Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов(Концепция процессного подхода)

Содержание:

Введение

Предприятия в настоящее время используют значительные объемы устаревших программ, а бизнес требует более простые в использовании программы, которые представлены уменьшением ручной работы и быстрому пути к реализации своих целей. В то же время, они сталкивается с жесткими решениями о том, что делать с этими устаревшими приложениями, которые обычно были вокруг в течение многих лет и включали главные функции основного бизнеса. Такие подходы, как упакованные приложения или даже создание собственной силы компании должны отойти от этих устаревших платформ. Управление бизнес-процессами — это стратегия, которую компании могут использовать в контексте модернизации предприятия, которая позволит им использовать устаревшие приложения и сделать их актуальными в будущем. Оптимизация процессов может быть использована во многих областях, но в области бизнес-процессов она относится к принятию существующего процесса, который используется для руководства деятельностью и улучшения этого процесса для достижения определенной и уже определенной бизнес-цели.

Учитывая, что современное производственное предприятие, разрабатывающее и выпускающее инновационную продукцию, представляет собой сложную систему, а также уровень развития и широту применения информационных технологий, целесообразно рассматривать ее элементы как систему функционирующих бизнес-процессов в рамках процессного подхода.

Процессный подход в управлении предполагает, что объектом управления на предприятии являются процессы организации. Процессный подход означает, что организация управляет своим бизнесом как системой процессов, а не отделами, людьми или продуктами. Это работает потому, что, если у вас есть хороший процесс, вы получите хорошие результаты.

Регулирование процессов обеспечивает четкое понимание того, как работает организация, позволяет увидеть и минимизировать процессы, которые не создают ценности для потребителя, а значит, снизить свои издержки и получить конкурентное преимущество на рынке.

Несмотря на многообразие подходов к процессу управления предприятиями, разработке и внедрению процессного подхода в практику их деятельности, существует ряд актуальных вопросов, связанных с необходимостью формирования технологий, методов и механизмов оптимизации бизнес-процессов предприятия.

Процессный подход является наиболее важным признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базовой линии в международных стандартах ISO 9000:2000, на самом деле не является новым. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проектирования сложных систем САДТ.

Совершенствование деятельности компании может быть осуществлено путем применения процессного подхода к ее управлению, который позволяет: составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональном использовании ресурсов, численности и загруженности персонала и т.д.; выявить недостающих и дублирующих бизнес-процессов и внесение соответствующих корректировок; определить перечень функций каждого подразделения предприятия; установить связь между подразделениями и выполняемыми в них функциями.

Определенные особенности реализации процессного подхода к управлению определили актуальность данной темы.

Целью данной работы является рассмотрение применения процессного подхода для оптимизации бизнес- процессов.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить особенности процессного подхода;

- проанализировать эффективность процессного подхода;

- рассмотреть применение на практике процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.

Объектом исследования в данной работе является процессный подход к управлению, а предметом-особенности и сложность процессного подхода.

Практическая значимость работы заключается в рассмотрении особенностей процессного подхода к управлению, а также рассмотрении программных продуктов, которые могут быть использованы для оптимизации бизнес-процессов.

Особенности процессного подхода в управлении предприятиями и организациями достаточно широко представлены в отечественной и зарубежной литературе.

Эта курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Особенности применения процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов

1.1 Концепция процессного подхода

Теория процессного подхода к управлению как новая парадигма организации управления появилась менее двадцати лет назад.

В настоящее время российские профессиональные консультанты по менеджменту используют терминологию процессного подхода к управлению организацией, которая не имеет единого толкования. Появление международных стандартов ISO серии 9000 версии 2000 года дало мощный импульс развитию методов управления процессами и определенной стандартизации понятия «процессный подход». Государственные стандарты, относящиеся к управлению качеством ГОСТ Р ИСО 9000-2001, ГОСТ Р ИСО 9001-2001 определяют процессный подход как систематическое выявление и управление применимыми к организации процессами и прежде всего обеспечение взаимодействия.

Впервые схема процесса в виде модели «черного ящика», в котором есть вход и выход, была предложена известным кибернетиком Н.Винером еще в середине прошлого века. Входными данными обычно являются сырье, энергия, исполнители, документация и информация, инструменты и оборудование, условия окружающей среды, а выходными-продукты, услуги, решения, информация и т. д.

Понятие «ориентация процесса» впервые было описано М. Портером. Он считал, что взаимодействие звеньев цепи, в которой создается ценность, - главный принцип организации. Э. Деминг внес свой вклад в процессную ориентацию, введя концепцию блок-схемы, которая отражает отношения внутри фирмы-от поставщика до потребителя-как процесс, который может быть измерен и улучшен, как и любой другой процесс.

В дальнейшем ориентационный подход к бизнес-процессам был оценен известными экспертами в области качества (т. Дэвенпорт, Д. шорт, М. Хаммер) как особо важный шаг для достижения успеха в деятельности организации. М. Хаммер ввел термин «реинжиниринг» для описания развития организации, ориентированной на потребителей и основанной на стратегических бизнес-процессах. Он полагал, что процессная ориентация поможет организации преодолеть проблемы перехода от функциональной к межфункциональной деятельности как ключевому виду деятельности организации. Хаммер также считал, что внутренняя культура компании, ориентированная на бизнес-процессы, основана на системном мышлении и ориентирует процессы компании на потребителя и кросс-функциональную деятельность.

Майкл Хаммер, оригинальный промоутер ренжиринга в 1990-х годах, проповедовал «реинжиниринговую работу: не автоматизируйте, уничтожьте». В то время инвестиции в технологии, как ожидается, вернут драматические результаты для улучшения производительности процесса. Тем не менее, новые технологии часто применяются после того, как процесс был на месте в течение многих лет, так что они не способны сделать больше, чем умеренно ускоряя производительность. Хаммер рекомендовал оспорить укоренившиеся предположения и правила, с тем чтобы можно было добиться реальных улучшений.

На раннем этапе в области реинжиниринга были обнаружены многочисленные рекомендации:

- Организуйтесь вокруг результата, а не конкретной задачи. Один человек владеет целым процессом, выполняя или координируя все шаги.

- Те, кто ближе всего к процессу, должны выполнить этот процесс. Вместо того чтобы создавать различные типы легко управляемой работы, люди, которым нужны быстрые результаты от простых задач, берут на себя ответственность.

- Есть люди, которые производят информационный процесс его. Это упрощает процесс преобразования собранной информации в пригодные для использования данные.

- Централизация ресурсов. Базы данных и другие технологические системы могут консолидировать ресурсы для сокращения избыточности и повышения гибкости.

- Интегрируйте соответствующие мероприятия, а не только их результаты. Это позволяет сохранить целостность содержания без пробелов и недопонимания, которые могут привести к задержкам.

- Контролируйте точки принятия решений и место проведения работ. Встроенные средства управления позволяют сотрудникам, выполняющим работу, самостоятельно управлять, поэтому менеджеры могут стать скорее поддерживающими, чем директивными.

- Информацию следует собирать один раз и у источника. Вы можете удалить избыточность данных, когда процессы подключены в центральной базе данных.

Т. Давенпорт расширил это понятие, представив взгляд на процесс как на совокупность элементов, относящихся к структуре процесса, его направленности, методам измерения, а также к собственникам и потребителям процесса. Он подчеркнул важность приверженности постоянному совершенствованию процессов и систем сбора информации о них, считая процессы основными компонентами корпоративной (внутренней) культуры. М. Хаммер описал процесс мышления в виде четырех категорий, основанных на перекрестном функционировании и направленных на конечные результаты деятельности организации: коммерческие процессы, выполненные работы и сооружения, измерительные процессы и измерительные системы, ценности и убеждения.

Термин «процесс» фокусируется на том, как выполняется работа, а не на конкретных людях, их должностных инструкциях или задачах, которые они выполняют. BPR больше заинтересован в серии шагов, которые производят продукт или услугу, от концепции до создания.

Взгляды Б. Андерсена на функциональный и процессный подходы к управлению также заслуживают внимания. Отвечая на свой собственный вопрос: «Что такое организация (компания): набор отделов или набор процессов? автор отмечает, что с ростом индустриализации, когда появились крупные предприятия со значительным числом работников, стало нецелесообразно содержать универсальных рабочих для выполнения какой-либо работы. Сама работа стала настолько сложной, что каждый рабочий, чтобы повысить производительность труда, был вынужден специализироваться на выполнении каких-то отдельных операций. Стало логичным организовать отделы, состоящие из сотрудников смежных специальностей. Эти отделы назывались функциональными, а сама структура управления-функциональной (или линейно-функциональной).

Эта система давала определенные преимущества: сотрудники смогли специализироваться в выбранной ими профессии и таким образом развить профессиональные навыки самого высокого уровня, в результате централизации различных функций расходы организации снизились, работа стала безопаснее, потому что теперь каждый знал свое рабочее место, а также работу, которую он должен делать, стало проще формировать организационную структуру компании и т.д.

Со временем возросшая специализация привела к разделению функциональных подразделений и ограничению межфункциональных связей. Каждое функциональное подразделение начало оптимизировать свою деятельность в зоне своей ответственности, что в конечном итоге сказалось на подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и стало тормозить их развитие.

По мнению автора, недостатки функционального подхода привели к переориентации компаний с функционального управления на процессный подход к управлению организацией.

Существует множество способов классификации бизнес-процессов. Многие ведущие компании, используя процессную ориентацию, проанализировали свою работу и определили перечень своих основных бизнес-процессов. Например, такую работу проводили компании Xerox и IBM. Оказалось, что их списки содержат разное количество базовых бизнес-процессов. Поэтому эти списки отражают конкретные задачи, которые выполняют отдельные компании.

В то же время другие заинтересованные организации проделали ту же работу, но в более общем плане. Цель состоит в том, чтобы создать достаточно общий перечень основных бизнес-процессов, которые бы отражали интересы большого количества других компаний. Двумя основными исполнителями в этой группе были Международный центр сбора и анализа информации по бенчмаркингу (IBC-International Benchmarking Clearinghouse) в Хьюстоне и Европейский фонд управления качеством (EFQM).

Моделирование работы предприятий и определение перечней бизнес-процессов стало отдельным самостоятельным направлением исследований, которым занимаются многие ученые. Например, исследователи из Плимутского университета (США) разработали иерархию бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление» и «поддержка».

В результате норвежского проекта сравнительного бенчмаркинга TORR был предложен более простой и более прикладной подход. Эта программа по разработке методов повышения производительности производства была запущена организацией NTNU / SINTEF в Тронхейме. В результате для создания предпосылок развития методов самооценки и сравнительного бенчмаркинга была предложена структурная схема бизнес-процессов. Все процессы были разделены на первичные и вспомогательные (вспомогательные) в соответствии с теорией цепочек добавленной стоимости Портера. Некоторые из вспомогательных процессов были затем разделены на отдельный класс-процессы разработки. Эти три группы процессов определяются следующим образом:

- Первичные процессы — это основные и создающие ценность процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, от потребителя до поставщиков.

- Вспомогательные (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленной стоимости. Они необходимы для поддержки основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, финансовый и кадровый менеджмент.

- Развивающиеся процессы — это те процессы, которые позволят создать цепочку создания стоимости в основных и вспомогательных процессах на новом уровне показателей. Примеры: разработка продуктов и разработка поставщиков.

Результаты, полученные в ходе реализации проекта TORR по сравнительному бенчмаркингу, получили дальнейшее развитие в ходе реализации программы ENAPS (European network for the study of prospective indicators). Эта программа финансируется Европейской комиссией. Программа предназначена для создания базы данных для европейской системы сравнительного бенчмаркинга. В результате работы над программой ENAPS были приняты другие названия групп бизнес-процессов, а не те, которые содержатся в программе TORR. Первичные бизнес-процессы были названы собственно бизнес-процессами. Они были разделены на четыре подгруппы основных процессов. Две другие группы процессов были названы вторичными процессами, которые в свою очередь делятся на группы вспомогательных процессов и процессов развития.

В условиях современного развития российской экономики основой эффективного управления любым предприятием является планирование, контроль выполнения и анализ результатов деятельности предприятия. Предприятия реализуют бизнес-процессы по устоявшимся схемам, которые не всегда являются оптимальными, что приводит к снижению экономической эффективности и ограничению потенциала стратегического развития бизнеса.

Данную проблему целесообразно решать комплексно, с учетом оптимизации бизнес-процессов, которая заключается в определении эффективности существующих бизнес-процессов, выявлении причин неоправданных дополнительных затрат и возможных противоречий в организационной структуре, а также установлении приоритетов развития бизнес-процессов и их совершенствования.

Современные теоретические исследования по оптимизации бизнес-процессов базируются на нескольких методах: экспресс-анализ решений, бенчмаркинг бизнес-процессов, редизайн бизнес-процессов, реинжиниринг бизнес-процессов, методология непрерывного совершенствования бизнес-процессов.

Установлено, что процедура оптимизации предполагает добавление или уменьшение объема работ и их изменение, реструктуризацию рабочего процесса, использование блок-схем, соответствие смене рабочих и исполнительных подразделений. Внесение изменений на уровне бизнес-процессов требует учета причинно-следственных связей между работами и последовательности их выполнения во времени.

Можно согласиться с теми экспертами, которые говорят, что оптимизация — это относительно небольшое изменение, направленное на улучшение существующих бизнес-процессов. Оптимизация необходима, если в целом бизнес-процессы работают, не приносят больших проблем и потерь (не угрожают существованию предприятия), а, следовательно, нет необходимости в кардинальных изменениях.

1.2 Оптимизация бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов — это практика повышения организационной эффективности путем совершенствования процессов. Это часть дисциплины управления бизнес-процессами (BPM). Оптимизированные процессы приводят к оптимизированным бизнес-целям.

Концепцию оптимизации бизнес-процессов можно сравнить с реинжинирингом бизнес-процессов. Реинжиниринг - это радикальная реструктуризация ключевых бизнес-процессов компании. Это полный отказ от существующих принципов организации ключевых бизнес-процессов и замена их радикально новыми. Целью реинжиниринга является резкое снижение стоимости бизнес-процессов, времени, затраченного на них, и количества задействованных в них сотрудников. При реинжиниринге обычно меняется организационная структура компании, задачи ее подразделений.

Майкл Хаммер впервые представил реинжиниринг в 1990 году в выпуске Harvard Business Review. Выпускник и профессор Массачусетского технологического института (MIT), Хаммер хотел, чтобы компании перестроили свою деятельность, а не просто использовали компьютеры для ускорения неэффективных процессов. Его подход отражал более лестные, ориентированные на клиента требования информационной эпохи и изменил все в компании - не только процессы, но и людей, менеджеров, рабочие места и ценности.

С тех пор современная корпоративная среда стала гиперконкурентной и глобализованной, с требовательными клиентами и необходимым акцентом на управление и ИТ-инновации, отзывчивость, скорость и качество. В результате компаниям пришлось искать радикальные способы доставки. Хаммер предложил использовать его для изучения предположений, лежащих в основе этих процессов. Он сотрудничал с Джеймсом Чампи над книгой Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, чтобы представить свою общую методологию.

Примерно в то же время Томас Х. Дэвенпорт и Джеймс Э. шорт из MIT опубликовали статью о редизайне бизнес-процессов. Их версия реинжиниринга поместила его в свое сердце. Они подробно описали текущую работу в Массачусетском технологическом институте, Гарварде и нескольких консалтинговых компаниях, и они разработали подход, которому должны следовать другие. Хотя они все еще призывали к радикальным изменениям, их стратегия реинжиниринга была более скромной, смягченной дисциплиной непрерывного совершенствования. Они рекомендовали выбирать наиболее критические процессы, а затем анализировать и перепроектировать их итеративно.

Благодаря этим усилиям, крупные предприятия требовали начать свои собственные проекты реинжиниринга бизнес-процессов. Они были заинтересованы в том, чтобы производить свои товары быстрее. К 1993 году, по оценкам, 65 процентов компаний заявили, что либо инициировали, либо планировали усилия по реинжинирингу.

Оптимизация бизнес-процессов предлагает множество преимуществ, которые могут помочь предприятиям оставаться на плаву в приливных волнах изменений, таких как:

- Соответствие рынка

- Упорядоченные операции

- Уменьшать риск

- Хорошо используемые ресурсы

- Консистенция

- Гарантировать качество

- Сквозная видимость

Оптимизация бизнес-процессов может быть секретом для навигации по неспокойным морям отрасли.

Выбор метода изменения бизнес-процессов-оптимизации или реинжиниринга-определяется тем, насколько показатели деятельности компании отстают от запланированных. Если затраты превышают запланированные 10-15% или время, затраченное на обслуживание клиентов, на 10-15% больше, чем хотелось бы – достаточно оптимизации (например, автоматизировать работу склада или разработать новые правила для повышения качества обслуживания клиентов). Реинжиниринг необходим в тех случаях, когда продолжение работы над существующими бизнес-процессами приводит к значительным финансовым потерям (например, значительному падению прибыли из-за того, что есть конкуренты, которые обслуживают клиента в 10 раз быстрее).

По мнению специалистов в области информационных технологий, оптимизация бизнес-процессов должна осуществляться в том случае, если:

1) ваши фактические затраты, качество продукции, обслуживание клиентов и эксплуатационные характеристики менее чем на 15% отличаются от того, что вы хотите;

2) проведенный анализ показал, что проблемы предприятия не требуют радикальной перестройки структуры и ключевых бизнес-процессов;

3) описываются бизнес-процессы, у каждого сотрудника есть действующая инструкция по его действиям во всех бизнес-ситуациях, а также требуется автоматизация деятельности (создание или разработка информационной системы).

Бизнес-процессы должны быть такими, если:

1) компания теряет (или скоро начнет терять) клиентов;

2) внутренние проблемы и неудачи нарастают и начинают представлять угрозу для успеха предприятия.

В свете изученных проблем важно помнить, что радикальные изменения во вторичных процессах, как правило, не приводят к существенным изменениям в производственно-хозяйственной деятельности, в то время как небольшие изменения в важных процессах могут привести к значительным положительным изменениям.

Планирование имеет важное значение, чтобы сделать максимальную отдачу от усилий по оптимизации бизнес-процессов. Вот краткое пошаговое руководство, которое поможет выполнить план оптимизации процесса.

Шаг 1: Идентификация

Необходимо выбрать проблемный процесс, который компания хочет оптимизировать. Определить цель и задачи.

Шаг 2: Анализ

Соответствует ли этот процесс желаемым целям? Есть ли избыточные потери, которые нужно сократить?

Шаг 3: Реализация

Как только компания избавится от ненужных элементов, необходимо автоматизировать переработанный процесс в его новом виде.

Шаг 4: Монитор

Взять микро-и макро-взгляд на производительность процесса и точно настроить его, пока компания не получит желаемые результаты.

При выборе бизнес-процессов для оптимизации обычно предлагаются следующие критерии:

1) стратегическое значение процесса для предприятия;

2) финансовая значимость бизнес-процесса для предприятия;

3) важность бизнес-процесса в системе управления предприятием;

4) периодичность процесса;

5) ожидания внешних и внутренних потребителей продукции, производимой данным процессом.

Как справедливо отмечают некоторые эксперты, внедрение единой информационной системы, охватывающей все аспекты производственной и коммерческой деятельности, позволяет:

- получить базу знаний предприятия, описывающую элементы ведения бизнеса и способы изменения их состояния, получить возможность отчуждать знания пользователей системы и вовлекать пользователей в процесс формирования требований к функциональности;

- учитывать и анализировать все мероприятия, связанные с развитием системы, планировать и прогнозировать развитие системы;

- унификация и ускорение разработки модулей автоматизации финансово-хозяйственной и управленческой деятельности предприятия, возможность отчуждения знаний разработчиков систем, использование опыта команды разработчиков, повышение взаимозаменяемости.

В результате оптимизации бизнес-процессов можно добиться:

- Сокращение времени, затрачиваемого на решение типовых задач;

- Снижение производственных затрат;

- Повышение качества и скорости производства продукции;

- Оптимизация методов работы с клиентами;

- Снижение затрат на обучение персонала;

- Высвобождение рабочего времени и средств для решения стратегических или нестандартных задач.

Существует четыре основных принципа оптимизации бизнес-процессов.

1) оптимизация должна иметь основу. Суть этого принципа заключается в том, что перед оптимизацией необходимо четко определить бизнес-процессы. Человек должен сначала увидеть ход процессов, то есть зафиксировать их в виде моделей как есть. Ведь если нет возможности описать происходящие в данный момент процессы (например, из-за их высокой вариабельности), то и оптимизировать будет нечего (в этой ситуации можно строить процессы заново, оценивать их оптимальность и совершенствовать уже новые процессы).

2) при оптимизации «Рыба очищается от хвоста». Этот принцип означает, что необходимо оценивать оптимальность от частного к общему, выявляя отдельные недостатки, объединяя их в группы и быстро устраняя их. И если подход от общего к частному ближе к вам лично, то нужна реинжиниринговая, то есть комплексная, системная, «до основания».

3) решения по оптимизации неоднозначны. Другими словами, вполне вероятно, что, устраняя субоптимальность по одному критерию, мы ухудшаем этот процесс по-другому. И мало просто знать об этом, нужно еще уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать осознанный выбор.

4) сотрудники не любят оптимальные процессы. Неизбежным следствием такой оптимизации процессов является повышенная эксплуатация исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже бессознательное сопротивление людей.

Эти принципы вполне логично следуют условиям и шагам оптимизации:

1) прежде, чем приступить к работе по оптимизации, необходимо описать существующие бизнес-процессы в компании как есть (создать их модели). Описания должны быть четкими, недвусмысленными и влиять на уровень, на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным: как для отдельного бизнес-процесса, так и для группы взаимосвязанных бизнес-процессов. Конечно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить их оптимальность;

2) оценивая оптимальность, прежде всего необходимо проанализировать каждую часть бизнес-процесса, выполняемую конкретным исполнителем (далее мы будем называть это процедурой). Оценивая его, необходимо проверить, к каким результатам приводит правильное исполнение, какие данные или материалы получает исполнитель в результате, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, а также время и продолжительность процедуры;

3) проанализировав каждую процедуру и выявив ее очевидные недостатки, можно оценить оптимальность управления бизнес-процессами и оптимальность группы процессов. По результатам оценки оптимальности должны быть выявлены недостатки в процессе и / или группе процессов;

4) затем необходимо разработать предложения по исправлению выявленных недостатков, перестроить модель процесса, учесть предложения по пересмотру действий исполнителей и выдвижению самих исполнителей (при необходимости), а главное - по совершенствованию средств труда. Совершенствование средств труда заключается, конечно, не в разработке экспертных систем (осуществляемых в процессе реинжиниринга), а в совершенствовании форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при выполнении той или иной процедуры;

5) на заключительном этапе необходимо оценить возможное ухудшение от предлагаемых улучшений в других частях процесса, включая возможное сопротивление сотрудников.

Успех оптимизации во многом зависит от точности и глубины понимания текущей ситуации. Для этого необходимо собрать и структурировать оптимальную информацию о деятельности компании. Для того чтобы собрать именно оптимальную информацию, которой не хватает, но и не слишком много, нужно иметь представление об уровнях анализа деятельности. Существует пять основных уровней анализа, которые можно упростить для оптимизации:

Операция - это минимум анализируемой части деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им без сознательного контроля, "автоматически", автоматизм ее выполнения приобретается многократным повторением (например, переключить скорость или нажать Ctrl + B в редакторе Microsoft Word, чтобы сделать слово жирным). Любая операция когда-то была действием;

Действие - это ряд последовательных операций, после которых исполнитель осуществляет сознательный контроль (например, припарковаться или выдать разовый пропуск). Причем, выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться на уровень профессионала, а не начинающего сотрудника;

Процедура - это ряд последовательных действий, выполняемых конкретным исполнителем. Процедура должна иметь результат, который, в зависимости от процесса, может быть документом, вещью или недокументированной информацией (устное сообщение, электронная почта, факс);

Бизнес-процесс базового уровня - это последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями, которые приводят к значимому для организации результату. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, отгрузка товара на склад и т.д.;

Бизнес-линия-это расширенная часть бизнеса организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня.

Возникает логичный вопрос-на каком уровне нужно описывать схему этого процесса? Ведь, с одной стороны, не зная, какие операции, действия выполняют сотрудники, и в какой последовательности выполняются процедуры, трудно судить о деятельности всего направления бизнеса и необходимых точках оптимизации. Но, с другой стороны, описание процесса на уровне операций требует слишком много времени и труда.

Поэтому в соответствии со вторым принципом оптимизации («рыба чиста от хвоста») описание деятельности предприятия начинается с описания бизнес-процессов базового уровня, то есть описывается деятельность каждого исполнителя, приводящая к значимому для организации результату. Только отдельные сложные процедуры бизнес-процессов детализируются до уровня действия. Детализация до уровня операций уместна только в случае написания технического задания на автоматизацию бизнес-процесса.

Поскольку оптимизация бизнес-процессов является одним из шагов в более широком применении BPM , она часто путается с другими понятиями, такими как улучшение бизнес-процессов или автоматизация бизнес-процессов.

Вот пример, чтобы продемонстрировать, как выглядят методы оптимизации бизнес-процессов:

Новостной сайт имеет отдельный рабочий процесс для продвижения статей на различных платформах социальных сетей. Однако, анализируя свои процессы, команда маркетологов обнаружила, что они тратят много времени на публикацию статьи несколько раз в день и придумывают уникальные сообщения и изображения для каждой платформы.

Оглядываясь назад на процессы, команда воспользовалась преимуществом подготовки нескольких строк рекламной копии и изображений перед публикацией статьи. Таким образом, продвижение было гораздо более автоматизировано и рабочий процесс был оптимизирован.

Как выбрать идеальный процесс оптимизации программного обеспечения

С бесчисленным программным обеспечением для оптимизации процесса, доступным сегодня, находя тот, который подходит именно вам, вы можете быстро получить подавляющее. Вот некоторые критические возможности, которые вы должны искать при покупке решений для оптимизации процессов.

1. Автоматизация

Эта функция является в значительной степени нет-brainer. Без возможностей автоматизации оптимизация процесса будет очень сложной, если не невозможной. Варианты программного обеспечения, которые вы рассматриваете, должны иметь визуальные конструкторы рабочих процессов и интуитивно понятные строители форм, чтобы упростить работу для бизнес-пользователей. Они также должны иметь настраиваемые уведомления, чтобы включить полностью hands-off процесс.

Учитывая растущую сложность бизнеса, это хорошая идея, чтобы инвестировать в программное обеспечение, которое может помочь вам оптимизировать структурированную и неструктурированную работу. Все процессы, проекты и кейсы требуют оптимизации для достижения бизнес-целей.

2. Управление данными и документами

Плохие данные и управление документооборотом являются факторами, способствующими хаотичному процессу. Хорошие приложения для оптимизации процессов преодолевают эти препятствия с помощью облачного хостинга, что облегчает централизованную базу данных. Они также включают управление доступом на основе ролей, что позволяет предотвратить несанкционированный доступ к конфиденциальным данным.

3. Сотрудничество

Когда компании вырастают за пределы определенного размера, они, как правило, попадают в элеваторные модели функционирования. Это мешает организации достичь оптимальной производительности. Решения по оптимизации процессов позволяют расширить сотрудничество между командами, что приводит к более сплоченным усилиям. Это помогает предотвратить задержки, избыточность и неверные интерпретации, ведущие к ошибкам.

4. Аналитика

Процессы не могут быть оптимизированы без поддержки данных insights. Предприятия должны иметь возможность контролировать свои процессы и измерять производительность, используя соответствующие ключевые показатели эффективности. Компетентные приложения для управления процессами имеют настраиваемые панели мониторинга, которые позволяют компаниям отслеживать процессы в режиме реального времени. Это может помочь организациям быстро устранить узкие места и возможные ошибки, прежде чем они вызовут хаос. Углубленные отчеты также позволяют командам видеть, где процессы нуждаются в настройке и улучшении.

5. Мобильность

Современная бизнес-Арена требует постоянного доступа. Мобильные приложения для оптимизации процессов позволяют организациям оставаться на вершине утверждения и повышения производительности. Организациям больше не нужно будет ждать, пока исполнители процессов получат доступ к программному обеспечению на своих рабочих столах, чтобы поддерживать прогресс.

В целом, следует отметить, что анализ и работа над внутренними бизнес-процессами не является новой идеей, но, как показывает опыт, еще не разработана с той степенью глубины и специфики на внутреннем рынке, когда реальная реализация любого предприятия не вызовет проблем.

1.3 Понимание процессного подхода

Процессный подход означает, что компания улучшает свой бизнес, управляя и совершенствуя некоторые ключевые бизнес-процессы, которые непосредственно влияют на способность обслуживать своего клиента.

Начиная с выпуска в 2000 году стандарта ISO 9001, все сертифицированные компании ИСО боролись с практическим применением «процессного подхода», который был введен в действующую версию стандарта. На самом деле, помимо сокращения количества требуемых документов, переход на процессный подход был наиболее существенным изменением от более старых редакций ISO 9001.

С точки зрения самого стандарта ISO 9001, «процессный подход» описывается следующим образом:

«Систематическое определение и управление процессами, а также их взаимодействием, с тем чтобы достичь намеченных результатов в соответствии с политикой в области качества и стратегической направленностью организации».

Реальная возможность для измеримой выгоды для бизнеса от ISO 9001 заключается в повышении эффективности, снижении сбоев и повышении уровня производительности для клиентов. Наиболее эффективным «рычагом» ИСО для достижения этих результатов является управление и совершенствование ключевых бизнес-процессов. Часто самые важные процессы в бизнесе являются кросс-функциональными, пересекающими границы внутри вашей организационной структуры. Улучшения в этих процессах имеют постоянную отдачу, если такие улучшения являются устойчивыми. Процессный подход, когда он правильно применяется к СМК, - это способ, которым это делается.

Бизнес-процессы существуют независимо от того, понимает ли компания их или пытается улучшить. Некоторые из них носят скорее неформальный, чем формальный характер. Другие менее эффективны, чем мы предполагаем. Есть те, которые удивительно эффективны, хотя мы не знаем, почему. Процессы-это просто «способ, которым организация делает вещи».

Процессы бывают разных форм и размеров. Процесс может быть настолько же «маленьким», как и задача, которую кто-то должен сделать, например, ввести данные в компьютер. Несколько более широкий процесс будет включать в себя несколько человек в рамках определенного отдела, чтобы завершить что-то, например, собирая и реализуя новую маркетинговую кампанию. Процесс также может охватывать несколько отделов, которые должны работать вместе для достижения общей цели, такой как разработка, производство и выпуск нового продукта или услуги.

Эти различные области процессов иллюстрируют, как более мелкие процессы «вписываются» в более крупные процессы и поддерживают их. Как правило, компания должна рассматривать более крупные процессы, чтобы быть более важным для эффективности бизнеса в целом, чем меньшие из них. Но часто бывает так, что более широкие межфункциональные процессы плохо управляются, несмотря на их большую важность.

Это объясняется тем, что кросс-функциональные процессы пересекают все организационные границы, включая нескольких руководителей департаментов. Организационная структура в этом случае имеет тенденцию работать против эффективности из-за «раздачи полномочий» между отделами и противоречивых целей между организационными группами. Тем не менее, из-за их важности для удовлетворения требований клиентов и целей управления, они должны рассматриваться в числе наиболее важных «ключевых процессов», которые будут управляться в рамках системы ISO.

Теперь рассмотрим, что же участвует в управлении процессами. Управление ключевыми бизнес-процессами в основном предполагает следующее:

Определение процессов, которые наиболее непосредственно влияют на работу клиента и общую эффективность бизнеса.
Установление надежных показателей эффективности для этих процессов.
Возложение ответственности за мониторинг и совершенствование каждого процесса.
Надлежащая процедурная документация для контроля каждого процесса.
Эффективные действия по устранению препятствий в этом процессе и устранению коренных причин пробелов в производительности.
Интеграция процесса с требованиями других бизнес-процессов.

Управление ключевыми процессами должно выступать в качестве «верхнего уровня» СМК – то есть оно должно обеспечивать общую цель и структуру процедур, рабочих инструкций, обучения и т.д., кроме того, выбор процессов и установление показателей процесса должны быть выведены из ваших общих целей бизнеса и качества.

При чтении стандарта ISO 9001: 2015 легко пропустить этот центральный акцент на управлении ключевыми процессами. Это отчасти объясняется тем, что требования к процессам управления разбросаны по всему стандарту под различными заголовками. Для того чтобы составить полное представление, необходимо собрать воедино целый ряд требований.

Полезно начать с введения в стандарт, который вводит понятия управления вашим бизнесом через идентификацию и управление «системой процессов». Перечислены четыре части управления ключевыми процессами:

1. Понять и соответствовать.

Это означает, что цель каждого ключевого процесса заключается в выполнении определенных требований. Если эти требования не будут четко определены и доведены до сведения участников процесса, то они не будут знать, достигают ли они того, что необходимо.

2. Рассмотреть дополнительную ценность этого процесса.

Процессы, которыми следует управлять, должны быть выбраны на основе «ценности», которую они добавляют к способности удовлетворять требованиям клиентов или соответствовать бизнес-целям. Это означает, что мы должны начать с самых «ключевых» (критических) процессов для вашего бизнеса.

3. Контролировать представление и эффективность через фактические результаты.

После того, как мы определили свои ключевые процессы, каждый из них должен контролироваться с помощью нескольких показателей производительности. Эти меры следует выбирать исходя из наиболее важных целей каждого процесса и его общей цели.

4. Управлять для постоянного совершенствования.

Мониторинг этих результатов и анализ данных позволит уточнить конкретные улучшения, необходимые в этом процессе для повышения производительности. Использование анализа первопричин для определения необходимых корректирующих действий позволит обеспечить, чтобы усилия по улучшению окупились лучшими общими результатами.

Таким образом, на основании проведенного исследования можно сделать вывод о том, что необходимость оптимизации внутренних бизнес-процессов предприятия связана с высокой динамикой современного бизнес-рынка. Постоянные и довольно значительные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях потребителей стали обычным явлением, и предприятия, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, должны постоянно перестраивать корпоративную стратегию и тактику.

Эффективная реализация «процессного подхода» начнется с изложения того, как компания или организация будет выбирать, управлять и улучшать наиболее важные бизнес-процессы, которые влияют на клиентов и внутренние цели управления. Это будет включать в себя возложение ответственности на определенных лиц или команд, чтобы взять на себя ответственность за ключевые процессы. Команды хорошо работают, когда процессы пересекают организационную структуру. Затем эти владельцы процессов будут отслеживать и совершенствовать эти процессы на постоянной основе, принимая на себя полную ответственность за их производительность.

2. Реализация процессного подхода к управлению

2.1 Эффективность процессного подхода

С момента обновления стандарта ISO 9001 в 2000 году процессный подход стал очень важным принципом, лежащим в основе функционирования системы менеджмента качества (СМК). Используя этот подход, перед компанией ставится задача идентифицировать процессы внутри СМК, определить, как эти процессы функционируют, а также определить, как эти отдельные процессы взаимодействуют друг с другом. Правильно идентифицируя процессы и ожидаемые результаты, легче контролировать и контролировать то, как эти процессы функционируют.

Бизнес-модель организации можно определить как модель, описывающую ее внутреннюю архитектуру, необходимую для достижения корпоративных целей, преобразования входных данных (сырья, информации) в выходные (товары, работы, услуги, информация).

Разработка процессного подхода бизнес модели организации рекомендуется в 5 этапов:

1 этап: организационно-методический. Она включает в себя определение миссии Организации, ее стратегической цели, критических факторов успеха, описание организации бизнеса;

2 этап: описание модели организации «как она есть». Реализация данного этапа предполагает разработку организационной структуры, описание бизнес-процессов и функций организации, описание исполнительских обязанностей и разработку модели существующих бизнес-процессов организации.

3 этап: анализ модели «как это есть». Третий этап заключается в проведении двух видов работ: проведение анализа затрат и выгод, а именно оценка влияния бизнес-процессов на достижение критических факторов успеха и сравнение значимости бизнес-процессов в их затратах, и проведение временного анализа бизнес-процессов, т. е. выявление наиболее длительных операций в процессе.

4 этап: описание модели «как это должно быть». Разработка идеальной процессно-ориентированной бизнес-модели организации базируется на регулировании бизнес-процессов.

5 этап: выбор методического подхода к управлению процессами. Руководителям необходимо выбрать оптимальный вариант управления различными процессами в организации, а именно: осуществлять постепенное совершенствование процессов, оптимизацию локальных процессов или реинжиниринг.

По мнению некоторых исследователей, эти этапы могут выполняться последовательно или параллельно, в зависимости от размера организации и масштаба предлагаемых изменений.

Этапом разработки новой процессно-ориентированной бизнес-модели организации является регулирование ее бизнес-процессов. Регламент реализации бизнес-процессов предназначен для решения следующих задач: определение владельца процесса, его полномочий и ответственности за управление процессом; определение ресурсов, необходимых для выполнения процессов; описание технологии реализации процесса, включая регламент работ по взаимодействию с поставщиками и заказчиками процессов; определение персонала, ответственного за выполнение каждого вида деятельности процесса (матрица ответственности); определение показателей процесса, продукта, удовлетворенности потребителей.

Этот документ включает в себя различные процедуры, реализация которых направлена на достижение поставленных целей, рабочие инструкции и чертежи. Структура и содержание данного документа могут быть различными и содержать до 12 разделов, в том числе: цель и объем процесса; определение терминов и сокращений, используемых при составлении паспорта процесса; владелец процесса; поставщики и входы процесса; выходы процесса и потребители процесса; ресурсы процесса; схема реализации процесса; показатели оценки процесса и др.

Менеджеры могут и должны использовать регламенты внедрения бизнес-процессов для:

1. Периодический мониторинг бизнес-процессов, выполняемых сотрудниками;

2. Обучение новых сотрудников;

3. Как основа для совершенствования процесса.

Первые два пункта очевидны, хотя на практике они не часто реализуются. Третий момент очень важен. Правила или стандарты для бизнес-процессов используются в качестве основы и фундамента для дальнейшего совершенствования.

Если метод реализации не закреплен в регламенте, то он неочевиден. Информация о технологии выполнения работ находится только в головах сотрудников. Следование формализованной технологии трудно проверить. Процессы являются «непрозрачными». Неясно, какое состояние является «нормальным». Если неясно, какое состояние является нормальным, то все равно трудно выявить вариации процесса (отклонение от нормального течения). Если вариация не обнаружена, то невозможно проанализировать ее причины и предложить меры по ее устранению. Неспособность разрешить вариацию приводит к повторению вариаций (т. е. процесс неустойчив). В конечном итоге это приведет к срыву технологического процесса. В свою очередь, это постепенно приведет к росту затрат, более длительным процессам внедрения, росту количества дефектов (ошибок, несоответствий).

В заключение хотелось бы отметить, что технология разработки процессно-ориентированной бизнес-модели организации подразумевает, что мы должны регулировать только то, что абсолютно необходимо, и только на том уровне, который действительно необходим. Понимание желаемой степени регулирования является сложной задачей для руководителей организаций. Следует подчеркнуть, что как разработка, так и контроль за соблюдением нормативных актов стоят значительных денежных средств. Однако плохие нормативы не работают и приводят к потерям ресурсов.

Кроме того, сосредотачиваясь на процессах, организации легче работать над постоянным улучшением, разбивая общую СМК на более мелкие процессы, гораздо легче выявить области для улучшения, оценить риск внедрения изменений и подтвердить, что изменения привели к улучшению процесса. Поскольку совершенствование также является одним из принципов управления качеством и одной из основных причин внедрения СМК, это является важным аспектом реализации процессного подхода.

Что же участвует в идентификации процессов?

Начнём с пошагового выполнения процесса СМК для создания и доставки продукта или услуги с самого начала (например, маркетинг или продажи) и продолжаем до конца (например, доставка или послепродажное обслуживание). Каковы все подпроцессы, которые необходимо получить от начала до конца? После того, как эти подпроцессы идентифицированы, необходимо убедиться, что мы также идентифицируем вспомогательные процессы, которые позволяют это сделать (например, процессы управления документами и записями).

Затем рассмотрим каждый из этих более мелких процессов как отдельную сущность, чтобы можно было определить входные данные, что делается, кто это делает, как это делается, ожидаемые результаты и выходные данные процесса. Одним из инструментов для этого является «черепашья диаграмма», которая является одним из способов мышления о том, как структурирован процесс. Это не единственный имеющийся инструмент процесса, но он обыкновенно использован и легко понят. Это также хорошая идея, чтобы иметь владельца процесса, который понимает процесс и несет ответственность за результаты процесса.

Когда мы определили процесс, мы можем затем получить преимущества контроля, мониторинга и улучшения для каждого процесса. Таким образом, владелец процесса может сказать, если процесс функционирует должным образом, и, если любые внесенные изменения привели к улучшению.

Одним из наиболее часто забываемых и чрезвычайно важных элементов процессного подхода является уделение пристального внимания взаимодействию между процессами. Иногда владелец процесса может быть слишком сосредоточен на обслуживании и улучшении своего собственного процесса, и они могут забыть также обратить внимание на то, как их процесс взаимодействует с другими процессами. На самом деле, многое можно получить, взяв на себя взгляд верхнего уровня на то, как процессы взаимодействуют в СМК.

Есть два основных преимущества в том, чтобы уделять некоторое внимание взаимодействию между процессами.

Во-первых, внесение изменений для улучшения одного процесса может быть не лучшей идеей, если это вызывает проблемы в других областях, которые перевешивают улучшение. Это можно найти только в том случае, если посмотреть, как каждый процесс взаимодействует с другими.

Во-вторых, важно знать, как используются результаты процесса. Основная причина заключается в том, что понимание того, как используются выходные данные, позволит сосредоточиться на том, как мы улучшаем свои выходные данные. Не менее важной является возможность определить выход, который не требуется. Например, если мы создаём отчет как результат процесса, и этот отчет не используется нами как владельцем процесса (например, инструмент мониторинга), не нужен как запись процесса и не используется никем другим в организации, то усилия по созданию этого отчета тратятся впустую и ресурсы могут быть использованы более эффективно в другом месте.

Из вышесказанного следует что, используя процессный подход для определения, понимания и управления процессами, мы обнаружим, что можете лучше отслеживать, как выполняется процесс, выявлять и внедрять улучшения в процессах, а также знать, что мы поддерживаем эти улучшения после внесения изменений. Это самый простой способ сделать это, и поскольку мониторинг и улучшение СМК является одной из основных причин внедрения СМК в соответствии с требованиями ISO 9001. Все это необходимо для того, чтобы эти процессы были максимально простыми и эффективными.

2.2 Применение в практике организации производства концепции процессного подхода

Прежде чем компания может начать улучшать бизнес-процессы, она должна сначала проанализировать каждый шаг. Сам анализ может быть либо очень простым, с некоторыми явно очевидными потенциальными изменениями, либо немного более сложным, если проблема не слишком очевидна. В последнем случае компания может использовать некоторые инструменты улучшения бизнес-процессов, чтобы найти недостатки.

Так что, если компания уже получили все это из пути, то она должна иметь четко определенный и спланированный процесс, а также пару идей о том, как его оптимизировать.

Как мы уже упоминали, существует множество различных способов оптимизации бизнес-процессов. Это, конечно, действительно зависит от рассматриваемого процесса – нет никакого одного размера, подходящего для всех решений.

Однако в большинстве случаев оптимизация выполняется одним из следующих способов.

Совершенствование или реструктуризация процессов. Это довольно просто, и все, что требуется, - это хороший взгляд на каждый шаг процесса. Идея заключается в том, что компании нужно определить процессы или шаги. Расточительно-каждый шаг в рамках процесса должен, так или иначе, добавить определенную ценность к конечной цели (которая является либо продуктом, либо каким-то результатом), и сам процесс должен составлять что-то в контексте организационных целей. Иногда, однако, можно обнаружить, что некоторые шаги или процессы на самом деле бесполезны, не создавая никакой ценности.

Никто не любит ручную работу. Иногда это действительно заставляет чувствовать себя винтиком в машине, делая то, что даже робот может сделать. Однако есть случаи, когда это именно так – то, что вы делаете, это то, что может сделать робот, и все, что нужно сделать, это найти правильный инструмент или программное обеспечение.

Автоматизация бизнес-процессов может помочь вывести любую черную работу из рабочих нагрузок сотрудника, что приводит к высокой производительности (сотрудники работают больше над тем, что имеет значение) и моральный дух.

Хотя то, как осуществляется автоматизация, зависит от задачи, вот несколько распространенных примеров:

- Управление социальными сетями-что бы ни делала компания, у нее, вероятно, есть, например страница Facebook или иная другая. Традиционный способ управления ими заключается в том, чтобы кто-то вручную вошел в систему и нашел что-то для публикации примерно 3-4 раза в день. Однако вместо того, чтобы тратить свое время на это, компания может использовать инструмент управления социальными сетями, такой как буфер, чтобы планировать свои сообщения в течение следующего месяца.

- Служба поддержки клиентов-если компания работает со своими клиентами в интернете, у нее, вероятно, есть форма поддержки клиентов на веб-сайте. Предположим, что в новом обновлении программного обеспечения есть ошибка, затрагивающая около 10% пользовательской базы. Скорее всего, почтовый ящик будет очень забит. Хотя первый отчет об ошибке полезен, остальное-это просто беспорядок, на который компания должна тратить время, отвечая. Программное обеспечение, такое как Intercom, позволяет создавать события, когда компания может отправлять автоматические ответы на жалобы пользователей, в зависимости от того, какие ключевые слова они упоминают в своем билете.

- Принятие правильной технологии может действительно изменить игру, в отличие от первых двух вариантов, это не совсем оптимизирует процесс. Скорее, он полностью меняет его. Так, например, предположим, что компания использует белую доску для управления ежедневными задачами в своей компании. Приняв программное обеспечение для управления задачами, такое как Trello, она мгновенно повысите эффективность своего бизнеса, даже не изменяя ни один из процессов. С помощью ответственного программного обеспечения компания увидит такие преимущества, как:

- Меньше ошибок и пропущенных сроков-люди, как известно, ошибаются. Каждый может испортить время от времени, забыв об очень важном деле или крайнем сроке. Программное обеспечение для управления задачами гарантирует, что это никогда не произойдет, напоминая обо всех задачах и крайних сроках.

- Центральный командный центр-гораздо проще просто создать новую задачу в интернете и закрепить ее на своих сотрудниках, а не отправлять подробное электронное письмо и надеяться, что оно не потеряется или не будет пропущено.

Для более ориентированного на процесс примера существует программное обеспечение для управления рабочими процессами. Вместо того, чтобы вручную отслеживать рабочие процессы через электронную почту или чат, компания может использовать специальную систему для управления всеми своими процессами через одну панель мониторинга. Это может автоматически устранить многие проблемы, с которыми компания столкнется при управлении процессами, такие как:

- Отсутствие стандартизации процессов . Это может быть трудно заставить всех сотрудников следовать строгой процедуре. Программное обеспечение Workflow гарантирует, что каждый выполняет каждый шаг процесса в правильном порядке.

- Более легкое отслеживание и анализ. По сравнению с средней картой процесса, программное обеспечение workflow позволяет легче отслеживать и анализировать. Без программного обеспечения компании придется вручную отслеживать процесс и сроки выполнения через чат или электронную почту. Кроме того, чтобы реально измерить эффективность процесса, придется вручную собирать данные от различных программ и сотрудников. С помощью программного обеспечения можно получить все это в одной панели мониторинга.

На мой взгляд, эффективная реализация процессного подхода невозможна также без применения современных информационных систем бизнес-моделирования. Одной из лучших систем в этом классе является «Business Studio», основное назначение которой - описание моделей бизнес-процессов предприятия, стратегических целей и показателей эффективности, организационных структур, документооборота с автоматической генерацией регламентов процессов, процедур, положений о подразделениях и должностных инструкций, доступных на каждом рабочем месте. «Business Studio» предоставляет возможность организациям разработать и поддерживать модель бизнес-процессов и весь набор регламентной документации в актуальном состоянии. Благодаря способности автоматически формировать и переформировывать регламентные документы, минимизируется время между изменением бизнес-процессов и предоставлением сотрудникам организации актуальных документов. Это особенно важно для организаций, внедряющих или уже внедривших систему менеджмента качества по международным стандартам ISO 9001.

Графическое отражение шагов представлено в приложении 1.

Еще один известный продукт ARIS - это одноименный методический и программный продукт IDS Sheer. Нотация ARIS EEPC является расширением нотации IDEF3.

В нотации EEPC бизнес-процесс представляет собой поток последовательных действий (процедур, функций), упорядоченных в порядке их выполнения. Потоки материальных ресурсов и информации могут отображаться между процессами. Объекты продукта / услуги и ИТ-системы используются для описания инфраструктуры, необходимой для завершения процесса.

Согласно методологии ARIS каждый процесс можно рассматривать в пяти аспектах:

Организационный аспект-это совокупность организационных единиц, их взаимосвязей и соответствующих структур, участвующих в процессе;

Информационный аспект-отображает состав данных и информации, участвующих в процессе;

Аспект управления-описывает взаимосвязь между различными типами моделей процессов;

Функциональный аспект-содержит описания функций, отдельных подфункций и их отношений друг к другу и к основным функциям.

Аспект продукта-определяет состав продуктов и ресурсов процесса, а также их взаимосвязь между собой и с элементами других моделей. Методология ARIS позволяет описать деятельность организации с разных точек зрения, и полученные модели в некоторой степени связаны друг с другом. Данная модель позволяет систематизировать текущие процессы, а также используемые информационные объекты. На основе этого выявляются узкие места в организации и взаимодействии бизнес-процессов, а также определяется необходимость определенных изменений в существующей структуре. Проектирование информационных систем и управление процессами предполагает построение модели AS IS и дальнейший переход к модели TO BE, что является ключом к автоматизации «правильных», усовершенствованных процессов.

Таким образом, оптимизация бизнес-процессов - это сложная, многогранная задача: невозможно выделить и проанализировать каждый из процессов предприятия за один раз, это кропотливая работа. Поэтому при начале внедрения новых, оптимизированных технологий, помимо описания целей и задач, желательно установить конкретные временные рамки для планируемой работы.

Управление бизнес-процессами - это одновременно и управленческая дисциплина, и программная система, которая занимается автоматизацией и повторным использованием процессов в течение жизненного цикла. Успех оптимизации бизнес-процессов зависит от культуры компании, и он является непрерывным и постепенным, но также привязан к корпоративной культуре и представляет собой радикальное изменение. Кроме того, необходимо позаботиться об обеспечении лояльности коллектива, для чего необходимо заранее провести разъяснительную работу с сотрудниками. Мы не должны забывать, что человеческие ресурсы являются главной ценностью компании и существенным фактором ее успеха. Сознательно или неосознанно саботирующие оптимизационные мероприятия могут свести на нет все усилия специалистов и высшего руководства организации.

Заключение

Процессный подход является ключевой особенностью стандарта ISO 9001-признанного во всем мире стандарта качества, который приносит пользу сотрудникам, менеджерам, компаниям и, в конечном счете, потребителю. Управление бизнес-процессами использует процессный подход для достижения запланированных результатов, целей и стратегического видения. Если компания управляет тем, что она измеряет, то процессный подход к управлению бизнес-процессами-это метод, используемый для определения того, что измерять, отслеживать и предпринимать действия по мере определения бизнес-процессов.

Многие российские организации имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления за счет внедрения процессного подхода. Процессный подход основан на нескольких основных принципах. Реализация этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, но в то же время требует высокой корпоративной культуры. Переход от функционального к процессному управлению требует от сотрудников постоянной совместной работы, даже если они могут принадлежать к разным отделам. "Работоспособность" принципов, заложенных в процессный подход, будет зависеть от того, насколько хорошо будет достигнута эта совместная работа. Современный бизнес требует постоянного доступа. Мобильные приложения оптимизируют процессы и позволяют организациям оставаться на высоте требований и повышать производительность. Организациям больше не нужно будет ждать, пока исполнители процессов получат доступ к программному обеспечению на своих рабочих столах для поддержания прогресса.

По моему мнению, процессный подход - это один из основных инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Поэтому можно сделать несколько выводов по применению процессного подхода в управлении:

Процессный подход лучше внедрять «сверху» (через принятие решения, осознание и лидерство руководства компании), а не «снизу» (по инициативе службы информационных технологий «для построения информационной системы» или службы качества «для получения сертификата на соответствие ISO 9001:2000»). Как всегда, если это инициатива снизу, то процессный подход не будет восприниматься всерьёз и ожидаемого эффекта его «внедрение» не даст (скорее всего, внедрение будет формальным);

Для лучшего понимания процессного подхода необходимо провести обучение всего персонала, включая руководство. Многие заблуждаются, что знают все необходимое для успешного управления предприятием (особенно это касается руководителей высшего звена). Необходимо изменить мышление сотрудников, сместить фокус на потребителя, привить навыки командной работы;

Нельзя «поручать внедрение» процессного подхода какой-либо одной из служб компании (например, отделу развития). Должны быть вовлечены все участники процессов предприятия (по сути, весь персонал).

Система процессного управления должна быть согласована с уже существующими системами на предприятии (такими как, система стратегического управления и система мотивации). То есть в любой компании должна быть единая интегрированная система управления (а не так, как часто встречается: на предприятии «построена» система менеджмента качества, но стратегическое управление - отдельно, процессный подход - формально, мотивации - нет вообще);

Лучше начинать с разработки стратегических целей компании, а уже затем, на их основе, переходить к определению целей процессов. Отсутствие четких ориентиров при определении показателей процессов приводит к тому, что выбираются наиболее легкие для достижения, часто формальные показатели, как правило, никакого отношения не имеющие ни к стратегии развития компании, ни к улучшению бизнеса;

Если после внедрения процессного подхода организовать на постоянной основе деятельность по улучшению процессов, то необходимо выстроить систему мотивации, источником для которой будет служить экономический эффект от мероприятий по улучшению процессов, а также внедрить программные продукты для более эффективной оптимизации бизнес-процессов.

Список использованной литературы

Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес процессов - М.: Эксмо, 2005. - 592 с.
Андерсен, Б. Практический менеджмент: Бизнес-процесс. Инструменты совершенствования. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.-272с.
Бабкин Э.А. Разработка метода проведения сравнительного анализа языков бизнес-моделирования [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://elibrary.ru/download/91058175.pdf
Басовский, Л. Е. Управление качеством: Учебник / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 341 с.
Вумек Дж. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 402 с. – (Модели менеджмента ведущих корпораций).
ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Национальный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента качества [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.consultant.ru/online/base
Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - М.: Альпина Паблишер, 2011. - 400 с. - (Модели менеджмента ведущих корпораций).
Елиферов В.Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление: Учеб. [Текст] - М.: Инфра-М, 2006. - 319 с.
Елиферов, В.Г., Репин, В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. - М.: «Инфра-М», 2004. - 270с.
Замятина О.М. Метод моделирования и комплексного анализа бизнес-процессов [Электронный ресурс] - Известия Томского политехнического университета, 2005. - Т. 308. № 6.
Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.cfin.ru/itm/business_engen.shtml
Любушин, Н. П. Анализ управления качеством: учебное пособие для вузов / Н. П. Любушин. – М.: Юнити-Дана, 2006. – 598 с.
Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 402 с. - (Модели менеджмента ведущих корпораций);
Медынский, В. Г. Теория управления: Учебник / В. Г. Медынский. – М.: Инфра-М, 2008. – 293 с.
Мишин, В. М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / В. М. Мишин. – М.: Юнити-Дана, 2006. – 451 с.
Менеджмент процессов: пер. с нем. [Текст] / Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина и др. – М.: Эксмо, 2007. – 384 с. – (Качественный менеджмент);
Новиков М.В. Оптимизация бизнес-процессов: маркетинг или логистика [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.cfin.ru/itm/bpr/reeng_marketing.shtml
Ойхман Е.Г., Попов Э.М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 210с.
Портер, М.Э. Конкуренция: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. - 315с.
Прокофьева, Н. П. Разработка и внедрение системы менеджмента качества. // Стандарты и качество. 2006. - № 2. – С. 25 - 29
Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов - М.: Стандарты и качество, 2006. - 408 с.
Рой Жан, Веттер Магнус, Ольве Нильс-Горан Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. М.: «Вильямс», 2003. – 295с.
Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005. - 144 с.
Хаммер, М., Чампи, Дж. Реинжиринг корпорации: манифест революции в бизнесе. Пер с англ. – СПб: Издательство С.- Петербургского университета, 1997. – 332с.

Приложения

Приложение 1. Характеристика процесса

Приложение 2. Методология ARIS