ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЦЕССОРНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ (бизнес-процесс строительства)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления. И прежде всего они нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.

В курсовом проекте предметом исследования является методы совершенствования бизнес-процессов на примере процессов строительства.

Объектом исследования является бизнес-процесс строительства.

Целью исследования данного курсового проекта является совершенствование бизнес-процесса строительства.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

• Обосновать необходимость и эффективность совершенствования бизнес-процессами и провести их теоретический анализ;
• Проанализировать внешнею и внутреннею среду организации;
• рассмотреть предложению по совершенствованию бизнес-процесса строительства.

Актуальность данного курсового проекта связана с необходимостью снижения издержек на процесс строительства, в том числе средствами совершенствования бизнес-процессов.

1. Теоретические основы совершенствования бизнес-процесса строительства

1.1. Обоснование необходимости совершенствования бизнес-процессов

На данном этапе развития экономики России, процессный подход к управлению или так называемое процессное управление развивалось достаточно стабильно и прагматично (только во время кризиса 2008-2009 гг. и в 2014 г. многие компании откладывали начало консалтинговых проектов, что вполне предсказуемо в условиях жесткой оптимизации). Однако в целом, широта, глубина, и качество его применения оставляет большой потенциал для роста до уровня развитых стран.

По оценке Владимира Репина – российского эксперта в области внедрения процессного управления, большинство российских компаний в области управления процессами по международной интегрированной модели технологической зрелости – «CMMI», находится на первом или на втором уровне зрелости, некоторые приближаются к третьему, небольшая часть — к четвертому. Очень мало организаций, работающих на пятом уровне. Данная модель представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Международная модель технологической зрелости «CMMI»[6].

Оценка, высказанная Владимиром Репиным, имеющим большой опыт руководства и выполнения консалтинговых проектов в области процессного управления, по различным объективным (например, относительно позднее распространение методик процессного управления в России) и субъективным причинам (например, присущая некоторым руководителям ментальность, которая заключается в отсутствии рассмотрения собственного персонала как важнейшего ресурса организации) свидетельствует о низкой культуре работы с процессами в большинстве российских компаний.

Очень важным фактором, который замедляет развитие процессного управления в России – недостаточная конкуренция и слабая насыщенность рынков. А именно, во многом появление и применение процессного подхода к управлению на Западе стал возможным из-за изменения рыночной конъюнктуры и возможностей информационных технологий. Приблизительно с 70х годов производители перестали диктовать условия потребителям на рынке, все больше увеличивалось количество фирм, рынки становились более насыщенными и конкурентными. Также, развитие процессного управления совпало с качественным и количественным ростом вычислительных возможностей аппаратных средств и появлением новых парадигм в программировании, например, возможностью повторного использования, применения компонент.

В России же, об удовлетворении клиентских ожиданий и потребностей, настоящей ориентации на клиента и предоставления качественного сервиса, стали задумываться после насыщения рынков, обострения возросшей конкуренции. Например, свидетельством этому может послужить ситуация на рынке мобильной связи в начале 2000x годов, когда усилия менеджмента ведущих операторов связи были направлены на обслуживание сервиса сверх роста клиентской базы, а не на совершенствование организационного развития и сервиса для клиентов.

Таким образом, текущая ситуация с уровнем зрелости процессного управления в российских компаниях позволяет говорить об актуальности обоснования необходимости внедрения процессного подхода для первых лиц российских компаний.

При моделировании бизнес-процессов очень важно использовать цикл «PDCA», так как это позволит сделать модели более ценными для потребителей различного уровня. Например, модель процесса, включающая в себя использование цикла «PDCA» приведена на рис. 2.

Рисунок 2 – Использование цикла «PDCA» при моделировании бизнес-процесса.[6]

Также, следует отметить, что при внедрении процессного подхода и управлении бизнес-процессами необходимо обязательно использовать все элементы цикла «PDCA», иначе управление не будет корректным и оправдает вложенных в него средств.

Иначе говоря, цикл как система, при отсутствии какого-либо своего элемента не достигает своей системной цели.

1.2 Обоснование эффективности совершенствования бизнес-процессов

Введем понятия (не строго математические) двух основных свойств процесса, это стабильность и воспроизводимость.

Стабильный процесс (в широком смысле) — процесс, поведение которого по ряду показателей можно предсказать на некоторую перспективу с определенной степенью точности, достаточной для принятия управленческих решений.[6]

Воспроизводимый процесс (в широком смысле) — стабильный процесс, показатели которого находятся в пределах установленных требований (допусков) в течение интервала времени, приемлемого с точки зрения возможности принятия управленческих решений.[6] Рассмотрим применение вышеперечисленных свойства процесса на рис. 3.

На графике, представленном на рис. 3 показаны результаты протекания гипотетического бизнес-процесса в виде кривой фактических значений. Также на нем представлен целевой и средневзвешенный результат протекания бизнес-процесса в виде линии номинального значения показателя и линии среднего значения.

На рис. 3, что очень важно, также присутствуют установленные руководством целевые показатели гипотетического бизнес-процесса – верхняя и нижняя граница значений процесса.

Рисунок 3 – График изменения значений показателей процесса.[6]

Если можно обоснованно спрогнозировать определенные значения показателей на определенный следующий период времени на базе каких-либо данных за предшествующий период, то можно говорить о стабильности процесса. (можно воспользоваться методикой Шухарта и определить статистическую управляемость процесса).

Если значения выходов процесса все время находятся в определенном диапазоне нижней и верхней границы, то можно сказать о выполнении свойства воспроизводимости процесса.

Обычно, когда организации не занимаются процессным управлением, то процессы могут быть стабильными, но не воспроизводимость. Тогда, очевидно, что организация, не применяющая процессный подход к управлению не является полноценно эффективной, так как выходы (результаты) процесса будут по определенной статистической частоте выдавать несоответствующую продукцию, брак, что повлечет за собой снижение качества, большое количество рекламаций у клиентов и снижение прибыльности, эффективности всей организации.

На графике, представленном на рис. 4 показано распределение значений показателя и функция потерь Генити Тагути. Тагути показал, что в ближайшей окрестности номинального значения показателя вид функции потерь представляет собой параболу. Функция потерь показывает величину потерь ресурсов различного вида, которые возникают в организации при отклонении значений показателя процесса от номинального.[6]

Рис. 4 демонстрирует случай так называемого центрированного процесса (среднее значение показателя совпадает с номинальным). Общая величина потерь организации, связанных с выполнением данного процесса, будет пропорциональна площади под графиком, который получается при перемножении распределения значений показателя и функции потерь Тагути. Для центрированного процесса эти потери располагаются на рис. 4 внизу слева. Справа на том же рисунке показан так называемый смещенный процесс (среднее значение показателя отличается от номинального) и потери, которые возникают для такого процесса (внизу справа). Очевидно, что потери будут минимальны, если среднее значение показателя совпадает с номинальным («попадание точно в цель»), а распределение показателя относительно узкое (минимальная дисперсия).[5]

Рисунок 4 - Потери организации при смещенном и центральном процессе.[6]

Таким образом, можно подтвердить высказанную вначале гипотезу о том, что экономическая эффективность (отражающаяся в виде эффективности использования ресурсов для достижения результатов) у организации имеющий стабильный, воспроизводимый и регламентированный процесс будут всегда меньше, чем потери в случае нестабильного и невоспроизводимого процесса.

2 Анализ внешней и внутренней среды департамента строительства

2.1 Анализ внешней среды департамента строительства

Проведем стратегический анализ внешней макросреды или так называемый SLEPT - анализ. SLEPT - анализ выявляет наиболее значимые положительно и отрицательно влияющие факторы макросреды, в частности и для строительного бизнеса в России, используя актуальные сведения о состоянии 5 групп факторов макросреды:

Социальные;

Правовые;

Экономические;

Политические;

Технологические.

Таким образом, проведем SLEPT - анализ и приведем его в форме таблицы 1.

Таблица 1 SLEPT-анализ департамента строительства

Группа факторов	Факторы	Значение фактора (Ai) (-5…+5)	Вес фактора (pi) (0…1)	Взвешенная оценка, Ai * pi
S	1. Высокий уровень безработицы	+2	0,1	1,9
	2. Медленный рост уровня социальной защищенности	+3	0,3
	3. Высокий уровень образования	+4	0,3
	4. Неблагоприятная демографическая ситуация (падение рождаемости и рост смертности)	-2	0,1
	5. Отсутствие государственных программ развития регионов страны, благодаря привлечению трудовых ресурсов из других регионов, заинтересованных высоким уровнем материального поощрения	-1	0,2
L	1. Низкая прозрачность законодательства, а также малое число законов прямого действия	-5	0,3	-4,2
	2. Усложненные и неоднозначно определенные процедуры оформления документов по отводу земли и выполнению технических условий	-5	0,3
	3. Слабая судебная система (отсутствие прямых механизмов защиты собственности)	-3	0,3
	4. Устаревшая и недоработанная система проектных норм и СНиПов	-3	0,1
E	1. Медленный рост уровня доходов населения	-4	0,3	-2,3
	2. Неустойчивость экономики, связанная с сырьевой направленностью и зависимостью от мировой конъюнктуры цен на нефть	-5	0,3
	3. Довольно большие вложения инвестиционных средств в отрасль строительства	+3	0,2
	4. Высокие местные земельные налоги, арендная плата, налог на имущество	-1	0,1
	5. Местные географо-экономические особенности (высокий уровень издержек на теплоносители и как следствие, относительно низкая конкурентоспособность на внешнем рынке)	-1	0,1
P	1. Стабилизация политической власти	+4	0,3	2,1
	2. Стремление правительства к стагнации	+1	0,1
	3. Открытая внешняя политика	+4	0,2
	4. Недостаточное целевое финансирование жилищно-строительных программ	-3	0,1
	5. Поддержка ипотечного кредитования органами государственной власти	+3	0,2
	6. Поощрение местными властями точечной застройки	-3	0,1
T	1. Стремление к мировым стандартам	+3	0,3	-2,5
	2. Недостаточность инвестиционных ресурсов для разработки, внедрения и широкого использования собственных технологических разработок	-5	0,3
	3. Устаревшие технологии производства многих видов отечественных строительных материалов	-5	0,3
	4. Непоспевание предприятий-производителей строительных материалов за темпами строительства, что вынуждает потребителей материалов закупать их в других регионах или же за рубежом, что приводит к увеличению стоимости кв. м. жилья.	-4	0,1

Таким образом, мы провели SLEPT-анализ и выявили оценки, характеризующие реальное состояние социальной, правовой, экономической, политической и технологической сфер. Исходя из полученных данных видно, что наибольшую положительную оценку имеет политическая сфера (хотя и не самую высокую), что характеризует наиболее благоприятное воздействие с ее стороны на отрасль строительства.

Следующей по положительному воздействию следует социальная сфера, которая характеризуется оценкой 1,9, что обуславливает, скорее, недавнюю стабилизацию в сфере. Состояние экономической сферы характеризуется отрицательным значением.

2.2 Анализ внутренней среды департамента строительства

В рамках исследования также был проведен SWOT-анализ департамента строительства, представленный в таблице 2.

Таблица 2 – SWOT-анализ

Сильные стороны		Слабые стороны
Лидерство на рынке.		Ограниченность деятельности и конкурентных преимуществ рынком
		Снижение величины выручки от оказания работ, услуг в 2015 г. по сравнению с 2016 г.
Подготовка консолидированной финансовой отчетности по МСФО, что позволяет адекватно оценить финансовое состояние и масштабы деятельности группы компании		Департамент имеет большую величину управленческих расходов, что приводит к убыткам от продаж
Профессиональная команда топ-менеджеров
Позитивная история работы на рынке
Возможности	Угрозы
Выход в смежные сегменты рынка:	Негативные изменения в законодательном регулировании деятельности
Высокая потенциальная емкость рынка	Рост цен на стройматериалы, земельные участки, рабочую силу, механизмы
Более высокий потенциал роста цен	Усложнение конструктивного взаимодействия с органами власти

Наиболее существенными факторами, в равной степени оказывающими влияние на повышение конкурентоспособности являются: позитивная история работы на рынке, технологии активного маркетинга и прямых продаж; эффект синергии, устойчивость и оптимизация бизнес-процессов благодаря выстроенной цепочке отношений с компаниями в составе Корпорации. Существенными факторами и условиями, влияющими на деятельность, являются соотношение спроса и предложения на рынке. Результаты деятельности, оцениваются положительно, в то же время можно отметить снижение платежеспособности и финансовой устойчивости в 2015 г. по сравнению с 2011-2012 г.

3. Совершенствование бизнес-процесса строительства

3.1 Анализ бизнес-процесса строительства

Центром ответственности за подготовку к строительству, выполнение строительных работ и ввод объектов в эксплуатацию является Департамент строительства. В данном бизнес-процессе также задействованы и другие структурные подразделения, в первую очередь производственный Департамент, Комплектация, проектные организации, привлекаемые в порядке авторского надзора, а также организации, осуществляющие строительный контроль.

Ввод в эксплуатацию является заключительным этапом бизнес-процесса строительства и предусматривает приемку и оформление документов при вводе в эксплуатацию законченных строительством объектов (разрешение на ввод) и государственной регистрации прав на них. На данном этапе, совместно с Департаментом строительства в процессе принимают участие производственные Департаменты, Департамент имущественных отношений, Департамент бухгалтерского учета, авторский надзор проектных организаций, строительный контроль и дочерние общества.

Детальное рассмотрение бизнес-процессов показывает условность их разделения, наличие жесткой взаимосвязи и существенного взаимного влияния бизнес-процессов проектирования и строительства. Выполнение этапов строительства находится в прямой зависимости от своевременного выполнения этапов проектирования, а именно:

- проведение закупок на СМР, МТР и услуги невозможно без утвержденной проектной документации, разработки рабочей и закупочной документации. В свою очередь, перенос сроков проведения закупок не позволяет обеспечить своевременное и качественное выполнение строительно-монтажных работ и, следовательно, соблюсти директивные сроки строительства и ввода в эксплуатацию;

- отсутствие материалов отвода земельных участков влияет на сроки оформления договоров аренды земельных участков, получение разрешений на строительство, что в свою очередь, также приводит к срыву сроков начала строительства объектов и ввода объектов в эксплуатацию.

На этапе проектирования Департамент проектных работ организует подготовку проектной и рабочей документации, а на этапе строительства организацию работы в целом осуществляет Департамент строительства. Если происходит наложение этапов проектирования и подготовки строительства, появляется период времени с перекрестным управлением со стороны двух Департаментов. Такая ситуация, в основном возникает, когда этап проектирования затягивается и наиболее вероятна на этапе разработки рабочей документации. Учитывая тесную взаимосвязь этапов проектирования и строительства, существует необходимость четкого разграничения функций Департаментов по управлению деятельностью на данном этапе.

Во избежание конфликта интересов двух Департаментов разработан Порядок взаимодействия Департаментов при подготовке рабочей документации по объектам капитального строительства.

Средневзвешенно, процессы проектирования и строительства, занимают в цикле реализации проекта примерно одинаковое время. Опыт последних лет показывает, что по некоторым объектам, имеющим директивные, фиксированные сроки ввода, этот баланс зачастую нарушается. Период проектирования выходит за пределы нормативных (утвержденных) сроков, иногда даже превышает время, отведенное на проведение строительных работ.

Кроме возможных проблем взаимодействия между Департаментами такая ситуация влечет за собой возникновение рисков.

Первый сценарий – сроки выполнения всех этапов выдерживаются, риски отсутствуют.

Второй сценарий – период строительства сокращается из-за задержки утверждения проектной документации, разработки рабочей документации, по причине неполученных разрешений, не поставки оборудования и прочее, Компания несет риски снижения качества строительно-монтажных работ, наличие на этапе ввода объекта недоделок.

Третий сценарий – строительство выполняется без сокращения сроков, тогда возникают существенные риски выхода за пределы директивных сроков ввода объектов в эксплуатацию.

В последнее время имеет место тенденция к ужесточению требований нормативной документации – и к качеству подготовки строительства, и к выполнению строительно-монтажных работ, повышены требования со стороны федеральных надзорных органов. В то же время, основные инвестиционные проекты в форме капитального строительства – это объекты с директивными сроками ввода в эксплуатацию. Поэтому исполнение директивных сроков ввода возможно лишь при безусловном и качественном исполнении функций в установленные сроки всеми участниками процесса.

Существуют следующие показатели процесса:

Временные:

• Время выполнения 1 цикла процесса – 3 - 5 месяцев.

Человеческие:

• Количество проектных групп, задействованных в процессе –12.

Существуют следующие показатели результата:

• Объем – количество построенных объектов план/факт.

Показатели времени:

• Показатель эффективности производственного или операционного цикла – (91-33)/91 = 0,64.

Удельные:

Время выполнения процесса/численность персонала процесса:

• 91 день / 118 человек = 0,77
• В среднем требуются 1 человек на выполнение 2 функций.

Время выполнения процесса/количество функций процесса:

• 91 день /8 функций = 11,38
• В среднем отводится 11 -12 дней на выполнение 1 функции.

Требования к организации процесса, учитывающие рекомендации стандарта ИСО 9001, представлены в Табл. 3.

Таблица 3. Требования к организации процесса

3.2 Рекомендации по совершенствованию бизнес-процесса строительства

Первым направлением совершенствования бизнес-процесса строительства является переход на агентскую схему реализации инвестиционных проектов.

Идеология перехода на агентскую схему предусматривает перенос функций заказчика на головную Компанию и рисков, сопряженных с выполнением функций заказчиков на всех этапах реализации инвестиционных проектов (например, риски не вовлечения или неполного вовлечения материально-технических ресурсов в строительство; увеличение объемов незавершенного строительства, другие).

С целью минимизации негативного воздействия на эффективное осуществление бизнес-процесса строительства, создана система, позволяющая управлять данными рисками.

В рамках Департамента строительства создана и в настоящее время активно развивается система комплексного мониторинга реализации инвестиционных проектов.

Постоянный мониторинг ключевых показателей реализации инвестиционных проектов и анализ влияющих на процесс факторов, на каждом этапе строительства объектов, а также на всех предшествующих этапах реализации проектов (разработки проектной, рабочей и закупочной документации; проведения конкурентных закупок по выбору подрядчика и поставщика МТР; поставки МТР; оформления прав на земельные участки; производства СМР; приемки объекта в эксплуатацию), позволяет своевременно реагировать на возможные негативные ситуации, информировать о них производственные подразделения Департамента, структурные подразделения, а также руководство Компании, планировать и осуществлять корректирующие мероприятия, минимизировать таким образом риски нарушения сроков ввода объектов, нарушений технологии строительства, исключить штрафные санкций со стороны федеральных надзорных органов и т.д.

В Департаменте организована отчетность по мониторингу:

- хода строительства объектов («светофоры»);

- подготовки производства к строительству объектов;

- проведения конкурентных закупок и заключения договоров на выполнение СМР;

- обеспеченности проектной документации по приоритетным объектам;

- освоения капитальных вложений и финансирования инвестиционных проектов;

- важнейших инвестиционных проектов.

Определен порядок взаимодействия структурных подразделений при рассмотрении еженедельной оперативной информации о ходе строительства объектов, определены ответственные лица для взаимодействия при осуществлении мониторинга реализации инвестиционных проектов, разработана единая форма предоставления информации для организации мониторинга подготовки проектной и рабочей документации.

Разработана система оценки эффективности деятельности Заказчиков, которая успешно себя зарекомендовала и используется для оценки их работы и как средство дополнительной мотивации. На регулярной основе проводятся заседания Балансовых комиссий по подведению годовых итогов реализации Инвестиционной программы Компании Заказчиками.

Для организации совместной работы участников инвестиционного проекта необходимо обеспечить автоматизацию функциональности работы с календарно-сетевыми графиками в информационно-управляющих системах. В настоящее время остро стоит вопрос доработки информационно-управляющих систем с учетом растущих требований Департаментов по совершенствованию бизнес-процессов на инвестиционной стадии их реализации. Актуальность доработки информационно-управляющих систем очевидна, как и необходимость, их использования.

Компанией в рамках Стратегии информатизации уже вложены достаточные средства в развитие «лучших практик» управления инвестиционными проектами на платформе SAP, а в рамках реализации проектов внедрения ИУС проведена колоссальная работа по приведению разрабатываемых систем до требований методико-регламентных документов. Необходимо лишь завершить процесс реализации систем и выполнить их доработку (настройку).

Наряду с организацией бизнес-процесса и автоматизации инструментов календарно-сетевого планирования стоит задача в совершенствовании методов проектирования. Это и создание базы данных унифицированных решений, и создание системы реестров применимости оборудования, и унификация требований к проектированию и строительству объектов. В ситуации, когда существуют направления, по которым уже сделаны достаточные шаги в сторону улучшения «брать курс» на кардинальное изменение подходов весьма рискованно.

Следует отметить, что все проекты являются проектами с повышенной категорией опасности и их реализацией должны заниматься компании с большим накопленным знаниями и опытом работы.

Совершенствование бизнес-процесса «Проектирование» и, как следствие, следующего этапа «Строительство» необходимо рассматривать по следующим направлениям:

• обеспечение безусловного соблюдения требований установленных Регламентом;
• автоматизация выполняемых участниками инвестиционного процесса функций;
• применение новых технологий в процессе проектирования и строительства объектов;
• унификация и типизация, применяемых при проектировании и строительстве решений;
• использование единых технологических подходов в процессе реконструкции объектов;
• пересмотр инструментов планирования инвестиционных проектов на начальных этапах их реализации;
• разработка сценариев формирования и реализации инвестиционных проектов в зависимости от направления деятельности, типов инвестиционных проектов (новое строительство или реконструкция);
• применение инструментов ранжирования уже на этапах формирования комплексных целевых программ.

Второе направление совершенствования бизнес-процесса строительства – внедрение проектно-целевой структуры управления. При построении модели управления бизнес-процессом строительства за основу приняты элементы матричной проектно-целевой структуры управления, которая обладает рядом важных преимуществ, в том числе:

- наличие в структуре сформированных проектных команд, обеспеченных полномочиями и компетенциями для решения поставленной направлению задачи;

- личная ответственность каждого руководителя как за направление в целом, так и за отдельные его элементы;

- возможность быстрого реагирования на изменения внешних условий.

Вместе с тем, обычная матричная структура управления, предполагающая перекрестное управление, как со стороны руководителя проекта, так и со стороны руководителя подсистемы обеспечения, а также частичное дублирование функций Департаменту строительства не подходит.

Структурное подразделение по каждому из перечисленных направлений деятельности в рамках Департамента строительства является сбалансированной командой специалистов, обладающей полным объемом сил и средств, набором компетенций для управления реализацией всего цикла строительства.

Существующая организационная структура Департамента строительства состоит из трех блоков:

1. Блок административного управления в составе руководителя Департамента, секретариата и группы контроля исполнения поручений.

2. Блок планирования и контроля в составе семи Управлений и одного Отдела, осуществляющий обеспечение реализации проектов.

3. Блок организации работ, структурированный по направлениям строительной деятельности.

В структуре блока организации работ применен принцип проектного управления строительством. В состав направлений строительства входят подразделения, организующие строительно-монтажные работы, а также координирующие обеспечение объектов строительства рабочей документацией, материально-техническими ресурсами, проведение пуско-наладочных работ, обеспечивающие сбор оперативной информации о ходе выполнения строительства, приемку и учет выполненных работ.

Переход от функциональной модели управления к проектно-целевой, позволяет обеспечить прозрачную персонифицированную ответственность каждого участника деятельности за ее результаты и показатели эффективности направления деятельности.

Заключение

В данной работе был изучен процесс строительства и предложены меры по его совершенствованию.

На основании данных мониторинга реализации инвестиционных проектов, организовано проведение ежемесячной оценки деятельности дочерних обществ – заказчиков и генеральных подрядчиков (по результатам исполнения поручений, решений штабов строительства; выполнения планов, комплексных сетевых графиков).

Для оценки предложены 7 основных показателей, характеризующих деятельность Заказчиков:

- освоение лимита капитальных вложений;

- выполнение плана ввода основных фондов;

- исполнение плана представления документации на экспертизу за отчетный период;

- исполнение планом разработки рабочей документации за отчетный период;

- исполнение графиков вовлечения авансов;

- исполнение плана представления закупочной документации и количество конкурентных закупок, своевременно обеспеченных закупочной документацией (для закупок СМР и ПНР) за отчетный период;

- исполнение календарно-сетевых графиков (в части СМР).

1. Необходимо разработать и утвердить Порядок взаимодействия и единые требования к формированию Проекта организации строительства с использованием календарно-сетевых графиков на этапе разработке проектной документации.
2. Подготовить предложения по подготовке комплектов проектной и рабочей документации с учетом требований календарно-сетевого планирования для обеспечения технико-экономического сравнения показателей проекта.
3. Доработать Информационно-управляющей системы до функциональности по формированию и контролю исполнения календарно-сетевых графиков.

Список использованной литературы

1. Besterfield D.H. and others. Total Quality Management. 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, 1998.

2. Integration Definition For Modeling (IDEF0). Draft Federal Information Processing Standards Publication 183. 1993. Dec. 2.

3. Taguchi Methods. Case Studies from the U.S. and Europe. ASI Press, 1989.

4. Бержер С., Гийяр С. Графическое описание процессов. Методика и технические средства / Пер. с фр. К.В. Чайка. Н. Новгород: ООО СМЦ “Приоритет”, 2003.

5. Всеобщее управление качеством (TQM): Учеб. для вузов /
О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин. М.: Горячая линия – Телеком, 2001.

6. Глазунов А.В. Диалоги консультанта с руководителем компании. Высшему руководству о процессном подходе. Н. Новгород: ООО СМЦ “Приоритет”, 2005. (Сер. “Диалоги консультанта”.).

7. ГОСТ Р 50779.40-96 (ИСО 7870-93). Контрольные карты. Общее руководство и введение. М.: Изд-во стандартов, 1996.

8. ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91). Статистические методы. Контрольные карты Шухарта. М.: Изд-во стандартов, 1999.

9. ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Изд-во стандартов, 2008.

10. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества. Требования. М.: Изд-во стандартов, 2008

11. ГОСТ Р ИСО 9004-2008. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.

12. Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление : учеб. пособие для слушателей

13. Журналы:

- Методы менеджмента качества;

- Стандарты и качество;

- Вопросы управления предприятием;

- Искусство управления;

- Менеджмент в России и за рубежом;

- Менеджмент сегодня;

- Проблемы теории и практики управления;

- Проблемы управления;

- Российский журнал менеджмента;

- Управление компанией;

- Экономика и управление и др.

14. И снова о процессах. Вып. 18. М.: НТК “Трек”, 2003

15. Курьян А.Г., Серенков П.С. Использование IDEF0 для описания и классификации процессов в рамках системы качества МС ИСО серии 9000 версии 2000 года. Минск, 2001.

16. Липунцов, Ю. П. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий: производственно-практическое издание / Ю. П. Липунцов. - М.: ДМК Пресс, 2010. - 223 с.

17. Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования: Пер. с англ. М., 1993.

18. Менеджмент процессов / Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна; - М.: Эксмо, 2007.

19. Огвоздин В.Ю. Управление качеством. СПб., 2007.

20. Окулесский В.А. Функциональное моделирование – методическая основа реализации процессного подхода. М., 2001.

21. Перспективное планирование качества продукции и план управления. APQP: Пер. с англ. Н. Новгород: ООО СМЦ “Приоритет”, 2004.

22. программное обеспечение и Интернет-ресурсы:

www.finexpert.ru

www.klubok.net/ru

www.quality.eup.ru

www.window.edu.ru

23. Р 50.1.028-2001. Методология функционального моделирования.

24. Р 50.1.028-2-001. Методология функционального моделирования. М.: Госстандарт РФ, 2001.

25. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство / Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. – м.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

26. Тимошенко С.И. Методология функционального моделирования IDEF0: Руководство разработчика. Екатеринбург: УГТУ, 2000.

27. ТК РБ 4.2-Р-05-2001. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов и построению карт процессов: Метод. рекомендации / НТК по стандартизации “Управление качеством” Госстандарта РБ. Минск, 2001.

28. Шельмин Е. В. Эффективная система на основе процессного управления. Проблемы. Анализ. Решение / Евгений Шельмин. – Москва: Вершина, 2007.