Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Понятие оптимизации бизнес процессов)

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы обусловлена тем, что один из способов повышения эффективности работы предприятия — это оптимизация бизнес-процессов. Эффективность есть отношение результата к затраченным усилиям.

Оптимизация бизнес-процессов — это в свою очередь комплекс мероприятий, направленных на повышение их эффективности.

Несмотря на многообразие методик по проведению оптимизации, далеко не всегда удается достичь желаемого результата.

В любой организации существует определенный ряд бизнес-процессов, которые выполняют ее сотрудники. К ним относятся закупки и продажи, управленческие и производственные процессы, делопроизводство и другие. Если компания уже занимается автоматизацией существующих процессов, это помогает ей стать более эффективной.

Цель работы – разработать направления совершенствования торгово–технологического процесса в розничном торговом предприятии.

Задачи работы:

- изучить теоретические основы организации розничной торговли в современных условиях;

- проанализировать организацию розничной торговли в организации;

- провести проектирование технологического процесса и технического обеспечения оказания услуг в торговле.

Объект исследования - ИП Осадчая М.А., г. Бирюч. Предмет исследования – процесс розничной торговли.

Информационной основой работы явились отечественные и зарубежные монографии, учебные пособия и другие научные и учебно-методические издания, раскрывающие основные понятия торгового обслуживания населения.

Методы написания работы – наблюдение, сбор информации, ее анализ, синтез, прогноз.

Структура работы обусловлена поставленными задачами и включает введение, основную часть из двух глав, список литературы, заключения, приложения.

Информационная база исследования представлена нормативно-правовыми актами РФ в области торговой деятельности, информационными данными сети Интернет, а также бухгалтерской отчетностью ИП Осадчая М.А.

Методы написания работы: наблюдение, сбор информации, группировка, анализ, синтез, сравнение, прогноз.

Глава.1 Теоретические основы оптимизации бизнес процессов

1.1.Понятие оптимизации бизнес процессов.

Когда в компании внедрена система менеджмента качества по стандарту ISO 9001, это является показателем высокой бизнес-культуры. Она несет в себе подход к организации как к большому количеству процессов и подразумевает, что все бизнес-процессы в ней выделены и описаны.

Особые компании имеют специалистов по автоматизации, которые принимают участие в выделении процессов, их характеристике и оптимизации. Через некоторое количество времени любой идеально выстроенный процесс нуждается в реорганизации^[1].

Необходимо учитывать изменения условий труда, свежие рабочие места и новые процессы, любые закономерности. Без оптимизации могут возникнуть конфликты, которые не дозволяют нормально функционировать отдельным частям предприятия, что будет сказываться на количестве заработанных денег.

Для того чтобы выяснить, нуждается ли компания в проведении оптимизации бизнес-процессов, необходимо ознакомиться с классификацией проблем в протекающих на сегодняшний день бизнес-процессах: Дублирование должностных обязанностей.

Функции не только сотрудников организации, но и отделов предприятия пересекаются или повторяются, создавая хаотичность, необоснованную конкуренцию и лишние финансовые затраты на ненужную работу.

Руководители имеют опыт в сфере управления, но не владеют элементарными экономическими знаниями, а также компетенциями в области маркетинга и менеджмента. Не отработана система планомерного повышения квалификации сотрудников. Обычно персонал не желает ничего придумывать для оптимизации бизнес-процессов^[2].

Иногда собственники и руководство вспоминают, что надо работать эффективнее, и компания начинает срочно внедрять IT-систему по управлению финансами, продажами, сотрудниками (список можно продолжать бесконечно). Но ее вводят либо в полном отрыве от текущих бизнес-процессов, подстраивая под «best practice» (и загоняют организацию еще сильнее в яму), либо бездумно копируя, в результате чего на свет является бесполезная система, на которую потрачены миллионы рублей и большой объем человеко-часов, а экономического эффекта практически нет.

1.2.Изменения при оптимизации бизнес процессов.

Снижает операционные и временные затраты. Увеличивает качество обслуживания клиентов. Повышает управляемость компании. Позволяет достигнуть целевых показателей^[3].

В свою очередь это позитивно влияет на снижение себестоимости услуг или продукции, а также на увеличение привлекательности компании для клиентов.

Дополнительно предприятие станет более мобильным в своих решениях, что повышает устойчивость и конкурентоспособность организации. Необходимо осознавать, что в каждой компании все процессы бизнеса взаимосвязаны. В связи с этим технология оптимизации бизнес-процесса может повлиять на течение других рабочих процессов организации.

Начинать лучше с не особо значимого процесса, что не потребует больших финансовых и временных затрат. Затем постепенно проводить оптимизацию других процессов.

Если пробовать оптимизировать все и сразу, то это может привести к ужасным последствиям и негативному отношению ко всем корректировкам процессов в будущем. В таком случае рекомендуется в первую очередь рационализировать документоведение. Это неоспоримый факт, что оптимизация работы документации внутри компании существенно улучшает качество процессов^[4].

Также после того как вы научитесь вылавливать потенциальные улучшения в документообороте, вы сможете ретранслировать свой опыт на другие сферы работы организации.

Оптимизировать все бизнес-процессы невозможно. Но нужно корректировать процессы, если они влекут крупные потери ценности для клиента. Нельзя мириться с беспорядком в цехах, недовыпуском продукции, проблемами потребителя, очередью заказов. Многие процессы благодаря интенсивной работе можно существенно оптимизировать в довольно сжатые сроки.

Как правило, такие улучшения — результаты штурм-прорывов. Например, на одном екатеринбургском предприятии, производящем автокомпоненты, данный метод позволил сократить время изготовления детали в 1447 раз. Это, конечно, не дало возможности во столько же раз ускорить выпуск всего изделия; тем не менее, было установлено, что сложившаяся в организации традиция размещать обрабатывающее оборудование по принципу функционального родства вела к значительным потерям времени.

По итогам анализа производственный процесс был пересмотрен. Теперь расположение станков определяется последовательностью выполнения операций. Это значительно сократило продолжительность технологического цикла.

А вот другой пример. В достаточно простом процессе — фасовке краски — удалось на 50 % повысить производительность труда (раньше линию обслуживали четыре рабочих, теперь – два). Такой результат был достигнут с помощью детального расчета действий операторов. Составленная карта процесса выявила моменты потерь^[5].

Оказалось, что много времени тратится на подготовку упаковки, перекладывания, лишние движения. Потери влечет и несогласованность действий операторов, из-за которой они вынуждены дожидаться друг друга. Оптимизация заняла четыре дня.

Чтобы исключить потери, пришлось иначе расставить оборудование, нанести разметку, усилить освещение в рабочей зоне, настроить ритмичное музыкальное сопровождение и пр.

Оптимизация более сложных процессов требует не только составления карт и выявления проблем, но также и экспериментов, для чего производство приходится на время остановить. Тестирование обычно занимает один-два дня.

1.3.Этапы оптимизации бизнес-процессов.

Почти все организации (исключение составляют только госкорпорации) нуждаются в проведении оптимизации бизнес-процессов, т.к. нет предела совершенству, а с учетом того, что рынок представляет собой достаточно нестабильное явление, находящееся в постоянной динамике, в котором правила формируются исключительно сторонами-участниками, возникает необходимость быстрого реагирования на изменения. Компания, которая пребывает в непрерывном стремлении и развитии, обязательно должна иметь в своей структуре отдел, который занимается оптимизацией бизнес-процессов.

Успешнее станет та фирма, которая не жалеет тратить финансовые средства на внедрение современных технологий, так как понимает, что за ними стоит будущее.

Как же совершить отбор максимально первостепенных для оптимизации бизнес-процессов? Для этого необходимо подобрать критерии приоритетности. Список таких критериев уже составлен и активно эксплуатируется на практике:

Критерий 1. Важность бизнес-процесса. Логично, что для проведения оптимизации бизнес-процессов необходимо отобрать ключевые процессы, так как усовершенствование именно их позволит достичь максимально эффективных результатов. Что же такое важность процесса? Этот критерий для компании определяется долей вклада этого бизнес-процесса в достижение ключевых задач организации.

Однако если данный бизнес-процесс является самым главным, но одновременно с этим и эффективным, то каким образом его не оптимизируй, лучше он уже не будет. В некоторых ситуациях оптимизировать ключевой бизнес-процесс реально, но зачем это делать, для чего тратить финансовые средства и время сотрудников, если он и так эффективный?

Для выявления данных бизнес-процессов применяют критерий проблемности^[6].

Критерий 2. Проблемность бизнес-процесса. Следует выяснить, что именно мы имеем в виду и понимаем под словом «проблема». Под этим термином мы подразумеваем стандартное толкование, т. е. проблема — это разница между желаемым и реальным состоянием бизнес-процессов.

Таким образом, критерии важности и проблемности дают характеристику того, какой итог мы получим после проведения оптимизации бизнес-процесса.

Критерий 3. Возможность реализации изменений бизнес-процесса. Необходимо отобрать те бизнес-процессы, в которых проведение оптимизации пройдет наиболее просто.

В данной ситуации мы рассматриваем затратный аспект: сколько финансовых средств придется направить на осуществление оптимизации бизнес-процессов, сколько потребуется трудовых ресурсов, личного времени и т. д.

Здесь необходимо обдумать и отрицательные факторы для компании в целом, которые могут появиться при оптимизации бизнес-процесса. Выяснив степень/оценку критериев важности, проблемности и реальности осуществления оптимизации бизнес-процессов, мы сможем выбрать максимально эффективные из них.

Логично, что самыми приоритетными станут основные бизнес-процессы компании, так как именно они являются, как правило, самыми затратными и проблемными.

Понять, какую степень актуальности имеет определенный бизнес-процесс, можно по таким критериям:

1. Уровень качества финального продукта. Исследуют размер официальных претензий заказчиков, неудовлетворенность руководителей компании и претензии стороны-исполнителя.

2. Рабочий процесс каждого сотрудника при выполнении определенной операции. Процесс хорошо функционирует, если: работник выполняет минимальный перечень действий (от трех до пяти) с конкретно обговоренным регламентом исполнения и предельно простым содержанием. Если какая-либо операция является исключением из правил, то лучше всего составить ее конкретное описание; разрыв по времени между исполнением действий отличается не более чем в 2-3 раза.

Если же для осуществления операции требуется от 10 минут до 2-х часов, то это действие необходимо прописывать как исключение из правил; срок, предназначенный для выполнения операции, превышает реальное рабочее время не более чем на один рабочий день^[7].

3. Простота и обговоренность системы бизнес-процессов. Для оценивания применяют следующие показатели: количество так называемых процессов «входа» и «выхода». Чем их меньше, тем лучше для работы компании; число действий для совершения одного процесса, идеально — от семи до одиннадцати; количество возможных исключений, т. к. каждое из них является опасностью для руководства процессами; число задействованных сотрудников, отделений организации.

Главные принципы оптимизации бизнес-процессов:

Принцип 1. У оптимизации бизнес-процессов должно быть основание. Смысл данного принципа состоит в том, что перед стартом оптимизации бизнес-процессов необходимо конкретно вычленить каждый бизнес-процесс компании. Провести совершенствование хаоса подвластно только высшим силам. Простому смертному сначала необходимо разобраться с тем, как проходят бизнес-процессы, т. е. рассмотреть их в формате схемы «как есть». Если не получится описать бизнес-процессы, которые протекают в компании на сегодняшний день, то и оптимизировать будет просто нечего.

Принцип 2. При оптимизации бизнес-процессов «рыбу чистят с хвоста». Этот принцип заключается в том, что давать оценку оптимальности необходимо по схеме от частного к общему, находя отдельные ошибки, недостатки, соединяя их в группы и оперативно их ликвидируя.

Принцип 3. Решения по оптимизации бизнес-процессов неоднозначны. Иными словами, существует большая вероятность того, что ликвидация неоптимальности по одному показателю приведет к снижению эффективности другого процесса. Кроме того, недостаточно просто понимать это, необходимо еще и обладать умением находить такие последствия, давать оценку положительным сторонам и выявлять недостатки, после чего совершать аргументированный выбор.

Принцип 4. Специалисты компании не любят оптимальные бизнес-процессы. Неминуемым последствием совершенной оптимизации бизнес-процессов станет усиление эксплуатации стороны-исполнителя, в связи с этим появится сопротивление сотрудников предприятия. Оно может быть как явно выраженным, так и неосознанным.

Факторы, которые оказывают влияние на эффективность бизнес-процессов и их маневренность, могут быть совершенно разными. Для понимания полезными являются целые группы параметров, большинство из которых обычно контролируется бизнесом при поддержке программного обеспечения. Однако некоторыми факторами можно управлять и мониторить их с достоверным измерением и интерпретацией действий. К ним относятся:

Экосистема бизнес-проекта. Экосистема бизнес-проекта — это сеть организаций, в т. ч. компаньоны, поставщики, заказчики, госорганы, дистрибьюторы, которые занимаются поставкой продукции или предоставлением услуг как через процесс конкуренции, так и партнерства, где каждая сторона задействована в определенной степени.

В экосистему входит политика, нормативная документация, законодательство, которое регулирует взаимоотношения между провайдерами и клиентами^[8].

Контекст бизнеса. Контекст бизнеса — это положение бизнес-проекта внутри его экосистемы: контекст, в котором завершилось или еще проходит значимое для бизнеса мероприятие, событие, которое гарантирует создание фона и поддержание условий. Данные условия используются при выполнении оценки бизнес-политики и бизнес-правил в роли базы для принятия корректирующих действий для процессов бизнеса.

Это совокупность факторов и 8 систем: процесса, информации, события, правил, содержания, аналитики, сотрудничества и мониторинга, на которые оказывает воздействие оптимизация бизнес-процессов. В связи с этим корректировки могут быть осуществлены грамотно и на пути бизнес-проекта к адаптации к нововведениям и достижению поставленных целей в последовательной и прогнозируемой форме даже в тех ситуациях, когда условия обстоятельств не совсем предсказуемы.

Бизнес-варианты и изменения. Существует большое количество корректировок, которые происходят в бизнес-контексте систематически или же внедряются непредсказуемо.

Однако только некоторые из них являются по-настоящему значимыми для оптимизации бизнес-процессов.

Бизнес-состояние. Бизнес-состояние — это результат кардинальных трансформаций бизнес-процессов, которые оказывают воздействие на параметры и структуру эффективности маневренности и производительности нововведений.

Изменения состояния говорят о том, что результаты бизнеса могут отличаться, так как происходит переход из одного рабочего состояния в иное. Результаты бизнеса.

Видение и формирование желаемых итогов бизнеса гарантируют прозрачность инициатив и рабочего процесса. Это дает шанс каждой стороне в полном объеме принимать участие и сотрудничать с установленными и обсужденными целями.

Измеримым итогом бизнес-проекта считается центральный фокус на проекты, а не на условия рабочего процесса. Бизнес-цели. Бизнес-цель — это устремления бизнес-проекта. Она содержит информацию о том, каким желают видеть бизнес его руководители. Это может обговариваться на высшем уровне, начиная со структуры компании и ее стратегии, или уточняться на более низком — действенные и измеримые цели.

Как правило, цели устанавливаются так, что имеется точная дата их достижения. Ключевые показатели эффективности. KPI — это показатель производительности, иными словами, мера достижения целей бизнес-проекта.

Например, для KPI «Поднятие среднего уровня дохода на одного заказчика на 10 %» бизнес-цель может быть «Поднятие уровня среднего дохода на одного заказчика».

Глава.2 Организация розничной торговли в организации

2.1.Организационно – экономическая характеристика ИП Осадчая М.А.

ИП Осадчая М.А. в дальнейшем именуемое ИП, является предприятием, созданным физическим лицом в целях осуществления предпринимательской деятельности для получения прибыли.

Индивидуальный предприниматель Осадчая М.А. является физическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации и Белгородской области. Индивидуальный предприниматель Осадчая М.А. осуществляет учет по единому налогу на вмененный доход, также имеет свою печать с полным наименованием, действует на принципах хозяйственного расчета. ИП Осадчая является фирменным магазином по продаже продуктов питания.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности ИП Осадчая М.А. в таблице 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности ИП Осадчая М.А.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 г. к 2015 г., %
Выручка от реализации, тыс. руб.	11167,8	11077	11071,2	99,14
Издержки, тыс. руб.	9421,19	9282,96	9309,58	98,82
Основные фонды, тыс. руб.	420	420	420	100,00
Оборотные средства, тыс.руб.	1380,5	1390,78	1349,45	97,75
Прибыль, тыс. руб.	1746,63	1794,04	1761,62	100,86
Рентабельность продаж, %	15,64	16,19	15,91	-

Проанализировав таблицу 1 можно сделать вывод, что выручка от реализации товаров ИП Осадчая М.А. за 2015-2017 гг. снизилась на 0,87% (99,14%-100%) или на 96,62 тыс. руб. (11071,2-11167,8), что обусловлено снижением спроса. Это могло произойти по причине сокращения доходов населения, либо по причине активизации фирм-конкурентов и более гибкой ценовой политикой последних. Выручка от реализации фирмы нестабильна. Максимальна она была в 2015 г., минимальна в 2017 г. Выручка имеет отрицательную тенденцию и снижается с течением времени.

Как показано в таблице 1, темп роста издержки фирмы в 2017 г. по сравнению с 2015 г. составил 98,82%. Таким образом, в 2017 г. произошло снижение издержек на 1,18%, что обусловлено снижением объема продаж.

Как и динамика выручки, динамика издержек предприятия нестабильна. Сумма издержек была максимальна в 2015 г., так же как и выручка, и минимальна в 2016 г., что связано было с проведением программ по экономии ресурсов.

Максимальный размер прибыли от продаж за анализируемый период зафиксирован в 2015 г., минимальный – в 2017 г. Это связано с увеличением издержек фирмы, которое было вызвано погашением задолженностей и расчету по всем оставшимся счетам к началу 2017 года.

Отношение прибыли к товарообороту определяет уровень рентабельности, которая является важнейшим качественным показателем работы торговой фирмы, свидетельствующим о прибыльности хозяйственной деятельности и о возможности его дальнейшего функционирования. Показатель рентабельности в деятельности характеризует относительный размер прибыли^[9].

Далее рассмотрим рентабельность товарооборота ИП Осадчая М.А.. Рентабельность товарооборота показывает величину прибыли, полученную с единицы проданного товара, то есть отражает зависимость между прибылью и товарооборотом^[10].

Показатель рентабельности продаж постоянно изменялся: то резко снижается, то возрастает. Максимальное снижение зафиксировано в 2015 г.: показатель составил 15,64%. Этому способствовало сокращение выручки (товарооборота) и снижение прибыли фирмы, вызванное погашением задолженностей и расчету по всем оставшимся счетам к началу 2015 года на начало отчетного периода.

Основные фонды предприятия в 2015-2017 гг. не изменились, что обусловлено грамотной заменой износившегося торгового оборудования.

Оборотные средства предприятия в 2015-2017 гг. снизились на 2,25%, что обусловлено снижением запасов продукции и сокращением деятельности ИП Осадчая М.А.

Такого развития на рынке ИП Осадчая М.А. добился благодаря своим сильным сторонам в подходе работы с клиентами. Среди них нужно отметить: профессионализм, оперативность и надежность фирмы; деятельность фирмы охватывает практически весь спектр операций в торговле; разумная ценовая политика; принципы работы: профессионализм, порядочность, прагматизм; коллектив из высококвалифицированных сотрудников обеспечивает высокое качество услуг, предоставляемых фирмой.

Структура фирмы должна отвечать задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования^[11]. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны.

На сегодняшний день ИП Осадчая М.А. имеет следующую структуру управления (рис. 1).

Рисунок 1. Организационная структура ИП Осадчая М.А. на 2017 г

Степень централизации управления фирмой высокая, так как руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Для анализа эффективности организационной структуры управления необходимо дать краткую характеристику главным составляющим ее подразделениям [38].

Руководство текущей деятельностью осуществляется генеральным директором, в том числе:

принятие решений о заключении сделок;
совершает сделки; утверждает штаты; заключает трудовые контракты с работниками;
представляет интересы общества в различных инстанциях;
издает приказы, обязательные для исполнения всеми работниками;
и другие функции, необходимые для достижения целей общества и обеспечения его нормальной работы.

Тип структуры управления ИП Осадчая М.А. – линейно-функциональный.

Достоинства: четкая система взаимосвязей; простота и удобство контроля; персональная ответственность руководителя.

Недостатки: повышенная зависимость работников от исполнительного директора; сложность коммуникаций между исполнителями.

Существующие информационные связи:

По вертикали: см. организационную структуру (рис. 12).

По горизонтали: директор-главный бухгалтер, между каждым подразделением, в подразделениях существует тесная взаимосвязь между начальниками отделов, работниками торговли.

В таблице 2 представлены показатели эффективности системы управления в ИП Осадчая М.А. в исследуемом периоде.

Таблица 2

Показатели эффективности системы управления в исследуемом периоде

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 в % к 2015
Выручка от реализации, тыс. руб.	11167,8	11077	11071,2	99,13
Издержки, тыс. руб.	9421,19	9282,96	9309,58	98,82
Прибыль, тыс. руб.	1746,63	1794,06	1761,58	100,86
Удельный вес АУП, %	10,10	10,10	10,10	100,00
Объем реализованной продукции на 1 человека АУП, тыс. руб.	1094,558	1085,66	1085,08	99,13
Прибыль на 1 чел. АУП, тыс. руб.	171,19	175,84	172,65	100,86
Средний уровень заработной платы	15600	18400	18900	21,15
Удельный вес з/п АУП, %	10	10	10	-

Таблица 2 показывает, что удельный вес численности персонала аппарата управления в общей численности работников ИП Осадчая М.А. неизменен на фоне стабильного общего количества работников фирмы. Удельный вес заработной платы работников АУП также остается примерно на одном уровне.

В таблице 3 представлен анализ административной деятельности ИП Осадчая М.А. Экспертами является коллектив ИП Осадчая М.А.

Таблица 3

Анализ административной деятельности

Возможные вопросы	Варианты ответа
Возможные вопросы	1	2	3	4	5
1. Можно ли получить необходимую информацию (доступность информации)?				Легко
2. Какой объем информации фирма в состоянии контролировать?			Средний
3. Сколько писем и документов установленного образца готовится вручную каждый день?					Менее 10
4. Каково время прохождения заказа?			3 дня
5. Входит ли фирма в различные торговые организации (биржи, торговые дома, союзы и ассоциации)? Если да, то как используются возможности этих ассоциаций?				Хорошо используются

Как показывает анализ, административная деятельность в ИП Осадчая М.А. оценивается как положительная. Она направлена на увеличение ассортимента; используется опыт работы других предприятий; взаимодействует с другими предпринимателями (поставщики, клиенты), администрацией.

Таким образом, проанализировав основные технико-экономические показатели, можно отметить сокращение деятельности ИП Осадчая М.А., что подтверждают такие показатели как снижение выручки, издержек и оборотных средств фирмы. Тип структуры управления ИП Осадчая М.А. – линейно-функциональный. Административная деятельность в ИП Осадчая М.А. оценивается как положительная. Она направлена на увеличение ассортимента; используется опыт работы других предприятий; взаимодействует с другими предпринимателями (поставщики, клиенты), администрацией.

2.2.Характеристика технологического процесса в розничном торговом предприятии.

Основу коммерческой деятельности ИП Осадчая М.А. на потребительском рынке составляет процесс продажи товаров и удовлетворение спроса покупателей.

Важнейшим элементом организации процесса продажи товаров и обслуживания покупателей является используемый метод продажи товаров. Этот показатель не только формирует тип самого предприятия, но и определяет содержание всех основных торгово – технологических процессов.

К числу основных операций продажи товаров относятся^[12]: ознакомление покупателя с реализуемым ассортиментом товаров; формирование мотивации выбора покупателем; отбор выбранных товаров;

расчет за отобранные товары и получение покупки.

Характер и структура операций по продаже товаров зависят в первую очередь от ассортимента реализуемых товаров и методов их продажи.

В ИП Осадчая М.А. применяют следующие методы продажи товаров: через прилавок; по предварительным заказам. Продажа товаров осуществляется через прилавок, то есть при участии продавца. В обязанность продавца, работающего в магазине, входит выполнение следующих операций по обслуживанию покупателей^[13]: встреча покупателей и выявление его намерения; предложение и показ товаров; помощь в выборе товара и консультация; предложение сопутствующих товаров, новых товаров; расчетные операции; упаковка и выдача покупок.

Основные технологические показатели, характеризующие метод продажи товаров, представим в таблице 4.

Таблица 4

Информация о технологических показателях предприятия

№	Технологические показатели	2015	2017
1	Площадь магазина, м2	800	800
2	Торговая	600	600
3	Под оборудование	100	100
4	Подсобное	100	100
5	Коэффициент установочной площади, Куп (0,35-0,4)	0,28	0,3
6	Коэффициент выставочной площади Квп (0,65-0,7)	0,58	0,60
7	Количество товарных единиц на 1 м2 выставочной площади	56	58
8	Широта и устойч-ть ассортимента: кол-во разновидностей товаров, Крт	810	812
9	Коэффициент устойчивости ассортимента, Куст (0-1)	0,87	0,89

Из таблицы 4 можно сделать следующие выводы: в отчетном году магазин стал рационально использовать площадь, т.е. в 2017 году был расширен торговый зал, что особенно положительно влияет на уровень торгового обслуживания.

Данный коэффициент выше в отчетном году, чем в прошлом, что свидетельствует о положительной работе руководства магазина. С расширением площади, появилась возможность выставлять большее количество ассортимента, чем в прошлом году.

Далее проанализируем социальные показатели, характеризующие эффективность традиционного метода продаж в магазине в таблице 5.

Таблица 5

Информация о социальных показателях

Социальные показатели	Данные фактические за прошлый год (2015)	Фактические данные за отчетный период (2017)
Среднее время, затрачиваемое на покупку	9 минут	7 минут
Коэффициент завершенности покупок (отношение числа покупателей, совершивших покупку, к общему числу покупателей, посетивших магазин) = 1,0	0,87	0,9

Анализ показывает, что в отчетном периоде сокращается время, затрачиваемое на покупку товаров. Это свидетельствует о повышении торгового обслуживания покупателей, за счет квалифицированных торговых работников, хорошо оборудованных рабочих мест, предоставление администрацией необходимого инвентаря, а также правильное формирование ассортиментной политики.

Проанализировав процесс обслуживания, выявлен ряд проблем: есть необходимость дополнения и обновления дополнительных услуг; метод продаж и режим работы магазина не в полной мере удовлетворяет покупателей; отсутствует информация и реклама о товарах, реализуемых в магазине, отсутствует каталог товара.

Решение этих проблем позволит улучшить экономические показатели и повысить средний валовой доход по магазину.

2.3.Оптимизация технологических процессов, предшествующих продаже.

Для решения поставленных задач необходимо разработать автоматизированную систему управления предприятием, в частности управлением складским учетом. Основными целями проекта автоматизации являются:

Разработка и внедрение комплексной автоматизированной системы поддержки логистических процессов компании.
Повышение эффективности работы всех подразделений компании и обеспечение ведения учета в единой информационной системе.

Одно из основных требований компании к будущему решению состоит в том, чтобы оно было построено на фундаменте единой интегрированной системы, а работа всех сотрудников велась в одном информационном пространстве.

В таблице 6 представлены используемые временные ресурсы, которые выражаются в рабочем времени сотрудников.

Таблица 6

Временные ресурсы

№	Название	Количество ресурса	Ставка в час, руб.	Среднее время использования ресурса, часов	Стоимость использования ресурса, руб.
1.	Товаровед	4	92	3	1104
2.	Заведующий секцией	4	63	2,3	579,6
Итоговая сумма:					1683,6

Представим детализацию составляющих бизнес-процесс AS IS (как есть) подпроцессов и определим их время и стоимость. В таблице 7 представлено время и стоимость подпроцессов.

Таблица7

Время и стоимость подпроцессов

№	Процесс	Время выполнения, часы	Стоимость процесса, руб.
1.	Составление перечня товаров для закупки.	1,8	453,6
2.	Передача перечня товаров товароведу.	0,2	50,4
3.	Распределение товаров по поставщикам.	1,1	404,8
4.	Поиск контактных телефонов поставщиков.	0,9	331,2
5.	Поиск альтернативных поставщиков.	0,6	220,8
6.	Заказ партии товаров.	0,4	147,2
7.	Фиксация количества и наименований доставленного товара.	0,3	75,6
Итоговая стоимость:			1683,6

В таблице 8 представлены используемые при выполнении процесса материальные ресурсы.

Таблица 8

Материальные ресурсы

№	Название	Стоимость	Количество ресурса	Стоимость использования ресурса, руб.
1.	Интернет	97 руб.	1 раз	97
	Итоговая сумма:			97

Чтобы завершить функционально-стоимостной анализ бизнес-процесса AS IS (как есть) - «Заказ товара» , необходимо суммировать используемые временные и материальные ресурсы при выполнении процесса.

В таблице 11 представлена итоговая стоимость бизнес-процесса бизнес-процесса AS IS (как есть) - «Заказ товара» за день.

Таблица 9

Итоговая стоимость бизнес-процесса AS IS (как есть) - «Заказ товара»

Ресурс	Стоимость, руб.
Временные ресурсы	1683,6
Материальные ресурсы	97
Итоговая стоимость выполнения бизнес-процесса:	1780,6

Вывод: Функционально-стоимостной анализ бизнес-процесса AS IS (как есть) показал, что итоговая стоимость выполнения бизнес-процесса составляет 1780,6 рублей.

Далее проведем функционально-стоимостной анализ бизнес-процесса TO BE (как должно быть) «Заказ товара». Необходимо отметить, что роль ИТ-специалиста после обучения сможет выполнять заведующий секцией.

В таблице 10 представлены используемые при выполнении процесса временные ресурсы.

Таблица 10

-Временные ресурсы

№	Название	Кол-во ресурса	Ставка в час, руб.
1.	Товаровед	4	92
2.	Заведующий секцией	4	63
3.	ИТ-специалист	1	84
Итоговая сумма:			1215,6

Представим детализацию составляющих бизнес-процесс TO BE (как должно быть) подпроцессов и определим их время и стоимость. В таблице 11 представлено время и стоимость подпроцессов.

Таблица 11

Время и стоимость подпроцессов

№	Процесс	Время выполнения, часы	Стоимость процесса, руб.
1.	Составление перечня проданных товаров.	1,8	453,6
2.	Передача перечня товаров ИТ специалисту.	0,2	50,4
3.	Загрузка данных о продажах товаров в CRM-систему.	1	84
4.	Осуществление запроса на необходимость заказа товаров.	0,6	220,8
5.	Формирование заказа с эл.адресом поставщика.	0,6	220,8
6.	Отправка заказа поставщику.	0,3	110,4
7.	Фиксация количества и наименований доставленного товара.	0,3	75,6
Итоговая стоимость:			1215,6

В таблице 12 представлены используемые при выполнении процесса материальные ресурсы.

Таблица 12

Материальные ресурсы

№	Название	Стоимость	Количество ресурса	Стоимость использования ресурса, руб.
2.	Интернет	97 руб.	1 раз	97
	Итоговая сумма:			97

Чтобы завершить функционально-стоимостной анализ бизнес-процесса TO BE (как должно быть) - «Заказ товара» , необходимо суммировать используемые временные и материальные ресурсы при выполнении процесса.

В таблице 13 представлена итоговая стоимость бизнес-процесса бизнес-процесса TO BE (как есть) - «Заказ товара» за день.

Таблица 13

Итоговая стоимость бизнес-процесса TO BE (как должно быть) - «Заказ товара»

Ресурс	Стоимость, руб.
Временные ресурсы	1215,6
Материальные ресурсы	97
Итоговая стоимость выполнения бизнес-процесса:	1312,6

Вывод: Функционально-стоимостной анализ бизнес-процесса TO BE (как должно быть) показал, что итоговая стоимость выполнения бизнес-процесса составляет 1312,6 рублей.

Для сравнения стоимости выполнения бизнес-процесса «Заказ товара» AS IS и бизнес процесса «Заказ товара» TO BE построим таблицу 14.

Таблица 14

Сравнение стоимости выполнения бизнес-процесса (AS IS и TO BE)

Бизнес-процесс	Стоимость (за 1 день) выполнения процесса, руб.	Стоимость (за 1 месяц) выполнения процесса, руб.	Стоимость (за 1 год) выполнения процесса, руб.
«Заказ товара» AS IS	1780,6	39173	395 293
«Заказ товара TO BE	1312,6	28877	291 397
Итого экономическая выгода за счет оптимизации:	468	10295	103 896

Вывод: годовой экономический эффект после оптимизации бизнес-процесса за счет внедрения системы CRM-класса составляет сто три тысячи восемьсот девяносто шесть рублей (103 896).

Возможные риски по проекту, их влияние на проект и способы их минимизации представлены в таблице 15.

Таблица 15

Риски проекта

Потенциальный риск	Влияние риска на проект	Мероприятия по минимизации риска
1.Объем задач проекта слишком велик для реализации в требуемые сроки	Необоснованное расширение организационных, логических и других рамок проекта. Невозможность достижения намеченных результатов в требуемые сроки.	Усиление контроля За соответствием приводимых работ рамкам проекта. При расширении рамок проекта проведение дополнительного финансирования и увеличение длительности проекта.
2. Частое изменение целей и задач проекта	Несоответствие результатов проекта ожиданиям и требованиям. Возможное увеличение временных рамок проекта.	Тщательное рассмотрение каждого изменения целей и задач проекта. Утверждение всех изменений целей и задач проекта генеральным спонсором. Соблюдение процедуры внесения изменений в проект.
3. Выделенные сотрудники не могут уделять достаточно времени для работы по проекту	Задачи по сбору информации потребуют большего времени. Потребуется дополнительное время на коммуникацию проектной группы заказчика. Ухудшается передача навыков и знаний сотрудникам заказчика, не происходит "наследования» методов, применявшихся на проекте.	Усиление проектной группы. Увеличение сроков проекта. Увеличение степени участия бизнес-экспертов проекта в работе проектной группы.
4. Недостаточное количество вовлеченных в проект квалифицированных пользователей и технических специалистов со стороны заказчика	Неправильная оценка текущих процессов и требований, предъявляемых к будущей системе. Расширение временных рамок проекта.	Подбор в рабочую группу проекта достаточного количества наиболее квалифицированных пользователей и технических специалистов.
5. Недостаточное количество вовлеченных в проект квалифицированных консультантов со стороны исполнителя	Неправильная оценка текущих процессов и требований, предъявляемых к будущей системе. Расширение временных рамок проекта.	Подбор в рабочую группу проекта достаточного количества наиболее квалифицированных консультантов. Использование в рабочей группе проекта соответствующих специалистов компании или третьих лиц, имеющих опыт внедрения продуктов.
6.Отсутствие необходимой документации по проекту	Невозможность контроля над ходом проекта.	Использование структурированной методологии с указанными выходными результатами походу проекта.
7.Задержка в поставке оборудования и (или) поставке программного обеспечения	Расширение временных рамок проекта вплоть до остановки проекта вследствие невозможности реализации спроектированных хранилища данных и финансовой модели на рабочем оборудовании заказчика.	Контроль над ходом проекта со стороны руководства исполнителя. Поиск альтернативных, временных путей решения, на время задержки поставки оборудования или программного обеспечения. Своевременное выставление счета на оплату оборудования и программного обеспечения исполнителем. Своевременная оплата счета заказчиком.
8.Конечные пользователи не готовы к применению новой системы	Сопротивление использованию новой системы со стороны конечных пользователей. Невозможность завершить проект.	Активное вовлечение конечных пользователей в ход проекта с самой ранней его стадии. Разработка механизма стимулирования конечных пользователей (операторов).
10.Снижение внимания руководства заказчика к проекту	Расширение временных рамок проекта вплоть до остановки проекта.	Постоянный контроль за ходом проекта со стороны управления проектом. Активное вовлечение руководства заказчика в обсуждение хода проектом. Демонстрация полученных результатов руководству заказчика начиная с самых ранних стадий.

Шкала вероятностей возникновения рисков представлена в таблице 6

Таблица 16

Шкала вероятностей возникновения рисков

Интервал вероятностей	Значение для вычислений	Формулировка	Оценка
1 - 14%	7%	Крайне маловероятно	1 балл
15 - 28%	21%	Низкая вероятность	2 балла
29 - 42%	35%	Вероятность ниже среднего	3 балла
43 - 57%	50%	50/50	4 балла
58 - 72%	65%	Вероятность выше среднего	5 баллов
73 - 86%	79%	Высокая вероятность	6 баллов
87 - 99%	93%	Крайне вероятно	7 баллов

Последствия риска представлены в таблице 17.

Таблица 17

Последствия риска

Оценка	Отклонение в стоимости	Отклонение по расписанию	Технические условия
1 балл	перерасход средств до 1%	сдвиг на 1 неделю	незначительная потеря производительности
2 балла	перерасход средств до 7%	сдвиг на 3 недели	небольшая потеря производительности
3 балла	перерасход средств до 14%	сдвиг на 5 недель	заметная потеря производительности
4 балла	перерасход средств до 21%	сдвиг на 7 недель	средняя потеря производительности
5 баллов	перерасход средств до 28%	сдвиг на 9 недель	значительная потеря производительности
6 баллов	перерасход средств до 35%	сдвиг на 11 недель	большая потеря производительности
7 баллов	перерасход средств до 42%	сдвиг на 13 недель	очень большая потеря производительности

Матрица вероятностей и последствий рисков представлена в таблице 18.

Таблица 18

Матрица вероятностей и последствий рисков

Вероятность	Угрозы
Вероятность
1	1	2	3	4	9* 5	5* 6
2	2	4	8* 6	2* 8	10	12
3	4* 3	6	3* 9	12	6* 15	18
4	4	8	12	16	20	24
5	5	10	10* 15	20	25	30
6	6	12	18	24	30	36
7	7	14	21	28	35	42
1	1	2	3	4	9* 5	5* 6

Вывод: риски, имеющие самые неблагоприятные последствия следующие:

1.Объем задач проекта слишком велик для реализации в требуемые сроки;

2. Частое изменение целей и задач проекта;

3. Выделенные сотрудники не могут уделять достаточно времени для работы по проекту.

2.4.Прогнозирование спроса населения на товары и услуги как основа и развитие розничного торгового предприятия.

Планирование спроса так же будет осуществляться посредством автоматизированной системы, которую планируются внедрить в ИП Осадчая М.А.

Эффективность системы – это степень ее соответствия своему назначению. Различают экономическую и функциональную (социальную) эффективности.

Оценка экономической эффективности основана на сопоставлении затрат и результатов.

В таблице 19 представлена затратная составляющая проекта.

Таблица 19

Затраты проекта

Показатели	Значение
ПЕРВОНАЧАЛЬНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ
Трудоемкость работ по внедрению системы	30 чел./дней
Заработная плата менеджера проекта	20 000 руб.
Заработная плата менеджера по ИС	15 000 руб.
Затраты на приобретение ПО (CRM-системы)	110000 руб.
Создание справочников базы данных	7 чел./дней
Заработная плата ИТ-специалиста	12 000 руб.
Отчисления в госфонды и налоги на фонд заработной платы – 30%	19 435 руб.
ИТОГО ЕДИНОВРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ:	204100 руб.
ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАТРАТЫ:
Затраты на сопровождение и поддержку	30000 руб./год
ИТОГО ОПЕРАЦИОННЫХ ЗАТРАТ:	30 000 руб./год

В таблице 20 представлены выгоды проекта за вычетом операционных затрат .

Таблица 20

Выгоды проекта за вычетом операционных затрат

Статья доходов	Значение
Оптимизация бизнес-процесса за счет внедрения ИС АМ-стоматология	110000 руб./год
Выгоды проекта за вычетом операционных затрат	80000 руб./год

Дисконтированный денежный поток по проекту представлен в таблице 21. Значение ставки дисконтирования 17%.

Таблица 21

Дисконтированный денежный поток

Период	Dt	Зпt	Kdt=	Dt*Kdt	Зпt *Kdt	ЧDDt	ЧTCt
Период	Dt	Зпt	t d )1 (1 +	Dt*Kdt	Зпt *Kdt	ЧDDt	ЧTCt
1	2	3	4	5	6	7	8
0	0	204 100	1	0	204 100	-204 100	-204 100
1	80 000	0	0,85	68000	0	-124 100	-136 100
2	80 000	0	0,73	58400	0	-44 100	-77 700
3	80 000	0	0,62	49600	0	35 900	-28 100
4	80 000	0	0,53	42400	0	115 900	14 300
Итого по проекту	320000	204100	-	218400	204100	115 900	-

Индекс доходности:

ID=218400/204100=1,07 Что показывает на не очень высокую эффективность проекта, - на каждый вложенный в проект рубль получаем 7 копеек дохода.

Рентабельность проекта:

Rпр.=(1,07-1)*100=7%

Срок окупаемости (Payback Period):

Ток.=3+28100/115900=3,24 года.

Показатели эффективности внедрения ИС представлены в таблице 22.

Таблица 22

Показатели эффективности внедрения

Показатель	Обозначение	Расчетное значение
Чистая текущая стоимость, руб.	ЧTC	115900
Индекс доходности, руб./руб.	ID	1,07
Рентабельность проекта, %	Rпр	7%
Срок окупаемости, лет	Ток.	3,24

В результате внедрения задачи автоматизации складского учета в организации внешний экономический эффект выглядит следующим образом:

снизились складские потери за счет более грамотного и оперативного управления запасами;
уменьшилось время обработки заказов;
уменьшилось время подготовки документов на товар;
повысилась персональная ответственность за отпускаемые материалы, что позволило избежать злоупотреблений и небрежного отношения к работе;

Риски проекта невелики и могут быть нивелированы за счет мероприятий по минимизации рисков.

Проект окупится за 3 года, рентабельность проекта 7%, чистая текущая стоимость 115900 руб.

Проект внедрения информационной системы для оптимизации складского у чета экономически обоснован и целесообразен.

Заключение

В работе было проанализировано торговое предприятие ИП Осадчая М.А., выявлено:

- сокращение деятельности ИП Осадчая М.А., что подтверждают такие показатели как снижение выручки, издержек и оборотных средств фирмы;

- стратегической целью деятельности фирмы является повышение конкурентоспособности и максимизация прибыли;

- фирма имеет проблемы в обслуживании;

- разработаны мероприятия по решению данных проблем.

Тип структуры управления ИП Осадчая М.А. – линейно-функциональный.

Анализируя технологические, социальные и экономические показатели, характеризующие эффективность обслуживания покупателей, можно с уверенностью сказать, что данный традиционный метод продаж эффективен как для магазина, так и для покупателя. ИП Осадчая М.А. использует не только эффективный метод продажи товаров, но и предоставляет широкий комплекс дополнительных услуг, которые постоянно расширяются и обновляются, т.к. в конечном итоге это приводит к совершенствованию торгового обслуживания.

Проанализировав процесс обслуживания выявлен ряд проблем:

- есть необходимость дополнения и обновления дополнительных услуг;

- метод продаж и режим работы магазина не в полной мере удовлетворяет покупателей;

- отсутствует информация и реклама о товарах, реализуемых в магазине, отсутствует каталог товара.

Для повышения эффективности процесса обслуживания покупателей магазину необходимо постоянно изучать покупательский спрос, что поможет правильно и качественно организовать обслуживание покупателей.

Для создания более комфортных условий для покупателей в перспективе в магазине необходимо использовать прогрессивный метод продажи, т.е. принцип свободного доступа покупателей к товарам. Покупателю будет намного комфортнее приобретать товары в таком магазине, где он может сам потрогать их, пощупать, протестировать.

Для повышения качества торговли, обслуживания необходимо изучать основные мотивы трудовой деятельности работников магазинов для разработки систем стимулирования высокоэффективного труда. Использовать новые направления в оплате труда продавцов и других работников, повышая их материальную заинтересованность в улучшении качества обслуживания покупателей.

снизились складские потери за счет более грамотного и оперативного управления запасами;
уменьшилось время обработки заказов;
уменьшилось время подготовки документов на товар;
повысилась персональная ответственность за отпускаемые материалы, что позволило избежать злоупотреблений и небрежного отношения к работе;

Риски проекта невелики и могут быть нивелированы за счет мероприятий по минимизации рисков.

Список использованных источников

Конституция РФ, принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г.
ГОСТ Р 50762-07. Общественное питание. Классификация предприятий.
ГОСТ Р 50764-95. Услуги общественного питания. Общие требования.
Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая).
Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях (КоАП РФ) от 30 декабря 2001 г. № 195 – ФЗ (действующая редакция).
Федеральный закон РФ №38-ФЗ от 13.03.06 «О рекламе».
Федеральный закон РФ №2124-I от 27.12.91 «О средствах массовой информации».
Аесэль Генри. Маркетинг: Принципы и стратегия. Учебник для вузов / Аесэль Генри. – М.: ИНФРА – М, 2016. – 506 с.
Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга: сер. Практика маркетинга/ С.Н. Аникеев. – М.: Фолиум, 2015. – 356 с.
Амблер Т. Практический маркетинг. Теория и практика менеджмента / Т. Амблер. – Спб.: Питер, 2010. – 702 с.
Академия рынка: Маркетинг: Пер. с фр. / Арман Дайан и др. – М.: Экономика, 2011. – 345 с.
Ансофф И. Стратегическое управление / И.Ансофф. - М.: Экономика, 2015. - 178 с.
Балалова Е.И., Каурова О.В. Сервисная деятельность: учет, экономический анализ и контроль: Учеб. пособие для вузов. – М.: Дело и Сервис, 2006. – 288 с.
Белявский, И.К., Курс лекций «Маркетинг» / И.К. Белявский. - МГУ ЭСИ,2011. – 53 с.
Введение в рыночную экономику: учебное пособие / Под ред. А.Я.Лившица И.Н.Никулиной. – М.: Высш. шк., 2015. – 623с.
Виноградова С.Н. Организация и технология торговли: Учебник для вузов. – 2-е изд. – М.: Высшая школа, 2005. – 479 с.
Герчикова М.А. Практический менеджмент / М.А. Герчикова. – М., 2017. - 378 с.
Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структура/ Е.П. Голубков. - М.: Дело, 2015. – 205 с.
Голубков Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения./ Е.П. Голубков. - М.: Экономика, 2015. – 400 с.
Горовой А.А. Российский директор в рыночной экономике: практический маркетинг для руководителей промышленных предприятий / А.А. Горовой, В.В.Сорокин. – М.: Экономика, 2010. – 506 с.
Дэвид Майстер Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга. Учебное пособие / В.И. Дорошев. – М., ИНФРА-М., 2010. – 600 с.
Дихтль Е. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Дихтль Е., Хершген Х. / Пер. с нем. А.М. Макарова / Под ред. И.С. Минько. – М.: Высшая школа, 2016. – 479 с.
Дубрович М. Основы маркетинга/ М. Дубрович. – М.: Новое знание, 2017. – 160 с.
Завьялов П.С. Формула успеха: маркетинг (сто вопросов – сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке) / П.С. Завьялов., Е.В. Демидов. – М.: МО, 2011. – 256 с.
Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие./ П.С. Завьялов. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 154 с.
Ковалев А.И. Маркетинговый анализ. / А.И. Ковалев., В.В. Войленко, - М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. – 265 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга. / Ф. Котлер. – Вильямс, 2015. – 567 с.
Кошелев Н.С. Социальное обслуживание и права населения. – М.: Омега - Л, 2010. – 152 с.
Куденко Н.В. Стратегический маркетинг/ Н.В. Куденко. Учебник для вузов экономических специальностей. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 203 с.
Маркин Р. Управление розничной торговлей / Р.Маркин, Пер. с англ. - М.: Экономика. 2010. – 272 с.
Маркетинг: Учебник/А.Н.Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А.Красильников и др. / Под ред. А.Н.Романова. – М.: ЮНИТИ 2011. – 340 с.
Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности: Учеб. для сред. спец. образования. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и К, 2007. – 672 с. Рекомендовано Мин. образования РФ.
Рогожин М.Ю. Теория и практика рекламной деятельности / М.Ю. Рогожкин. – М.: Изд-во РДЛ. 2015. – 128 с.
Росситер Дж. Р. Л. Реклама и продвижение товаров / Дж. Р.Л. Росситер, - М.: Дело, 2016. – 116 с.
Секерин В.Д. Практический маркетинг / В.Д. Секерин. – М.: Бизнес-школа, 2016. – 496 с.
Секерин В.Д. Практический маркетинг в России / В.Д. Секерин. – М.: Интел-Синтез, 2015. – 496 с.
Семин О.А., Сайдашева В.А., Панюкова В.В. Сервис в торговле: Учеб. пособие для вузов в 3 кн. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело и сервис, 2006. - Кн. 2: Искусство торговать или секреты мерчендайзинга. - 2-е изд., перераб. и доп. – 112 с.
Хоскинг А. Курс предпринимательства / А. Хоскинг. – М.: Альянс Медиа, 2015. – 386 с.
Хруцкий В.Е. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка / В.Е. Хруцкий. Учебное пособие. – 2-е изд., перераб.и доп. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 435 с.
Шкардун В. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг. - № 3 (58). 2016. – 45 с.
Бухалков М.И. Современная концепция маркетинга, его функции
[Электронный ресурс] / М.И. Бухалков. – Инфра-М. – 2011. – Режим
доступа:http://www.marketing.spb.ru/lib-around/science/modern_marketing
Попов Е.В. Маркетинговые исследования [Электронный ресурс] / Е.В. Попов. – 2016. – Режим доступа: http://www.iteam.ru/articles.php
Чкалова О.В. Характеристика розничных торговых предприятий [Электронный ресурс] / О.В. Чкалова. – 2015. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/marketing/2001-4/08.shtml
Христофорова И. Оценка маркетинговой деятельности на предприятии [Электронный ресурс] / И. Христофорова. – 2010 – Режим доступа: http://www.marketologi.ru/lib/haev/survey.html

Белявский, И.К., Курс лекций «Маркетинг» / И.К. Белявский. - МГУ ЭСИ,2011. – 53 с. ↑
Шкардун В. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг. - № 3 (58). 2016. – 45 с. ↑
Росситер Дж. Р. Л. Реклама и продвижение товаров / Дж. Р.Л. Росситер, - М.: Дело, 2016. – 116 с. ↑
Шкардун В. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг. - № 3 (58). 2016. – 45 с. ↑
Росситер Дж. Р. Л. Реклама и продвижение товаров / Дж. Р.Л. Росситер, - М.: Дело, 2016. – 116 с. ↑
Христофорова И. Оценка маркетинговой деятельности на предприятии [Электронный ресурс] / И. Христофорова. – 2010 – Режим доступа: http://www.marketologi.ru/lib/haev/survey.html ↑
Христофорова И. Оценка маркетинговой деятельности на предприятии [Электронный ресурс] / И. Христофорова. – 2010 – Режим доступа: http://www.marketologi.ru/lib/haev/survey.html ↑
Голубков Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения./ Е.П. Голубков. - М.: Экономика, 2015. – 400 с. ↑
Шкардун В. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг. - № 3 (58). 2016. – 45 с. ↑
Росситер Дж. Р. Л. Реклама и продвижение товаров / Дж. Р.Л. Росситер, - М.: Дело, 2016. – 116 с. ↑
Росситер Дж. Р. Л. Реклама и продвижение товаров / Дж. Р.Л. Росситер, - М.: Дело, 2016. – 116 с. ↑
Росситер Дж. Р. Л. Реклама и продвижение товаров / Дж. Р.Л. Росситер, - М.: Дело, 2016. – 116 с. ↑
13 Шкардун В. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг. - № 3 (58). 2016. – 45 с. ↑