Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Основные понятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стиль управления банковских менеджеров в России к сожалению часто не имеет системы, и сложившаяся ситуация в этом бизнесе на данный момент – оставляет желать лучшего.

На начальном этапе банки старались опередить своих конкурентов с помощью увеличения количества выдаваемых кредитов. За тем они столкнулись с проблемой, когда существующие процессы не в состоянии были фиксировать и обслуживать такое количество сделок.

Сложившаяся ситуация неизбежно повлекла за собой острую необходимость оптимизации бизнес-процессов, затрачивая на это не малые средства. Данное обстоятельство послужило толчком к развитию в России бизнес-аналитиков и IT-компаний. Следующий этап развития системы породил большое количество жалоб от недовольных клиентов, потому как новые процессы требовали значительного увеличения времени на осуществление сделок. Для выхода из сложившейся ситуации в банках стали внедрять системы менеджмента качества, в результате персонал погряз в бесконечном количестве отчетов и объяснительных.

В итоге все точки над «и» расставил, внезапно случившийся, экономический кризис (не совсем понятно, по какой причине он стал неожиданностью для всех, когда начиная с XIX в. была зафиксирована цикличность этого явления с интервалом в 8 - 11 лет). С началом кризиса возникла и новая цель – понести убытков меньше, чем конкуренты. Это обстоятельство неизбежно создает благоприятные условия для развития коллекторских агенств.

Экономическая теория говорит о том, что кризис всегда благотворно влияет на бизнес в целом.

Кризис заставляет:

- тщательнее продумывать решения;

- просчитывать их последствия;

- мыслить с расчетом на будущее;

- не пренебрегать экономией ресурсов повышая;

- тем самым, эффективность принимаемых мер в комплексе;

- обращать внимание на качество обслуживания клиентов;

- тратить усилия на более детальное исследование ситуации складывающейся на финансовом рынке;

- оперативно и взвешено реагировать на ее изменение, тщательно оценивая возможные риски.

На сегодняшний день основная масса действующих кредитных организаций в основном имеют приоритет в достижении краткосрочных целей. Это обусловлено динамикой рынка. Ключевые показатели эффективности менеджеров, мотивационные программы и формирование бюджетов планируются, как правило, на период до одного года, что влечет за собой появление неоправданных рисков, разбалансирует систему управления, создает необоснованную напряженную обстановку в коллективе, и как правило все эти обстоятельства являются, мягко говоря, плохими мотиваторами к инвестициям в долгосрочное развитие.

Другими словами, решения руководящим составом принимаются согласно сложившейся ситуации с целью повлиять на нее нужным образом в краткосрочной перспективе (в данный момент), то есть управленческое воздействие является реакцией на сложившуюся ситуацию. Проще говоря, принятие управленческих решений в условиях неопределенности без опоры на стратегические установки и методы не может быть системным и последовательным , что неизбежно увеличивает риски банков, понижает ликвидность и грозит неизбежностью банковского дефолта.

В межкризисный период системный менеджмент в целом, с учетом кредитных рисков в частности, должен стать главным атрибутом в составе комплекса принимаемых мер банковского управления с выработкой инкорпорированной стратегии отвечающей поставленным, целям и задачам. Искусство банковского дела и состоит, в способности смоделировать и оценить все вероятно возможные варианты развития событий, чтобы предупредить возникновение любой из возможных рисковых позиций принятием обоснованного управленческого решения, отвечающего целям организации. Способность к анализу позволяет создавать системы на долговременную перспективу.

Системный подход в настоящее время преобладает в западной теории менеджмента. Его основной особенностью подразумевает взгляд на организацию как на целостную систему, свойства которой определяет взаимодействие ее частей. Такой системе присущи эмерджентные свойства, которые, в свою очередь, отсутствуют у отдельно взятых ее элементов. Образно говоря, разложив систему на элементы (ресурс, менеджмент, персонал, маркетинг, капитал и т. п.), мы потеряем ее целостные свойства, возникающие из взаимодействия элементов, на основе чего можем заключить, что эффективно управлять поведением системы учитывая особенности взаимодействия ее компонентов.

Поведение любой системы определяется ее целью, необходимостью достижения результата (утверждение справедливо даже в случае если результат - самосохранение системы). Если в данном контексте рассматривать банк, то мы будем говорить о целях стратегических, а поведением банка как системы в таком случае станет его стратегия и тактические действия, направленные и на самосохранение системы в том числе.

Цель курсовой работы - изучить возможности процессного подхода для оптимизации бизнес-процесса на примере ПАО «Сбербанк».

Цель работы обуславливает необходимость постановки и решения следующих задач:

раскрыть теоретические аспекты оптимизации бизнес-процессов;

охарактеризовать современные управленческие концепции;

проанализировать деятельность ПАО «Сбербанк»;

предложить внедрение процессного подхода для оптимизации бизнес-процесса ПАО «Сбербанк»;

Объектом исследования дипломной работы являются бизнес-процессы. Предметом исследования является оптимизации бизнес-процессов ПАО «Сбербанк».

Теоретической и методологической основой исследования стали работы зарубежных и отечественных авторов по изучению и применению процессного подхода и оптимизации бизнес-процессов. В ходе проделанной работы были рассмотрены труды современных исследователей, таких как Беккер Й., Лайкер Дж., Оно Т., Имаи М., Вумек Дж., Исаев Р.А. и др.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1.1.Основные понятия оптимизации бизнес-процессов.

Понятие «оптимизация бизнес-процессов» существует уже достаточно продолжительное время, как и компании, помогающие эффективно организовать работу бизнеса. На сегодняшний день существует большое количество структур, предлагающих организациям эффективные способы оптимизации бизнес-процессов в условиях, когда предприятия не в состоянии справляться с кризисными состояниями самостоятельно.

Даная проблема существует далеко не первый день, но ее актуальность сегодня, приобретает новые очертания. Это обусловлено динамично развивающейся ситуацией на рынке потребляемых услуг и снижением прибыльности бизнеса. Следовательно, только компании чье руководство четко осознает тот факт, что кардинальные перемены жизненно необходимы, смогут остаться на плаву. А для успешного развития необходимо представлять, в чем именно должны заключаться эти перемены. Какие звенья в цепочке следует поменять или упразднить, для максимальной оптимизации. Причем, в большинстве случаев, изменения предполагают не просто увеличение эффективности существующих процессов, а трансформацию их структуры.

Одним словом, стандартные методы оптимизации бизнес-процессов в организации вряд ли смогут быть эффективными, так как часто исходят из анализа существующих схем и не предполагают глобальной модернизации.

Подводя итог вышесказанному можно заключить, что самым ценным навыком в оптимизации в наше время для компании будет являться нестандартный подход, учет интересов и инсайтов клиентов того или иного бизнеса.

Только бизнесмен, получивший четкое представление о продукте или услуге заинтересовавших потребителя, сможет найти оптимальный путь для достижения цели. Это потребует решительности, креатива а так же серьезных инвестиций в проект. Корректировка схем управления неизбежно требует значительных вложений. Трудно сказать, кто автор словосочетания «бизнес-процесс», но активно оно стало использоваться с начала 90-х годов прошлого столетия основателями реинжиниринга бизнес-процессов Дэвенпортом, Хаммером, Чампи и др. До этого для тех же целей употреблялся термин «процесс» (в основном в системах менеджмента качества).

Существует огромное количество определений терминов «процесс» и «бизнес-процесс».

Во-первых, специалисты в области менеджмента процессов/бизнес-процессов, как правило, не ограничивают себя буквальным (словарным) толкованием термина «процесс», а творчески перерабатывают его в соответствии с собственными представлениями, закладывая в определение значительную субъективную составляющую.

Во-вторых, существуют объективные причины для построения сложных и замысловатых определений, в частности:

  • иногда хотят подчеркнуть, что совокупность последовательных действий на самом деле имеет сложную логическую и временную структуру (логические переходы, циклы, обработку исключений и т.д.);
  • с момента распространения в менеджменте системного подхода появилась тенденция рассматривать процессы как элементы систем, преобразующие вход системы в ее выход;
  • с появлением реинжиниринга и термина «бизнес-процесс» специалисты стали чаще анализировать процессы с точки зрения бизнеса.

Чтобы осознать разнообразие терминов «процесс» и «бизнес-процесс», приведем семь наиболее известных определений:

  1. «процесс - завершенная с точки зрения содержания, временной и логической очередности последовательность операций, необходимых для обработки экономически значимого объекта»[1];
  2. «процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы»[2];
  3. «процесс - последовательность взаимосвязанных работ, имеющих своей целью потребление входов процесса и их преобразование в выходы, требующиеся внутренним или внешним потребителям, сопровождаемое созданием добавленной стоимости»[3];
  4. «бизнес-процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя»[4];
  5. «бизнес-процесс - комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат»[5];
  6. «бизнес-процесс является особым процессом, который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес-целей) и описывает центральную сферу его деятельности»[6];
  7. «бизнес-процесс - это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей»[7].

Анализ определений показывает, что в современной литературе термины «процесс» и «бизнес-процесс» обозначают примерно одно и то же. В связи с этим существуют как минимум два варианта их совместного использования:

  • в первом случае термины «процесс» и «бизнес-процесс» считаются эквивалентными и взаимозаменяемыми (как это и делают многие специалисты по бизнес-процессам);
  • во втором случае предлагается критерий, с помощью которого осуществляется дифференциация «процессов» и «бизнес-процессов».

В данной статье используется второй вариант:

  1. считается, что существует много видов процесса, отличающихся масштабом и названием, причем бизнес-процесс является одним из таких видов;
  2. определение видов процесса осуществляется на этапе идентификации процессов;
  3. выбор вида процесса для названия «бизнес-процесс» осуществляется на этапе выделения из СП меньшей по размеру СБП исходя из субъективного критерия удобства использования СБП в качестве объекта управления СУБП.

Можно привести несколько правил, которыми можно руководствоваться при выделении СБП из СП:

  • желательно ограничить СБП двумя уровнями вертикальной структуры СП, назвав их, например, «бизнес-процессы» и «виды деятельности»;
  • выбор уровней желательно осуществлять с учетом полномочий владельца СБП. Например, СУБП руководителя банка и СУБП руководителя департамента банка будут иметь существенно различные СБП;
  • желательно ограничить СБП размером не более 20 бизнес-процессов. Оптимальным, по мнению автора, является число от 7 до 15 бизнес-процессов;
  • размер каждого бизнес-процесса в рамках СБП желательно ограничить размером не более 50 видов деятельности. Оптимальным, по мнению автора, является число от 15 до 30 видов деятельности (хотя, надо сказать, автор встречал бизнес-процесс, построенный из 230 видов деятельности[8]).

1.2.Основные методы оптимизации бизнес-процессов.

Оптимальными методами оптимизации бизнес-процессов можно считать:

  • сокращение затрат;
  • сокращение персонала и замена его на автоматизированные системы, например, CRM (снижает издержки, обеспечивает постоянство процессов за счет отсутствия человеческого фактора);
  • внедрение систем сбора и анализа данных;
  • пересмотр цепочек и сценариев самих процессов;
  • дробление процессов на более мелкие сегменты и замена персонала узкоспециализированными специалистами, каждый из которых будет отвечать за свой элемент цепочки;
  • подбор креативных кадров.

Методов существует великое множество, но секрет эффективности заключается в том, что ни один из них не работает сам по себе. Только удачная комбинация, выполненная согласно пошаговому руководству, может дать желаемый результат.

Для того, чтобы подобрать оптимальное соотношение методов или модернизировать уже известную схему оптимизации бизнес-процессов для данной конкретной компании, нужно обладать богатым опытом и учитывать множество факторов: направление деятельности, численность штата, взаимоотношения в коллективе, приоритеты и направления развития бизнеса и т.д. Для современной компании при оптимизации процессов основная цель – снизить расходы и повысить эффективность работы. В этом случае объективно неизбежна масштабная автоматизация, особенно в сфере бизнеса. Предприниматели стремятся заменить дорогой человеческий труд на автоматический, механизированный, электронный. При этом автоматизация процессов не предполагает простое замещение людей механизмами, это постепенное определение рутинных, повторяющихся операций в любой профессии и передача их в ведение электроники. Востребована автоматизация процессов у бухгалтеров, делопроизводителей, HR-специалистов, логистов, управляющих складскими и транспортными процессами в компаниях.

Примеры оптимизации бизнес-процессов:

Установка в бухгалтерии программы «Банк-клиент» и подключение ТКС существенно упрощает работу специалистов.

Программы-консультанты помогают готовить квартальную и годовую отчетность, вести аналитику.

В рекрутинге для первичных звонков кандидатам на массовые позиции используются чат-боты.

Эйчары, используя специальные программы и приложения, ведут кадровый учет, планируют выплату премий, график отпусков, аттестаций, курсов повышения квалификации сотрудников и т.д.

Работа служб клиентского сервиса становится гораздо более эффективной за счет внедрения программ и приложений, помогающих отслеживать состояние заказов, их перемещение по складам, точкам продаж, сервисным центрам. Сотрудники тратят значительно меньше времени на поиск информации, и могут уделить больше внимания работе с клиентами. В целом, это повышает уровень сервиса и степень удовлетворенности потребителей. Пока процесс автоматизации, уже запущенный во многих компаниях, можно назвать локальным. Потому что прорывной стратегией можно считать масштабную цифровизацию бизнеса.

Между тем, остается проблема – где найти специалиста по цифровой трансформации бизнеса. Такой специальности нет в университетах, это новое направление. Искать подобных людей (с нестандартным, гибким мышлением) трудно – обычное резюме не позволяет оценить творчество, на сайтах с вакансиями нет «оцифровщиков бизнеса». Самый удобный и короткий путь найти нужного специалиста — оценивать удачные проекты, попавшие в «цифру».

2.СИСТЕМА ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ В ПАО «СБЕРБАНК»

2.1.Экономическая характеристика ПАО «Сбербанк»

Сбербанк сегодня - это мощный современный банк, который стремительно трансформируется в один из крупнейших мировых финансовых институтов. В последние годы Сбербанк существенно расширил свое международное присутствие. Помимо стран СНГ (Казахстан, Украина и Беларусь), Сбербанк представлен в девяти странах Центральной и Восточной Европы (Sberbank Europe AG, бывший Volksbank International) и в Турции (DenizBank).

Cбербанк - крупнейший банк Центральной и Восточной Европы Активное и динамичное развитие зарубежной сети Сбербанка является одним из ключевых векторов его стратегии. География присутствия Сбербанка охватывает 22 страны, а количество его клиентов за пределами России достигло 10 миллионов. Доля международного бизнеса составляет 14% совокупных активов.

Территория обслуживания банка составляет 310 тыс. кв. км, на которой проживают более 14,6 млн. человек.

Сбербанк имеет лицензии на осуществление банковских операций на привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов, другиеоперации с драгоценными металлами, лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на ведение брокерской, дилерской, депозитарной деятельности, а также на деятельность по управлению ценными бумагами.

Перечень оказываемых услуг организации невероятно велик. Начиная с классических операций по обслуживанию физических лиц: помощь в пользовании терминалами и средствами коммуникаций, до более сложных: открытие счета, оплата услуг, переводы, покупки ценных бумаг, металлов или монет и т.д.

ПАО «Сбербанк России» имеет собственную круглую печать, на которой содержатся сведения, установленные российским законодательством, также имеет штамп, бланки, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Организация ведет бухгалтерский учет и представляет финансовую отчетность в порядке, установленном федеральными законами и изданными в соответствии с ними иными правовыми актами Российской федерации. Общество вправе заключать от своего имени договоры, контакты и другого рода юридические сделки.

Структура акционеров ПАО «Сбербанк России» представлена в таблице 1.

Таблица 1

Акционеры ПАО «Сбербанк России»

Категория акционеров

Доля в уставном капитале, %

Центральный Банк

57,6%

Институциональные инвесторы

36,8%

Неинституциональные инвесторы

0,8%

Частные инвесторы

4,8%

Общее количество акционеров – около 230 тысяч. Банк в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативными документами Банка России и Уставом. Организационная структура управления ПАО «Сбербанк России» является дивизиональной и представлена в Приложении 1.

В ПАО «Сбербанк России» дивизиональная организационная структура, она подходит для коммерческих банков с широкой сетью филиалов и позволяет выделять подразделения банка в относительно самостоятельные центры (бухгалтерия, юридический отдел, валютный отдел, отдел депозитарных операций, отдел кредитных операций и т.д.). Деление организации ориентировано на потребителя, продукт или регион.

2.2.Анализ финансовых показателей деятельности ПАО «Сбербанк»

Методологической и информационной базой при выполнении анализа результативности хозяйствования банка служат материалы финансовой отчетности ПАО «Сбербанк России» в период за 2016 – 2018 годы. (Приложения 2, 3, 4)

Основные экономические показатели деятельности ПАО «Сбербанк России» в период за 2016 – 2018 годы представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные показатели ПАО «Сбербанк России»

Показатели

2016 г.

2017 г.

2018 г.

2018 г.
в %

к
2016 г.

к
2017 г.

Активы, млрд. руб.

21 721,0

23 158,9

26899,9

23,84

16,15

Капитал, млрд. руб.

3 124,4

3 668,1

4243,7

35,82

15,69

Балансовая прибыль, млрд. руб.

647,9

845,9

1002,3

54,70

18,49

Чистая прибыль, млрд. руб.

498,3

653,6

782,7

57,07

19,75

Численность работников, чел.

259 999

251 701

255689

-1,66

1,58

Согласно информации из таблицы 2, в 2018 году наблюдается увеличение общей величины имущества относительно 2017 и 2016 года.

Наблюдается прирост практически по всем показателям. Балансовая прибыль банка возросла за 2018 год, относительно 2017 года на 18,49%, а относительно 2016 года на 54,70% что является отличным показателем.

На масштабы деятельности банка непосредственное влияние оказывает размер и структура услуг, оказываемые банком. Клиентами Сбербанка являются корпоративные клиенты и индивидуальные предприниматели, они поделены на сегменты, исходя из их размера и потребностей: «Малый и микробизнес», «Крупный и средний бизнес», «Региональный государственный сектор», «Оборонно-промышленный комплекс», «Крупнейшие клиенты».

В Сбербанке обслуживается 1,56 млн. активных клиентов малого и микробизнеса – это 64 % от всех активных компаний данного сегмента в России. Жилищное кредитование оставалось приоритетом Сбербанка в отчетном году. Состав и структура имущества банка, представляется в виде статей бухгалтерского баланса актива и пассива. Под активами банка подразумевается все его имущество, которое может быть представлено в денежном выражении. Пассивы кредитных организаций – это операции банка, направленные на формирование банковских ресурсов из разных источников. Наглядно данные статьи отображены в Приложении 4.

На основе данных, представленных в Приложении 4 можно сделать вывод, что стоимость основных средств в 2018 году по сравнению с 2017 годом возросла на 16,4 млрд. рублей, в 2017 году относительно 2016 года - на 14,5 млрд. рублей, соответственно наблюдается положительный прирост активов. Наибольшее процентное соотношение в структуре имущества в активах занимает чистая ссудная задолженность – 74,68% в 2016 году, 75,42% в 2017 году, 74,88% в 2018 году, на протяжение трёх лет данный показатель является основным показателем активов банка, и имеет незначительное процентное колебание.

Анализ наличия основных фондов банка представлен на основе данных таблицы 3.

Таблица 3

Размер и структура основных средств (на конец года)

ПАО «Сбербанк России»

Виды основных
средств

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Сумма,
млрд.
руб.

Удель-ный
вес, %

Сумма,
млрд.
руб.

Удельный
вес, %

Сумма,
млрд.
руб.

Удель-ный
вес, %

Недвижимость

255,4

68,97

236,3

68,57

216

60,88

Офисное и
компьютерное
оборудование

82,1

22,17

80,5

23,36

109,9

30,98

Автомобили и другое
оборудование

32,8

8,86

27,8

8,07

28,9

8,15

Итого:

370,3

100

344,6

100

354,8

100

Исходя из данных, приведенных в таблице 7 можно сделать вывод, что основные средства банка приходятся на недвижимость банковского назначения, составлял 68,97% от всего имущества в 2016 году.

В 2017 году данный процент незначительно снизился и составил 68,57%, в 2018 году снизился еще и составил 60,88%. Стоимость офисного и компьютерного оборудования, наоборот, увеличивалось, прирост в 2017 году составил – 1,19%, а в 2018 году 7,62%. Общий размер основных средств в 2017 году сократился на 25,7 млрд. руб. а в 2018 году увеличился и составил 354,8 млрд. руб. Обеспеченность ПАО «Сбербанк России» основными средствами представлена в таблице 4.

Таблица 4

Обеспеченность банка основными средствами и их экономическая эффективность ПАО «Сбербанк России»

Показатели

2016 г.

2017 г.

2018 г.

2018 г. в %

к 2016 г.

к 2017 г.

Среднегодовая стоимость
основных средств, млрд. руб.

388,6

357,5

491,8

126,56

35,40

Среднегодовая численность работников, чел.

259 999

251 701

255689

98,34

101,58

Фондовооружённость, млн. руб. на 1 работника

0,15

0,14

0,19

128,69

135,42

Процентный доход,
млрд. руб.

2079,8

2032,2

2093,5

100,66

103,02

Фондоотдача, руб.

5,35

5,68

5,35

100,04

94,23

Фондоёмкость продукции, руб.

0,19

0,18

0,19

98,34

103,80

Данные, показанные в таблице 4, говорят о том, что среднегодовая стоимость основных средств в 2017 году относительно 2016 года снизилась на 31,1 млрд., а в 2018 году к 2017 году увеличение составило – 134,3 млрд. рублей. Фондовооружённость имеет небольшое сокращение на 0,1 в 2017 году по отношению к 2016, и увеличение на 0,5 в 2018 году к 2017, так как наблюдается темп снижения стоимости основных средств, так же как темпа снижения численности работников, что означает некую неизменную производительность труда. Данный факт приводит к неизменности рентабельность деятельности банка. Чистые процентные доходы банка увеличились за 2017 год к 2016 году на 0,04%, за 2018 год относительно 2017 на 3,02%.

В основном рост этого показателя обусловлен сокращением процентных расходов на фоне снижения в 2016 году уровня процентных ставок по привлеченным средствам.

Фондоотдача увеличивается, затем уменьшается, что так же является показателем верного использования основных производственных фондов банка. Таким образом, наблюдается равновесие фондоёмкости услуг банка. В связи с эти необходимо исследовать состав и структуру оборотных средств банка, представленной в приложении 5.

По данным приложения 5 видно, что большая часть оборотных средств банка приходится на чистую ссудную задолженность, затем следуют чистые вложения в ценные бумаги для продажи, средства кредитных организаций в ЦБ РФ. Оборотные средства в 2018 году увеличились на 3567,5 млрд. рублей по сравнению с 2017 годом.

Сбербанк стремится создать сотрудникам комфортные условия труда. Все сотрудники охвачены Коллективным договором, 86 % из них работают на условиях полной занятости. Сбербанк активно работает над увеличением
уровня вовлеченности сотрудников, предлагая конкурентоспособный социальный пакет и тщательно изучая потребности сотрудников для дальнейшего совершенствования программ лояльности.

В Сбербанке продвигается культура наставничества и мониторинга. Отдельное внимание уделяется преемственности руководителей. На текущий момент 80 % руководителей имеют преемников. При замещении позиций отдается приоритет внутренним сотрудникам.

Активные операции представляют собой операции, в результате которых свободные денежные ресурсы банка находят целесообразное применение, рассчитанное на получение доходов. Анализ активных операций представлен в Приложении 6.

Анализ активных операций в Приложении 6 показал значительный рост темпов экономического развития. Так рост такого ликвидного актива как денежные средства в 2018 относительно 2016 составил 112,05%, а 2018 к 2017 110,81% . Некоторое снижение средств кредитных организации говорит о том, что банк работает на рынке межбанковского кредитования. Чистая ссудная задолженность клиентов в 2017 году увеличилась, и в 2018 году составила 20142,9 млрд. руб. Пассивные операции включают в себя операции по мобилизации средств. Средства пассивных операций, являются основой банковской деятельности. Анализ пассивных операций представлен в Приложении 7.

Анализ пассивных операций в Приложении 7 выявил, что доминируют средства клиентов, не являющихся кредитными организациями. Увеличение в 2017 г. составило 271,58%, а в 2018 г. увеличилось на 213,2 %. Увеличились средства кредитных организаций. Это свидетельствует о том, что Банк не привлекал дорогие ресурсы в 2017 году. Таким образом, общая сумма обязательств ПАО Сбербанк России в 2017 г. увеличилась на 22,27 %, в 2018 г. на 16,67%. Однако все вышеперечисленные показатели положительно характеризуют деятельность банка. Причиной этому является рост доходов посредством выгодного размещения имеющихся ресурсов. Финансовые ресурсы коммерческого банка включают в себя собственные и привлеченные средства. Банк для обеспечения своей деятельности должен располагать определенной суммой денежных средств и материальными активами, которые и составляют его ресурсы. В таблице 5 представлен анализ состава собственных средств ПАО «Сбербанк России». За анализируемый период, согласно таблице 10, собственные средства Сбербанка увеличились за 2017 год на 530,2 млрд. рублей, за 2018 год на 441,2 млрд. рублей.

Снижение наблюдается у такого показателя как переоценка основных средств, так в 2017 году снижение составило 0,41%, а в 2018 году 13,78%.

Таблица 5

Состав и структура собственных средств

ПАО «Сбербанк России»

Наименование статьи

Состав, млрд. руб.

Структура, в %

2016 г.

2017 г.

2018 г.

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Средства акционеров

67,8

67,8

67,8

2,40

2,02

1,78

Эмиссионный доход

228,1

228,1

228,1

8,06

6,79

6,00

Резервный доход

3,5

3,5

3,5

0,12

0,10

0,09

Переоценка ценных бумаг,
имеющихся для продажи,

39,9

54,7

-12

1,41

1,63

-0,32

Переоценка основных средств

45,4

39,9

34,5

1,60

1,19

0,91

Нераспределенная прибыль
прошлых лет

1946

2311,7

2697

68,79

68,82

70,97

Неиспользованная прибыль за отчетный период

498,3

653,6

782,2

17,61

19,46

20,58

Всего собственных средств

2828,9

3359,1

3800,3

100

100

100

Нераспределенная прибыль в 2017 году возросла до 2311,7 млрд. руб. и в абсолютном отклонении к 2016 году составила 365,7 млрд. руб., в 2018 году увеличилась до 2697 млрд. рублей, и в абсолютном отклонении к 2017 составила 385,3 млрд. рублей. Еще в 2014 г. Этот показатель был значительно ниже, что связано с отсутствием выплат дивидендов акционерам и отчислений на пополнение резервного фонда. В таблице 6 приведен состав и структура привлеченных средств.

Таблица 6

Состав и структура привлеченных средств

ПАО «Сбербанк России»

Наименование статьи

Состав, млрд. руб.

Структура, в %

2016 г.

2017 г.

2018 г.

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Кредиты, депозиты и
прочие средства ЦБ РФ

581,2

591,2

567,2

3,15

3,05

1,60

Средства кредитных
организаций

364,5

464,3

989,9

1,98

2,40

2,79

Средства клиентов, не
являющихся кредитными
организациями:

16882

17742,6

20490,1

91,56

91,58

57,72

вклады физических
лиц, в т.ч. ИП

10937,7

11777,4

12911,2

59,32

60,79

36,37

Выпущенные долговые
обязательства

610,9

575,3

538,3

3,31

2,97

1,52

Всего привлеченных
средств

18438,6

19373,4

35496,7

100

100

100

Анализ состава и структуры привлеченных средств ПАО «Сбербанк», по данным таблицы 6, показал, что к 2017 году сумма привлеченных средств увеличилась на 934,8 млрд. рублей относительно 2016 г., в 2018 году увеличилась на 1612,3 млрд. рублей. Рост связан с увеличением в 2018 г. средств клиентов, не являющихся кредитными организациями. Процентные доходы и расходы банка приведены в таблице 7.

Таблица 7

Процентные доходы и расходы ПАО «Сбербанк России»

Наименование статьи

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Абсолютное изменение

2018 г. - 2016 г

2018 г. - 2017 г

Процентные доходы, всего, в т.ч.:

2079,8

2032,2

2093,5

100,66

103,02

от размещения средств в
кредитных организациях

64,4

116,1

107,8

167,39

92,85

от ссуд, предназначенных
клиентам, не являющимися
кредитными организациями

1867,1

1759,4

1800,1

96,41

102,31

от оказания услуг по финансовой
аренде

0,1

1

0

0,00

0,00

от вложений в ценные бумаги

148,2

156,7

185,5

125,17

118,38

Процентные расходы, всего, в т.ч.:

878,2

730,4

727,3

82,82

99,58

по привлеченным средствам
кредитных организаций

64,3

53,8

64,4

100,16

119,70

по привлеченным средствам
клиентов, не являющихся
кредитными организациями

759,4

636,9

626,8

82,54

98,41

по выпущенным долговым
обязательствам

54,5

39,7

36,1

66,24

90,93

Чистые процентные доходы

1201,6

1301,8

1366,1

113,69

104,94

Согласно информации 7 таблицы, наблюдается рост процентных доходов ПАО «Сбербанк России» на 89 млрд. рублей в 2016 году, снижение на 47,6 млрд. рублей в 2017 году. Основной прирост процентных доходов сложился за счет увеличения процентных доходов от предоставления ссуд лицам, не являющимися кредитными организациями. В структуре процентных расходов доля расходов по привлеченным средствам юридических и физических лиц составляет в среднем 94,6%, по выпущенным долговым обязательствам – 5,4 %. В таблице 8 приведены данные о непроцентных доходах и расходах.

Таблица 8

Непроцентные доходы и расходы

ПАО «Сбербанк России»

Наименование статьи

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Абсолютное
изменение

2018 г. -
2016 г.

2018 г.-
2017 г.

Чистые доходы от операций с
финансовыми активами

- 74,3

12,4

68,8

-92,60

554,84

Чистые доходы от операций с
финансовыми обязательствами

0

0

0

0

0

Чистые доходы от операций с
ценными бумагами, имеющимися в
наличии для продажи

2,6

24,4

49,4

1900

202,46

Чистые доходы от операций с
ценными бумагами, удержанными до
погашения

0,2

- 13,6

218,5

109250

-1606,6

Чистые доходы от операций с
иностранной валютой

29,5

39,0

20,9

70,85

53,59

Чистые доходы от переоценки с
иностранной валютой

18,8

- 13,1

6,2

32,98

-47,33

Чистые доходы от операций с
драгоценными металлами

2,2

0,6

-2,1

-95,45

-350,00

Доходы от участия в капитале других
юридических лиц

8,7

13,8

31,5

362,07

228,26

Комиссионные доходы

360,6

422,3

514,9

142,79

121,93

Комиссионные расходы

43,7

58,7

81,8

187,19

139,35

Прочие операционные доходы

34,0

48,3

65,1

191,47

134,78

Операционные расходы

764,7

714,8

760,2

99,41

106,35

Из таблицы 8 следует, что по операциям с финансовыми активами в 2016 году получен отрицательный результат в размере 74,3 млрд. рублей, в 2017 году – в размере 12,4 млрд. руб. связи с изменчивостью на финансовых
рынках, в 2018 году так же наблюдается положительный результат в размере 68,8 млрд. рублей.

По итогам анализируемого периода рост комиссионных расходов на 15 млрд. рублей в 2017 году и на 23,1 млрд. в 2108 году связан с увеличением комиссии по расчетным операциям. Прибыль является одним из главных главным показатель финансового состояния банка. Для проведения анализа прибыли рассмотрим формирование чистой прибыли ПАО «Сбербанк России» представленной в таблице 9.

Таблица 9

Формирование чистой прибыли

ПАО «Сбербанк России», млрд. руб.

Наименование статьи

2016 г.

2017 г.

2018 г.

2018 г. в %

к 2016 г.

к 2017 г.

Чистые доходы

1412,6

1560,7

1762,5

124,77

112,93

Операционные расходы

764,7

714,8

760,2

99,41

106,35

Прибыль (убыток) до налогообложения

647,9

845,9

1002,3

154,70

118,49

Возмещение (расход) по налогам

149,6

192,3

220,1

147,13

114,46

Прибыль (убыток) за отчетный период

498,3

653,6

782,2

156,97

119,68

Произведя анализ таблицы 9, можно сделать вывод о том, что чистый доход ПАО «Сбербанк России» в 2017 г. увеличился на 24,77 %, а в 2018 году увеличился на 12,93%.

Так прибыль за отчетный период составила 782,2 млрд. руб. (119,68 %), операционные расходы в 2016 году снизились на 0,6 %, а в 2018 году увеличились на 6,35%. Рассмотрим распределение чистой прибыли представленной в таблице 10.

Таблица 10

Распределение чистой прибыли

ПАО «Сбербанк России», млрд. руб.

Наименование статьи

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Выплаты их прибыли после налогообложения

0

0

0

Отчисления на и пополнение резервного фонда

0

0

0

Неиспользованная прибыль за отчетный период

498,3

653,6

782,2

По данным таблицы 10 неиспользованная прибыль за отчетный период увеличилась в 2017 году на 155,3 млрд. рублей, а в 2018 году увеличилась на 128,6 млрд. рублей, данный показатель отображает увеличение нераспределенной прибыли за каждый год.

Сбербанк подвержен риску ликвидности, поскольку не аккумулирует денежные средства на случай единовременного исполнения всех имеющихся обязательств.

Вместо этого на основании текущей рыночной конъюнктуры, предположений о будущей динамике статей баланса и накопленных исторических данных осуществляется оценка достаточного уровня денежных средств и резервов ликвидности, необходимых для выполнения данных обязательств на различных временных горизонтах.

Рассчитаем показатели ликвидности и платёжеспособности на основании бухгалтерского баланса предприятия. Данные показатели определяются как отношение разных видов ликвидных активов к текущим обязательствам (первые три показателя). Остальные показатели определяются как соотношения ключевых активов и пассивов. Результаты оценки – таблица 11.

Таблица 11

Динамика ликвидности и платёжеспособности

ПАО «Сбербанк» за 2016-2018 годы

Показатель

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Изменение

Коэффициент мгновенной лик-видности

0,0345

0,0331

0,0312

-0,0032

Коэффициент быстрой ликвидности

0,0887

0,0729

0,0705

-0,0183

Коэффициент текущей ликвидности

1,1339

1,1408

0,0766

-1,0573

Оборотный капитал (Собственный
капитал + долгосрочные обязательства -
внеоборотные активы), тыс. руб.

2776,6000

2967,3000

3294,7000

518,1000

Покрытие текущих активов излишком
долговременных пассивов

0,0007

0,0008

0

-0,0006

Соотношение чистой ссудной
задолженности и вкладов (средств) клиентов, не являющихся кредитными
организациями (эффективность
финансовой политики)

0,9609

0,9844

0,9831

0,0222

Соотношение обязательных резервов,
денежных средств и вкладов (средств)
клиентов, не являющихся кредитными
организациями (безрисковый уровень
покрытия привлечённых средств)

0,0456

0,0440

0,0428

-0,0028

Из таблицы 11 видно, что большая часть показателей ликвидности и платёжеспособности ПАО «Сбербанк» демонстрирует отрицательную динамику. Изменения этих показателей представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Ликвидность ПАО «Сбербанк» за 2016-2018 годы

Можно видеть, что хотя изменения являются в целом и незначительными, но их динамика в основном является скорее негативной. Это отрицательно характеризует изменения в финансовом состоянии предприятия и создаёт условия для возникновения финансовой неустойчивости. Успешная работа ПАО «Сбербанк» нуждается в постоянном улучшении ключевых параметров своей деятельности путем разработки и внедрения более эффективных методов управления, современных способов и приемов ведения бизнеса, обеспечение высококачественных конечных результатов.

На сегодняшний день моделирование является одним из самых мощных инструментов, которыми располагает предприятие.

Модель представляет собой систему, изучение которой служит средством для получения информации о другой системе, это упрощенное представление о реальном устройстве и / или происходящих в нем процессах.

Бизнес-модель обычно включает в себя комбинацию графических и текстовых данных, с частым использованием средств динамического моделирования, которые позволяют имитировать процессы управления деятельностью предприятия.

Управленческие решения по моделированию бизнес-процессов обычно принимаются в следующих ситуациях:

  • наблюдается значительный рост экономического потенциала вследствие расширения сферы деятельности;
  • происходит истощение внутренних резервов экстенсивного роста; отсутствует «прозрачность» в деятельности;
  • руководство осознает необходимость осуществления изменений и развития, а также видит будущие перспективы.

2.3.Система оперативного управления бизнес - процессами ПАО «Сбербанк»

Система оперативного управления (СОУ) - это совокупность технологий и средств по управлению работой сотрудников, функциями и задачами как внутри, так и за рамками бизнес-процессов. Поскольку управление задачами тесно связано с документооборотом, применяется более широкое название - система оперативного управления и документооборота (далее - СОУД).

Функции СОУД следующие:

  • планирование проектов и бизнес-процессов (задач, функций);
  • реализация задач (ввод действий и документов по задачам);
  • получение отчетов о ходе выполнения задач;
  • контроль за исполнением задач;
  • мониторинг занятости персонала и оценка эффективности его работы;
  • создание, передача, маршрутизация документов;
  • управление данными: хранение, поиск, систематизация, архивация;
  • обеспечение безопасности и конфиденциальности.

Оперативное управление тесно связано с бизнес-процессами (рисунок 2).

Рисунок 2. Связь бизнес-процессов и оперативного управления

Любой бизнес-процесс на нижнем уровне представляет собой набор функций (задач), которые выполняются сотрудниками по определенным правилам, то есть в соответствии с бизнес-логикой. Не имея дерева (иерархического списка) и графических моделей бизнес-процессов, сложно организовать эффективное оперативное управление ими на системной и долгосрочной основе.

Даже если деятельность сотрудников подробно и оптимально регламентирована, а регламенты доведены до сотрудников и понятны им, этого не всегда бывает достаточно для эффективного выполнения бизнес-процессов. Важно правильно организовать выполнение задач сотрудниками, то есть правильно их планировать, распределять, контролировать и т.д. Таким образом, система оперативного управления предназначена для реализации бизнес-процессов на нижнем уровне.

Рассмотрим основные этапы построения и организации функционирования системы оперативного управления в банке (рисунок 3).

Рисунок 3. Методика оперативного управления в банке

Для описания бизнес-процессов и управления ими рекомендуется использовать профессиональные программные продукты бизнес-моделирования (далее - ППБМ), например Business Studio. Они позволяют быстро и эффективно выполнять большое количество задач - от разработки стратегических целей и моделей бизнес-процессов до автоматического формирования регламентирующей документации. Подробная информация о данных программных продуктах, их функциях, предназначении, выборе и сравнении приведена в книге: Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. М.: ИНФРА-М, 2011.

Круг задач ППБМ ограничен рамками бизнес-моделирования, поэтому для оперативного управления бизнес-процессами и организации документооборота необходимо внедрение и использование программных продуктов другого класса - «Оперативное управление и документооборот». В некоторых источниках они имеют название ECM (Enterprise Content Management) - «Управление информационными ресурсами предприятия или управление корпоративной информацией».

При современном уровне развития технологий в условиях работы банка стандартных средств оперативного управления (телефона, органайзера, электронной почты, бумажных документов и др.) уже недостаточно. Эффективная работа системы оперативного управления требует автоматизации с помощью специализированных программных продуктов. Очень важно, чтобы ППБМ и СОУД были интегрированы между собой, то есть представляли единую систему, а не изолированные друг от друга решения. Примером такой интеграции может служить решение Business Studio + DIRECTUM.

Чтобы управлять бизнес-процессами на нижнем уровне (т.е. выполнять оперативное управление задачами и документами), необходимо их сначала описать. Основные этапы этой процедуры таковы.

Перед тем как описывать бизнес-процессы и распределять функции/задачи между сотрудниками, необходимо построить актуальную и полную организационную структуру банка (в формате «как есть». Организационная структура может быть описана несколькими способами: в виде дерева (иерархического списка подразделений и должностей), графических моделей, таблицы (штатного расписания).

Все бизнес-процессы банка следует включить в единый иерархический список (дерево), как показано в Приложении 8. Бизнес-процессы рекомендуется группировать на верхнем уровне в три вида: основные, обеспечивающие и управляющие. Если у нескольких бизнес-процессов есть общие функциональные части (блоки), они описываются один раз в одном месте дерева, а затем на них ставятся ссылки из бизнес-процессов.

Рисунок 4. Дерево бизнес-процессов банка (верхний уровень, фрагмент)

Выбираются ключевые бизнес-процессы банка (например, для которых затем будет выполняться оперативное управление) и описываются в виде графических моделей и регламентов до уровня задач и сотрудников, включая полное описание документооборота внутри бизнес-процессов. Назначаются ответственные и исполнители по задачам (функциям). Современные программные продукты бизнес-моделирования позволяют автоматически формировать регламентирующие документы на основе графических бизнес-моделей

Функционирование СОУД состоит из пяти этапов (рисунок 5).

Рисунок 5. Функционирование СОУД

Сотрудник банка (владелец или один из исполнителей бизнес-процесса, обладающий необходимыми правами) выбирает бизнес-процесс, который он собирается запустить на выполнение. Заполняет необходимые параметры и запускает экземпляр бизнес-процесса.

После запуска экземпляра бизнес-процесса сотрудник, который выполняет первую функцию (задачу) в нем, получает соответствующее уведомление и необходимые материалы. Если в банке внедрена электронная СОУД, на компьютере каждого сотрудника установлена необходимая программа. Несколько раз в день он открывает ее и видит перечень входящих задач, которые ему необходимо выполнить (рис. 10), например согласовать документ, провести маркетинговый анализ, оценить риски, запросить документы у партнеров и т.п. При выполнении задачи сотрудник читает прилагаемую инструкцию, методики и другие материалы, которые пришли на вход в соответствии с моделью бизнес-процесса.

После выполнения задачи сотрудник проставляет в программе отметку «Выполнено», вкладывает подготовленные документы и материалы (если требуется), указывает свои комментарии и пояснения о выполнении задачи. Например, если сотрудник не смог выполнить задачу в установленные сроки, то в комментариях он пишет, что причиной была задержка со стороны партнеров. После этого функция на модели экземпляра бизнес-процесса помечается как выполненная, СОУД отправляет задачу и необходимые материалы по цепочке следующему сотруднику. И так - до завершения бизнес-процесса. Если в каких-то частях бизнес-процесса задачи выполняются параллельно, их исполнители получают уведомления и материалы одновременно. Это позволяет сократить общее время выполнения бизнес-процесса.

Вся информация о ходе выполнения экземпляра бизнес-процесса доступна тому сотруднику, который указан при его запуске владельцем (или ответственным). Владелец бизнес-процесса в режиме онлайн на своем компьютере в специальной программе контролирует бизнес-процесс и предпринимает корректирующие действия. Например, если произошла задержка в бизнес-процессе, то владелец сразу видит, кто из сотрудников нарушил сроки выполнения задачи. Он может, имея необходимые полномочия и ресурсы, переназначить задачу другому сотруднику, устранить причины задержки бизнес-процесса.

Чтобы сделать контроль исполнения бизнес-процесса более точным и эффективным, в нем могут быть установлены контрольные точки для получения промежуточных результатов, о которых будет доложено владельцу бизнес-процесса.

Оперативное управление бизнес-процессами с помощью электронных СОУД позволяет решить большое количество проблем при взаимодействии подразделений в рамках сквозных бизнес-процессов банка, при которых задействованы более пяти исполнителей.

Благодаря использованию СОУД не требуется звонить по телефону каждому участнику бизнес-процесса, выяснять причины задержек и объяснять, как и зачем нужно выполнить задачи.

При исполнении бизнес-процессов в СОУД собирается статистика, например, за выбранный период:

  • количество выполненных экземпляров бизнес-процессов;
  • количество бизнес-процессов, выполненных с нарушением установленных сроков;
  • средняя длительность каждого бизнес-процесса;
  • количество созданных/согласованных документов;
  • другое.

Эти данные могут быть переданы из СОУД в ППБМ для выполнения аналитических задач, расчета показателей KPI бизнес-процессов и сотрудников.

В конце установленного периода (например, полугодия) анализируется результативность оперативного управления, в том числе с помощью полученной на предыдущем этапе статистики. Разрабатываются корректирующие действия и задачи как по изменению бизнес-процессов, так и по изменению системы оперативного управления в целом.

Построение эффективной системы оперативного управления процессами невозможно без использования программных продуктов, то есть автоматизации. Возможные решения - это DIRECTUM, Microsoft Outlook, IBM Lotus Notes, DocsVision, Motiw. Они позволяют выполнять с помощью компьютера все задачи по оперативному управлению и документообороту, о которых шла речь в данной статье, разграничивать права доступа всех участников процессов, автоматически формировать различные отчеты, в онлайн-режиме предоставлять всю необходимую информацию пользователю и многое другое.

Перечислим типовой набор модулей, из которых состоит электронная система оперативного управления и документооборота:

  • Управление электронными документами. Создание и хранение различных документов и материалов, поддержка жизненного цикла документов, назначение прав доступа, ведение истории работы, различные виды поиска и навигации.
  • Управление процессами (workflow). Поддержка процессов согласования и обработки документов, выдача заданий и контроль их исполнения, обеспечение взаимодействия между сотрудниками в ходе бизнес-процессов.
  • Канцелярия. Ведение номенклатуры дел, рассылка и контроль местонахождения бумажных документов, организация обмена электронными документами с электронной цифровой подписью (ЭЦП).
  • Управление совещаниями и заседаниями. Подготовка и проведение совещаний и заседаний (согласование места и времени, состава участников, повестки), формирование и рассылка протокола, контроль исполнения решений совещания.
  • Управление взаимодействием с клиентами. Ведение единой базы клиентов, истории встреч, звонков, переписки, сопровождение процесса продаж, планирование маркетинговых мероприятий, анализ их эффективности и т.д.
  • Управление показателями KPI. Оперативный контроль и анализ бизнес-процессов по показателям KPI, в том числе с поддержкой системы сбалансированных показателей (BSC/KPI).

2.4.ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПАО «СБЕРБАНК»

Эффективным инструментом совершенствования объекта управления - кредитной деятельности - может оказаться процессный подход, в рамках которого кредитование рассматривается как система (сеть) взаимосвязанных процессов.

Базовыми принципами процессного подхода можно считать:

        1. Каждый процесс должен иметь конкретных «потребителей», внутренних или внешних, предъявляющих четко сформулированные требования к его результатам («выходам»).
        2. У каждого процесса есть «поставщики» входов (как правило, речь идет об информации в электронном или бумажном виде), к которым также предъявляются четкие требования.
        3. Обеспечивается непрерывная обратная связь с поставщиками и потребителями бизнес-процесса.
        4. Должны быть четко установлены цель, назначение и владелец (менеджер) процесса, а также возможность измерять и осуществлять мониторинг характеристик входа процесса, самого процесса, а также его выхода (результата) для подтверждения соответствия установленным требованиям.
        5. Все процессы оформляются документально.
        6. Оценка, анализ и оптимизация проводятся по отношению к процессу в целом, невзирая на возможное снижение эффективности работы отдельной функции (подразделения), ради повышения эффективности всего процесса и создания продукции (результата процесса), более ценной для потребителя.

Результат одного процесса зачастую является входом следующего, складываясь в цепочку создания ценности - организованный и взаимосвязанный набор бизнес-процессов, создающий ценность для клиента.

Отталкиваясь от изложенных выше принципов, в общей схеме внедрения процессного подхода можно выделить несколько этапов:

  1. целеполагание;
  2. построение, анализ и оптимизация цепочек создания ценности для клиента;
  3. установление требований к входу процесса;
  4. формирование системы (сети) бизнес-процессов банка;
  5. организация управления процессами;
  6. создание информационной подсистемы;
  7. документирование;
  8. автоматизация;
  9. обучение и мотивация персонала;
  10. устойчивое функционирование и совершенствование.

На этапе целеполагания происходит формулирование ключевых целевых показателей по портфелю, доходности и т.д.

Рекомендуется устанавливать цели в соответствии с критериями SMART: конкретные, измеримые достижимые, реалистичные, определенные во времени.

В течение 12 месяцев сформировать кредитный портфель со следующими параметрами:

  • размер кредитного портфеля - 1 млрд руб.;
  • медианная сумма кредита - 10 млн руб.;
  • средневзвешенный срок кредита - 18 мес.;
  • обеспеченность каждой ссуды - не менее 80%;
  • уровень проблемных кредитов - 5%;
  • средневзвешенная маржа - 10% и т.п.

Добавленная ценность обусловливает большую стоимость результата процесса по отношению к исходным ресурсам и составляет основу бизнеса. На данном этапе необходимо определиться, какие именно ценности для конечного потребителя будет создавать процесс. Это может быть скорость предоставления продукта, его качество, доступность (по цене или географическому признаку), специализация под узкие потребности потребителя, уникальность отдельных характеристик и т.п.

Следует учитывать, что ценность для потребителя составляют только требуемые или ожидаемые им свойства продукции (результата процесса). Поэтому здесь можно пойти двумя путями: оттолкнуться от имеющихся сильных сторон банка и искать клиента, для которого именно эти свойства обладают ценностью, либо, наоборот, выбрать целевой клиентский сегмент (например, наиболее платежеспособный) и подстраивать под него цепочку создания ценностей. Выбор одного из двух путей зависит от насыщенности рынка.

Далее необходимо понять, какие задачи следует ставить при оптимизации процесса в первоочередном порядке:

  • сокращение разрыва между ценностью результата процесса для потребителя и его ценностью с точки зрения банка (увеличение нужных клиенту свойств продуктов и сокращение ненужных). Так, например, банкиры могут полагать, что для клиента главное - получить наиболее дешевый продукт или получить его наиболее быстро. Однако на деле может оказаться, что клиенту важно получить принципиальное согласие банка на сделку, а деньги ему нужны только через месяц, кроме того, он готов переплатить за более гибкое решение;
  • уменьшение дополнительных затрат клиента, связанных с использованием продукта: страхование, сюрвейерские услуги, расчетное обслуживание и т.п. (возможно за счет предложения комплексных тарифов);
  • снижение потерь процесса (ошибок и затрат на их исправление): клиенту всегда очень досаждают неправильно оформленные документы, договоры, ошибки в реквизитах и т.д.

На основании проведенного анализа формируются количественные и качественные требования к процессу.

На этом этапе следует проанализировать, какая информация необходима от клиента, чтобы не возникало необходимости тратить время и обращаться к нему повторно в целях стандартизировать формат и объем предоставляемых данных. Некоторые банки после подобного анализа принимают решение в принципе сменить клиентский сегмент в пользу более прозрачных и лояльных организаций.

При формировании системы (сети) бизнес-процессов банка с учетом его ключевых целей, цепочек создания ценности и ограничений на входе в первую очередь необходимо обратить внимание на наиболее значимые, системообразующие процессы.

Чем сложнее становится система, тем больше противоречий она содержит. Руководствуясь принципом Парето, целесообразно выделить, подробно описать и реорганизовать только 20% процессов, которые дают 80% эффекта для бизнеса банка.

Данный этап - творческий, он проходит с привлечением всех заинтересованных сторон. Рождаются инновации, определяются новые варианты организации процессов. На этом этапе производятся имитационное моделирование, планирование ресурсов, проверка целесообразности реализации.

Процесс необходимо сначала рассмотреть на макроуровне (вход и выход - вне кредитной организации), чтобы было удобно проследить его взаимосвязь с другими процессами системы или заинтересованными подразделениями, а далее осуществлять его структурирование (декомпозицию) до уровня, определяемого поставленными задачами, имеющимися в процессе проблемами, неясностями и т.п.

При этом следует руководствоваться некоторыми общими принципами:

  • параллелизация операций ускоряет процессы, но усложняет взаимодействие;
  • максимально целостное выполнение процесса одной организационной единицей;
  • внедрение механизмов самоконтроля;
  • ориентация внутренних процессов на подразделение-потребитель;
  • достижение эффектов обучения и мотивации.

В ходе создания моделей бизнес-процессов следует обращать внимание на устранение:

  • зон безответственности - процессов, за выполнение и результаты которых не определена ответственность конкретного органа управления;
  • дублирования функций и пересечения полномочий;
  • повторений (переделок);
  • барьеров на пути процессов - несогласованностей между ними по входам-выходам.

С позиции системы управления кредитным риском преимуществом процессного подхода является возможность оптимального инкорпорирования в различные этапы кредитного процесса банка компонентов, обеспечивающих своевременную идентификацию, оценку и оптимизацию кредитного риска.

Рассмотрим оптимизацию кредитного процесса на примере одного из крупных московских банков.

Принимая во внимание ценность для клиента оперативного принятия принципиального решения о возможном сотрудничестве, часть подпроцессов были последовательно перемещены.

В частности, было выявлено, что проверка службой безопасности (4 дня) и юридическая экспертиза сделки (от 4 дней) отнимают много времени и создают излишнюю нагрузку как на соответствующие подразделения, так и на клиента. Однако заключения вспомогательных служб могут оказаться бесполезными ввиду негативных результатов кредитного анализа. Поэтому данные проверки были перемещены за пределы принятия кредитного решения.

Вместе с тем были введены новые процессы "Верификация" и "Прескоринг". Первый представляет собой оперативную (15 минут) проверку наличия негативной информации о потенциальном заемщике в специализированных базах данных, содержащих данные о судимостях и недобросовестных заемщиках, что позволяет заранее выявлять потенциально проблемных заемщиков и "отсеивать" их в самом начале процесса, снижая операционную нагрузку. Суть второго состоит в проверке соответствия заемщика базовым критериям, установленным кредитной политикой в ходе подробного интервью, совмещенного с предварительным анализом базовых финансовых отчетов.

Были организованы совместные выезды на место ведения бизнеса заемщиком кредитного инспектора и эксперта по кредитным рискам (ранее эксперт приступал к работе только по факту готовности кредитного заключения). Это позволило эксперту более полно представлять себе бизнес заемщика, на месте определять список необходимой дополнительной информации (а значит, и задавать гораздо меньше вопросов впоследствии) и заранее продумывать структуру кредитного лимита для наибольшей защиты от риска. Кроме того, по результатам посещения клиента эксперт сразу определяет целесообразность дальнейшей работы с ним.

В результате значительно сократилось количество отрицательных профессиональных суждений отдела кредитных рисков, дополнительных запросов информации у клиента и возрос профессионализм кредитных инспекторов, которые получили возможность обучения у более квалифицированных экспертов.

На основании собеседования с лицами, принимающими решения, были сформулированы основные критерии кредитоспособности, на основе которых были стандартизированы и упрощены формы кредитных заключений, что позволило существенно (с 4 до 2 дней) сократить трудозатраты на их подготовку.

Количество участников кредитного комитета сократилось с 7 до 3 человек, несущих персональную ответственность за качество кредитного портфеля. Также был упразднен функционал секретариата кредитного комитета (ранее готовил информацию для заседания и оформлял решения) за счет стандартизации формата информационного пакета, необходимого для лиц, принимающих решения, и формы решения банка об установлении лимита кредитования.

В результате преобразований кредитный процесс фактически сократился на 14 дней, что позволило обеспечить требуемую ценность для клиентов - оперативность, повысить качество внутренних коммуникаций и снизить нагрузку на сотрудников, а значит - заложить резерв будущего роста.

Следующий довольно сложный, но важный этап - назначение менеджеров ("владельцев") процесса. Сложный он потому, что вынуждает многих функциональных руководителей поделиться властью с менеджером процесса. Обычная проблема банков заключается в том, что они привыкли работать в структуре отделов, когда каждый начальник не чувствует ответственности за процесс в целом.

Важно отметить, что введение "владельца" процесса предполагает не только возложение ответственности на управленца, но и наделение этого лица соответствующим комплексом полномочий для:

  • руководства исполнителями процессов, при необходимости обеспечивая вознаграждение и стимулирование, при этом полномочия между менеджером процесса и функциональным руководителем можно довольно легко разделить: менеджер определяет что делать и в какой очередности, а функциональный руководитель - как делать. Таким образом, находится желанный баланс между целями процесса и качеством выполнения процедур;
  • постоянного мониторинга и управления ходом выполнения процесса и показателями его эффективности;
  • принятия оперативных решений в ходе процесса и инициирования любых изменений в процессе.

Процесс принятия управленческих решений зависит от качества информации о текущем состоянии (эффективности) бизнес-процесса и его развитии во времени. Измерение - важнейший источник этой информации.

Информационная подсистема позволяет определить звенья процесса для оказания управленческих воздействий, сравнить уровень собственных показателей с другими организациями, составить представление о трендах ключевых показателей.

Для получения целостной картины в системе показателей должны присутствовать количественные (затраты, время, количество операций) и качественные (удовлетворенность, понимание) показатели.

Также показатели бизнес-процесса можно подразделить на показатели, характеризующие результат: прибыльность, количество заемщиков в портфеле, уровень дефолтов и т.п., и показатели, характеризующие операционную эффективность: время выполнения процедур, наличие точек контроля, количество ошибок и т.п.

Конечной целью является создание сбалансированной контрольной панели, содержащей необходимые для управления показатели. При этом информация должна предоставляться адресно, оперативно, с заданным уровнем детализации. Необходимо отметить резко усиливающийся эффект обратной связи - сотрудники получают возможность практически мгновенной объективной оценки эффективности своей работы.

На этапе документирования следует произвести описание и регламентацию процесса в той степени, которая необходима для организации управления им, в том числе подготовить инструкции для исполнителей. Это позволяет организовать обучение, сократить количество ошибок, упростить документооборот и обеспечить масштабирование процессов на филиальную сеть. Стандартизировать необходимо не столько процедуры внутри этапов, сколько процедуры передачи информации с одного этапа на другой в целях исключения простоев и возвращения кредитных заявок на предшествующие этапы.

Определение участков, где возможна автоматизация. Создание технических заданий на основе документации. Проектирование, создание, тестирование и внедрение программного обеспечения.

Грамотное описание наряду с четкой регламентацией позволяет внедрить ряд решений по автоматизации, например:

  • систему документооборота, отслеживающую прохождение кредитной заявки через процесс, позволяющую также фиксировать время прохождения каждого этапа и конкретных исполнителей;
  • интегрированную в систему документооборота информационную подсистему, позволяющую накапливать статистические данные, в оперативном режиме отслеживать все показатели процесса и осуществлять координацию действий сотрудников;
  • структурированную базу документов по всем кредитным заявкам, позволяющую отказаться от бумажного документооборота и обеспечить параллельное участие в процессе нескольких функциональных подразделений. Участники процесса обмениваются не самими документами, а ссылками на них в базе документов.

Этот этап является одним из важнейших этапов схемы. Он призван обеспечить стимулирование реализации стратегии банка и задач процессов. Именно от людей зависят эффективность и продуктивность процессов, какова бы ни была степень автоматизации.

Менеджменту необходимо трезво осознавать, что у процессов есть время жизни, и необходимо постоянно совершенствовать их после достижения проектом целевых показателей.

Это означает наличие двух видов деятельности по управлению процессами:

  1. необходимо обеспечить управление их реализацией, то есть управление фактически повседневной деятельностью как процессами;
  2. с другой стороны, надо обеспечить управление содержанием процессов, их структурой, то есть совершенствованием, улучшением процессов.

Со временем появляется множество факторов - новое законодательство, новые продукты, запросы клиентов, которые провоцируют отклонения в общей схеме процессного подхода. Система процессов должна адаптироваться к потребностям бизнеса. Как показывает зарубежный опыт, предприятие, делающее акцент на непрерывное совершенствование, проявляет творческий подход в деятельности, что создает предпосылки для прорыва.

Для организации улучшений рекомендуется внедрить процедуру обязательной фиксации любых проблем и ошибок с целью исключения их возможного появления в дальнейшем с помощью корректировки процесса и (или) дополнительного обучения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе курсовой работы рассмотрены теоретические и практические аспекты оценки финансовой устойчивости коммерческого банка на примере ПАО «Сбербанк».

Понятие «оптимизация бизнес-процессов» появилось очень давно, так же, как и компании, помогающие эффективно организовать работу малого бизнеса. На сегодняшний день существует множество структур, обучающих руководителей способам оптимизации бизнес-процессов в ситуации, когда предприятия не могут справиться самостоятельно.

Несмотря на то, что тема существует очень давно, а ее актуальность не вызывает вопросов, сейчас она приобретает новые очертания. Это связано с изменениями рынка, потребляемых услуг и снижением прибыльности бизнесов. Многие компании сталкиваются с осознанием того, что перемены жизненно необходимы для того, чтобы остаться на плаву и развиваться, но далеко не все из них представляют, в чем именно должны заключаться эти перемены. Какое звено в цепочки стоит заменить или устранить, чтобы получить максимальную отдачу. Причем, в большинстве случаев, изменения предполагают не просто увеличение эффективности существующих процессов, а трансформацию их структуры.

Представленный финансовый анализ влияния тех или иных факторов показывает, в какой степени банк готов к каким-либо отклонениям, чтобы продолжить свое стабильное функционирование. Сделан вывод о том, что, банкам, стремящиеся к стабильности своего положения, требуется учитывать и анализировать влияние каждого фактора из вышеперечисленных в настоящей работе. Оперативное управление бизнес-процессами на сегодняшний день - один из главных инструментов, который может дать быстрые и реально ощутимые результаты по повышению операционной эффективности бизнес-процессов и достижению показателей KPI.

Для этого необходимо выполнение трех условий:

  1. Описать ключевые бизнес-процессы (для целей оперативного управления) в профессиональном программном продукте бизнес-моделирования. Построить вспомогательные бизнес-модели (организационная структура, документооборот и т.д.).
  2. Внедрить электронную систему оперативного управления и документооборота и интегрировать ее с ППБМ.
  3. Загрузить модели бизнес-процессов, другие необходимые документы и материалы в СОУД, сделать настройки.

Дальше можно запускать бизнес-процессы на выполнение в СОУД и контролировать их на экране компьютера в онлайн-режиме.

Оперативное управление имеет практическую ценность для большого количества бизнес-процессов банка. Это прием на работу новых сотрудников, разработка/модификация банковских продуктов, открытие филиалов и развитие филиальной сети, согласование любых документов, работа с претензиями клиентов, реализация зарплатных проектов, оптимизация сети банкоматов, обработка и выполнение заявок на внутренние ИТ-услуги от сотрудников банка и многое другое.

Таким образом, применение процессного подхода к организации кредитования в банке позволяет:

  • достигнуть синергетического эффекта от взаимодействия всех бизнес-процессов, ориентированных на достижение стратегической цели развития банка;
  • повысить качество коммуникативного взаимодействия между участниками процесса;
  • оптимизировать использование информационных и трудовых ресурсов;
  • увеличить скорость осуществления кредитного процесса и подготовить решения для его автоматизации;
  • оптимальным образом инкорпорировать элементы управления кредитным риском в бизнес-процессы организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Болдырев, М.М. Повышение конкурентоспособности страховых организаций на основе централизированных бизнес-процессов / М.М. Болдырев, А.В. Дьячкова, А.А. Цыганов. - М.: Русайнс, 2018. - 303 c.

Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 367 c.

Гущин, В. FMCG. Как наладить бизнес-процессы, обойти конкурентов, встроиться в матрицу и закрепиться на полке / В. Гущин. - СПб.: Питер, 2019. - 84 c.

Джестон, Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов / Д. Джестон, Й. Нелис. - М.: Символ, 2015. - 512 c.

Долганова, О.И. Моделирование бизнес-процессов: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 289 c.

        1. Еремеева, Н.В. Планирование и анализ бизнес-процессов на основе построения моделей управления конкурентоспособности продукции / Н.В. Еремеева. - М.: Русайнс, 2018. - 16 c.
        2. Исаев, Р.А. Секреты успешных банков: бизнес-процессы и технологии: Пособие / Р.А. Исаев. - М.: Инфра-М, 2019. - 176 c.
        3. Исаев, Р.А. Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации: Монография / Р.А. Исаев. - М.: Инфра-М, 2016. - 448 c.
        4. Исаев, Р.А. Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации: Монография / Р.А. Исаев. - М.: Инфра-М, 2018. - 368 c.
        5. Крышкин, О. Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы / О. Крышкин. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 478 c.
        6. Крышкин, О. Настольная книга по внутреннему аудиту: Риски и бизнес-процессы. / О. Крышкин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 477 c.
        7. Мадера, А.Г. Бизнес-процессы и процессное управление в условиях неопределенности: Количественное моделирование и оптимизация / А.Г. Мадера. - М.: Ленанд, 2019. - 160 c.
        8. Михеев, А.Г. Системы управления бизнес-процессами и административными регламентами на примере свободной программы RunaWFE. / А.Г. Михеев. - М.: ДМК, 2016. - 336 c.
        9. Нелис, Й. Управление бизнес-процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон. - СПб.: Символ-плюс, 2015. - 512 c.
        10. Ротер, М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности / М. Ротер. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 136 c.
        11. Тельнов, Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Фёдоров. - М.: Юнити, 2015. - 176 c.
        12. Тельнов, Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Федоров. - М.: Юнити, 2017. - 304 c.
        13. Чукарин, А.В. Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении современной инфокоммуникационной компанией / А.В. Чукарин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 512 c.
        14. Шёнталер, Ф. Бизнес-процессы.Языки моделирования, методы, инструменты / Ф. Шёнталер. - М.: Альпина Паблишер, 2019. - 264 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Управление ПАО «Сбербанк»

Приложение 2

Финансовая отчетность ПАО «Сбербанк России» за 2016 год

Приложение 3

Финансовая отчетность ПАО «Сбербанк России» за 2017 год

Приложение 4

Финансовая отчетность ПАО «Сбербанк России» за 2018 год

Приложение 5

Состав и структура имущества ПАО «Сбербанк России»

Вид актива

Стоимость
имущества, млрд. руб.

Структура имущества, %

2016 г.

2017 г.

2018 г.

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Денежные средства,

614,8

621,7

688,9

2,83

2,68

2,56

Средства кредитных организаций
в ЦБ РФ:

967,2

747,9

865,1

4,45

3,23

3,22

обязательные резервы

154,7

158,7

187,9

0,71

0,69

0,70

Средства в кредитных
организациях,

347,9

300,0

406,3

1,60

1,30

1,51

Финансовые активы, оцениваемые
по справедливой стоимости через прибыль или убыток

141,3

91,5

198,3

0,65

0,40

0,74

Чистая ссудная задолженность

16221,6

17466,1

20142,9

74,68

75,42

74,88

Чистые вложения в ценные бумаги
и другие финансовые активы,
имеющиеся в наличии для
продажи:

2269,6

2517,9

2966,4

10,45

10,87

11,03

инвестиции в дочерние и
зависимые организации ,

691,9

664,5

803,4

3,19

2,87

2,99

Чистые вложения в ценные
бумаги, удерживаемые до
погашения

456,0

645,4

695,7

2,10

2,79

2,59

Требование по текущему налогуна прибыль

8,1

0,4

17,2

0,04

0,00

0,06

Отложенный налоговый актив

0

21,3

21,9

0,00

0,09

0,08

Основные средства

469,1

483,6

500

2,16

2,09

1,86

Долгосрочные активы,
предназначенные для продажи

8,1

11,4

9,4

0,04

0,05

0,03

Прочие активы

217,3

251,8

387,7

1,00

1,09

1,44

Всего активов

21 721,1

23158,9

26899,9

100

100

100

Приложение 6

Состав и структура оборотных средств ПАО «Сбербанк России»

Показатель

Стоимость имущества,
млрд. руб.

Структура имущества,
в %

2016 г.

2017 г.

2018 г.

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Денежные средства

614,8

621,7

688,9

2,92

2,78

2,65

Средства кредитных
организаций в ЦБ РФ

967,2

747,9

865,1

4,60

3,34

3,33

Средства в кредитных
организациях

347,9

300,0

406,3

1,65

1,34

1,56

Финансовые активы,
оцениваемые по
справедливой
стоимости через
прибыль или убыток

141,3

91,5

198,3

0,67

0,41

0,76

Чистая ссудная
задолженность

16221,6

17466,1

20142,9

77,11

77,97

77,56

Чистые вложения в
ценные бумаги, для
продажи

2269,6

2517,9

2966,4

10,79

11,24

11,42

Чистые вложения в
ценные бумаги,
удерживаемые до
погашения

456,0

645,4

695,7

2,17

2,88

2,68

Требования по
текущему налогу на
прибыль

8,1

0,4

1,7

0,04

0,00

0,01

Материальные запасы

10,4

11,1

4,2

0,05

0,05

0,02

Всего оборотных
средств

21036,9

22402

25969,5

100

100

100

Приложение 7

Активные операции ПАО «Сбербанк России»

Вид актива

Стоимость имущества, млрд. руб.

2018 в %

2016 г.

2017 г.

2018 г.

к 2016 г.

к 2017 г.

Денежные средства,

614,8

621,7

688,9

112,05

110,81

Средства кредитных организаций
в ЦБ РФ:

967,2

747,9

865,1

89,44

115,67

обязательные резервы

154,7

158,7

187,9

121,46

118,40

Средства в кредитных
организациях

347,9

300,0

406,3

116,79

135,43

Финансовые активы, оцениваемые
по справедливой стоимости через прибыль или убыток

141,3

91,5

198,3

140,34

216,72

Чистая ссудная задолженность

16221,6

17466,1

20142,9

124,17

115,33

Чистые вложения в ценные бумаги и другие финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи:

2269,6

2517,9

2966,4

130,70

117,81

инвестиции в дочерние и
зависимые организации

691,9

664,5

803,4

116,12

120,90

Чистые вложения в ценные
бумаги, удерживаемые до
погашения

456,0

645,4

695,7

152,57

107,79

Требование по текущему налогу на прибыль

8,1

0,4

17,2

212,35

4300,00

Отложенный налоговый актив

0

21,3

21,9

0,00

102,82

Основные средства

469,1

483,6

500

106,59

103,39

Долгосрочные активы,
предназначенные для продажи

8,1

11,4

9,4

116,05

82,46

Прочие активы

217,3

251,8

387,7

178,42

153,97

Всего активов

21721,1

23158,9

26899,9

123,84

116,15

Приложение 8

Организационная структура банка (фрагмент)

  1. Беккер Й., Вилков Л., Таратухин В., Кугелер М., Роземанн М. Менеджмент процессов. - М.: Эксмо, 2008

  2. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь

  3. Харингтон Дж. Совершенство управления процессами. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2017

  4. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. - М.: Инфра-М, 2016

  5. Хаммер М., Чампи Дж. Указ. соч.

  6. Беккер Й., Вилков Л., Таратухин В., Кугелер М., Роземанн М. Указ. соч.

  7. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2018

  8. Ткачев Р. Автоматизация процесса «Обработка страховых убытков» в компании РОСНО на основе BPM/SOA // Третья ежегодная конференция «Управление бизнес-процессами: концепции, технологии, инструменты» (http://www.osp.ru/data/394/686/1237/07.pdf).