Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Управление персоналом: роль, значение, сущность)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. В условиях развития и совершенствования систем менеджмента в организациях, требования к качеству рабочей силы и квалификации персонала повышение, что является существенным условием достижения конкурентных преимуществ. Уместность исследования особенностей инновационного управления персоналом в сфере услуг является определяется возрастающей ролью этой отрасли в современной экономике.

Степень разработанности научной проблемы. Вопросы человеческих отношений в общественном производстве и управления персоналом в целях повышения эффективности той или иной деятельности начали волновать исследователей с начала XX века, и до сих пор научные дискуссии на эту тему не утихают, да и видимо в обозримом будущем, несмотря на значительные достижения, данная проблематика еще долго будет оставаться актуальной. Как известно, первые научные разработки по управлению зародились в зарубежных странах. Одними из ранних теоретиков управления поведением работников в организациях считаются А.Файоль, Г.Мюнстерберг, Л.Гилбрет, У.Д.Скотт.

Цель исследования состоит в выявлении особенностей построения и функционирования системы управления персоналом организаций в сфере услуг.

В соответствии с этой целью были поставлены и реализованы следующие исследовательские задачи:

определение основных компонентов системы управления персоналом организации;

выявление особенностей формирования системного подхода к управлению персоналом в организациях сферы услуг;

анализ функционирования элементов системы управления персоналом в организациях сферы бытовых услуг;

обоснование методических основ мотивации персонала в сервисной организации;

разработка методических рекомендаций по инновационному развитию системы управления персоналом в организациях сферы услуг.

Объектом исследования является система управления персоналом

организаций в сфере бытовых услуг.

Предмет исследования - организационно-экономические и

социально-психологические отношения, возникающие и проявляющиеся в процессах формирования, функционирования и развития системы управления персоналом организаций в сфере бытовых услуг.

Теоретико-методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления персоналом в различных отраслях экономики, положения теории систем, теоретические концепции общественного развития, основы социологии и психологии.

1. Управление персоналом: роль, значение, сущность

1.1. Моделирование бизнес-процесса подбора сотрудников в системе управления персоналом

Методами поиска могут являться кадровые агентства, а также самостоятельный поиск соискателей, через газеты, социальные сети и другие пути. После анализа полученных данных о соискателях и первичного собеседования из списка соискателей формируется список претендентов, которые проходят дальнейшие этапы отбора: анкетирование и тестирование, а затем заключительный этап собеседования.

Набор персонала относится к общему процессу привлечения, составления списка, отбора и назначения подходящих кандидатов на работу (постоянную или временную) в рамках организации. Набор может также относиться к процессам, связанным с выбором людей для неоплачиваемых ролей. Руководителям, специалистам по трудоустройству и специалистам по набору персонала может быть поручено проведение набора, но в некоторых случаях агентства занятости населения, коммерческие агентства по найму или консультанты по поиску специалистов используются для выполнения отдельных частей процесса. Широко распространены интернет-технологии для поддержки всех аспектов найма

Модель подбора персонала разработана на основе использования методологии структурного анализа и моделирования SADT [1] и реализована в системе визуального моделирования AllFusion Process Modeler. Процесс подбора персонала является многоступенчатым, включающим в себя отдельные процессы, которые отражены на контекстных диаграммах модели.

В ней на вход поступает следующая информация: соискатели, в качестве которых могут выступать люди, подавшие резюме в кадровое агентство, внешние соискатели, не находящиеся в активном поиске работы, а заинтересовавшиеся опубликованной вакансией, также параметр «вакантное место», представляющее собой сведения о ситуации в организации, при которой возникает необходимость в подборе персонала. На основе данной входной информации в системе подбора персонала осуществляется подбор сотрудников.

В ситуациях, когда несколько новых рабочих мест создаются и принимаются на работу в первый раз или имеются вакансии или характер в таких документах, как должностные инструкции и спецификации работы. Зачастую у компании уже есть должностные инструкции для существующих должностей. Если они уже составлены, эти документы могут потребовать рассмотрения и обновления с учетом текущих требований. До этапа найма необходимо уточнить спецификацию человека .

Sourcing

Sourcing - это использование одной или нескольких стратегий для привлечения или идентификации кандидатов для заполнения вакансий. Он может включать в себя внутреннюю и / или внешнюю рекламу по набору персонала с использованием соответствующих средств массовой информации, таких как рабочие порталы, местные или национальные газеты, социальные сети (такие как LinkedIn или RiteSite ), деловые СМИ, специализированные рекрутинговые средства массовой информации, профессиональные публикации, рекламные объявления для окон, рабочие центры , или различными способами через Интернет.

В качестве альтернативы, работодатели могут использовать консультанты по найму или агентства, чтобы найти других ограниченных кандидатов, которые во многих случаях могут довольствоваться текущими позициями и не хотят активно двигаться. Это начальное исследование для кандидатов, также называемое названием поколения, создает контактную информацию для потенциальных кандидатов, которую рекрутер может затем осторожно связываться и просматривать.

Скрининг и выбор

Различные психологические тесты могут оценивать различные KSAO, включая грамотность . Оценки также доступны для измерения физических способностей. Рекрутеры и агентства могут использовать системы отслеживания претендентов для фильтрации кандидатов вместе с программными инструментами для психометрического тестирования и оценки на основе результатов. Во многих странах работодатели юридически уполномочены обеспечивать, чтобы их процессы отбора и отбора удовлетворяли равным возможностям и этическим стандартам.

Работодатели, вероятно, признают ценность кандидатов, которые охватывают такие умения , как межличностное или командное лидерство. Многие компании, в том числе многонациональные организации и те, которые набирают представителей из разных национальностей, также часто обеспокоены тем, подходит ли кандидат на преобладающую корпоративную культуру . Компании и агентства по набору персонала теперь обращаются к показу видеороликов как способ заметить эти навыки без необходимости приглашать кандидатов в физические. Скрининг как практика найма на протяжении многих лет претерпевает постоянные изменения, и зачастую организации используют видео для поддержания вышеупомянутых стандартов, которые они устанавливают для себя и для отрасли.

В качестве выходных данных организация получает наемного работника. Исполнителями процесса найма являются сотрудники организации (отдела кадров и лица, принимающего решение о приеме на работу сотрудника), кадрового агентства, осуществляющего отбор соискателей, а также системы поддержки принятия решений как средства формирования и формализации требований к специалистам, хранения информации о результатах обработки данных по отбору сотрудников. Процесс набора персонала осуществляется в системе управления персоналом на основании следующих документов: положения о подборе и ротации персонала, разработанного организацией, Трудового кодекса Российской Федерации, а также типовых должностных инструкций.

На этом уровне функциональной модели наиболее интересным параметром являются требования к специалисту (модели), которые формируются в результате первого процесса "разработка модели требований к специалисту". Эти требования по-прежнему будут выступать в качестве контроля за следующими тремя процессами: отбор претендентов, собеседование, принятие решения о найме сотрудника.

Одним из процессов такого уровня декомпозиции функциональной модели является процесс "принятия решения о найме сотрудника".

Стратегическое управление человеческими ресурсами (SHRM) можно определить как связь между человеческими ресурсами и стратегическими целями и задачами бизнеса. Самое главное, что целью является повышение эффективности бизнеса и развитие организационной культуры, которая будет способствовать инновациям , гибкости и конкурентным преимуществам . Другими словами, функция HR рассматривается как стратегический партнер, помогающий компании внедрять и формулировать стратегии, а также достигать своих целей и процветать. Основные направления деятельности отдела кадров включают в себя подбор и вербовку нужных людей для выполнения ролей работы, обучение и вознаграждение.

Очень часто SHRM смешивается с HRM . SHRM имеет более долгосрочную ориентацию на цели. Он не фокусируется на внутренних проблемах кадровых ресурсов; основное внимание уделяется решению и решению проблем, которые в долгосрочной перспективе влияют на программы управления. Другими словами, SHRM фокусируется на возникновении препятствий вне человеческих ресурсов и шин для повышения производительности труда сотрудников . Поэтому ключевыми действиями менеджера SHRM являются выявление основных областей управления персоналом, где стратегии могут быть реализованы в долгосрочной перспективе с целью улучшения общей мотивации и производительности сотрудников.

SHRM реализуется с помощью стратегий. Поскольку все организации различны, так это стратегии, но они излагают ту же идею - то, что организация намеревается сделать с ее политикой и практикой управления персоналом , и как они должны быть интегрированы как с бизнес-стратегией, так и друг с другом. Стратегии могут быть определены как два типа: 1) высокопроизводительная работа (общие стратегии); и 2) стратегии, относящиеся к различным аспектам HRM, такие как обучение и развитие (конкретные стратегии). Хорошая стратегия HR - это та, которая достигает того, чего она намеревается достичь, и удовлетворяет потребности бизнеса, а также сотрудников.

Разработка HR-стратегий - одна из ключевых областей SHRM. Это может быть сложной задачей, так как нет «правильного пути» их развития. Этот процесс может быть столь же важен, как и содержание стратегий. Кроме того, внедрение HR-стратегий с бизнес-стратегиями также является очень сложным процессом. Интеграция может быть достигнута двумя способами:

Вертикальная интеграция - интеграция бизнес-стратегий и стратегий в области управления персоналом. Вертикальная подгонка соответствует согласованию HR-мер со стратегией, проводимой компанией. Чтобы повысить общую производительность, компания должна создать или приобрести оптимальный пакет человеческих ресурсов. Вообще говоря, вертикальная подгонка считается решающим шагом на пути к достижению организационных целей с помощью деятельности в области людских ресурсов.
Горизонтальная интеграция - комплектация. Горизонтальная подгонка относится к сопоставлению между различными методами HRM между собой. На горизонтальную посадку влияют три фактора: кадровая политика, варианты кадровой политики и бюджет HRM. Другими словами, горизонтальная подгонка касается состава и расположения системы управления персоналом и организационной политики в отношении вопросов управления персоналом, чтобы достичь высокого уровня соответствия между независимыми методами управления персоналом.

Вкратце, оба типа подгонки вносят существенный вклад в конкурентоспособность бизнеса, и важно организовать систематизацию различных методов управления персоналом. При правильном внедрении набор этих методов может оказать очень положительное влияние на производительность компании .

Внедрение HR-стратегий непросто. Прежде всего, они должны быть «переведены» из абстракций в программы, в которых четко указаны цели и результаты. Даже тогда реализация непростая, так как есть другие препятствия, препятствующие этому. Назвав всего несколько, барьеры могут быть:

Сотрудники склонны принимать только инициативы, относящиеся к их собственным областям;
Должностные служащие склонны цепляться за статус-кво;
Не все сотрудники понимают сложные или неоднозначные инициативы или воспринимают их по-разному, особенно в крупных, разнообразных организациях;
Эти инициативы иногда воспринимаются как угроза;
Степень доверительности высшего руководства и т. Д.

Такие барьеры могут возникать, когда недостаточно внимания уделяется практическим проблемам реализации. Здесь важна роль линейного менеджера, а также необходимость создания поддерживающих процессов для этой инициативы. Чтобы преодолеть эти барьеры, важно правильно сформулировать стратегию, убедиться, что есть поддержка стратегии, оценка барьеров, подготовка планов действий и т. Д. Основная идея всего этого заключается в том, что существует разрыв между что говорит стратегия и что на самом деле происходит с ней на практике.

Проблемы стратегического управления человеческими ресурсами

Важно определить, какие последствия SHRM имеет для эффективности бизнеса. Другими словами, поскольку HRM касается людей, влияющих на общество, как это может изменить видение будущих организаций и как оно может помочь выполнить миссию.

Ключевая роль стратегического управления персоналом уже известна, и есть некоторые проблемы, которые могут решить HR-стратегия:

Состав. Успех компании во многом зависит от наличия надлежащей структуры управления.
Командная работа. Извлекая старые традиционные иерархии, создается фон создания командного здания . Во многих случаях, чем меньше слоев между рабочими и режиссером есть, тем более гармоничным является рабочая среда. Также общение между сотрудниками проще и эффективнее. В дополнение к этому, это может иметь далеко идущие последствия для гибкости и производительности и для улучшения координации бизнеса.
Представление. Эта стратегия основана на анализе критических факторов успеха и достигнутых в отношении них показателей эффективности. Производительность может быть улучшена путем принятия мер по совершенствованию обучения, развития, реорганизации , развитие процессов управления эффективностью , бизнес - процесс реинжиниринга и т.д. Многие компании уже приняли управления эффективностью процессов , в которых акцент делается на повышение производительности и развитие, а не вознаграждение. Эта схема привносит новые приоритеты вовлечения, командной работы и саморазвития.
Качество и обслуживание клиентов. Цель большинства компаний - добиться конкурентного преимущества . Конкурентное преимущество часто измеряется удовлетворенности клиентов и , следовательно , лояльности и удержания. Инновации и снижение затрат по-прежнему важны, но основное внимание должно уделяться клиентам, потому что, если они отклонят продукт, потому что он не отвечает их ожиданиям, тогда все остальное теряет смысл. Поэтому стратегия качества должна быть встроена в бизнес-стратегию.

Достижение полной интеграции HR и бизнес-стратегий довольно сложно. Отчасти причина в том, что в прошлом HR-менеджер в компании не считался частью общей управленческой команды. Кроме того, рекомендации персонала не были частью стратегического направления. Однако в современном современном бизнесе HR незаменим.

Наиболее важной целью создания эффективной системы управления персоналом является максимальное сближение интересов администрации и учредителей с интересами персонала, связанные с его профессиональной деятельностью. Являясь составным элементом системы управления, персонал также выступает важным взаимосвязывающим элементом процесса производства. Принято выделять следующие основные концепции (подходы) к определению понятия «управление персоналом» [13]: Институциональная концепция формирования систем управления персоналом. Здесь, управление персоналом выступает как деятельность субъектов управления (службы управления персоналом, руководители высшего звена управления, линейные службы, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным), направленная на достижение стратегических целей организации и реализацию оперативных задач путем эффективного использования персонала. Содержательная (функциональная) концепция формирования системы управления персоналом опирается на специфику функций управления персоналом, разработку целей и задач деятельности персонала. Функциональная концепция в противовес институциональной, акцентирующей внимание на том, что дает управление персоналом организации, определяет те действия и процессы, которые необходимы для достижения поставленных целей и задач, рассматривает его как особый вид деятельности и целостную систему, имеющую особое содержание. Организационная концепция формирования системы управления персоналом исследует взаимодействие субъекта и объекта управления, методы, технологии, механизмы, инструменты, операции и процедуры, необходимые для реализации функций управления персоналом. Организационную концепцию, также, можно рассматривать как комплекс взаимосвязанных административных, социальноэкономических, психологических и других методов, которые обеспечивают конкурентную позицию предприятия и повышение эффективности деятельности персонала. Системный подход к формированию системы управления персоналом рассматривает систему управления как единство субъекта и объекта управления, достигаемое путем саморегуляции и управленческого воздействия субъекта на объект управления. При этом в качестве объекта управления могут выступать различные процессы и отношения, человеческие ресурсы [4, с. 183; 14, с. 138]. Таким образом, управление персоналом – это система, имеющая объект и субъект управления, социальноэкономические и административные отношения, управленческие функции, реализуемые через систему методов управления. В системе управления персоналом принято акцентировать внимание на следующих вопросах: техникоэкономические вопросы, организационно-экономические вопросы, организационно-правовые вопросы, социальнопсихологические вопросы, педагогические вопросы [15, с. 201]. Система управления персоналом включает в себя рассмотрение и других вопросов и базируется на положениях разнообразных концепций, часть из которых, менеджером может быть интуитивно осознана и реализована, другие объективно существуют и документально оформлены в организациях [16, с. 101]. Система управления персоналом, являясь одним из важных элементов стратегии, должна быть разработана при создании организации, и стать одной из главных подсистем управления компании. Эффективная система управления персоналом обеспечивает эффективность развития организации. В целях обеспечения эффективных показателей функционирования в условиях рынка, система управления персоналом должна опираться на научно обоснованные принципы, использовать современные инновационные методы и технологии, не противоречить общей стратегии развития компании. В теоретических источниках принято выделять две подсистемы управления персоналом: тактическую и стратегическую. Тактическая подсистема управления персоналом выполняет следующие функции: - анализ и планирование потребности в соответствующих кадрах, периодический учет; - поиск, подбор и отбор персонала, собеседование, тестирование, документальное оформление; - повышение квалификации, обучение, подготовка и переподготовка персонала; - распределение, горизонтальная и вертикальная ротация, аттестация, оценка и увольнение работников [15, с. 241; 17, с. 321; 3, с. 152; 18, с. 187]. Стратегическая подсистема управления персоналом выполняет следующие функции: - прогнозирование потребностей в соответствующих кадрах, в соответствии со стратегическими задачами предприятия и прогнозами рыночной конъюнктуры; - анализ и оценка структуры персонала, разработка кадровой политики; - анализ эффективности и рациональности использования рабочего времени, прогнозирование потребности в соответствующих кадрах в стратегических перспективах; - соблюдение требований законодательства в области труда в стратегических планах; - достижение динамической устойчивости и эффективности, создание условий для снижения количества увольнений и сохранения уровня занятости в стратегической перспективе [19, с. 81]. В целях создания эффективной системы управления персоналом необходимо учитывать взаимодействие, взаимосвязанных и взаимообусловленных действий администрации, работников, профессиональных союзов и представителей государства, обеспечивающих социальное партнерство. В этих условиях все взаимодействующие стороны принимают на себя выполнение следующих обязательств: 1. Административный персонал должен обеспечить стабильную занятость, экономическую, материальную и моральную мотивацию труда работников, индексацию зарплаты с учетом индекса цен и инфляции, обеспечение социального пакета и оплата временной нетрудоспособности. 2. Работники компании стремятся к постоянному увеличению производительности труда, выполнению оперативных планов и производственных заданий, соблюдению сроков производства продукции, повышению качества труда, а также материальной и моральной ответственности за результаты своей деятельности. 3. Представители государства, в лице государственных органов и правительства отвечают за предоставление госзаказов, обеспечение ресурсами, осуществление политики протекционизма и поддержки отечественных товаропроизводителей, помощь в повышении квалификации и переподготовки кадров за счет государства, разработку программ занятости и т.д. [20, с. 24]. Одним из важных аспектов развития социального партнерства выступает создание и обеспечение возможности персонала участвовать в процессах планирования компании, разработке форм оплаты и стимулирования труда, нормировании труда, распределении прибыли предприятия, мероприятия по охране труда, организация оздоровительных и культурных мероприятий, система здорового питания персонала.

1.2. Процессный подход к управлению и система наставничества в управление персоналом

Процессный подход к управлению Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «руководитель — подчиненный» несколько ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил руководитель, но и за бизнес- процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам. При построении процессно-ориентированной системы управлении основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т. е. с клиентами, поставщиками и партнерами. Именно процессный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого исполнитля в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в конечном выполнении своей работы. Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру управления организацией со свойственным ей закреплением функций за отдельными подразделениями. При процессном подходе организация воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного результата. Организация воспринимается как сеть бизнес-процессов, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации. В то время как функциональная структура бизнеса определяет возможности предприятия, устанавливая, что следует делать, процессная структура (в операционной системе бизнеса) описывает конкретную технологию выполнения поставленных целей и задач, отвечая на вопрос, как это следует делать.

Современные успешные руководители нацелены на поиск оптимальных и эффективных методов управления персоналом, которые соответствуют стратегическим приоритетам развития организации. Одним из таких методов является наставничество - технология, предполагающая передачу знаний, навыков и умений, трансляцию культурных ценностей организации от более квалифицированного сотрудника к менее квалифицированному, посредством индивидуальной учебной и воспитательной работы с ним.

В отличие от традиционных форм обучения, где, в первую очередь, передают и получают знания, или тренинга, на котором формируют или развивают умения, наставничество - это уникальный способ трансляции накопленной мудрости сотрудников организации, ценностей и морали организационной культуры. О роли наставника в адаптации новых сотрудников, повышении их квалификации, о значении наставничества для развития организации ведутся дискуссии на различные мероприятия: форумах, конференциях, семинарах.

В Большом толковом словаре русского языка наставничество трактуется как руководство молодыми коллективами, командами, бригадами и т.п., осуществляемое опытным специалистом.

Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели. Например, цели для системы наставничества, могут быть сформулированы таким образом: − сокращение процесса адаптации новых сотрудников до трех месяцев; − снижение количества ошибок новых сотрудников в процессе адаптации на 30%; − увеличение числа работников, успешно прошедших адаптацию и выполнивших аттестационные задания с оценкой не ниже “Хорошо” до 80% и др. А задачи, которые компания может решить, внедряя наставничества, могут быть сформулированы так: − контроль и оценка текущих результатов деятельности новых сотрудников; − повышение уровня лояльности вновь принятых сотрудников к предприятию; − усиление мотивации к работе нового персонала компании и др. Результатом эффективного внедрения наставничества должно стать: − существенное снижение количества ошибок и сбоев в работе нового сотрудника компании; − уменьшение текучести кадров; − существенное снижение времени на адаптацию новых сотрудников; − укрепление корпоративных ценностей компании; − повышение мотивации нового сотрудника и улучшение процесса коммуникации. Для того, чтобы наставничество работало и приносило пользу компании, оно должно удовлетворять следующим условиям: − соответствие стратегическим и тактическим целям предприятия и удовлетворение потребностей бизнеса; − ориентация на профессиональные потребности и мотивы всех включенных в систему наставничества субъектов; − поддержка со стороны руководства компании − ясная, четкая и понятная всем категориям сотрудников система отношений. Область применения системы наставничества широка: − сферы, в которых научно-технический прогресс значительно опережает процесс обновления профессиональных знаний и навыков (IT, производство), т.е. отраслей, где несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах деятельности всей организации и ведет к значительным финансовым потерям. − сферы, в которых практический опыт и высокое мастерство играют исключительную роль в осуществлении профессиональных обязанностей (виноделие, управление, ручной труд, сфера обслуживания, торговля). − профессиональная деятельность, для которой характерна высокая степень риска (например, врачи). − предприятия, где в плановом порядке периодически обновляются технологические процедуры и оборудование (производственные предприятия). − предприятия, для которых характерна текучесть персонала и, следовательно, есть потребность в массовой и оперативной подготовке квалифицированного персонала. Большинство специалистов сходятся во мнении, что наставником должен быть человек, прежде всего умеющий слушать, быть терпимым и доходчиво объяснять. Не каждый хороший работник может стать хорошим наставником. Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Поэтому выбор наставника зависит от особенностей каждой организации, стиля управления, понимания руководителем организации важности системы наставничества и многих других факторов. В настоящее время существует несколько методов наставничества. Самым популярным является Модель «Гуру и его последователь». Когда работник оказывается в подчинении гуру с авторитетом в профессиональном кругу, он становится последователем, чтобы перенять знания наставника. Ученик должен наблюдать, пытаться подражать и запоминать. Модель «Мастер и подмастерье». Мастер готов делиться со своим подмастерьем. В случае с отзывчивым учеником, данная модель будет идеальной. В том числе предполагает равные пропорции «кнута» и «пряника». Количество учеников у мастера довольно велико, однако и наставник имеет достаточный опыт. Техники наставничества могут быть использованы наставниками в необходимой комбинации, в соответствии с ситуациями и личностью обучаемых сотрудников. В таких ситуациях рекомендуется искать «моменты для обучения» для того, чтобы «расширить или реализовать потенциальные возможности обучаемых сотрудников». При этом необходимо учитывать то, что личное доверие к наставнику так же важны в обучении, как и его профессиональные навыки.

1.3. Управление персоналом в призме моделирования бизнес-процесса

Отсутствие целеполагания в организации с одной стороны говорит о низком уровне менеджмента, а с другой - приводит к несогласованности действий сотрудников, непониманию содержания выполняемой работы и снижению уровня мотивации, что в целом негативно сказывается на результатах деятельности компании. Несмотря на то, что целеполагание, как подход к организации управления, существует давно и постоянно развивается, все еще остаются нерешенными вопросы соответствия результатов работы членов команды вызовам внешней среды. В середине 20-го века широкое распространение в менеджменте получил подход SMART, предполагающий постановку Specific (конкретных), Measurable (измеримых), Attainable (достижимых), Relevant (соответствующих) и Timebounded (зависимых от времени) целей. Дальнейшее развитие этого направления нашло отражение в комплексном подходе – MBO, Management by objectives (управление по целям), который ориентирует постановку целей сверху вниз для каждого уровня управления – от целей всей организации до конкретных целей отдела и сотрудника [1, c 216]. Согласно этим целям перед сотрудниками ставятся задачи, выполнение которых жестко контролируется, а критерием оценки степени достижения целей предлагается использовать KPI (Key Performance Indicator, ключевые показатели эффективности), размерность которых непосредственно влияет на переменную часть заработной платы сотрудников [2, 3, c 28-29]. Несмотря на то, что MBO является стандартом постановки целей в отечественных организациях, после его внедрения остается еще ряд нерешенных проблем, а именно: установления и контроля сроков принятых решений, долговременности бюрократического процесса постановки целей, наличия несправедливых штрафов и переплат и отсутствия неэкономической мотивации у сотрудников [4]. Для наглядности рассмотрим варианты решений этих проблем в конкретной сфере деятельности, а именно – сфере информационных технологий. Отрасль информационных технологий (IT) играет большую роль в современной мировой и отечественной экономике. Мировые затраты на IT находятся на уровне 3,4 трлн. долл. согласно Gartner IT spendings forecast [10] и продолжают расти: в целом наблюдается общая тенденция к глобализации и открытости информационных технологий. Примером может служить коммерческий успех компаний Mozilla, Sourceforge и RedHat [11]. Ключевыми ресурсами современных IT компаний становятся не только конкретные технологии (ноухау), но и компетентные специалисты и их рабочее время. По статистике выручка IT компаний США, в расчете на одного сотрудника за 2015 г., составляет: Apple – 1,8 млн. долл., а IBM – 245 тыс. долл. [13]. Особенно остро в сфере IT стоит проблема применения KPI. Привязка зарплаты инженера к выработанным метрикам приводит к некоторым перекосам, а именно, к работе ради оптимизации выбранного показателя, а не ради качества продукта [4-5]. Эти показатели должны быть простыми и легко измеримыми, но задача выражения качества продукта в простых измеримых единицах усложняется по мере роста технической сложности системы [5]. Так, применение KPI целесообразно для тех IT-специальностей (DevOps, специалисты поддержки), где возможно формализовать процессы и ввести SLI, однако введение KPI для разработчиков приводит к образованию таких проблем, как технический долг, низкое качество кода, излишнее дублирование, недостаточно продуманная архитектура и, как следствие, несоизмеримый рост стоимости поддержки продукта с ростом количества пользователей. Как альтернатива MBO, появился другой подход к целеполаганию и управлению командой ITпроекта – OKR (Objectives and key results), быстро набирающий популярность среди западных IT гигантов, таких как Google [7, 14], Twitter, Uber, Oracle, LinkedIn [15]. OKR – это фреймворк (методология) целеполагания, вовлекающий в этот процесс все уровни управления организации. Он был разработан в компании Intel и сейчас активно внедряется в основном на западе. Управленческая технология OKR находит применение и в России (например, в Авито [4]), но пока не получила широкого распространения, так как требует значительной перестройки стандартных структур управления организацией и пересмотра многих общепринятых ценностей. В соответствии с OKR, в начале каждого квартала определяются цели организации, отделов и сотрудников на ближайший период. Для поставленных целей выделяется по 3-5 ключевых результатов (показателей ценности для клиента или бизнеса), по которым можно судить об уровне успеха в работе. В конце отчетного периода исполнители сами оценивают свой прогресс в достижении целей по шкале от 0 до 100%. Исходя из полученных результатов, корректируется дальнейшая стратегия организации.

Управление персоналом

1 Поиск и прием на предприятие сотрудников

– Определение потребности в кадрах на предприятии

– Подбор кадров

– Организация набора рабочих и служащих требуемых специально-

стей и квалификации в соответствии со штатным расписанием

– Тестирование работников при приеме на работу

2 Прогнозирование потребности в кадрах на предприятии

3 Обучение и профессиональный рост

– Организация работ по подготовке, переподготовке и повышению

квалификации кадров

– Организация работы по аттестации кадров

– Разработка системы замещения руководителей

4 Режим рабочего времени

– Ведение табельного учета

– Составление графиков рабочего времени

– Контроль за графиками рабочего времени

– Учет фактически отработанного времени

– Проведение анализа использования рабочего времени

5 Организация работ по нормированию труда на предприятии

6 Регистрация и учет

– Контроль численности

– Штатное расписание

– Трудовые споры и соглашения

– Организация учета кадров

7 Оплата труда и мотивация

– Система оплаты труда

– Контроль за правилами оплаты труда

8 Организация труда.

Главное отличие OKR от MBO и других систем целеполагания заключается в нескольких основополагающих принципах, которые в совокупности позволяют решить актуальные проблемы современного менеджмента, не теряя при этом гибкости и простоты. Базовые принципов OKR:

1. Амбициозность целей

2. Отвязка от материальной мотивации

3. Вертикальная связность целей

4. Публичность

5. Измеримость результатов Амбициозность целей. Цель должна быть не столько выполнимой, сколько сложной и вдохновляющей, чтобы проявить смекалку и затратить значительные усилия для достижения успеха. В OKR цель считается достигнутой, если показатели находятся на уровне 70-75% [6]. Заведомо труднодостижимые цели должны мотивировать сотрудника на использование своего творческого потенциала, вызывать азарт и интерес к работе, при этом, не вселяя страх наказания за невыполнение всех задач. Отвязка от материальной мотивации. Отказ от оценки производительности труда отдельного человека в пользу оценок результатов работы кросс-функциональных команд, отделов и всей компании в целом. Таким образом, формируется групповая мотивация, связанная с достигнутыми ценностными результатами для бизнеса. Довольно часто в компаниях, работающих на принципах OKR, нет премиальной (переменной) части заработной платы [9]. Вертикальная связность. OKR подразумевает самостоятельную постановку целей на каждом уровне управления, безусловно увязанных с целями других уровней и компании в целом.

Таким образом, дерево целей отражает взаимосвязь локальных целей с целями организации, вследствие чего она действует более организованно и слаженно. Кроме того, сокращается как число ненужных работ, так и работ, дублирующих друг друга [12]. Публичность. Дерево целей должно быть прозрачным для всей организации. Так, в компании Google каждый сотрудник имеет доступ к целям других отделов и даже высшего руководства [4]. Персоналу также доступна ретроспектива достижения этих целей за все время работы компании. Публичность целей позволяет каждому сотруднику осознавать влияние его работы на успех всей организации, ощущать важность и необходимость выполняемой им работы. Публичность позволяет эффективно пользоваться возможностями общественного контроля – быстрее выявлять проблемы фокуса и логики процессов, влиять на работу и результаты других сотрудников. Как ставить цели по OKR? Цели по OKR должны быть: 1. Ограниченными по времени (иметь конкретный срок достижения). 2. Не столько количественными, сколько качественными. 3. Амбициозными (труднодостижимыми). 4. Постановочно-проблемными, а не предвосхищающими решение. 5. Сформулированными по принципу снизу – вверх, а не наоборот. Ключевые результаты по OKR измеряют прогресс в достижении цели. Они должны быть: 1. Иметь количественное отражение в цифрах. 2. Иметь размерность. 3. Должны характеризовать конечный результат задач, но не быть задачей самой по себе. 4. Отвечать на вопрос: “Как я узнаю, что я достиг цели (получил ценность)?” Зачем нужно внедрять OKR? Движение любой организации к цели осуществляется в условиях ограниченных ресурсов, поэтому важно правильно расставлять приоритеты и фокусировать усилия на задачах, решение которых обеспечат достижение максимальной производительности. Благодаря прозрачности и самоуправлению, OKR обеспечивает возможность фокусирования на ключевых приоритетах и ценностях компании. Кроме того, реализация принципов OKR способствует эффективности процессов стратегического планирования, так как позволяет отслеживать прогресс выполнения целей, как на индивидуальном уровне, так и на уровне организации в целом. Глубокое понимание степени влияния результатов индивидуальной работы на успех всей организации позволяет сотрудникам фиксировать отклонения в системе еще на ранних стадиях, что обеспечивает возможность оперативного реагирования соответствующими изменениями на возникшие отклонения [8, 14].

Таким образом, на смену MBO приходят новые подходы в целеполагании, такие, например, как OKR. Так, в компании Wrike OKR помог улучшить слаженность взаимодействия между отделами [6], компаниям Google, Oracle и Intel – стать мировыми лидерами IT-индустрии. Однако принципы менеджмента в IT-отрасли несколько отличаются от подобных принципов в других областях и сферах деятельности. Целесообразность внедрения OKR для логистических, производственных, торговых и прочих, нетехнологических, организаций не столь очевидна и требует отдельного исследования. С повышением уровня конкуренции в сфере IT и ростом технологической сложности разрабатываемых продуктов все острее проявляются недостатки устоявшихся подходов к целеполаганию. Передовые компании успешно внедряют и используют подход OKR как альтернативу традиционному MBO. Метод OKR не лучше и не хуже MBO и не избавляет компанию от всех нерешенных проблем, однако является наиболее эффективным инструментом решения актуальных задач, стоящих как перед менеджментом организации в сфере IT, так и в других сферах деятельности.

MBO основан на том, что различные иерархии внутри компаний должны быть интегрированы. Необходимы приверженность, ответственность и зрелость. Необходимо решить общую задачу. Здесь MBO становится процессом, с помощью которого объекты организации согласовываются и решаются между руководством и сотрудниками, таким образом, сотрудники понимают, что от них ожидается, и помогают установить свои собственные индивидуальные цели. Поэтому они преследуют как свои личные цели, так и цели организации.

Менеджеры фирмы должны участвовать в процессе стратегического планирования для обеспечения эффективности в реализации плана. Менеджеры должны применять ряд систем, призванных помочь в обеспечении эффективного функционирования организации.

Система MBO призывает к каждому уровню менеджеров определить свои цели для любой области, за которую они несут ответственность. Эти цели затем совместно с их отдельными подразделениями. Общие цели помогают людям выполнять свою роль. Роль руководства в настоящее время заключается в мониторинге и оценке эффективности. Основное внимание уделяется будущему, а не прошлому. Они проверяют ход часто и в течение определенного периода времени. Внешний и внутренний контроль в этой системе с оценками маршрута. Оценка проводится для того, чтобы понять, в какой степени цели были достигнуты.

Важным аспектом подхода MBO является это соглашение между сотрудниками и менеджерами относительно производительности, которая открыта для оценки. Принцип заключается в том, что, когда сотрудники участвуют в постановке целей и выборе курса действий, которым они должны следовать, они с большей вероятностью выполнят свои обязанности. Существует связь между целями организации и целями производительности сотрудников.

В MBO цели должны быть умными, т. е.

Конкретными

Измеримыми

Достижимыми

Реалистичными

Временные рамки.

Преимущества MBO:

Участие в постановке целей, определении курса действий и принятии решений

Повышается мотивация и удовлетворенность работой

Отношения между руководителями и подчиненными улучшаются

Улучшена связь внутри организации и улучшена координация

Менеджеры могут гарантировать, что цели подчиненных связаны с целями организации

Объекты могут быть установлены на всех уровнях и в различных ведомствах

Объекты могут быть установлены индивидуально для каждого отдела, особенно в области продвижения, маркетинга и финансового планирования

MBO может применяться в любой организации

Черты MBO можно найти в электронных средствах массовой информации где объекты представления быть осторожным установлены и проконтролированы, особенно в зонах продвижения, маркетинга, и финансового планирования

В системе MBO сотрудники являются более самостоятельными, чем босс

Нарушения MBO:

Это нужно делать систематически

Установление целей имеет большее значение, чем фактический результат или курс действий

Это может привести к поляризации усилий, в результате чего, люди или департаменты не мотивированы смотреть дальше своих собственных целей и помогать другим

При этом не учитывается среда I, в которой ставятся цели, такие как доступные ресурсы, держатели стека и т. д

Чтобы избежать потенциальных проблем, необходимо согласовать умные и умные цели

Стимулирование инноваций отсутствует

Менеджеры начинают верить в концепцию "идеального сотрудника" и оценивать своих подчиненных на основе того, что они от них ожидают

Цели могут быть неправильно представлены, и постановка целей может стать контрпродуктивной для организации

Качество поставленных целей может быть хуже или слишком нереалистичным. Это требует времени для реализации, и трудно поддерживать.

Постановка производственных целей может стимулировать ресурсы для достижения этих целей любыми необходимыми средствами, что обычно приводит к низкому качеству.

2. Миссия и цели в управлении

2.1. Формирование стратегии управления персоналом: анализ миссии и цели организации

Даже подобные организации часто преследуют разные цели; тщательный организационный анализ общей миссии и целей организации является вторым неотъемлемым аспектом определения стратегий в области людских ресурсов. Все организации существуют для достижения чего-то в своей более широкой среде. Миссия - цель существования организации - должна руководствоваться ее стратегическим мышлением .

Например, у двух аналогичных производителей электроники могут быть разные задачи. Можно хотеть «быть успешной организацией в развлекательном бизнесе», в то время как другая может определить свою миссию как «занятие технологической лидирующей позиции в отрасли». Связанные стратегии могут показать значительные различия. Помимо производства электронных товаров, используемых для домашних развлечений, бывшая фирма может приобретать фирмы, занимающиеся производством видео и кино, и попасть в музыкальную индустрию (например, создавать музыкальные DVD); в то время как вторая фирма может быть более привержена инновационным электронным продуктам посредством исследований и разработок, Соответствующие стратегии в области людских ресурсов также будут демонстрировать вариации. Например, превосходство в обслуживании клиентов может быть руководящим принципом в стратегии занятости бывшей фирмы; найм высококвалифицированного технического персонала, который может выйти с инновационными продуктами, может быть главным приоритетом второй организации.

Организации и стратегии в области людских ресурсов неразрывно связаны между собой. Хотя многие считают, что стратегия управления персоналом должна быть сформулирована на основе организационной стратегии, в последнее время многие руководители все чаще признают, что организационная стратегия должна учитывать стратегию и ограничения в отношении персонала фирмы. Каждая организация обладает уникальным набором навыков и возможностей. Организационные основные компетенции - это навыки или возможности в сфере создания ценности, таких как производство, маркетинг или исследования и разработка, которые позволяют организации достичь высшего качества, инновации продукта, низкой стоимостью или лучшей отзывчивостью клиентов, тем самым опережая своих конкурентов. Основные компетенции позволяют организации выйти на новые сегменты рынка быстрее, чем ее конкуренты, используя стратегии, которые используют эти преимущества. Gillette применила свою маркетинговую компетенцию в продаже бритвенных лезвий для продажи других продуктов, таких как туалетные принадлежности. Стратегии в области управления персоналом должны учитывать и учитывать эти основные компетенции. Любая данная организация имеет тенденцию доминировать в стратегии управления персоналом или системе управления персоналом; однако, нередко можно найти ту же организацию, которая использует несколько разных методов найма для разных групп сотрудников или для разных регионов. Выбирая свою доминирующую стратегию в области управления персоналом, организация имеет четыре типичных варианта: приверженность, патерналистское, соблюдение и совместное использование. Каждая организация уникальна. Сходства между двумя организациями можно найти среди их частей, но каждый из них имеет уникальный характер. Характер организации - продукт всех функций организации: сотрудники, цели, технологии, размер, возраст, союзы, политика, успехи и неудачи, отражает его прошлое и формирует будущее. Некоторые организации имеют очень сильную культуру, которая действует как движущая сила большинства своих действий. Стратегии в области людских ресурсов должны признать их и, в краткосрочной перспективе, работать в рамках ограничений, налагаемых ими. В долгосрочной перспективе необходимо изменить организационную культуру, не соответствующую организационной миссии и стратегии. Даже здесь отдел управления персоналом должен занять лидирующие позиции. Стратегии в области людских ресурсов должны формироваться только после тщательного изучения но каждый имеет уникальный характер. Характер организации - продукт всех функций организации: сотрудники, цели, технологии, размер, возраст, союзы, политика, успехи и неудачи, отражает его прошлое и формирует будущее. Некоторые организации имеют очень сильную культуру, которая действует как движущая сила большинства своих действий. Стратегии в области людских ресурсов должны признать их и, в краткосрочной перспективе, работать в рамках ограничений, налагаемых ими. В долгосрочной перспективе необходимо изменить организационную культуру, не соответствующую организационной миссии и стратегии. Даже здесь отдел управления персоналом должен занять лидирующие позиции. Стратегии в области людских ресурсов должны формироваться только после тщательного изучения но каждый имеет уникальный характер. Характер организации - продукт всех функций организации: сотрудники, цели, технологии, размер, возраст, союзы, политика, успехи и неудачи, отражает его прошлое и формирует будущее. Некоторые организации имеют очень сильную культуру, которая действует как движущая сила большинства своих действий. Стратегии в области людских ресурсов должны признать их и, в краткосрочной перспективе, работать в рамках ограничений, налагаемых ими. В долгосрочной перспективе необходимо изменить организационную культуру, не соответствующую организационной миссии и стратегии. Даже здесь отдел управления персоналом должен занять лидирующие позиции. Стратегии в области людских ресурсов должны формироваться только после тщательного изучения союзов, политики, успехов и неудач, отражает его прошлое и формирует будущее. Некоторые организации имеют очень сильную культуру, которая действует как движущая сила большинства своих действий. Стратегии в области людских ресурсов должны признать их и, в краткосрочной перспективе, работать в рамках ограничений, налагаемых ими. В долгосрочной перспективе необходимо изменить организационную культуру, не соответствующую организационной миссии и стратегии. Даже здесь отдел управления персоналом должен занять лидирующие позиции. Стратегии в области людских ресурсов должны формироваться только после тщательного изучения союзов, политики, успехов и неудач, отражает его прошлое и формирует будущее. Некоторые организации имеют очень сильную культуру, которая действует как движущая сила большинства своих действий. Стратегии в области людских ресурсов должны признать их и, в краткосрочной перспективе, работать в рамках ограничений, налагаемых ими. В долгосрочной перспективе необходимо изменить организационную культуру, не соответствующую организационной миссии и стратегии. Даже здесь отдел управления персоналом должен занять лидирующие позиции. Стратегии в области людских ресурсов должны формироваться только после тщательного изучения работать в пределах ограничений, наложенных ими. В долгосрочной перспективе необходимо изменить организационную культуру, не соответствующую организационной миссии и стратегии. Даже здесь отдел управления персоналом должен занять лидирующие позиции. Стратегии в области людских ресурсов должны формироваться только после тщательного изучения работать в пределах ограничений, наложенных ими. В долгосрочной перспективе необходимо изменить организационную культуру, не соответствующую организационной миссии и стратегии. Даже здесь отдел управления персоналом должен занять лидирующие позиции. Стратегии в области людских ресурсов должны формироваться только после тщательного изучениясильные и слабые стороны, возможности и угрозы (SWOT) соответствующей организации. Организационных целей, которые не могут быть достигнуты в рамках возможностей человека в человеческих ресурсах, следует избегать, если у организации нет достаточных ресурсов для устранения таких недостатков.

СТРАТЕГИЯ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ: стратегия приверженности пытается создать общность интересов между организацией (часто символизированной руководством) и сотрудниками. Чтобы развивать эту общность интересов, необходимо уделять особое внимание обучению и развитию сотрудников, внутреннему кадровому обеспечению и развитию карьеры и уровням вознаграждения, сформулированным на основе внутренних норм справедливости, а не рыночных ставок.
СООТВЕТСТВИЕ. Стратегия соответствия направлена на достижение эффективности труда путем контроля затрат на рабочую силу, использования временной или контингентной рабочей силы и максимального контроля над процессами как ключевого конкурентного оружия. Работы рассчитаны на простоту обеспечения постоянного и стабильного предложения сотрудников и снижения затрат на обучение. Для обеспечения бесперебойного производства и устранения всех неопределенностей сотрудники должны вести себя в установленном порядке. Обычный мониторинг их работы надзорными органами является обычным явлением. Во многих случаях работодатель может также попытаться добиться повышения эффективности путем изменения производственных инфраструктур в областях, в которых профсоюзы и правительственные постановления создают меньше ограничений на управление.
ПАТЕРНАЛИЗАТОР: В патерналистской стратегии в области людских ресурсов осуществляется минимальное обучение и повышение квалификации путем обучения, ротации рабочих мест для достижения гибкого укомплектования персоналом и назначения задач и поддержания стабильности рабочей силы. Руководство обычно предоставляет некоторые гарантии занятости, а также систему внутреннего кадрового обеспечения, как правило, исходя из стажа. Адекватные вознаграждения предлагаются для поддержания стабильности рабочей силы. Организация действительно обладает ограниченными возможностями обучения, которые недоступны в стратегии соответствия.
СОТРУДНИЧЕСТВО. Организация, использующая стратегию сотрудничества, опирается на высококвалифицированный контрактный труд для удовлетворения специализированных потребностей, найма персонала на «по необходимости» или сохранения «по вызову». Эти высококвалифицированные и специализированные «ремесленные» люди чаще всего оцениваются исключительно на основе их результатов. «Поскольку они используются для обеспечения определенных результатов или« результатов », но для участия в процессах, которые часто выходят за рамки способности работодателя постигать, условная оплата (а не внутренняя социализация или развитие сотрудников) часто используется для согласования их интересов с тем, что их работодатель и обеспечить выполнение организационных целей ». Часто это стратегия выбора« виртуальными организациями ». Ни одна организация не может полностью или полностью не попасть в какую-либо одну категорию выше; Однако,

«Люди - наше самое большое преимущество» - это мантра, которую компании повторяли годами. Но только несколько компаний начали внедрять системы управления персоналом (HRM) , которые поддерживают эту философию. В индийской промышленности существует ряд проблем, требующих серьезного внимания менеджеров по персоналу «найти нужного кандидата» и создать «благоприятную рабочую среду», которая будет полезна как для сотрудников, так и для организации. Индийские отрасли уже испытывают стресс из-за постоянных проблем, таких как истощение, конфиденциальность и лояльность. Другие проблемы - это управление людьми, мотивация к принятию новых технологических изменений, набору и обучению, управлению эффективностью , развитию и управлению компенсациями, С учетом этих проблем организациям необходимо переосмыслить способы управления своими людьми. Управление персоналом в отрасли, основанной на знаниях, является серьезной проблемой для менеджеров по персоналу, поскольку она включает в себя многозадачность. В настоящем сценарии менеджеры по персоналу выполняют различные функции. Раньше их роль ограничивалась административными функциями, такими как управление трудовыми ресурсами и ведение рулонов для организации. Теперь он более стратегичен в соответствии с требованиями отрасли.

Учитывая динамику отрасли, в настоящее время спрос на работников знаний растет. Возобновление изобилия, но компании все еще горячо ищут людей, которые могут изменить ситуацию к бизнесу. Часто талантливые профессионалы обладают высокой способностью к переговорам благодаря своим знаниям и навыкам в руке. Отношение отличается от тех, кто принимает на себя ответственность в меньшем возрасте и опыте. Эти факторы привели к явному изменению подхода к индивидуализированному управлению карьерой от приверженности карьере организации.

2.2.Понятие «задача» Содержание метода «Дерево целей».

Стиль управления в форме командования и контроля, основанный на стандартизированной работе и централизованном принятии решений, становится все более неуместным, поскольку все больше и больше бизнес-сред становятся очень переменными, а количество и темпы принятия решений растут.

Требуется автономия и подотчетность, а также согласованность в отношении хорошо понятной цели. "Дерево целей" - это элегантное решение для понимания того, что должно быть сделано, а также обоснование, для общения и оценки прогресса. В иерархической организации есть в основном два практических ограничения для командования и управления :

Количество людей, которые могут быть разумно контролироваться,

Скорость принятия решений, когда информация должна перемещаться вверх и вниз по структуре управления.

Чем более стандартизирована и стабильна работа, тем легче контролировать большее количество людей с жестким контролем.

Как только работа едва может быть стандартизирована до деталей и/или сильно варьироваться, надзор должен отказаться от герметичности контроля.

Когда требуется оперативность принятия решений и приблизиться к интерфейсу, когда решения должны быть сделаны, иначе процесс будет слишком медленно реагировать на проезд туда и обратно.

Вот почему жесткая команда и контроль все еще можно найти в массовом производстве, но не будет работать (по крайней мере, так же) для обслуживания клиентов или фронт-офиса. Там ожидается не просто простое выполнение задач в стандартизированных процессах. Вовлечение сотрудников необходимо для удовлетворения потребностей клиентов, особенно когда в некоторых ситуациях требуется "пройти лишнюю милю".

Существует третий предел управления командованием и контролем, который является социальным принятием. В развитых странах с высокообразованными работниками существуют большие надежды на расширение возможностей и автономию. Люди хотят найти хороший баланс между их собственным удовлетворением и усилием, котор они кладут для того чтобы создать значение для их организации.

С меньшим (массовым) производством и большим количеством услуг и знаний, что подразумевает меньшую стандартную работу в классическом смысле и большую потребность в быстром и многочисленном принятии решений, управление командованием и контролем становится все более неуместным.

Предоставление большей автономии является обязательным условием для решения как реальных бизнес-задач, так и социальных устремлений. Тем не менее, автономия без руководства и минимального контроля вполне может привести к чему-то совершенно отличному от ожидаемого результата или даже к хаосу.

Поскольку контроль в рамках прежнего способа командования и управления более не подходит, наилучшим способом является делегирование ответственности исполнителям и предоставление им возможности взять на себя ответственность. Формальный контроль тогда легче, люди наделены полномочиями, но должны взять на себя ответственность, а также автономию.

Ответственность за результаты является существенным противовесом автономии. Но вместо того, чтобы иметь постоянный контроль, кто-то часто "смотрит через плечо", есть периодические вехи проверки, короткие встречи, Ключевые показатели эффективности и информационные панели для мониторинга производительности и прогресса в достижении целей.

Самостоятельности, подотчетности, расширения прав и возможностей недостаточно для привлечения сотрудников. Они должны понимать цель своей работы и одобрять ее. Они должны понимать связь между тем, что должно быть сделано, и более высокими целями.

Имея много свободы действий, но не понимая ясно, "зачем" не принесет удовлетворения, поскольку ему не хватает смысла цели. При этом разбивается на промежуточные цели, которые должны быть достигнуты и последовательность действий: зачем?

Дерево целей-это инструмент, который показывает цель, которая должна быть достигнута, а также все обоснование, связывающее необходимые условия (промежуточные цели, которые должны быть выполнены) для достижения цели.

Таким образом, это дорожная карта и отличный инструмент коммуникации. Легко читать и понимать, может быть оставлено на своих для людей, чтобы читать или могут быть представлены.

Дерево целей обеспечивает руководство. Связи между необходимыми условиями и их целями, которые являются необходимыми условиями для других целей выше в дереве, основаны на логике необходимости. Это гласит “ "для того, чтобы иметь A, мы должны иметь / потребность B". Легко понять, следовать и убеждать себя в логической обоснованности целого.

В повседневной самостоятельной работе, когда сомневаешься в том, какое действие предпринять или решение принять, удобно обратиться к дереву целей и проверить, согласовано ли действие решения с целью достижения или оно способствует достижению какого-то необходимого условия ? Если ответы положительные, идите на это, иначе не тратьте время и ресурсы на то, что не способствует.

Но что также замечательно с деревом целей, так это масштабируемость. Дерево целей-это, скорее всего, дерево, состоящее из вложенных деревьев целей. Одним из необходимых условий для мирового дерева или цель какую департамента. Поэтому лежащие в основе необходимые условия составляют дерево целей более низкого ранга и так далее.

Это очень хороший инструмент поддержки для любого бизнеса, в котором командно-контрольный стиль управления не имеет значения, и они расширяются.

Заключение

Потребность большинства сервисных организаций в планировании, а также в прямом маркетинге и операциях как одной функции привела к формированию в ведущих компаниях того, что я называю стратегическим видением сервиса. Он состоит из определения целевого сегмента рынка, разработки концепции обслуживания для удовлетворения потребностей целевых клиентов, кодификации операционной стратегии для поддержки концепции обслуживания и разработки системы предоставления услуг для поддержки операционной стратегии.

Компания, естественно, пытается позиционировать себя по отношению к целевому рынку и конкуренции. Связи между концепцией сервиса и стратегиями работы-это та политика и процедуры, с помощью которых компания стремится максимизировать разницу между стоимостью сервиса для клиентов (концепцией сервиса) и стоимостью его предоставления. Эта разница, конечно, является основным определяющим фактором прибыли. И связь между операционной стратегии и системы оказания услуг является интеграция достигается в конструкции обоих.

Чтобы увидеть, как работает стратегическое видение сервиса, необходимо анализировать Hartford Steam Boiler Inspection & Insurance Company. На протяжении многих лет HSB занимается страхованием промышленного и институционального оборудования. Его рыночные цели - организации, использующие котлы и сопутствующее оборудование с высоким операционным риском. Он предлагает такое же снижение риска, как и многие другие страховые компании, но позиционирует себя против конкуренции, подчеркивая снижение затрат, а также.

HSB концентрирует на малых типах оборудования и строительстве большой база данных на их работать и режимных характеристик. (Производители оборудования часто обращаются к HSB за данными об износе и техническом обслуживании.)

Инженеры компании, которые проверяют оборудование клиентов до и после того, как оно застраховано, также квалифицированы, чтобы дать совет по предотвращению проблем и улучшению коэффициента использования, и через много лет ассоциации они часто получают очень близко к своим клиентам.

Эта практика повышает воспринимаемую ценность услуги для клиента при небольших дополнительных затратах для HSB. Конечно, за счет снижения риска для клиента HSB может улучшить собственный коэффициент потерь.

ХСБ имеет больше инженеров, чем любой из его конкурентов. Эти инженеры, в тандеме с большой базой данных, составляют систему предоставления услуг, которая извлекает выгоду из знания маркетинга и операционных менеджеров на всех уровнях организации.

Конечным результатом является стратегическое видение услуги (хотя HSB не использует этот термин), которое высоко ценится клиентами и очень выгодно для поставщика. В нем рассматриваются вопросы осуществления в рамках стратегического плана и требуется согласование и координация между менеджерами по маркетингу и оперативными руководителями в рамках всей организации.

Список литературы

Асалиев А.М., Вукович Г.Г., Косарева Е.А., Кириллова О.Г. Оценка персонала в организации. М., 2016. – 512 с.
Акулич В.В. Аудит персонала организации / В.В.Акулич // Планово- экономический отдел. - 2017. - N 6. - С. 65 - 71
Благов Ю.Е. Эволюция концепции КСО и стратегическое управление // вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. Менеджмент.- 2011.-№ 1.- С. 3-26.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом/Т.Ю. Базаров. 8-е изд. -М.: Академия, 2010. - 224 с.
Вукович Г.Г., Климова О.С. Стимулирование труда персонала как ключевой элемент системы кадрового менеджмента // Экономика: теория и практика. 2012. № 3 (27). С. 66-72.
Горелик С.Л. Корпоративная социальная ответственность: три концептуальных подхода // Стратегический менеджмент.-2010.-№4.-С.250- 256
Грейсон Д., ОДелл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 2009. 320 с.
Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: ИнформЗнание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2014. – 208 с
Евтихов О. В. Управление персоналом организации. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2016. 304 c.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2005. - 176 с.
Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. М.: Экономика, 2000. 274 с.
Кизим А.А., Чередниченко А.А. Особенности работы с персоналом в ходе освоения концепции бережливого производства // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 2016. №7 (74). С. 27–30.
Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум. М.: Альфа-М, 2013. 311 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312с.
Управление персоналом организации: Учебник / Государственный Университет Управления; Под ред. А.Я. Кибанова. - 4-e изд., доп. и перераб. -М.: ИНФРА-М, 2014. - 695 с.
Devanna M. Human Resources Management: a Strategic Perspective // Organizational Dynamics. - 1981 P. 16 6 Fombrun C. Strategic Human Resource Management // Sloan Management Review. - 1982. - N 2.
Georgeta, G. CORPORATE SOCIAL RESPONSABILITY - STRATEGIES IN EUROPEAN STYLE[Text]// Annals of the University of Oradea, Economic Science Series.- 2008.-№ 7.- Р.662-665.
Управление персоналом: Учебник /М.И. Бухалков. - 2-e изд., испр. и доп. Издательство:Инфра-М, 2014., 400 с. 10 Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник. ИНФРА-М; Москва; 2015. - 570 с. 11 Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело, 2005. - 89 с. 12 Самсыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. -М.: Зевс, 2007. - 94 с. 13 Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности: Учеб. пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. -М.: Изд-во "Экзамен", 2009.
Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. -М.: высшая школа, 2006. - 206 с. 15 Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. –М.: Финстатинформ, 1997. – 878 с
Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. —3-е изд., перераб. и доп. —М. : Издательство Юрайт, 2015. —561 с.
Социальная психология: Учебник для высших учебных заведений / Г. М. Андреева. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: Аспект Пресс, 2014. - 363 c.
Щербакова Т. Н., Щербакова Е. В. Исторический аспект наставничества как форма профессиональной адаптации молодого педагога [Текст] // Теория и практика образования в современном мире: материалы VIII Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2015 г.). — СПб.: Свое издательство, 2015. — С. 18-22. — URL https://moluch.ru/conf/ped/archive/185/9138/ (дата обращения: 02.09.2018).