Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов сущность бизнес-процесса

Содержание:

Введение

В условиях высокого уровня износа промышленного оборудования, низкой производительности труда и неудовлетворительных экспортных показателей продукции перед современным предприятием стоят сложнейшие задачи по оптимизации работы и обеспечению ее эффективности путем внедрения инноваций. Новые возможности, предполагающие движение информационных потоков, привели к изменениям в принципах работы многих современных предприятий и вызвали изменение их структуры управления. Все больше появляется организаций, не имеющих четкой структуры, а ставшее возможным удаление не только филиалов, но и отделов организации, несет в себе сложности построения технологий управления. Подходом к управлению называют метод делегирования полномочий и ответственности; применительно к менеджменту принято выделять три подхода: функциональный, проектный, процессный.

Функциональный подход к управлению заключается в передаче полномочий и ответственности через различные функции. Под функцией подразумевается некая подсистема предприятия, организованная по критериям схожести работ, выполняемых сотрудниками. В предприятии в качестве функции могут быть выделены маркетинг, производство, персонал, финансы, безопасность, юридическое сопровождение. В рамках функционального подхода деятельность предприятия делится на функции, во главу которых ставятся руководители, наделяемые полномочиями и ответственностью по их управлению. Затем функции, в свою очередь, делятся на подфункции (подразделения предприятия), во главе которых находятся руководители, наделенные полномочиями и ответственностью по управлению этих подфункций, и так далее. Данный подход к управлению применяется для управления регулярной (многократно повторяющейся) деятельностью.

Проектный подход состоит в передаче полномочий по проектам, в рамках которых реализуются все необходимые функции, руководителю этого проекта. В этом случае участники проекта имеют под собой двойное управление: руководитель проекта (проектная, «разовая» деятельность) и функциональный руководитель (регулярная деятельность) – таким образом, создается матричная организационная структура, связанная с реализацией двух подходов к управлению одновременно.

Процессный подход к управлению – это передача полномочий и ответственности через бизнес-процессы, под бизнес-процессом понимается устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (входы) в результаты (выходы). В рамках процессного подхода предполагается выделение проблемного бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников бизнес-процесса владельцем и передача ему полномочий по управлению этим бизнес-процессом. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник бизнес-процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного.

Поскольку производство высокотехнологичной продукции требует дополнительных значительных затрат и, как правило, имеет длительный цикл от начала исследования до выпуска первой партии, накладные расходы имеют свойство накапливаться в процессе производства. Классические методы распределения косвенных затрат существенно искажают себестоимость единицы продукции. Это связано со сложной системой бизнес-процессов, происходящих на промышленных предприятиях. На этом пути базой для построения системы управления становится не подразделение предприятия как при функциональном подходе, а процесс, отражающий деятельность организации посредством процессного подхода к управлению затратами.

Цель текущей работы – .

Задачи:

Актуальность.

Основы управления бизнес-процессами

Сущность бизнес-процесса

Бизнес-процесс – это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных действий (операций, процедур, действий), которые выполняются с использованием ресурсов внешней среды, чтобы создать ценность для клиента и дать ему результат. Бизнес-процессы должны иметь одного менеджера, который управляет процессом и отвечает за результат. В любой компании существует как минимум несколько десятков бизнес-процессов.

Бизнес-процессы, согласно одной из наиболее распространенных классификаций, подразделяются на основные процессы и подпроцессы. Основные бизнес-процессы обеспечивают главный поток доходов компании и служат основой всего бизнеса, а подпроцессы служат ядром. Например, основной бизнес-процесс может состоять в продажах и производстве, а вспомогательные процессы – выражаться в наборе персонала и бухгалтерского учета.

Каждый бизнес-процесс имеет владельца, который должен быть квалифицированным, а также поставщика, который предоставляет ресурсы для бизнес-процесса. Наконец, потребитель получает выходные продукты бизнес-процесса. В этом случае поставщик и потребитель могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к организации.

Бизнес-процесс определяет набор задач предприятия для достижения бизнес-целей. Как правило, бизнес-процесс состоит из набора взаимосвязанных задач, которые объединяются потоками данных и конструкциями потоков управления. Потоки данных описывают входные данные для задач и результаты, получаемые из них. Данные являются абстрактными представлениями информации, передаваемой между задачами. Потоки управления определяют порядок (например, последовательный, параллельный или альтернативный) выполнения задач. Например, бизнес-процесс покупки продукта в Интернете состоит из следующей последовательности задач: «Выбор продукта», «Добавление в корзину» и «Проверка кредитной карты покупателя». Элемент данных, то есть продукт, может быть создан из задачи «Выбор продукта». Бизнес-приложения автоматизируют бизнес-процессы, помогая бизнес-пользователям выполнять задачи. В этой постоянно меняющейся бизнес-среде бизнес-процессы постоянно перестраиваются в соответствии с требованиями организации. Бизнес-приложения также модифицируются для добавления новых функциональных признаков без ссылки на бизнес-процессы. В сегодняшней реальности ключевой задачей является поддержание согласованности между бизнес-требованиями и бизнес-приложениями. Технические отчеты показывают, что более 50% бизнес-приложений не отвечают бизнес-требованиям.

Перед выполнением оптимизации необходимо четко определить бизнес-процессы. Оптимизация хаоса невозможна. Реализация определенных формальных правил для получения конечных результатов сама по себе является улучшением, поскольку это небольшой шаг к порядку. Есть две основные стратегии в этой области – сокращение операций и повышение эффективности бизнеса.

Существует множество методов для моделирования и оптимизации бизнес-процессов. Business Process Management (BPM) – концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и полагающаяся на такие принципы, как понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счет их моделирования с использованием формальных нотаций. В течение последних двадцати лет методологии BPM уделялось много внимания, и она развивалась по-разному. Многие ученые и писатели предложили свои собственные способы улучшения бизнес-процессов, однако BPM определенно является самым популярным и полезным инструментом для этого.

Основная цель управления бизнес-процессами – организовать процесс в соответствие с целями предприятия. Каждый процесс должен быть настроен так, чтобы результаты его выполнения приводили к достижению бизнес-целей. Управление бизнес-процессами использует следующие подходы:

Комплексная, четкая и документированная стандартизация процессов, которая включает в себя создание набора стандартизированных процессов и возможность их настройки в соответствии с меняющимися условиями;
Постоянное улучшение процессов, включая ежедневный мониторинг, измерение, анализ и изменение процессов;
Применение информационных технологий и программного обеспечения, в том числе моделирование бизнес-процессов, использование инструментов CASE, автоматизация бизнес-процессов и их оптимизация на основе информационных технологий.

Бизнес-процессы разделяются на типы в зависимости от их классификации. Методика управления бизнес-процессами охватывает все из них. Можно выделить три группы бизнес-процессов:

Процессы управления.

Эти процессы предназначены для планирования, мониторинга и анализа производительности. Процессы управления могут гарантировать цели производства и обеспечивать процесс. Процессы управления не повышают ценность для конечного пользователя, но они необходимы для эффективной и действенной работы предприятия. Эти процессы часто включают планирование, постановку целей, мониторинг и измерение, составление бюджета и так далее.

Производственные (основные) процессы.

В результате этих бизнес-процессов предприятие достигает своих целей. Производственные процессы обеспечивают преобразование продуктов или услуг и повышают ценность для конечного пользователя. Производственные процессы: проектирование, изготовление, сервис, строительство и т. д.

3. Поддерживающие процессы.

Эти процессы необходимы для правильного выполнения производственных процессов. Они не приносят добавленной стоимости конечному пользователю, но без них невозможно достичь целей производственных процессов. Эти процессы включают в себя процессы закупок, управление персоналом, управление инфраструктурой и т. д.

Существование процесса как такового определяется его выполнением в виде экземпляров процесса. Тем не менее, эти экземпляры все еще имеют природу нематериальных систем, состоящих из скрытой информации, которой владеют ее участники (каждый из которых имеет свою уникальную точку зрения) и их взаимного взаимодействия. Впоследствии личные взгляды выстраиваются путем моделирования процесса и установления правил управления информацией и передачи этой информации между участниками, что приводит к созданию явного и унифицированного набора знаний о каждом экземпляре.

Данные и их роль в выполнении процесса

Рассматривая экземпляры процесса как сущности, состоящие из разных частей информации, которые меняют свои состояния в ходе выполнения рабочего процесса, общие концепции информации могут служить инструментом для восприятия различных аспектов процесса. Могут быть выделены шесть основных концепций информации: от сигналов, основанных на информации, обработанной компьютером, до психофизиологических явлений и процессов человеческого познания.

Сообщение. Это наиболее распространенное и широко используемое представление об информации, связанное (и часто ограниченное) передачей содержания или некоего значения. Оно может быть выражено в основном в форме текста, представленного в письменной или устной форме, сопровождаемого некоторыми изображениями или числовыми значениями.
Сигнал. Другим важным описанием информации являются сигналы, которые стимулируют поведение системы. Хотя это явно не указано, такое поведение объясняется выбором опций из существующего списка или даже указанием входных атрибутов для каждого конкретного действия. Такое представление об информации в основном связано с природой технологических ресурсов, используемых в области информационных программных систем и технологий.
Когнитивная категория. Здесь информация тесно связана с процессами в области познания, такими как принятие решений, интеллект или обучение. При таком подходе разрыв между умственной и компьютерной обработкой информации становится более очевидным, указывающим на идею разума и знания как результата выполнения процессов в некоторого рода умственной деятельности.
Организация и упорядочение. Информация, связанная с разнообразием, организацией, расположением и порядком элементов в системе.
Представление. Этот подход описывает отношения между информацией и реальностью и может быть рассмотрен под двумя углами. Во-первых, это понятие относится к идее, что информация представляет или отражает реальность, а представление состоит из данных, которые считаются «фактами о реальных объектах». Во-вторых, оно описывает отношение единиц информации как представление реальности и объекта, характеризуемого набором заданных атрибутов и свойств. Это приводит к идее декларативного знания, представленного такой информацией.
Товар. В этом смысле информация – это предмет, которым можно владеть, хранить, транспортировать и продавать соответственно. Таким образом, информация может рассматриваться как товар, похожий на ресурсы и энергию, используемые в бизнесе. В отличие от материальных и финансовых ресурсов, информация не может быть израсходована или истощена, однако, вместе с тем, она может в значительной степени быстро устареть и потерять собственную ценность.

От данных к информации

Данные как набор качественных и количественных переменных, хранящих отдельные фрагменты информации о процессе, в конечном итоге приводят к осознанию и пониманию некоего процесса, часто описываемого как знание. Эта метафорическая связь между дискретными величинами и когнитивными процессами человека, такими как восприятие, общение и рассуждение, фокусируется на следующих основных элементах:

Данные. Самый низкий уровень абстракции, из которого получаются информация и знания. Они не имеют никакого значения вне существования данных, если эти данные не обработаны и им не заданы соответствующие значения. На уровне компьютерных систем данные представляют собой значения различных типов, которые хранятся в различных формах, начиная от неструктурированного текста, хранящегося физически или в электронном виде, до баз данных и электронных таблиц.
Информация. Это данные, которые были обработаны и получили некоторые значения посредством реляционной связи между реальной сущностью и величинами, которые описывают ее различные параметры. В вычислениях реляционные базы данных используются для систематического хранения данных, в то время как связанные метаданные об их отношениях (основанные на модели данных сущностей) говорят о том, как приписать эти данные указанной сущности, формируя таким образом информацию.
Знание. Применение данных и информации, выбранных в качестве соответствующей коллекции, цель которой должна быть полезной для ее создателя. Оно возникает в результате когнитивных процессов и может рассматриваться как процесс ментальной модели сложной системы. Когда информация передается, она переходит из своего неявного состояния в явное состояние, выражаясь в виде набора сигналов, которые могут быть восприняты другими и которые описывают конкретный аспект выбранного объекта. Ключевым фактором общения является естественный язык, который позволяет общаться и делиться индивидуальными знаниями.
Понимание и опыт. Понимание сущности – это процесс, в котором различные источники знаний целенаправленно интегрируются и анализируются, что приводит к синтезу новых знаний из ранее накопленных знаний. Впоследствии полученный опыт представляет собой основу для комплексной оценки сущности, принятия решений и возможности прогнозировать ее будущие состояния.

В деловой практике системы планирования общеорганизационных ресурсов (англ. «Enterprise Resource Planning» – ERP) используются для управления бизнес-процессами в виде общеорганизационных интерактивных систем, которые поддерживают кросс-функциональные процессы с использованием общей базы данных. Системы ERP предназначены для обеспечения плавной интеграции процессов в функциональных областях с улучшенным рабочим процессом, стандартизацией различных методов ведения бизнеса и доступом к актуальным данным в реальном времени. Доступные в продаже программные пакеты обещают плавную интеграцию всех информационных потоков в компании:

Финансовая и бухгалтерская информация.
Информация о человеческих ресурсах.
Информация о цепочке поставок.
Информация для клиентов.

Компания представляет собой открытую, динамичную и целенаправленную систему, которая постоянно взаимодействует со своей внутренней и внешней средой. Постоянно меняющаяся среда значительно влияет на общую эффективность, а также на конкурентоспособность предприятий. Одним из условий поддержания конкурентоспособности и эффективности компании является умение правильно и своевременно работать с информацией не только о прошлом и настоящем, но и особенно о будущем. Информационная система ERP – это мощный инструмент, который влияет на осведомленность, гибкость и производительность компании.

Мотивация для появления новых подходов

В традиционном представлении бизнес-процесс – это организационный инструмент, предназначенный для предоставления продукта или услуги посредством ряда действий (задач), которые выполняются на основе предварительно определенных приоритетных правил. Задачи можно разделить на человеческие и автоматические.

Человеческие задачи выполняются людьми, имеющими определенные роли, например, клиенты и менеджеры по работе с клиентами, в то время как автоматические задачи выполняются программными компонентами. Приоритетные правила формируют поток управления процессом и основаны на событиях завершения задач. Реализация задач выходит за рамки процесса, который выступает в роли менеджера действий: элементы процесса, представляющие задачи, и предназначены для передачи внешним действиям входных параметров и получения результатов. Входные параметры и результаты сопоставляются с переменными процесса.

Таким образом, управление бизнес-процессами можно определить как структурированный подход к анализу и постоянному улучшению основных видов деятельности, таких как производство, маркетинг, коммуникации и другие основные элементы деятельности компании. Управление процессами – это система, которая поддерживает бизнес-процессы с использованием методов, методов и программного обеспечения для проектирования, введения в действие, контроля и анализа операционных процессов с участием людей, предприятий, приложений, документов и других источников информации. Эти роли оснащены разрешениями для выполнения соответствующих задач. Пользователи и другие активные субъекты назначаются на роли в соответствии с их профилем работы. Модель управления доступом на основе ролей, связанная с процессом, позволяет определять разрешения и ограничения для задач, включаемых в бизнес-процессы.

С целью повышения гибкости и контроля управления организациями используются бизнес-процессы для описания услуг, предоставляемых организацией, и внутренних процессов, которые реализуют эти услуги. В результате часто можно увидеть коллекции из сотен или даже тысяч моделей бизнес-процессов. В средах, связанных с деловым сотрудничеством, бизнес-процессы становятся все более сложными и интегрированы как внутри внутренних корпоративных бизнес-функций (например, производство, проектирование, продажи и маркетинг), так и как корпоративные услуги. Проблемы производственной компании обусловлены растущей гибкостью, эффективностью и качеством их процессов. Управление бизнес-процессами – это управленческий подход, который описывает, как компании могут достичь эффективности путем интеграции и улучшения своих бизнес-процессов, а также путем согласования этих бизнес-процессов с корпоративными стратегиями и целями. Компании, которые регулярно практикуют BPM, могут последовательно улучшать результаты, полученные из существующих процессов.

Традиционный способ ведения бизнеса исходит из оценки достигнутых финансовых показателей: прибыли, оборота, доли рынка. Современный способ оценки производительности основан на измерении производительности бизнес-процессов и известен как управление производительностью. Управление производительностью процесса – это систематическая идентификация, визуализация, измерение, оценка и постоянное улучшение процессов компании с использованием методов и принципов, основанных на процессном подходе. Основными особенностями управления процессами являются ориентация процессов и горизонтальное управление, рассматривающие предприятие как систему процессов и видов деятельности. Повышение производительности процесса с целью увеличения добавленной стоимости для клиентов относится к числу основных стратегических целей на современных предприятиях. Помимо тенденции к BPM, используется реинжиниринг бизнес-процессов (от англ. «Business Process Reengineering» – BPR), который определяется как фундаментальное переосмысление и радикальная реструктуризация бизнес-процессов для достижения существенного улучшения важнейших современных показателей эффективности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость.

В настоящее время организации сталкиваются с неуклонным ростом сложности бизнес-процессов и нормативных требований. Бизнес-процессы должны следовать правилам, которые по своей природе очень часто меняются. Таким образом, BPM и BPR все больше и больше вынуждены реагировать на эти нормативные требования и учитывать их при управлении бизнес-процессами или при принципиальном переосмыслении самих процессов. Текущая бизнес-среда развивается все быстрее и быстрее благодаря новым рынкам, меняющимся правилам правительства и новым технологиям. В результате организации должны корректировать свои бизнес-процессы в соответствии с изменяющейся средой, чтобы сохранить конкурентное преимущество. Кроме того, бизнес-процессы могут работать не так, как хотелось бы, в соответствии с различными мерами, и поэтому должны быть переработаны. Причины этих проблем производительности должны быть определены, чтобы предложить подходящие цели перепроектирования, которые могут решить проблемы производительности бизнес-процессов.

Использование процессного подхода

Реализация процессов в процессном подходе

Процесс – это одна из концепций управления, которая была окончательно сформирована в 1980-х годах. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как совокупность процессов. Чтобы управлять предприятием, нужно управлять процессами. Процесс стал одним из ключевых элементов будущего управления бизнесом.

Основной концепцией в процессном подходе является концепция процесса. Существуют различные определения, однако наиболее часто используемым является следующее: «Процесс – это набор взаимосвязанных действий, которые преобразуют входные данные в выходные данные». Важной частью процесса, который не отражен в этом определении, является систематический характер действий. Действующий процесс должен повторяться, а не быть случайным.

Процессный подход был разработан и использован для создания горизонтальной коммуникации внутри организации. Подразделения и сотрудники, вовлеченные в один и тот же процесс, могут независимо координировать свою работу в рамках процесса и решать проблемы без участия высшего руководства. Процессный подход в управлении позволяет решать возникающие проблемы и быстрее влиять на результат. В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет сконцентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на работе организации в целом. Процессный подход меняет концепцию структуры организации. Основным элементом в соответствии с одним из принципов процессного подхода является процесс.

Процессный подход основан на нескольких принципах. Внедрение этих принципов может значительно повысить производительность, но в то же время требует высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует постоянного взаимодействия сотрудников несмотря на то, что они могут принадлежать к различным подразделениям. Способность обеспечить совместную работу будет зависеть от «рабочих» принципов процессного подхода.

При реализации процессов управления важно придерживаться нескольких принципов.

Первый – это принцип отношений между процессами. Организация – это сеть процессов, а процесс – любая деятельность, в которой подразумевается выполнение работы. Все процессы организации взаимосвязаны.

Вторым является принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть конечной целью. Результаты процесса должны иметь своих внутренних или внешних клиентов.

Третий принцип – это принцип документирования процесса. Деятельность, возникающая в результате выполнения процесса, должна быть задокументирована. Это позволяет стандартизировать процесс и создать основу для изменений и его дальнейшего улучшения.

Четвертый принцип – управление процессом. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в пределах определенных границ должны быть заданы параметры, которые характеризуют процесс и его результаты.

Пятый принцип – это ответственность за процесс. При проведении процесса могут быть наняты различные эксперты и сотрудники, но за процесс и его результаты должно отвечать одно и то же лицо.

Переход от функционального к процессному подходу

Фраза «делай правильные вещи правильно» прекрасно описывает принцип процессного подхода в управлении. Управление процессами – это не другая форма автоматизации или модная новая теория управления. Чтобы лучше понять эту предметную область, полезно начать с краткого объяснения истории и классического подхода к управлению, основанного на функциях. Процессный подход в управлении может быть лучше определен путем его сравнения с классическим, традиционным подходом к управлению.

На протяжении многих лет компании ориентированы на эффективное выполнение отдельных функций, что привело к локальной оптимизации и совершенствованию функциональных областей. Эти классические принципы в управлении сформировали подход, называемый «функциональное управление». Основными функциями управления можно считать планирование, организацию, управление, координацию и контроль. При данном подходе деятельность компании может быть разделена на такие бизнес-функции, как бухгалтерский учет, финансы, производство, распределение и другие. Хотя в теории и практике управления можно найти другую идентификацию основных бизнес-функций и видов деятельности компании, в целом существует применение того же принципа, целью которого является разбиение механизмов деятельности предприятия на ряд специализированных функций. Основными принципами функционального управления является то, что работа организована в соответствии со специализацией и созданием функциональных подразделений и соответствует формированию организационной структуры и организационного дизайна.

Несмотря на то, что функциональное управление широко использовалось, и его традиционные принципы глубоко укоренились, ранее оно было более эффективным в относительно стабильной среде. Можно найти большое количество авторов и исследователей, которые заявляли о границах и ограничениях функционального управления и указывали на необходимость фундаментальных изменений. Тем не менее, идея ориентации на процесс не нова. Она начала привлекать все больше внимания с конца 80-х годов. Принципы процесса были впервые изложены М. Хаммером в США. Этот подход известен как реинжиниринг, и он начал постепенно применяться в компаниях США с начала 80-х годов XX века. Позднее, в 90-х годах, он стал появляться в США под названием BPM. Общее историческое развитие управления процессами лучше всего выражено в отношении его развития в США. В России управление процессами стало популярным в начале XXI века.

Как уже упоминалось, процесс управления развивался постепенно – первая волна совпала с развитием информационных технологий и управления качеством. С 1960 года в развитии технологий началась первая волна процессной ориентации. Международные (особенно японские) компании становились более конкурентоспособными, особенно из-за собственной концентрации на вопросах качества и решения проблем. Американские компании стали подражать этому подходу к качеству. Сочетание подобного исследования и технологического развития заставило компании переосмыслить подход к управлению, и, таким образом, началась эра процессов. Возросшая потребность в управлении данными значительно повлияла на развитие статистического контроля процессов.

Рост использования компьютеров в семидесятых и восьмидесятых годах привел к разработке программного обеспечения для количественной статистики и использованию методов сбора данных, которые позволили измерять, собирать и интерпретировать результаты. Вторая волна управления процессами подтолкнула компании к расширению своего бизнеса за счет инноваций процессов, радикального изменения дизайна и повышения качества работы.

Наконец, в начале 2000 года компании сосредоточились на постоянных изменениях с лучшей адаптивностью и гибкостью. Рост рынка поспособствовал рывку к ускорению в области эффективности процессов и снижения производительности. В это время конкурирующие организации становятся свидетелями ускорения технологических изменений и вливания новых технологий даже в традиционные отрасли промышленности. Основными инструментами для этого вливания являются роль программного обеспечения и информационных технологий в определении функциональности продукта и облегчении логистики. Основное внимание уделяется удовлетворению потребностей клиентов посредством обнаружения, которое обеспечивает повышенную производительность и новые функции.

Это особенно актуально для того, чтобы как можно быстрее доставлять клиентам новые технологии, поскольку фирмы стремятся создать новые рынки и занять лидирующие позиции на них с потенциально долгосрочными и выгодными для себя последствиями.

Достоинства и недостатки процессного подхода

Критика процессного подхода заключается в том, что он более сложный; между уровнями требуется больше связи, и это также может повлиять на производительность. Стоит отметить, что, если компании хотят или должны внедрять свои бизнес-процессы, им так или иначе потребуется освободиться от тесной сети системных подключений, и для того, чтобы поддерживать и улучшать свою способность к инновациям, необходимо переосмыслить свою архитектуру. В конечном счете, быстрое применение процессного подхода будет иметь жизненно важное значение в случае возникновения ошибок, и, конечно, его будет сложнее использовать в распределенных приложениях, где придется подумать обо всем процессе разработки: проектировании приложения, его разработке, задействованных людях / ролях, тестировании, отладке, распространении программного обеспечения и так далее. К сожалению, процессный подход сам по себе не упрощает эту задачу, но производители технологических инфраструктур осознали эти трудности и подошли к решению проблемы. Они предоставляют решения, которые позволяют моделировать и выполнять бизнес-процессы, бизнес-правила и интеграцию системы / приложения, что делает задачи проектирования, разработки и эксплуатации распределенных сценариев гораздо менее сложной задачей. Кроме того, можно рассчитывать на дальнейшее улучшение инструментальной среды в будущем.

Конечно, у процессного подхода, есть некоторые очевидные недостатки, как упомянуто выше: повышенная сложность, снижение производительности и значительные начальные усилия по разработке. С другой стороны, можно рассчитывать на следующие преимущества:

Одна модель бизнес-процесса для обеих сторон: бизнеса и ИТ;
Повышенная гибкость;
Более быстрое и экономичное дальнейшее развитие приложения;
Более низкие расходы на техническое обслуживание;
Улучшенная мобильность;
Бизнес и технические процессы могут развиваться отдельно. Это положительное улучшение для многих организаций, поскольку оно позволяет им сконцентрироваться на соответствующих предметных областях (разделение интересов);
Упрощенные модели процессов как для бизнеса, так и для технической стороны, улучшающие ясность каждого отдельного процесса.

Следовательно, рекомендуется использовать приложения на основе процессного подхода в тех случаях, когда:

Независимость от системного ландшафта имеет решающее значение;
Необходимо интегрировать более одной системы;
Системный ландшафт не стабилен;
Решение сложное и оправдывает прилагаемые усилия;
Решение обеспечит конкурентное преимущество;
Ожидается, что процессы в решении часто меняются;
Процессы в решении будут использоваться в других организационных подразделениях, областях, регионах или других дочерних компаниях или предприятиях.

Оптимизация бизнес-процессов

Методология улучшения бизнес-процессов (от англ. «Business Process Improvement» – BPI) помогает внедрить улучшения в бизнес посредством определенных подходов с использованием различных инструментов. Улучшение бизнес-процессов – это следующий этап управления бизнес-процессами. BPI предполагает постепенную модернизацию существующих процессов. Она может выражаться в любых усилиях по изменению процесса. Методология BPI обычно узко сфокусирована на конкретном аспекте процесса и включает в себя непрерывное повторение действий для их улучшения в течение всего жизненного цикла этих процессов.

Методология улучшения бизнес-процессов включает в себя такие инструменты, как Six Sigma, Lean Management, Total Quality Management и многие другие. Во многих случаях результатом описания и оптимизации бизнес-процессов является именно введение правил, по которым вводятся новые правила осуществления операций в организации. Для того чтобы регламенты процесса действительно работали, руководителям на всех уровнях необходимо постоянно следить за соблюдением требований этих регламентов и организовывать командную работу для оптимизации и будущей стандартизации процессов. Есть много внутренних и внешних причин для улучшения процессов на сегодняшнем рынке.

Первая причина заключается в том, что производительность большинства процессов в компаниях имеет тенденцию медленно снижаться с течением времени, если она не поддерживается. Это означает, что даже для поддержки существующих стандартов необходимо потратить некоторое количество работы на обслуживание. Кроме того, если компания хочет улучшить и обновить процессы, это потребует не только обслуживания, но и дополнительных усилий.

Вторая причина заключается в том, что в случае, если организация не улучшает свои процессы, она может быть уверена, что это активно делают ее конкуренты. Если хотя бы представить ситуацию, когда улучшением не занимается ни одна компания или ее конкуренты, всегда найдется третье лицо, которое решит занять этот сегмент рынка.

Третья причина заключается в том, что современные потребители становятся все более требовательными и даже избалованными. Уровень предложения и качества постоянно растет. Это приводит к быстрому росту ожиданий потребителей. Важно следовать ожиданиям и уметь сопоставлять их с предложением.

Следующим этапом, который следует за моделированием бизнес-процессов, является внедрение необходимых улучшений на основе решений анализа модели. Выполняя проект по улучшению бизнес-процессов, можно столкнуться со следующим вопросом: насколько глубоко нужно изменить бизнес-процессы. Ответ на этот вопрос приведет к двум возможным подходам, таким как улучшение бизнес-процессов и реинжиниринг бизнес-процессов.

Применение процессного подхода на примере моделирования бизнес-процессов в системах управления предприятием

Использование процессного подхода предполагает в качестве первого этапа моделирование процессов, которые протекают на предприятии, с этой целью применяются различные нотации. После того, как графическая модель бизнес-процесса построена, определяются данные, с которыми осуществляется работа в рамках бизнес-процесса, и производится настройка операций бизнес-процесса. Например, в случае пользовательских задач определяется, с какими данными работает исполнитель, какие данные он должен предоставить по выполнению задачи и какие действия должен выполнить.

Современные организации не только нуждаются в улучшении повседневных операций, чтобы оставаться конкурентоспособными, но и для соблюдения различных типов нормативных актов, например, законодательства, нормативных актов муниципалитетов, внутренней политики и лучших отраслевых практик. Несоблюдение законодательства и нормативных актов может привести к потенциальным юридическим проблемам, а несоблюдение передового опыта и внутренней политики может привести к неудовлетворенности клиентов и убыткам для акционеров. Для оптимизации бизнес-процессов предприятия занимаются моделированием бизнес-процессов. Существует множество инструментов для этого – от создания диаграмм бизнес-процессов до реализации моделей.

HEFLO

Улучшение бизнес-процессов может, например, заметно сократить расходы в организации. Благодаря организации и визуализации избыточная работа легко обнаруживается, а ненужные задачи удаляются. Ресурсы распределяются более эффективно, что делает работу процессов лучше, а затраты – меньше. Крупные фирмы могут сэкономить миллионы долларов с использованием программного обеспечения для улучшения бизнес-процессов. Хороший пример улучшения бизнес-процессов – это общение внутри компании. BPI уменьшает количество электронных писем, отправляемых между отделами, с интерактивным программным обеспечением, доступным для всех областей. Каждый может делиться информацией и быть уверенным, что она не будет потеряна в почтовом ящике. На рисунках 1 и 2 приведен пример такого улучшения.

Оптимизация выполнена при помощи HEFLO – это облачное программное обеспечение для управления бизнес-процессами, которое помогает пользователям моделировать, управлять и автоматизировать все бизнес-процессы. Программное обеспечение поставляется с набором ключевых функций, включая управление бизнес-правилами, анализ процессов, совместную работу, управление жизненным циклом, отслеживание изменений процессов, отображение, а также моделирование и проектирование процессов. С HEFLO диаграммы процессов хранятся в облаке и могут быть доступны в любое время и в любом месте. Пользователи могут определять процессы, делегировать обязанности команде, устанавливать сроки и стандартизировать операции. Панель управления позволяет пользователям принимать решения на основе реальных фактов.

HEFLO хранит данные в гибридной схеме базы данных, которая включает базы данных Aurora и Dynamo. Технология кэширования Redis поддерживает память данных и повышает производительность приложений. Данные копируются в трех разных зонах. В случае сбоя одного центра обработки данных два других по-прежнему доступны для удовлетворения потребностей приложений. Протокол HTTPS шифрует данные при передаче между браузером и серверами. Инструменты моделирования, публикации, автоматизации и мониторинга включают управление документацией, загрузку изображений, экспорт и импорт, контроль версий и многое другое.

Рисунок 1. Список процессов

Рисунок 2. Форма управления выбранным процессом

Чтобы выяснить, правильно ли были реализованы процессы, приводят ли они к поставленной цели или есть ли у них ошибки, необходимо контролировать их выполнение. Функция контроля имеет решающее значение для управления процессами. Она выявляет любые проблемы, которые могут возникнуть, и позволяет принять меры до того, как эти проблемы нанесут реальный ущерб. Управление процессами подразумевает анализ возможных проблем в исполняемых процессах. На основании результатов этого анализа можно принять определенное управленческое решение:

Изменить рабочий процесс;
Перераспределить обязанности между сотрудниками или отделами;
Добавить рабочую силу в узкие места процессов, где явно не хватает персонала;
Вознаградить сотрудников, которые наиболее эффективны и действенны;
Модифицировать бонусные схемы.

ELMA

Используя ELMA в качестве системы управления бизнес-процессов, можно увидеть, как оптимизация применяется на практике. Инструмент Process Monitor (монитор процессов) может быть чрезвычайно полезен для руководителей и менеджеров, позволяя им контролировать и анализировать бизнес-процессы. Некоторые процессы включают много участников и могут быть довольно сложными и запутанными, когда дело доходит до мониторинга. Process Monitor дает четкое представление о том, как эти процессы выполняются, демонстрируя прогресс их выполнения вместе с людьми, ответственными за текущие операции (рисунок 3).

Монитор процессов показывает все процессы: текущие, завершенные и прерванные. Если у процесса есть определенные ключевые показатели эффективности, можно увидеть, достигнуты ли целевые значения. Это очень полезно, когда речь идет о важных управленческих решениях.

Если процесс помечен красным кружком, его показатели эффективности не были достигнуты. В Process Monitor также можно узнать, на каком этапе процесса возникла проблема, и увидеть, кто был ответственным сотрудником (рисунок 4).

Рисунок 3. Монитор процессов, показывающий статистику выполненных процессов

Рисунок 4. Статистика в Process Monitor

В этой ситуации можно действовать одним из двух возможных способов:

Способ 1 – улучшить текущий процесс. Улучшение непрерывно: можно вносить изменения и наблюдать, как это работает. Если значение показателей эффективности становится немного ближе к целевому значению, то необходимо продолжать оптимизировать процесс, пока значение показателей не будет оценено как «отличное».

Способ 2 – изменить процесс показателей эффективности. Вполне возможно, что начальное значение было выбрано неправильно, поэтому нужно изменить целевое значение и соответственно изменить процесс.

Если не был достигнут нужный результат, всегда можно вернуться к предыдущим версиям процесса или пересмотреть историю его улучшений. Все хранится в системе, поэтому не будет проблем с поиском необходимой информации.

Система ELMA не принимает решения сама по себе; она действует как инструмент, который позволяет своевременно предпринимать действия, изменять и обновлять бизнес-процессы в соответствии с внешними или внутренними изменениями компании.

Даже если компания не использует конкретные показатели качества для процессов, в этой компании все равно могут появиться идеи по улучшению и оптимизации процессов. ELMA является достаточно гибкой и позволяет изменять процессы даже после того, как они были запущены в работу.

Процессы изменяются и оптимизируются в ELMA Designer. Это означает, что любой бизнес-пользователь компании может вносить изменения в процесс, за который он или она отвечает. Нет необходимости останавливать процесс, чтобы изменить его; можно изменить его во время работы. С помощью ELMA также можно вносить изменения в структуру процесса и сразу видеть, насколько эффективным он оказывается.

Показательным является следующий пример. Генеральный директор решает, что операция «Смета расходов» должна выполняться коммерческим директором, а не менеджером (из-за определенных аспектов работы компании). Они могут изменить процесс сразу, пока система работает, программирование не требуется. После того, как процесс выполнен в соответствии с внесенными изменениями, можно сразу оценить эффективность изменений (рисунок 5).

Рисунок 5. Оптимизация процессов

Процесс можно постоянно улучшать, чтобы обеспечить желаемый результат. Процесс, который был идеальным вчера, может быть не таким эффективным сегодня. Постоянный мониторинг выявляет любые негативные тенденции, сигнализируя менеджерам о необходимости изменений.

Результат измененного процесса можно сравнить с результатами предыдущих версий и увидеть, дали ли изменения положительный эффект. Если результаты неудовлетворительные, то есть возможность увидеть их сразу и пересмотреть принятые решения, после чего или принять новые, или вернуться к старой версии.

С хорошей системой управления процессами, такой как ELMA, можно внедрить процессный подход в собственной компании и управлять бизнес-процессами на различных этапах цикла принятия решений (рисунок 6).

Рисунок 6. ELMA в процессе принятия решений

Visual Paradigm

Программное средство Visual Paradigm поддерживает различные нотации, блок-схемы и модели управления процессами, схемы на основе данных и диаграммы взаимодействия. Улучшение процесса продемонстрировано на рисунках 7 – 9.

Рисунок 7. Захват текущего процесса

Рисунок 8. Оптимизация процесса

Рисунок 9. Определение изменений. Здесь сравниваются два процесса, определяются их различия путем проверки добавления, изменения и удаления элементов потока

Заключение

В ходе выполнения курсовой работы была изучена и проанализирована учебно-методическая документация, учебная литература и интернет по выбранной теме.

Были найдены всевозможные способы достижения поставленной цели, анализ которых позволил выбрать наиболее оптимальный способ, для достижения которого был разработан необходимый набор универсальных функций.

В процессе работы, целью которой было рассмотрение процессного подхода и технологий использования этого подхода в системах управления предприятием HEFLO, ELMA и Visual Paradigm, были решены основные задачи исследования.

Рассмотрение понятия процессного подхода выявило некоторое разночтение в определениях, которое можно обобщить следующим образом: «процессный подход – это рассмотрение деятельности по обеспечению выполнения управленческих функций в виде процесса, который требует затрат ресурсов и времени». Процессный подход наилучшим образом отражает взаимосвязи и взаимозависимости функций управления-рассмотрение системы ключевых показателей эффективности.

Принятию управленческих решений в современном бизнесе должно предшествовать моделирование их с целью выявления как желательных (положительных), так и нежелательных (отрицательных) последствий.

Для несложных, типичных ситуаций достаточно использовать интуитивные оценки, опирающиеся на предыдущий опыт, в то время как для сложных, нестандартных ситуаций принятия решений, которые могут иметь серьезные негативные последствия, необходимо создание формальных моделей, позволяющих оценить все разнообразие последствий.

Весьма эффективным инструментом бизнес-моделирования является описание объектов с использованием методологии бизнес-процессов.

Существует большое количество программных продуктов, позволяющих упростить и ускорить как построение бизнес моделей различного назначения, так и работу с ними.

Использование бизнес-моделирования предполагает наличие определенной культуры управления в компании и должно внедряться постепенно и неуклонно во всех аспектах и направлениях деятельности. Важно, чтобы в этом было заинтересовано высшее руководство, в противном случае вряд ли можно рассчитывать на успех.

Список литературы

Акперов И. Г. Информационные технологии в менеджменте: учебник для студ. вузов по направлению "Менеджмент" и по спец. "Менеджмент организаций" / И. Г. Акперов , А. В. Сметанин , И. А. Коноплева - М.: ИНФРА-М , 2013. - 400 с.: - Высшее образование – бакалавриат.

БаранчеевВ.П. Маркетинг инноваций (радикальные и подрывные инновации - хайтек-маркетинг) Учебник. / В.П. Баранчеев. - М.: ООО фирма «Благовест-В», 2012. - 232 с.
БоловинцевЮ.А. Системный подход к исследованию планирования стратегической деятельности организации // Российское предпринимательство. — 2013. — № 24 (246). — c. 30-40.
Боровик И.В. Сбалансированная система показателей в условиях кризиса // Рос.предпринимательство. – 2009. – № 9 (Вып. 1). – С. 44–48.
Волков А.И. Проблемы и перспективы управления стоимостью бизнеса на основе сбалансированной системы показателей. // Рос.предпринимательство. — 2013. — № 24 (246). — c. 41-47.
Евенко Л.И. Трансформация организационных структур и методов их проектирования // Креативная экономика. — 2012. — № 10 (71). — c. 126-135.
Информационные технологии в управлении персоналом: учеб- ник и практикум для прикладного бакалавриата / Ю. Д. Романова, Т. А. Винтова, П. Е. Коваль, П. А. Музычкин. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 291 с. — Серия : Бакалавр. Прикладной курс.
КазаковцеваН.Ю. Особенности информационного обеспечения разработки стратегий развития предприятий // Креативная экономика. — 2013. — № 4 (76). — c. 18-22.

КафиатуловаЭ.М. Формирование сбалансированной системы показателей для розничной торговой сети. // Рос.предпринимательство. – 2011. – № 6. – С. 154-159.
Михеев А.Г. Применение процессного подхода к управлению финансовыми ресурсами кредитной организации// Прикладная информатика. – 2014. – № 2. – С. 49-53.
Наумов А.В., ЯхудинаН.А. Стратегическое планирование в вертикально-интегрированных компаниях // Российское предпринимательство. – 2012. – № 4 (202). – c. 56–64
Постникова Т. В. Оценка ключевых показателей эффективности на примере интегрированной цепи поставки. // Наука и образование. – 2012. – № 10. – С. 74-79.
Прощенко Е. А. Автоматизация учета контроля качества и профилактики брака выпускаемой продукции компании «Окна-Эталон» / Е. А. Прощенко // Молодой ученый. — 2014. — №7. — С. 66-69.
Репин В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. –М.: Манн Иванов и Фербер, 2013. –512 с.
СалюковВ.Н. Сбалансированная система показателей как эффективный метод управления реализацией продукции. // Рос.предпринимательство. – 2014. – № 15(Вып. 261). – С. 39–46.
Черников Б. В. Информационные технологии управления: Учебник / Б.В. Черников. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013. - 368 с.: ил.; 60x90 1/16. - Высшее образование.
ЧжопЕнхан, Д. Кувалин Финансовый контроль реализации маркетинговых стратегий // Маркетинг. – 2012. – № 6 (109). – С. 115–125.
Агапов А. Информационные системы и технологии ERP в управлении цепями поставок // Технологии бизнеса. URL: www.erpkrsk.ru. (Дата обращения 21.07.2020).
АмеридиЮ.Что такое BPM система? // Предложения ЦМД-СОФТURL http://www.cmdsoft.ru/information_systems/bpm/system/ (дата обращения 21.07.2020).
ELMA-BPM.URLhttp://www.elma-bpm.ru/ (дата обращения 21.07.2020).
Business Studio. URL http://www.businessstudio.ru (дата обращения 21.07.2020).