Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Методологии проектирования бизнес-процессов)

Содержание:

Введение

Управление бизнес-процессами – важнейший элемент системы управления современной компании. Методики процессного управления активно развиваются. Появляются новые и совершенствуются существующие инструменты для описания и регламентации бизнес-процессов. Активно используются подходы и инструменты для управления процессами на основе показателей (метрик). Но собственникам и руководителям компаний подчас не хватает системного понимания возможностей процессного подхода и методов его внедрения. Для совершенствования управления нужно системно представлять себе существующие возможности.

Чтобы успешно внедрить процессный подход к управлению, руководители компании должны четко понимать, в чем заключается процессное управление, как будут выделяться и управляться процессы организации, почему такой подход эффективен. Концепция должна восприниматься не только интуитивно, но и формулироваться в конкретных терминах: бизнес-процесс (процесс); архитектура процессов; владелец процесса; описание процесса; регламентация процесса; стабильность процесса; улучшение процесса; автоматизация процесса и т. д.

В данной работе рассматриваются бизнес-процессы компании «Ростелеком».

Целью данной работы является моделирование бизнес-процессов компании и их усовершенствование.

Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы моделирования бизнес-процессов;
• дать характеристику предметной области;
• построить модели бизнес-процессов;
• предложить рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов.

1. Теоретические основы применения процессного подхода

1.1. Сущность и разновидности бизнес-процессов

Бизнес-процесс – это совокупность последовательных задач и действий, которые делаются для достижения заданного результата. Естественно, чем эффективней и продуманней будут бизнес-процессы, тем эффективней будет прибыльность и конкурентоспособность организации. Во многих случаях, когда все подобрано грамотно и смеха работает, бизнес-процессы просто автоматически повторяются от первого пункта до последнего. Но нет ничего вечного, и каким бы успешным не был такой этап для организации, все же придет время, когда нужно будет скорректировать что-то в последовательных действиях, что-то поменять, добавить или усовершенствовать. Таких бизнес-процессов в организации может быть много, пять, десять, а то и больше. Все эти процессы по отдельности дают какой-то результат, и складывая все полученное вместе, организация достигает своей цели на какой-то промежуток времени. Грубо говоря, выполняет план на неделю, месяц и т.д. У каждого бизнес-процесса должен быть менеджер, который несет ответственность за все, связанное с этим этапом.

Для того чтобы легче это все понимать, есть классификация бизнес-процессов.

В простой классификации бизнес-процессы делятся на три типа:

• Управляющие процессы;
• Основные процессы;
• Вспомогательные процессы.

В подробной классификации есть еще три типа:

• Основные процессы
• Сопутствующие процессы
• Вспомогательные процессы
• Обеспечивающие процессы
• Управляющие процессы
• Процессы развития

Основные бизнес процессы – это те, которые ориентированы на производство товара или оказание услуг. Такие процессы являются целевыми объектами для создания предприятия, и выходя из этого, главным процессам является получение дохода. То есть, если у нас завод по производству кожаных туфлей, то основным бизнес-процессом будет являться производство кожаной ткани.

Далее идут сопутствующие процессы. Это так же процессы, ориентированные на производство товара, которые являются результатом сопутствующей производительной деятельностью для основных процессов. Они тоже обеспечивают доход. Например, возьмем тот же завод по производству обуви. Если основной процесс – это производство кожаной ткани, то сопутствующий процесс – это производство шнурков или каблуков. Без этого и обувь не обувь.

Вспомогательные бизнес-процессы – это такие процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных БП и поддерживающие их специфические черты. Вспомогательным БП для нашего завода будет ремонт станка, который прессует кожу или дерево для каблуков.

Обеспечивающие бизнес-процессы – это такие БП, которые обеспечивают жизнедеятельность всех остальных БП, и этим самым дают возможность в итоге связать результаты всех бизнес-процессов. Для предприятий любых отраслей это процесс финансового или кадрового обеспечения, технический процесс и т.д.

Управляющие бизнес-процессы – это БП, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне всех БП по отдельности и всего процесса в целом. Это процессы стратегического планирования, оперативного, текущего, процесс управленческих решений и т.д.

Бизнес-процессы развития – это БП совершенствования производимого продукта или услуги, их технологий или технологий из производства. Для нашего обувного завода этот процесс является примером улучшения качества кожи, или прессуемого дерева для каблука и т.д.

Основные БП мы выделяем после того, когда понимаем что нужно нашему потребителю, но Вспомогательные БП выделяются по ресурсу, которые снабжают организацию. Все это облегчает процесс контроля, и если все БП отобразить на бумаге или в цифровом виде, то можно заметить издержки компании, и естественно принять меры по устранению всего лишнего.

Ресурсом является информационный или материальный объект, который необходим для выполнения процесса [13, с.29].

Ресурсы могут храниться, перемещаться, находиться в состоянии обработки.

На рис. 1 можно увидеть, что с точки зрения процесса ресурсы являются преобразованными, преобразуемыми, обеспечивающими и ресурсами по управлению. Приведем определения данных видов ресурсов [10, с.39].

Преобразуемый ресурс – ресурс, который в ходе выполнения процесса подлежит преобразованию.

Преобразованный ресурс – ресурс, который приобретает дополнительную ценность при выполнении процесса.

Обеспечивающий ресурс нужен для выполнения процесса, но не меняется в ходе выполнения процесса.

Ресурс по управлению – ресурс, который необходим для управления процессом.

Вход процесса – ресурс по управлению или преобразуемый ресурс, который нужен для выполнения процесса, поставляемый другими процессами.

Выход процесса – ресурс, преобразованный при выполнении процесса.

При рассмотрении управления процессом, необходимо определить понятие «владелец процесса» [9, с.94].

Владелец процесса – должностное лицо, владеющее выделенными ресурсами, управляющее ходом процесса и несущее ответственность за эффективность и результаты процесса.

Владельцем процесса назначается обычно руководитель отдела или структурного подразделения (либо заместитель или помощник руководителя). Существующая в организации иерархия управления структурными отделами не разрушается. Какая-то определенная иерархия владельцев процессов не создается[13, с.74].

1.2. Методологии проектирования бизнес-процессов

Когда у нас есть уже сформированная стратегия, можно приступать к проектированию БП компании, и этим самым обозначить цели, которые компания в идеале должна достигать. На сегодняшний день, проектирование БП, стратегий и моделей бизнеса, можно делать через специально разработанные программы. Таких программ немало, и все они по-разному строят иерархию БП, в зависимости от целей и нужд. К примеру, в программе «Business Studio» можно даже установить временное ограничение на выполнение какого-либо БП. В случае, когда один из бизнес-процессов не выполняется, программа сама адаптирует и выдает наиболее подходящий выход из ситуации. Это делается методом восстановления БП (смещение по времени или установка нового, в зависимости от заданных целей). Крупные БП можно декомпозировать на несколько подпроцесов. Исходя из сложности, их можно делить на большее количество подпроцессов, для легкости выполнения. У программы много преимуществ по отношению к человеку, это как играть в шахматы против компьютера, он знает заранее все варианты ходов и на любой ваш ход у него уже есть отведенная стратегия. То же самое с программой. Она наиболее быстрым и лучшим образом будет выстраивать последовательность, стратегию или проектирование БП. И единственный минус такой программы – это то, что все что она делает, является неким шаблоном. Если кто-то кроме вас купил такую же программу, у него практически такие же ресурсы и цели, как и у вас, то вы будете равномерными конкурентами на вашем рынке, а это не очень хорошо. И в такой ситуации, человек самостоятельно попытается исправить сложившуюся обстановку и примет решение без компьютера, так как соперник будет мыслить точно так же. Тут можно, конечно же, применить Теорию Игр, и просчитать вероятность такого исхода, но это не обеспечит вашу стабильность, и в любом случае остается только один вариант: спроектировать дальнейший план самостоятельно без помощи программы.

В таких программах используется такое понятие как «нотация». Их применяют для моделировния БП, и благодаря им можно выстроить наиболее подходящую стратегию. Их виды (для примера, так как их много больше):

1. BPMN – функциональная последовательность работ
2. EPC – событийная последовательность работ
3. IDEF0 – логическая последовательность работ

Каждый инструмент моделирования поддерживает какое-то количество нотаций, поэтому выбор стандарта моделирования обуславливается программным обеспечением, которое в свою очередь зависит от выделенного бюджета. У каждой методики моделирования бизнес-процесса есть ее уникальная сторона, преимущества перед остальными и, конечно же, недостатки. Ниже в таблице 1 приведены разные методики и их плюсы и минусы.

Таблица 1

Описание методологий проектирования бизнес-процессов

Подход (название)	Суть методики	Преимущества и недостатки
ISO9000	Функционирует на основе стандартов ISO 9000. Результатом моделирования является схема, которая описывает бизнес - процесс в привязке к структуре управления предприятия	Легкое и четкое описание бизнес - процессов. Накопленный опыт применения
SADT, IDEF0, IDEF3	Схема является основным компонентом модели. Данная методика применяется в случаях формирования новых бизнес - процессов для введения ограничений к бизнес -процессам, а затем при разработке бизнес - процессов. методика позволяет работать с существующими бизнес - процессами по средствам анализа выполняемых ими функций и документирования механизмов, которыми достигается поставленные цели	Предоставляет возможность демонстрации управленческих воздействий на анализируемые процессы. Разрабатываемые модели легко интерпретируются в отличие от других методик. Методика не может применяться при описании динамики исполнения анализируемого процесса.
BPEL	Предусматривается системный подход к описанию бизнес - процессов с четко обозначенными абстракциями, описания. Разрабатываются и предлагаются механизмы совершенствования бизнес - процессов	Существуют языковые трудности. Отсутствует качественный перевод и адаптация на русский язык. Методика не описывает сложные исследуемые бизнес - процессы. Упрощает работу руководителя процесса в управлении им.
DFD	Используются при описании системы документооборота и обработки необходимой информации. Позволяет анализировать функции обработки информации, документы, объекты, персонал, которые участвуют в подготовке и обработке информации, а также таблицы для хранения документов. Для описания набора работ.	Эффективное и простое описание процесса документооборота
UML	Используется высокий уровень проектирования с применением специфики, визуализации, конструирования и документирования. Применяются схемы классов, кооперации, взаимодействия, активности.	Вносит ряд ограничений в процесс кодировки и позволяет устанавливать стандарт разработки программного кода.
ARIS eEPC	Позволяет описывать деятельность в динамике и отражает последовательность выполнения отдельных процедур (функций). Данная модель включает следующие модели: организационная структура управления; процессы на высшем уровне иерархии; функции руководителей различных уровней управления предприятием; функции руководителей подразделений по управлению и выполнению отдельных процессов; действия сотрудников по выполнению исследуемого процесса.	Модели громоздкие и плохо читаемы. Отсутствует возможность визуального отражения деятельности выполнения проводимых шагов действий. Не отражает прямых управленческих воздействий, управление компанией отражено при указании входящих документов.
ЯМТ (язык моделирования Тушкало)	Методика дает возможность отказаться от традиционной текстовой формы записи интервью с функциональными исполнителями бизнес - процессов в графическую форму схем бизнес - процессов с использованием CASE - средства, но без участия исполнителей. ЯМТ схемы бизнес - процессов имеют одноуровневую линейную структуру представления, в виде линии с нанесением временной оси или в виде набора отдельных листов.	Предназначена для описания бизнес - процессов различной степени сложности и подробности. Дает оценку качества создаваемой модели бизнес - процессов по восемнадцати нормативным правилам. Отмечается простота и доступность средств схематического изображения оцениваемых бизнес процессов.

В современной практике реструктурирование принципов БП – не самая легкая задача. Сложность этому процессу придает огромнейший выбор различных подходов, методов, программного обеспечения и даже последовательности шагов для реализации. Любая затея требует инвестиций, и, чем больше выделено денег, тем легче и быстрее можно придумать новую структуру БП, пропустить ее через демо-версию, сделать моделирование и выпустить в жизнь.

2. Анализ бизнес-процессов компании

2.1. Описание компании

ОАО «Ростелеком» оказывает услуги на базе собственной высокотехнологичной магистральной сети, которая позволяет предоставлять голосовые услуги, а также услуги передачи данных и IP-приложений физическим лицам, корпоративным клиентам, российским и международным операторам.

Омский филиал Компании обслуживает порядка 466,9 тысяч абонентов телефонии, свыше 114 тысяч пользователей Интернет и более 27 тысяч пользователей IP TV.

В Омской области ПАО «Ростелеком» оказывает широкий спектр телекоммуникационных услуг:

• услуги местной связи;
• услуги внутризоновой связи;
• услуги дальней связи;
• услуги доступа к сети Интернет;
• услуги сети передачи данных;
• услуги IP TV;
• услуги по построению VPN-сетей;
• услуги видеоконференцсвязи;
• услуги аудиоконференцсвязи;
• услуги по предоставлению в аренду физических каналов и трактов связи;
• услуги интеллектуальной сети связи;
• справочно-информационные услуги;
• и другие

Стратегическая карта компании представлена на рис. 1.

Рис.1. Стратегическая карта

Дерево целей со значениями показателей представлено на рис.2.

Рис.2. Дерево целей

2.2. Бизнес-процессы компании

Рабочие показатели дают краткую, но полную иллюстрацию продвижения организации к достижению целей и выполнению задач [4]. Для этого требуется отслеживать значения ключевых показателей в реальном времени через какие-либо автоматизированные информационные системы (ИС), выбор которых произведем ниже.

Итак, бизнес-процесс – последовательность действий (подпроцессов), направленная на получение заданного результата, ценного для организации. Ценные для нас результаты – это достижение целей, отслеживать которые будем по рабочим показателям.

Для этого выделим основные объекты, которыми будем управлять в процессе деятельности для достижения результата:

1. Внешняя среда.
2. Персонал.
3. Серверное оборудование.
4. ИТ-услуга / Продукт.
5. Потребитель (клиент).
6. Технологический процесс.
7. Финансы.

Определим состояния объектов управления [9]:

Таблица 2

Таблица состояний объектов управления

№	Объект управления	Начальное состояние	Конечное состояние
	Внешняя среда	Разнородная	Управляемая
	Персонал	Работоспособное	Работоспособное
	Серверное оборудование	Работоспособное	Работоспособное
	ИТ-услуга / Продукт	Отсутствует	Удовлетворяющий потребности потребителя
	Потребитель (клиент)	Потенциальный	VIP
	Технологический процесс	Отсутствует	Эффективный
	Финансы	Достаточные для бизнеса	Достаточные для бизнеса

Далее для каждого объекта управления выделим бизнес-процессы верхнего уровня:

Таблица 3

Бизнес-процессы верхнего уровня

№	Объект управления	Бизнес-процесс
1.	Внешняя среда	Выработать условия деятельности
2.	Персонал	Подготовить персонал
3.	Серверное оборудование	Обеспечивать нужную функциональность серверов
4.	ИТ-услуга / Продукт	Оптимизировать портфель продуктов
5.	Потребитель (клиент)	Продать продукт, продвинуть услугу
6.	Технологический процесс	Оказать услугу
7.	Финансы	Финансировать деятельность и производить расчеты

Управление продуктом (оптимизацию продуктового портфеля) требуется осуществлять не постоянно, а при происходящих изменениях во внешней среде, появлении новых ИТ-веяний или ожиданий клиентов. В организации оптимизацией продуктового портфеля занимается директор, также директор описывает технологию оказания услуг. Поэтому бизнес-процесс «Оптимизировать портфель продуктов» переместим из процессов верхнего уровня в процесс «Выработать условия деятельности», в результате которого получим регламенты и документацию для осуществления других процессов: «Описание каталога услуг», «План маркетинговых мероприятий» и «Технологическую документацию».

Модель бизнес-процессов создается на основе принципа декомпозиции: «…декомпозиция заключается в начальном разделении объекта на более мелкие части и последующем соединении их в более детальное описание объекта» [9]. На верхнем уровне модели рассматриваемая система представляется в виде одного процесса, далее он декомпозируется на совокупность бизнес-процессов верхнего уровня. Каждый из бизнес-процессов верхнего уровня декомпозируется на ряд подпроцессов. Количество уровней декомпозиции выбирается исходя из стоящих задач и необходимой степени подробности описания. На практике используют 3-5 уровней декомпозиции.

Моделирование бизнес-процессов осуществлялось с помощью программы Business Studio (версии 2 и демо-версии 3). Выбор в пользу этой программы сделан после анализа существующих программ моделирования бизнес-процессов (ERwin Process Modeler, IDEFDoctor, 1С:Итиллиум и др.) и средств для рисования моделей (Microsoft Office Visio). Business Studio работает на MS Office Visio, но дополнительно имеет ряд возможностей, включая автоматическую генерацию технического задания для внедрения ИС, должностных инструкций, регламентов процессов и много других преимуществ.

Бизнес-процесс описывается регламентом в виде документа «Деятельность в области предоставления ИТ-услуг и продаж ПО» ОАО «Ростелеком». Документ содержит описание целей процесса, результат, владельцев и исполнителей процесса, документацию, контекстную диаграмму и диаграмму процесса, взаимодействие с другими процессами и внешней средой, каким образом организуется выполнение процесса и какие рабочие показатели отслеживаются в процессе.

Выполнение процесса «A0 Деятельность в области предоставления ИТ-услуг и продаж ПО» направлено на достижение следующих целей компании:

• Рост прибыли
• Упрощенный и быстрый процесс заказа
• Выделенные сервера с нужным функционалом
• Эффективная работа с клиентами
• Оптимизация портфеля продуктов
• Применение автоматизированных систем
• Повышение качества услуг
• Маркетинговые активности
• Снижение затрат
• Привлечение клиентов
• Повышение квалификации сотрудников
• Сохранение клиентской базы

Основным результатом процесса является эффективная деятельность компании и достижение поставленных целей. Владельцем процесса является Директор. Исполнителями процесса являются все сотрудники «Ростелеком». Исполнителями подпроцессов процесса «Деятельность в области предоставления ИТ-услуг и продаж ПО» в отношении заданных предметов деятельности являются:

Таблица 4

Исполнители подпроцессов.

Код	Подпроцесс	Исполнитель
		Название	Подразделение	Предмет деятельности
A1	Выработать условия деятельности	Директор	Ростелеком
A2	Подготовить персонал	Отдел кадров	Ростелеком	Поиск и обучение персонала
A3	Продать продукт, продвинуть услугу	Отдел продаж	Ростелеком	Поиск клиента, ведение переговоров, проведение маркетинговых мероприятий
A4	Обеспечивать нужную функциональность серверов	Технический директор	Технический отдел	Обслуживание серверов для внутреннего и внешнего использования
A5	Оказать услугу	Технический отдел	Ростелеком	Подготовка и настройка серверов для оказания услуги
A6	Финансирование деятельности и расчеты	Бухгалтерия	Ростелеком	Ведение расчетов с поставщиками и заказчиками, подготовка и сдача отчетности.

Выполнение процесса «Деятельность в области предоставления ИТ-услуг и продаж ПО» регламентируется следующей плановой или нормативно-методической документацией:

• Описание каталога услуг
• План маркетинговых мероприятий
• План потребности в персонале
• Платежный бюджет
• Прайс-лист, рекомендации по ценообразованию
• Технологическая документация
• Требования к специализации персонала
• Положения и инструкции

Контекстная диаграмма представлена на рисунке 3.

Рис.3. Контекстная диаграмма

Диаграмма процесса представлена на рисунке 4.

Рис.4. Диаграмма процесса «А0. Деятельность в области предоставления ИТ-услуг и продаж ПО».

При выполнении процесса «Деятельность в области предоставления ИТ-услуг и продаж ПО» осуществляется взаимодействие с другими процессами и с внешней средой по входу, выходу, управлению и механизмам (Таблицы 5-7).

Таблица 5

Взаимодействие по Выходу

№	Выход	Объекты	Потребитель
			Процесс/Объект внешней среды	Исполнитель
1.	Денежные средства контрагентам	Деньги	Контрагенты	Бухгалтерия
2.	Результаты выполненных работ, отгруженные товары	Акт выполненных работ Накладная	Контрагенты	Отдел продаж
3.	ЧДП	Деньги	{Граница}

Таблица 6

Взаимодействие по Входу

№	Вход	Объекты	Поставщик
			Процесс/Объект внешней среды	Исполнитель
1.	Денежные средства от контрагентов	Деньги	Контрагенты	Бухгалтерия
2.	Информация о внешней среде	Информация о внешней среде	{Граница}	Директор
3.	Ожидания потребителей		Заказчики	Директор
4.	Персонал с рынка труда	Персонал	{Граница}	Отдел кадров

Таблица 7

Управление процесса

№	Вход	Объекты	Поставщик
			Процесс/Объект внешней среды	Исполнитель
1.	Ожидания собственников	Регламентирующая документация	{Граница}	Директор

Для оценки результатов процесса используются следующие показатели:

Таблица 8

Значения рабочих показателей

№	Показатель	Единица измерения	Целевое значение	Целевая дата
1.	Прибыль	Тысячи рублей	1000	01.01.2017
2.	Время выписки счета, договора	Минуты	10	01.01.2017
3.	Время простоев	Минуты	30	01.01.2017
4.	Доля услуг в общей прибыли	Проценты	80	01.01.2011
5.	Количество внедрений	Штуки	10	01.01.2017
6.	Количество договоров с периодическими выплатами	Штуки	30	01.01.2017
7.	Количество онлайн-заказов	Штуки	100	01.01.2017
8.	Количество проданных комплексов	Штуки	20	01.01.2017
9.	Количество результативных контактов в день	Штуки	5	01.01.2017
10.	Маржинальный доход	Тысячи рублей	150
11.	Процент заказов, выполненных в срок	Проценты	100	01.01.2017
12.	Процент использования персоналом ИС	Проценты	100	01.01.2017
13.	Процент недовольных клиентов	Проценты	10	01.01.2017
14.	Число контактов с руководителями СМБ в месяц	Штуки	3	01.01.2017
15.	Эффективность маркетинговой акции	Проценты	70	01.01.2017
16.	Затраты на рекламу (% от общих затрат)	Проценты	30	01.01.2011
17.	Количество привлеченных клиентов в месяц	Штуки	10	01.01.2017
18.	Количество сданных тестов в месяц	Штуки	1	01.01.2017
19.	Процент клиентов, обратившихся повторно	Проценты	80	01.01.2017

Далее каждый бизнес-процесс верхнего уровня декомпозируется.

Процесс «А1. Выработать условия деятельности» - это исследования, проведенные в данной работе в первых разделах, результатом которых стали документы «Стратегия развития» («Описание каталога услуг», «План маркетинговых мероприятий»), «Ценовая политика», «Технологическая документация».

Подпроцесс «А2. Подготовить персонал» раскрывает работу отдела кадров по нахождению и обучению персонала, и в данной работе подробно не рассматривается.

Для доработки CRM-системы в организации нам важно промоделировать на нижний уровень бизнес-процесс: «А3. Продать продукт, продвинуть услугу» для понимания, как осуществляется взаимодействие с клиентом. На рисунке 5 представлена диаграмма процесса. Персонал с помощью информационных систем осуществляет привлечение клиентов (подпроцесс А3.1), выясняет потребности клиентов (подпроцесс А3.2) и заключает договор (подпроцесс А3.3). Привлечение клиентов осуществляется на основе документа «План маркетинговых мероприятий». Сотрудник выполняет действия в CRM-системе, следуя «Инструкции по использованию CRM-системы для менеджера по продажам». Каждое маркетинговое мероприятие планируется заранее. При этом определяется необходимый клиентский сегмент, пишется текст сообщения для клиента, определяется форма коммуникации – электронная почта, факс или телефонный звонок. В CRM-системе создается список клиентов, подходящих по условиям маркетинговой акции. Далее менеджер осуществляет действия с этим списком. В случае факса или звонка сотрудник открывает карточку каждого клиента из списка, изучает историю взаимодействия с ним, и осуществляет действие – факс или телефонный звонок. В случае электронной почты рассылка писем осуществляется автоматически всем клиентам из списка. На рисунке 6 представлена диаграмма подпроцесса «А3.1 Привлечение клиентов».

Далее система сама создаст дальнейшее действие для сотрудника – звонок клиенту по результату рассылки в течение следующих 7 дней. В течение этого периода сотрудник обзванивает клиентов и уточняет, есть ли у клиента интерес по маркетинговой акции. Видя заинтересованность клиента, сотрудник определяет, нужна ли личная встреча - это зависит от того, какая услуга предлагается, или лучше пригласить клиента на семинар или круглый стол. Целью сотрудника на данном этапе является выяснить потребности клиента и донести до клиента суть предлагаемой услуги или продукта. Желательно делать это при личной встрече. Если такая встреча запланирована, то сотрудник создает в CRM-системе действие «встреча». Когда клиент явно заинтересован в сотрудничестве, сотрудник создает в CRM-системе Возможную сделку, а при незаинтересованности делается соответствующая пометка. Если Возможная сделка была создана, то система автоматически создаст для сотрудника следующее задание – выслать клиенту коммерческое предложение (далее – КП). В некоторых случаях, когда для определения стоимости услуги или программного продукта у менеджера по продажам недостаточно информации, нужно обратиться за консультацией к техническому специалисту или специалисту по лицензированию. После создания и отправки КП сотрудником, система автоматически создаст для него следующее задание – перезвонить клиенту на следующий день, чтобы узнать результат рассмотрения КП. Диаграмма подпроцесса «А3.2 Определение потребностей клиентов» представлена на рисунке 7. При необходимости проводятся дополнительные переговоры с клиентом, уточняются условия и пр. В некоторых услугах формулируются требования к результатам работ. Когда клиент готов к сделке, заключается договор. При этом в CRM-системе создается объект «Заказ», в котором содержится вся необходимая окончательная информация о сделке. Подпроцесс «3.3 Заключение договора» представлен на рисунке 8. После подписания договора клиентом в технический отдел передается объект «Заявка», содержащий информацию, необходимую для выполнения специалистами услуги.

Рис.5. Диаграмма процесса «А3. Продать продукт, продвинуть услугу»

Рис.6. Диаграмма процесса «А3.1 Привлечение клиентов»

Рис.7. Диаграмма процесса «А3.2. Определение потребностей клиентов»

Рис.8. Диаграмма подпроцесса «А3.3 Заключение договора».

3. Рекомендации по улучшению эффективности бизнес-процессов

Для совершенствования бизнес-процессов необходимо внедрить CRM-систему.

Выделим основные требования к CRM-системе.

1. Система должна решать необходимые нам задачи:

- ведение клиентской базы с историей переговоров,

- автоматизация маркетинговых активностей и определение их эффективности,

- гибкая система отчетов (позволяющих отслеживать текущие значения ключевых показателей эффективности),

- выписка документов (счетов, актов, накладных, КП, договоров),

- контроль оплаты и исполнения заказа,

- единое пространство для переписки с клиентами и поставщиками,

- автоматическое назначение стадий сделки.

1. Интерфейс на русском языке.
2. Возможность гибкой донастройки конфигурации системы администратором (например, добавление полей в карточку клиента).
3. Возможность интеграции с другими системами.
4. Не требует специального длительного обучения пользователей.
5. Возможность создания сценариев (напоминания о следующих действиях должны создаваться автоматически, шаблонный набор действий должен выполняться автоматизировано).
6. Приемлемый ценовой диапазон.
7. Хорошие партнерские условия для дальнейшего продвижения среди клиентов.
8. Возможность предоставления функционала CRM-системы клиентам в аренду (Software as a Services).

Большинство существующих CRM-систем выполняют основное назначение по ведению базы клиентов. В нашем случае требуется настройка клиентов по видам, типам, отраслям. Клиенты для вида деятельности «Поставка ПО» сегментируются по количеству ПК в сети и типу «Коммерческое, государственное, образовательное». Для клиентов нужно иметь возможность добавлять дополнительные поля, например, «антивирусный продукт» и «дата окончания антивируса». Для ИТ-услуг важно только количество ПК в сети. Требуется создание «дерева» продуктов. Система должна предоставлять возможность гибкой настройки, и при этом не должна быть «тяжелой». Доступ к системе должен осуществляться, в том числе через сеть Интернет. Системы, работающие через Интернет, предоставляемые в аренду, не имеют возможности создания сценариев, под их структуру нужно приспосабливать бизнес-процессы.

Сравнивать будем только системы с русским интерфейсом.

Таблица 9

Сравнение CRM-систем.

Наименование системы	Реше-ние задач	Гибкая наст-ройка	Возмож-ность интег-рации	Лег-кость обуче-ния	Возмож-ность сценариев	Цена сервер + клиент	Парнер-ские условия	SaaS
MS Dynamics™ CRM	+	+	+	+	+	1800+900 USD	10% +	2000 руб
Terrasoft CRM	+	+	+	+	+	349 евро	30%	-
1C CRM	+	-	1С	+	-	19900 + 4000 руб.	40%:	-
Sales Expert	+	+	+	+	-	19000 + 4500 руб.	40%	-
FreshOffice CRM	+	+	-	+	-	5950 руб.	50%	+
Index CRM	+	+	+	+	-	25000+0	30%	800 руб.
Naumen CRM	+	+	+	+		30000 руб.
A-number CRM	+	+	-	+	-	0	-	-
CRM Sales Max	+	-	-	+	-	33700+2470 руб	от 10%	490 руб
Sentent CRM	+	-	-	+	-	30000 руб. на 10 мест
Alent CRM 4i	+	+	-	+	-	25000 на 3 чел.		500 руб
ASoft CRM	+	+	-	+	-	30000 + 4500 руб	40%	1050 руб
CRM Lite	+	+	-	+	-	500 USD		-
Monitor CRM	+	+	+	+	-	15000 руб за 3 места	50%
Iris CRM	+	+	+	+	-	200 USD	20-40%	1100 руб.
Netsuite CRM+	+	+	+	+	+
RBC CRM	+	-	+	+	-			+
Клиент Ком-муникатор	+	+	+	+	-	13500 руб. на 3 чел.

Из перечисленных систем выберем две с возможностью создания сценариев: MS Dynamics CRM, Terrasoft CRM, Netsuite CRM+.

Выбор произведем в пользу Dynamics CRM, так как, во-первых, система предоставлена в рамках партнерского соглашения с Microsoft, т.е. не требует дополнительных затрат, во-вторых, внедрение системы уже начато в организации, и требуется доработка, в-третьих, есть возможность развития в сторону внедрения MS Dynamics CRM, в том числе сдача в аренду по технологии SaaS. Из трудностей отметим необходимость выделить специалиста для внедрения системы, однако для дальнейшей работы с клиентами в заданном направлении такой специалист в любом случае потребуется.

Для разработки проекта по быстрому внедрению CRM-систем в организации нам потребуется промоделировать на нижний уровень бизнес-процесс «А5. Оказать услугу».

Диаграммы бизнес-процессов и автоматизируемые действия приведены в приложении.

На вход подпроцесса «А5.1 Выполнить услугу» поступает объект «Заявка», в которой содержится информация о Заказчике, продукте, условиях договора, сроках выполнения. Рассмотрим случай, когда продуктом является «Аренда функционала CRM-системы». В этом случае нам потребуется определить рабочую группу, которая будет заниматься проектом. Аренда функционала от полноценного внедрения продукта отличается достаточно короткими сроками внедрения (до 1 месяца) и низкой стоимостью владения. При этом подпроцесс «А5.1.2 Выделение ресурсов» при услуге «Аренда функционала CRM-системы» заключается в том, чтобы определиться, какой сервер и с какими характеристиками удобнее использовать для данного клиента. Это зависит, прежде всего, от Интернет-провайдера, через которого Заказчик получает доступ в сеть Интернет. Если обращение к серверу планируется осуществлять дистанцонно, то хорошую скорость работы можно гарантировать только при подключении через провайдер «Инфоцентр», при пользовании услугами других провайдеров скорость работы и частые сбои не позволят получить удовольствие от использования CRM-системы, и поэтому потребуется выделить для клиента отдельный системный блок и установить его в помещении клиента. Однако для иногородних клиентов эти условности не имеют значения, и требуется предварительно проверить скорость взаимодействия с системой – она может оказаться вполне подходящей для оказания услуги дистанционно. Эти технические особенности выявляются еще на этапе «А3.2 Определение потребностей клиента», когда перед отправкой КП проходит совещание с техническим персоналом по определению возможности оказания услуги и формированию цены. В данном случае выделение для клиента системного блока может увеличить его расходы за подключение к услуге. Таким образом, у технического отдела должно быть готовое оборудование для подключения клиента. Другой выделяемый ресурс – это сотрудник для проведения мини-анализа бизнес-процессов взаимодействия с клиентами у организации Заказчика. Сотрудник выделяет время на оказание услуги, чтобы уложиться в заданные для внедрения сроки. При этом результаты работы по подключению к CRM-функционалу должны соответствовать требованиям, сформулированным перед заключением договора и приложенным к нему. Подпроцесс «А5.1.3. Оказание услуги» - сама работа по подключению Заказчика к функционалу CRM-системы:

- мини-анализ взаимодействия с клиентом, определение особенностей клиентов Заказчика, которые требуется отслеживать;

- возможная актуализация требований к CRM-системе;

- установка и настройка оборудования;

- настройка функционала CRM-системы, форм отчетов и шаблонов документов;

- актуализация готовой базы данных предприятий города под Заказчика;

- обучение персонала Заказчика.

После проведенных работ результат сдается Заказчику, подписывается акт приема-передачи.

Владелец процесса

Владельцем процесса является:

№	Должность	Подразделение	Предмет деятельности
1.	Заместитель директора по продажам	Отдел продаж

Результат процесса

Основным результатом процесса является Список привлеченных клиентов.

Рассмотрим в таблице выделенные ключевые показатели эффективности, как их отслеживание осуществляется сейчас, и какие требования относительно каждого показателя можно предъявить к информационной системе.

Таблица 10

Анализ требований к автоматизации в соответствие с ключевыми показателями эффективности

№ п.п.	Наименование показателя	Организация сейчас	Требования к автоматизации	Примечания
1 2	Прибыль в год, Маржинальный доход	Файл .xls – ежемесячный подсчет прибыли и общая цифра. Файл .xls – таблица предполагаемой маржи и таблица предполагаемых и фактических расходов на каждый месяц – заполняются вручную ежемесячно.	Предполагаемая маржа – должна быть отражена по результатам работы с клиентами автоматизированно. Должна быть видна текущая цифра и общая цифра с начала года. Это не та цифра, которая рассчитывается в книге доходов и расходов, и не та, которую покажет 1С-Бухгалтерия по неоплаченным, но выписанным счетам.	Важно формализовать, что именно считать предполагаемой сделкой и количеством маржи, и кто из сотрудников и каким образом определяет это число, или это делает АС.
3	Рост показателя - соотношение маржи от услуг (видов деятельности) к общей марже.	Файл .xls – в том же файле отражается маржа по видам услуг ежемесячно. Файл используется также для расчета премий.	В ИС должна быть возможность создания отчета по данному показателю в различных временных разрезах.
4	Предполагаемый расход на рекламу (выделение бюджета на рекламу)	Никак не отслеживается, рекламный бюджет отсутствует	Планирование и отслеживание затрат на каждую маркетинговую активность. Возможность создания отчетов по данному показателю.
5	Процент клиентов, обратившихся повторно	Никак не отслеживается	Возможность создания отчетов по данному показателю	Число постоянных клиентов не должно уменьшаться.
6	Количество привлеченных клиентов	Никак не отслеживается	Возможность видеть организации, с которыми не было общения ни разу. Составление отчета, с каким количеством новых организаций был контакт в заданном временном периоде, какие дальнейшие последствия контакта.
7	Процент недовольных клиентов	Централизованно никак не отслеживается. Иногда устные опросы.	Возможность привлечения клиента к опросу о качестве обслуживания	Можно отслеживать через Службу поддержки.
8	Число контактов с руководством	Централизованно никак не отслеживается	Возможность создания отчетов о контактах с руководством СМБ и их содержании	Нужно вносить итоги переговоров в ИС.
9	Эффективность маркетинговых акций	Никак не отслеживается	Требуется возможность выбора сегмента по разным критериям, отчеты о количестве произведенных контактов в рамках акции и их результативности, размер увеличения общей маржи фирмы в заданном временном периоде.	Сегмент рынка для каждого вида деятельности определяется свой и требует дополнительного описания
10	Количество реализованных внедренческих проектов в год	Никак не отслеживается	В АС должна быть возможность отследить количество реализованных внедренческих проектов. Для этого должен быть разработан перечень продуктов, включающий внедренческие проекты. Или у продукта должна быть отметка, имеет ли он отношение к внедренческим проектам.	Продукты должны быть формализованы и выбираться в ИС при внесении информации о сделках. Тогда можно будет формировать отчет по конкретным видам продуктов, в числе которых и внедренческие.
11	Количество договоров с периодическими выплатами	Трудоемкий сбор информации вручную по всей первичной документации за нужный период	В ИС должна быть возможность создания отчетов о количестве клиентов/заказов с периодическими выплатами с указанием периода выплаты, а также должны формиро-ваться автоматические напоминания сотруд-никам о наступлении периода выплаты, и должна быть возможность автоматической рассылки писем с напоминанием о продлении.	Логично организовать, чтобы ежемесячно ответственный сотрудник выписывал счета по всем текущим периодическим выплатам, или по нажатию кнопки счета формировались и распечатывались автоматически, а кому-то сами отправлялись на е-мейл.
12	Количество поставки комплексов	Не отслеживается	В ИС должна быть возможность отследить количество заказов, включающих несколько видов услуг одновременно.	Комплекс – это ТО+SAM+SPLA
13	Количество контактов с клиентами	Спрашиваем у менеджеров отчеты о контактах с клиентами	Автоматизированные отчеты о количестве контактов за указанный период	Должен быть проработан перечень контактов – звонок, письмо, встреча и т.д.
14	Количество заказов через интернет-магазин	Смотрим в отчетах Интернет-магазины	В ИС должна быть отметка о способе поступления заказа – интернет-магазин, служба поддержки, лично, по почте, по телефону и др.	Интеграция CRM и Службы поддержки с интернет-магазином – дополнительная отдельная сложная задача.
15	Время выписки счета, договора	Не отслеживается	В ИС должна быть возможность выписать счет, акт, договор, скопировать документ, приаттачить файл и отправить по эл.почте или распечатать. В ИС должна быть форма «Заказ», в которую включены продукты, и из которой автоматически формируется счет и другие документы. А также должна быть кнопка «обработать заказ», которая формирует или дает выбрать заполняемую форму заказа для поставщика и, затем, автоматическая отправка формы-заявки поставщику или исполнителю (в случае услуги). Шаблон формы заказа привязан к продукту. Ответ от поставщика должен автоматически в ИС соотноситься с «Заказом».	Выделить сотрудника для оформления заказов или каждый менеджер выписывает своему клиенту документы самостоятельно? Взаимозаменяемость? В форме «Заказ» также должны быть отметки об оплате счета клиентом, об оплате поставщику, о сроках доставки в соответствии с договором. А значит, эти сроки должны быть заранее определены для различных категорий продуктов.
16	Процент заказов, выполненных в срок	Никак не отслеживается, все заказы выполняются в срок, пока их немного	В форме «Заказ» должна быть предварительная дата готовности заказа и отметка о фактическом выполнении
17	Время простоев ИС	Никак не отслеживается	Не относится к ИС	При полноценном использовании ИС время простоев должно быть минимально снижено, т.к. оно будет играть роль в оценке качества обслуживания
18	Количество сданных тестов	Никак не отслеживается		Нужно сформировать программу повышения квалификации сотрудников.
19	Процент использования персоналом АС	Никак не отслеживается	В ИС можно видеть активность сотрудников

Представленная таблица является достаточным описанием требований к CRM организации.

Заключение

Проведённое в данной работе исследование позволило сформулировать ряд следующих выводов.

Внедрение CRM позволит сократить рабочие места, так же повысить качество предоставляемых услуг что привлечет дополнительных клиентов и позволит получить дополнительный доход в сумме 990 тыс. руб. и окупит затраты за 4 месяца. При этом будет создаваться благоприятный имидж, и налаживаться новые связи. Данные показатели являются приблизительными, кроме того, могут быть изменены и скорректированы.

Таким образом, результатом деятельности руководства компании по проведению реинжиниринга бизнес-процессов явилось значительное повышение эффективности деятельности компании: увеличение количества клиентов, сокращение времени выполнения операций по обслуживанию клиентов. Работа сотрудников максимально ориентирована на клиентов и наблюдается рост оборотов компании.

В результате несколько операций объединяются в один бизнес-процесс. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды, минимизирует необходимость многочисленных согласований и связанных с ними потерь времени, а, с другой стороны, способствует сокращению объемов проверок и контроля.

Список использованной литературы

1. Бритов Г., Осипова Т. Моделирование бизнес-процессов. - М.:LAP, 2014. – 124 с.
2. Варфоломеева Е.В. Информационные системы в экономике: Учебное пособие / Е.В. Варфоломеева, Т.В. Воропаева и др.; Под ред. Д.В. Чистова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 234 с.
3. Вдовенко Л.А. Информационная система предприятия: Учебное пособие/Вдовенко Л. А. - 2 изд., перераб. и доп. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 304 с.
4. Вендров А.М., CASE-технологии. Современные методы и средства проектирования информационных систем - М.: Финансы и статистика, 2010. - 456 стр.
5. Вигерс Карл, Разработка требований к программному обеспечению, Пер, с англ. - М.:Издательско-торговый дом "Русская Редакция", 2011. -576с.
6. Гвоздева В.А. Информатика, автоматизированные информационные технологии и системы: Учебник / В.А. Гвоздева. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 544 с.
7. Гвоздева Т. В., Б. А. Баллод, Проектирование информационных систем. – М: Издательство «Феникс», 2012. - 512с.
8. Душин, В.К. Теоретические основы информационных процессов и систем : учебник / В.К. Душин .— 5-е изд. — М. : ИТК "Дашков и К", 2014 .— 348с.
9. Емельянова Н. З., Партыка Т. Л., И. И. Попов. Проектирование информационных систем. – М: Издательство «Форум», 2012.- 432 с.
10. Заботина Н.Н. Проектирование информационных систем: Учебное пособие / Н.Н. Заботина. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 331 с.
11. Затонский А.В. Информационные технологии: разработка информационных моделей и систем: Учеб. пос. / А.В.Затонский - М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2014 - 344с.
12. Информационные системы в экономике: Учебник / К.В. Балдин, В.Б. Уткин. - 7-e изд. - М.: Дашков и К, 2012. - 395 с.
13. Исаев Г. Проектирование информационных систем. Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2015. - 432с.
14. Карминский А.М. Методология создания информационных систем: Учебное пособие / А.М. Карминский, Б.В. Черников. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012. - 320 с.
15. Коваленко В.В. Проектирование информационных систем: Учебное пособие / В.В. Коваленко. - М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 320 с.
16. Проектирование информационных систем:Учебное пособие / Н.З. Емельянова, Т.Л. Партыка, И.И. Попов. - М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2014.-432с.
17. Уткин В., Балдин К. Информационные системы в экономике. - М.: Academia, 2012. - 288с.
18. Федотова Е. Информационные технологии и системы: Учебное пособие / Е.Л. Федотова. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 352 с
19. Черников Б.В. Информационные технологии управления: Учебник / Б.В. Черников. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 368 с.
20. Шаймарданов Р.Б. Моделирование и автоматизация проектирования структур баз данных - М.: Юнити, 2016. - 469 c.
21. Шишов О.В. Современные технологии и технические средства информатизации: Учебник / О.В. Шишов. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 462 с.

Приложение

Диаграмма процесса

Автоматизируемые действия

№	Действие	Исполни-тели	Используемые документы		Требования к срокам	Функция ИС	Инструкции
			Входы	Выходы
1.	A3.1.2 Настроить процесс автоматизации маркетинговой компании	Отдел продаж	Описание маркетин-говой компании	Автоматизированная маркетин-говая компания		0101. Маркетинговая компания	Настройка – создание маркетингового (целевого) списка клиентов.
2.	A3.1.3 Осуществить маркетинговую активность	Отдел продаж	Автоматизированная маркетин-говая компания	Список привлечен-ных клиентов		0101. Маркетинговая компания, 0201. Сценарий «Первый звонок»	Рассылка электронных писем по целевому списку. Автоматическое включение сценария – создание напоминаний сотруднику позвонить клиенту через 3 дня.

A3.2. Определение потребностей клиентов

Владелец процесса

Владельцем процесса является:

№	Должность	Подразделение	Предмет деятельности
1.	Заместитель директора по продажам	Отдел продаж

Начало выполнения процесса

Началом выполнения процесса является наступление следующих событий:

№	Событие	Выполняемая функция
1.	От системы получено напоминание перезвонить клиенту о получении предложения на электронную почту	A3.2.1. Требуется личная встреча

Результат процесса

Основным результатом процесса является Возможная сделка.

Требования к срокам выполнения процесса

Сроки определяются в соответствии с типовыми нормами.

Диаграмма процесса

Автоматизируемые действия

№	Действие	Исполнители	Используемые документы		Требования к срокам	Функция ИС	Инструкции
			Входы	Выходы
1.	A3.2.3 Встреча с клиентом	Заместитель директора по продажам	Дата встречи	Информация о продукте	В течение одного рабочего дня.	0301. Возможная сделка	Сотрудник устанавливает дату встречи после «Первого звонка», создает «Возможную сделку»
2.	А3.2.8. Составление КП	Заместитель директора по продажам	Специальная информация, оптимальные условия сделки	КП	В течение одного рабочего дня.	0202. Сценарий «КП», 0203. «Звонок после КП»	После встречи система устанавливает напоминание сотруднику о дате отправки КП – завтра. После отправки электронной почты система запускает следующий сценарий «Звонок после КП»
3.	А3.2.12 Клиент готов к сделке	Заместитель директора по продажам	КП	Возможная сделка		0302. Заказ 0205. Сценарий «Запрос на договор»	При создании «Заказа» информация о нем автоматически направляется Системой в Бухгалтерию, которая сразу получает сообщение о выписке счета и договора. Заказ включает сведения: Наименование клиента, его адрес, телефон, ИНН, продукт, условия договора, сроки выполнения, сумма, маржа.

Диаграмма процесса

Диаграмма процесса