А. Музычкин. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 291 с. — Серия : Бакалавр. Прикладной курс.
КазаковцеваН.Ю. Особенности информационного обеспечения разработки стратегий развития предприятий // Креативная экономика. — 2013. — № 4 (76). — c. 18-22.
КафиатуловаЭ.М. Формирование сбалансированной системы показателей для розничной торговой сети. // Рос.предпринимательство. – 2011. – № 6. – С. 154-159.
Михеев А.Г. Применение процессного подхода к управлению финансовыми ресурсами кредитной организации// Прикладная информатика. – 2014. – № 2. – С. 49-53.
Наумов А.В., ЯхудинаН.А. Стратегическое планирование в вертикально-интегрированных компаниях // Российское предпринимательство. – 2012. – № 4 (202). – c. 56–64
Постникова Т. В. Оценка ключевых показателей эффективности на примере интегрированной цепи поставки. // Наука и образование. – 2012. – № 10. – С. 74-79.
Прощенко Е. А. Автоматизация учета контроля качества и профилактики брака выпускаемой продукции компании «Окна-Эталон» / Е. А. Прощенко // Молодой ученый. — 2014. — №7. — С. 66-69.
Репин В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. –М.: Манн Иванов и Фербер, 2013. –512 с.
СалюковВ.Н. Сбалансированная система показателей как эффективный метод управления реализацией продукции. // Рос.предпринимательство. – 2014. – № 15(Вып. 261). – С. 39–46.
Черников Б. В. Информационные технологии управления: Учебник / Б.В. Черников. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013. - 368 с.: ил.; 60x90 1/16. - Высшее образование.
ЧжопЕнхан, Д. Кувалин Финансовый контроль реализации маркетинговых стратегий // Маркетинг. – 2012. – № 6 (109). – С. 115–125.
Агапов А. Информационные системы и технологии ERP в управлении цепями поставок // Технологии бизнеса. URL: www.erpkrsk.ru. (Дата обращения 21.11.2017).
АмеридиЮ.Что такое BPM система?// Предложения ЦМД-СОФТURL http://www.cmdsoft.ru/information_systems/bpm/system/ (дата обращения 21.11.2017).
ELMA-BPM.URLhttp://www.elma-bpm.ru/ (дата обращения 21.11.2015).
Business Studio. URL http:// www.businessstudio.ru (датаобращения 21.11.2017).

Приложение 1

Рисунок 1.1 Шкала уровня зрелости процессов в компании

Акперов И. Г. Информационные технологии в менеджменте: учебник для студ. вузов по направлению "Менеджмент" и по спец. "Менеджмент организаций" / И. Г. Акперов , А. В. Сметанин , И. А. Коноплева - М.: ИНФРА-М , 2013. – С. 230. ↑
Михеев А.Г. Применение процессного подхода к управлению финансовыми ресурсами кредитной организации// Прикладная информатика. – 2014. – № 2. – С. 50. ↑
ELMA-BPM.URLhttp://www.elma-bpm.ru/ (дата обращения 21.11.2017) ↑