Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов(Сущность процессного подхода)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждая компания должна всегда стремиться снизить затраты для успешного функционирования. Существуют различные методы сокращения расходов в компаниях. Основной проблемой является использование функционального подхода для снижения стоимости отдельных агрегатов. Недооценивается тот факт, что каждый из отделов компании является определенным участником процесса. Поэтому процесс подхода предлагает особый интерес, поскольку вся деятельность компании как сети взаимосвязанных бизнес-процессов, именно в этом заключается актуальность поднятой темы.

Процессный подход предполагает анализ истинной причины возникновения так называемых "узких мест" с целью их устранения. В условиях глобальной интеграции современной экономики перед предприятием стоит ряд комплексных задач по обеспечению эффективной деятельности предприятия. Новые возможности и потоки информации вызывают изменения в существующих компаниях, что ведет к изменениям в структуре управления компанией.

Необходимость оптимизации процессов компании и оценки их эффективности, приводит к появлению метрических понятий и систем управления технологическими процессами.

В качестве объекта работы была рассмотрена сущность процессного подхода в ходе его сферы деятельности.

Предмет - применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.

Цель работы – раскрыть сущность применения процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов. Исходя из цели работы, выделим ключевые задачи, которые предстоит решить:

  1. Раскрыть теоретические особенности процессного подхода;
  2. Проанализировать сущность применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов;
  3. Произвести необходимые выводы.

При написании данной работы, были использованы методы исследования:

1. теоретические:

а) анализ для разделения темы на более мелкие части, чтобы лучше понять их (анализ научно-методической литературы и документальных и архивных материалов);

б) синтез для объединения ранее разрозненных понятий в одно целое.

2. эмпирические:

а) наблюдение для описания поведения изучаемого объекта;

б) сравнение для выявления в объекте новых и важных свойств.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

1.1. Сущность процессного подхода

Процессный подход - важнейшее качество идеального менеджмента. Это подход, используемый в качестве базового международного стандарта ISO 9000: 2000. Методология SADT была представлена на рынке в 1975 году. Позже, этот подход к описанию процессов был выпущен в виде федерального стандарта США под названием IDEFO [3 – c. 147-159].

Ниже приведены некоторые типичные ситуации в компании, где подход к процессу может использоваться как средство повышения производительности.

Версия 1. Организация работает достаточно хорошо, но менеджеры или владельцы, прогнозируя снижение темпов роста организации, роста конкуренции на рынке и с учетом других факторов риска для существования организации, начинают искать пути повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов.

Версия 2. Ситуация на рынке должна быть очень хорошо организована, но скорость роста и развития бизнеса организации превышает скорость развития системы управления, и владельцы, обеспокоенные потерей контроля за бизнесом, начинают искать новые способы поддержания ситуации под контролем, определяя и автоматизируя бизнес-процессы организации.

Как правило, владельцы и менеджеры ожидают решения следующих основных задач путем применения подхода к процессу управления:

1. сокращение расходов;

2. повышение рентабельности;

3. повышение управляемости (совершенствование системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);

4. снижение влияния человеческого фактора на управление компанией.

Для того, чтобы найти правильное решение, руководители и рабочая группа начинают перестановки в организационной структуре компании, перераспределяют отделы и подразделения (см. прил. рил. 1).

Многие компании не в состоянии достичь серьезных долгосрочных результатов за счет организационных изменений и повышения интенсивности производительности исполнителей. Часто руководители компаний решают обратиться к профессиональным консультантам. Именно поэтому руководители компании должны самостоятельно освоить методы управления процессами и, в первую очередь, опираться на собственные ресурсы при осуществлении изменений в организации [8 – c. 69-111].

Довольно часто руководители компаний пытаются построить систему правильного управления в едином, отдельном пилотном процессе, описание и совершенствование которого поручается внешнему консультанту.

Но опыт показывает, что такая компания заранее обречена на провал, потому что любая организация является сложной системой взаимодействия, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системные проблемы в управлении организацией. При описании взаимодействия в одной форме возможны следующие ситуации:

Возникновение влияния "перетягивание каната", когда руководитель пилотного процесса стремится урегулировать, а затем выполнять совместную работу с точки зрения преимуществ своего процесса, а не всей организации.

Отсутствие необходимого опыта в создании системы регулирования деятельности владельцем пилотного процесса приводит к тому, что создаваемые, согласованные и утвержденные документы должны быть скорректированы и уточнены каждый раз, когда создаются документы следующего процесса, взаимодействующие с испытательным процессом. Создание системы управления процессами включает в себя создание системы показателей планирования процессов сверху донизу и отчетности снизу-вверх [1 – c. 126-139].

Проблема информированности менеджеров среднего и низкого звена о программах топ-менеджмента и владельцах бизнеса занимает одно из первых мест важности. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, попытается установить планы, которые он, очевидно, может выполнить.

Концепция процесса управления основана на:

1. Принципы построения систем управления качеством представлены в стандартах серии MS ISO 9000 2000 версий;

2. Цикл P-D-c-a (Plan-Do-Check-Action), который часто называют периодом Демпинга;

3. Принципы BSC (баланс ScoreCard) были разработаны Нортоном и Капланом;

4. Принципы управления проектом, поскольку любые изменения в организации, включая внедрение подхода к процессу, выполняются как проект;

5. Лучший мировой опыт в области строительства представители систем управления и организаций по совершенствованию деятельности.

Процесс управления организацией основан на разделении бизнес-процессов организации и управления этими бизнес-процессами. Кроме того, основные принципы управления не зависят от типа, профиля и сферы деятельности компании, поэтому в дальнейшем термин "организация" будет использоваться для назначения компании, строящей систему управления процессами.

Наиболее актуальной задачей для всех видов организаций является строительство эффективной системы управления, которая обеспечит реализацию поставленных организацией задач и достижение успеха во внешней среде [16 – c. 90-114].

Существуют три основные группы процессов:

1. переходные процессы через несколько подразделений организации или целую организацию, пересекающих границы функциональных подразделений;

2. процессы (нерентабельные) и подпрограммы, деятельность которых ограничивается одним функциональным подразделением организации:

3. операции (функции) на самом низком уровне деятельности организации обычно выполняются одним лицом.

Термин "подпольный" используется в тех случаях, когда необходимо более подробно рассматривать процесс как совокупность подпольных компонентов.

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за процесс и его результаты. Для того, чтобы должностное лицо могло управлять процессом, ему должны быть предоставлены необходимые для этого ресурсы, а также делегированы права и полномочия. Каждый процесс сам по себе не существует, но он выполняет определенные функции в организации и контролируется высшим руководством организации [11 – c. 146-167].

Владелец процесса является официальным или коллективным органом управления, который имеет ресурсы, необходимые для завершения процесса, и несет ответственность за результаты процесса.

1.2. Виды деятельности процессного подхода

В настоящее время профессиональные консультанты по менеджменту не имеют стандартного понимания процессного подхода к управлению предприятием. В результате заказчики консалтинговых услуг - руководители промышленных предприятий, вынуждены иметь дело с самыми разнообразными подходами и методиками. Некоторые компании активно продвигают методологию построения сбалансированных показателей управления (BSC), в то время как другие продвигают создание так называемых "BSC" индикаторов [10 – c. 203-245].

В "процессной модели предприятия" используют «Арис», где ученые предлагают оптимизировать все существующие процессы в короткие сроки и за фиксированную плату и немедленно взяться за внедрение ТКМ и т. д.

Появление стандартов ИСО 9000: 2000 дало серьезный толчок развитию методов управления процессами, однако проблема различных объяснений процесса и процессного подхода так и не была решена. Некоторые консалтинговые фирмы перечисляют свои услуги следующим образом: описание и оптимизация бизнес-процессов, создание должностных инструкций, сертификация ISO и так далее. Таким образом, для многих консультантов процессный подход и реинжиниринг процессов - это одно, в то время как внедрение системы управления качеством на основе процессов - это нечто другое, что имеет мало общего с первым.

Несмотря на многообразие подходов, необходимо выделить одно понимание процессного подхода, основанное на комплексном, систематическом рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принципов серии ИСО 9000: 2000 как наиболее оптимального [1 – c. 21-101].

Организация процессной сети - такой подход управления организацией можно назвать "полным" или, точнее, системным подходом к распределению процессов предприятия, как того требует стандарт ISO 9001: 2000. Этот подход основан на следующих четырех основных моментах:

1. определение процессного и системного подходов в организации;

2. определение процесса организации (бизнес-процесса).

3. понимание шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;

4. определение сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.

Понятие сети или системы процессов довольно сложно определить, так как любая деятельность может быть рассмотрена на разных уровнях детализации. Процессная сеть предприятия - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемой на предприятии. Таким образом, при использовании данного определения процессной сети (системы) не имеет значения, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, чтобы все без исключения виды деятельности рассматривались как процессы.

Применение системы взаимосвязанных процессов для управления деятельностью и ресурсами организации можно назвать "процессным подходом". Для обеспечения внедрения системы управления процессами в соответствии с пунктом 4.1 стандарта ISO 9001: 2000 организация должна:

1. определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение в организации;

2. определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;

3. определить критерии и методы, необходимые для обеспечения эффективности, как этих процессов, так и управления ими;

4. обеспечить наличие ресурсов и информации для поддержки осуществления и мониторинга этих процессов.

В рамках системы управления процессами должны рассматриваться все процессы предприятия, причем реальные процессы, а не искусственно отделенные от деятельности. "Реальность" процессов достигается связыванием сети (системы) процессов с функциональными подразделениями предприятия [9 – c. 301-318].

Контраст между "функциональной" и "процессной" организациями неверен. Было бы неверно говорить, что в иерархической организации нет процессов. Они есть в любой организации. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в той мере, в какой это задано собственниками, прибыльное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, и, прежде всего, в системе управления.

Процессный подход в данном случае является основным инструментом в наборе важных инструментов, которые менеджер может использовать при планировании реорганизации системы управления. Связывая процессы с функциональными подразделениями, можно добиться следующих результатов:

1. однозначное определение границ процесса (по входам / выходам, выполняемым функциям подразделений);

2. однозначное определение взаимодействия процессов внутри технологической сети предприятия (системы);

3. однозначное определение владельцев процессов, которые несут ответственность за эффективность и результативность каждого процесса.

ГЛАВА 2. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД В РАМКАХ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

1. затраты на осуществление бизнес-процесса,

2. расчет времени на осуществление бизнес-процесса,

3. показатели качества бизнес-процесса.

Для более глубокого понимания процессного подхода необходимо применять цикл: «Plan — Do — Check — Act» (PDCA). Это «планирование — осуществление — проверка — действие». Использование этого цикла позволяет на практике реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организации [4 – c. 156-162].

Принципы процессного подхода закреплены в международном стандарте сертификации системы качества серии ИСО 9000 с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения требований системы менеджмента качества.

Согласно ИСО 9000, при оценке системы управления процессами необходимо:

1. выявить и определить процесс;

2. распределить ответственность;

3. внедрить и поддерживать в рабочем состоянии процедуры (управление процессом);

4. оценить эффективность процесса в достижении требуемых результатов

Следующим этапом на пути к достижению качества является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг [14 – c. 267-287].

Количество уровней разложения процесса определяется заданиями проекта и не должно быть слишком большим (не более, чем уровень 6-8):

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми руководят топ-менеджеры, второй уровень обычно наблюдается на уровне крупных функциональных подразделений, затем рассматриваются функции, выполняемые на рабочем месте.

Внутри колец функциональной иерархии есть поток информации, направленной сверху вниз (управленческие решения), и снизу-вверх (отчеты).

Отражение информации, полученной в ходе исследования, является результатом творческого подхода аналитика к отображению последовательности действий процесса.

Организационный аспект - это совокупность организационных единиц, их взаимосвязанности и соответствующих структур, участвующих в процессе. Информационный аспект отображает состав данных и информации, участвующих в процессе. Аспект управления описывает взаимосвязь между моделями различных типов процессов.

Функциональный аспект содержит описание функций, отдельных подсистем и друг друга и основных функций.

Товарный аспект определяет состав продуктов и технологических ресурсов, а также их отношения друг с другом и элементами других моделей.

В Арисе организация рассматривается с четырех точек зрения (см. прил. рис. 2):

1. Организационная структура,

2. Функциональная структура,

3. Структура данных,

4. Структура процессов.

Бизнес-процесс должен характеризоваться определенными показателями, чтобы его можно было измерить и оценить на предмет его эффективности.

Показатели эффективности можно разделить на 5 основных групп:

1. качество;

2. время выполнения;

3. количество;

4. расходование;

5. простота использования.

Показатель времени бизнес-цикла очень важен не только с точки зрения расчета внутренних затрат, но и с точки зрения важности для клиента [13 – c. 149-163].

Любой процесс можно разделить на два компонента: тот, который увеличивает стоимость продукта, и тот, который не увеличивает его потребительскую ценность (см. прил. рис. 3).

В процессе производства продукт включает в себя затраты на рабочую силу, материалы, энергию и другие сопутствующие затраты.

Стоимость продукта увеличивается, когда продукт добавляет такие функции, как функциональность, эстетика, фирменный стиль и другие подобные аспекты, которые важны для клиента.

Измерение бизнес-процессов должно оцениваться с точки зрения клиента. Компании обычно рассматривают свои бизнес-процессы в четырех отдельных категориях:

1. разработка товаров и услуг;

2. на формирование спроса;

3. удовлетворить спрос;

4. планирование и управление предприятием.

Эти показатели помогут вам найти критерии для измерения наиболее важных моментов успеха в процессе управления.

Узкие места - это, как правило, дублирование операций / работ, временные задержки больше, чем обычно, информационные циклы, перегруженные отдельными элементами, материальные / временные и другие потери.

Наиболее известными методами принятия решений по оптимизации бизнес-процессов являются технология мозгового штурма, метод номинальных групп и бенчмаркинг [8 – c. 459-490].

Мозговой штурм - это метод коллективного производства новых идей, разработанный в тридцатые годы прошлого века. Процесс мозгового штурма предполагает определенные правила работы - никакой критики, атмосфера, подходящая для всех участников атаки. Цель этого мероприятия собрать как можно больше идей, которые кажутся даже нереальными. Все идеи должны быть быстро исправлены. Для анализа предложенных идей второго этапа обычно привлекаются специалисты, которые не были вовлечены в генерацию идей. В результате составляется окончательный список, в котором остаются только те решения, которые защищены большинством участников.

Метод номинальных групп, с другой стороны, ограничивает общение членов группы. Каждому участнику предоставляется полное описание процесса и все данные для принятия решения. Каждый член группы излагает свои идеи на бумаге без обсуждения с коллегами. Обсуждение здесь также не допускается. И только после того, как презентация идей завершена, происходит групповое обсуждение, оценка идей и отбор.

Концепция бенчмаркинга возникла в конце 50-х годов, когда японские специалисты посетили ведущие компании США и Западной Европы для изучения и дальнейшего использования их опыта. Иногда этот метод также называют лучшей практикой [12 – c. 239-296].

Хотя для оптимизации каждого бизнес-процесса всегда используется индивидуальный подход, тем не менее, можно перечислить основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов, которые во многих случаях привели к положительным результатам:

1. горизонтальный процесс сжатия, когда несколько подпрограмм объединяются в одну;

2. процесс вертикального сжатия (наделение сотрудников большими полномочиями и повышение роли каждого из них);

3. выбор другой версии выполнения процесса;

4. перемещение процесса в более удобное место в территориальном плане;

5. сокращение числа менеджеров по аудиту и воздействию.

Система мотивации должна стимулировать участников Бизнес процесса на достижение целевых значений KPI. Показатели для мотивации могут быть выбраны как из KPI Бизнес процесса, для которого мы внедряем Процессный подход, так и из KPI Бизнес процесса с более широкими границами. Поясню на примере. Возьмем Бизнес процесс «Подбор персонала» в границах: возникла вакансия / отобранный кандидат вышел на работу. Показатели результативности (продуктивности, эффективность здесь не рассматриваем) данного процесса: количество подобранного персонала, качество подобранного персонала и т.д. Мы можем участников Бизнес процесса замотивировать на вышеуказанные KPI, а можем расширить границы Бизнес процесса и рассмотреть Бизнес процесс «Подбор и адаптация персонала» в границах: возникла вакансия / кандидат прошел адаптацию (или не прошел). Показатели результативности (продуктивности, эффективность также не рассматриваем) данного процесса: количество сотрудников, успешно прошедших адаптацию, качество результатов адаптации и т.д.

Только в этом случае потребуется качественная система мониторинга и анализа причин отклонений, чтобы корректирующие воздействия имели должный результат [3 – c. 147-159].

Как уже отмечалось выше, разработка и внедрение процессного подхода достаточно ресурсоемкая задача. Не пытайтесь внедрять Процессный подход для большого количества Бизнес процессов сразу. Это основная ошибка большинства проектов – внедрять Процессный подход для «всех» Бизнес процессов. Кроме этого, основная причина не внедрения Процессного подхода в полном объеме — это неготовность компаний строить матричную систему управления – вводить институт кросс функциональных владельцев Бизнес процессов, который вступает в противоречие с организационной культурой и стилем управления большинства российских компаний. С внедрением остальных подсистем процессного подхода особых проблем не возникает. Вообще, управление проектом по внедрению Процессного подхода к управлению это отдельная тема для обсуждения, которая будет раскрыта во второй части данной статьи «Процессный подход к управлению (продолжение): теория и практика внедрения».

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг. М.Хаммер и ДжЛампи определяют бизнес-процесс «как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».

Можно определить бизнес-процесс как последовательность действий по преобразованию информации и принятию решений для производства и реализации продукции (услуг). Основной бизнес-процесс непосредственно относится к производству продукции, вспомогательный бизнес-процесс обслуживает основной бизнес-процесс или снижает затраты ресурсов для его реализации. Бизнес-процесс в отличие от производственного процесса включает в себя движение информации и издержки на ее преобразование и передачу. Каждый бизнес-процесс имеет свои границы и определенные роли.

В процессе деятельности бизнес - системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В свою очередь бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия.

Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия - дерево функций.

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить дерево показателей. Показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

- количество потребителей продукции;

- стоимость издержек производства продукции;

- длительность выполнения типовых операций;

- капиталовложения в производство продукции;

- количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

- количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени.

В соответствии с этим бизнес-процесс представляется как некий объект и характеризуется понятиями, показанными.

Бизнес-процесс - это последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации.

Основная цель бизнес-процесса - преобразование входа, т.е. входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выход, т.е. результат, или продукцию процесса. Основной составляющей бизнес-процесса является функция преобразования. Она представляет собой совокупность под процессов, работ и операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Процесс осуществляется с помощью определенного механизма (способа, технологии).

Анализ процессов управления начинается с выявления процессов; в свою очередь, выявление процессов начинается с определения их границ. Границами процесса являются его входы и выходы. Управление бизнес-процессами в производстве исторически стало первой областью успешного применения набора методов, которые в совокупности получили впоследствии название «процессный подход».

Основной задачей управления является повышение эффективности и прозрачности. Стиль управления -делегирование полномочий и наделение ответственностью. Неизбежным следствиями внедрения процессного управления становится:

- Регламентация бизнес-процессов. Описывается нормальный ход процесса, возможные точки принятия решений (те, что отдаются «на откуп» исполнителям).

- Изменение принципов формирования подразделений. Удобнее становится иметь в одном (кросс функциональном) подразделении специалистов разных функциональных областей (например, специалист по продажам, юрист, конструктор).

Плюсы процессного управления:

- Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам.

- Четкая система единоначалия -один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата.

- Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений.

- Руководители занимаются своими прямыми обязанностями - организацией эффективного управления и стратегией развития.

- На порядок большая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления.

- Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес- процессов).

Минусы:

- В случае формирования кросс функциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).

Применение процессного подхода на практике сталкивается с необходимостью обработки большого массива информации, т.к. построение системы бизнес-процессов по сути приводит к созданию бизнес-модели всей компании, которая со временем становится достаточно масштабной.

При внедрении процессного подхода к управлению используются следующие методики:

- создание сети бизнес-процессов;

- определение владельцев бизнес-процессов;

- моделирование (описание) бизнес-процессов;

- регламентация бизнес-процессов;

- аудит бизнес-процессов.

Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению являются:

1) определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;

2) четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

3) определение показателей эффективности и методик их измерения (например, статистических);

4) разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;

5) управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).

С внедрением процессного подхода к управлению организация имеет следующие возможности.

1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды.

2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки.

3. Процессный подход обеспечивает уверенность у соучредителей организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон поскольку:

*система основана на измерении показателей, деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности;

*система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:

- соучредители (инвесторы);

- потребители на рынке;

- персонал организации;

- поставщики;

- общество.

4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации процессного подхода в соответствии с требованиями ИСО и получение соответствующего сертификата.

5. Внедрение процессного подхода к управлению и построению системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.

6. Основой процессного подхода к управлению является приятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.

Необходимо понимать, что внедрение даже не всех подсистем процессного подхода существенно повышает результативность и эффективность системы управления. Так же в процессе описания и анализа Бизнес процесса происходит обмен информацией между его участниками, и появляется возможность сформировать правильное, разделяемое понимание Бизнес процесса и решить большинство системных и поведенческих проблем, что является неоспоримым достоинством процессного подхода [4 – c. 147-159].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует несколько типов событий, каждое из которых может послужить поводом для запуска программы совершенствования бизнес-процессов. К ним относятся как объективно неэффективные действия, так и проблемы с достижением намеченных результатов, а также изменения внешней среды (появление новых технологий, конкурентов и т. д.).

В любой организации с иерархической структурой руководители обычно обладают знаниями высшего уровня (концептуальными или стратегическими) обо всех подчиненных им функциях, а сотрудники - исключительно узкоспециализированными функциями, которые выполняют их ежедневно (оперативная деятельность определенного участка работы). Такой "разрыв" между руководителем и подчиненным нормален, но несет в себе риск того, что никто не имеет полной картины всех процессов со всеми нюансами и спецификой.

Проблемы часто возникают на стыках работы или передачи информации между различными отделами или даже между сотрудниками одного и того же отдела. В результате перед организацией встает задача оптимизации работы и процессов с целью снижения затрат или потерь (финансовых, материальных, временных, трудовых) на выполнение тех или иных работ.

Принципы процессного подхода заключаются в проявлении гибкости и непрерывности управления, при этом, вся деятельность предприятия рассматривается как сеть взаимосвязанных и взаимозависимых бизнес-процессов и дальнейшее управление ими в соответствии с циклом PDCA (англ. «Plan-Do-Check-Act» – планирование-действие-проверка-корректировка). Модели бизнес-процессов помогают проанализировать их и найти источники возникновения скрытых потерь.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баранова И.В., Зайцев А.В. Реинжиниринг как инструмент модернизационной стратегии предприятия. - М., 2016.

2. Бъерн А. Инструменты совершенствования. / Пер. с англ. С.В. Ариничева / Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.

3. Елиферов Е.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. - М.: Инфра-М, 2005.

4. Ермолина Л.В. Реинжиниринг бизнес-процессов на примере промышленного предприятия // Основы экономики, управления и права. - М., 2014.

5. Завьялова Н.Б. Оптимизация бизнес-процессов как инструмента развития предприятий малого и среднего предпринимательства // Российское предпринимательство. - М., 2012.

6. Ишмурадова И.И., Шагаипов Д.Р. Реинжиниринг бизнес-процессов на предприятиях по выпуску хлебобулочных изделий. - М., 2016.

7. Комиссарова М.А. Возможности использования реинжиниринга как основного инструмента управления компаниями с позиций процессного подхода. - М., 2011.

8. Медведев А.В. Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов современного предприятия // Экономика и предпринимательство. - СПб., 2016.

9. Мосьяков И.В. Реинжиниринг бизнес-процессов виртуального предприятия //Вопросы инновационной экономики. - М., 2011.

10. Нестеренко В.П., Петрушин С.И., Губайдулина Р.Х., Пашкова Л.А. Методика расчета оптимального варианта технологического процесса в машиностроении. - СПб., 2015.

11. Остроухова Н.Г. Реинжиниринг бизнес-процессов: взаимосвязь с инновационной деятельностью предприятия. - М., 2015.

12. Петухов В.И. Инновационная система предприятия и реинжиниринг // Управление инновациями: теория, методология, практика. - М., 2013.

13. Почукаева О.В. Инновационно-технологическое развитие машиностроения. / Монография. - М.: МАКС-Пресс, 2012.

14. Пиксайкина О.В., Ходенева Е.А. Экономико-математическая модель оптимизации управления бизнес-процессами производственного предприятия. - М., 2017.

15. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Компонентная методология. / 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2004.

16. Хаммер М., Чампи Дж.Х. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. - СПб: Издательство С.-Петербургского университета, 1997.

17. Харрингтон Дж., Эсселинг К.С. Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация. - СПб: Азбука, БМикро, 2003.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Рисунок 1.

https://ecm-journal.ru/images/31391236image002.png

Общая схема внедрения процессного подхода

Рисунок 2.

eousXByM-9Y.jpg

Методология ARIS

Рисунок 3.

H8Vn4fn1hfE.jpg

Пример описания процесса анализа и согласования заявки клиента