Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Пример проекта и команды для его реализации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные реалии рынка повлияли на то, что многие российские предприятия стали использовать проектную форму организации своей деятельности. Бизнес-процессы, контракты, отдельные направления деятельности, рассматриваются предприятиями в виде проектов, и для их эффективности применяются широко используемые в мировой практике инструменты проектного управления.

В настоящее время определённая часть деятельности банков также является проектной. В крупных банках параллельно могут вестись более двадцати проектов, охватывая практически все структурные подразделения и филиалы. Проектная форма организации деятельности вызвана в первую очередь необходимостью получения быстрых результатов, чёткой координации ресурсов, спецификой задач. Не все задачи банка решаемы в рамках регулярных бизнес-процессов и действующей организационной структуры. В связи с этим анализ и использование современных подходов и технологий проектного управления ставится всё более актуальным.

Важной частью успешности и результативности проекта являются люди. Как правило, проекты ограничены в ресурсах, и управление человеческими ресурсами оказывает значительное влияние на успех или неудачу проекта.

В связи с этим, систему управления персоналом необходимо просчитать и продумать заранее, на этапе инициации проекта, то есть перед тем, как команда приступит к работе над проектом. Необходимо принять во внимание систему мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также долгосрочные и среднесрочные социальные программы. При этом нужно понимать, что набор самостоятельных и не зависящих друг от друга действий обычно бывает малоэффективен. Риски минимизируются, а проекты будут исполняться только в том случае, если компания готова и способна воспринимать управление персоналом как комплексную систему, органично вписывающуюся в ее другие системы.

Цель работы – провести анализ управления персоналом проекта на примере предприятия «Банк ВТБ (ПАО)».

Задачи исследования:

раскрыть основные понятия и сущность управления персоналом проекта;
провести анализ особенностей процесса стратегического управления персонала проекта;
изучить этапы стратегического управления персонала проекта;
дать организационно-экономическую характеристику деятельности компании «Банк ВТБ (ПАО)»;
провести SMART-анализ проектной деятельности компании «Банк ВТБ (ПАО)» и дать оценку эффективности реализующихся проектов ;
дать общую оценку управления персоналом проекта в компании «Банк ВТБ (ПАО)» по результатам проведенного анализа;
разработать концепции эффективного стратегического управления персоналом проекта в «Банк ВТБ (ПАО)»;
оценить предложенную программу управления персоналом проекта в «Банк ВТБ (ПАО)»;
разработать рекомендации для start-up стратегического управления персоналом проекта.

Объект исследования – «Банк ВТБ (ПАО)».

Предмет исследования – управление персоналом проекта в компании «Банк ВТБ (ПАО)».

Методы исследования – сравнение и обобщение, индукция, дедукция, анализ, синтез.

Структурно работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА

1.1. Основные понятия и сущность управления персоналом проекта

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг^[1].

Под командой проекта понимается совокупность отдельных лиц и групп, привлеченных к выполнению проекта и ответственных перед руководителем или менеджером проекта за их выполнение^[2]. Главная задача команды проекта — добиться завершения проекта в срок с заданным качеством и не допустить перерасхода ресурсов.

Традиционная (непроектная) организация базируется на функции управления персоналом – обеспечение предприятия необходимым по количеству и качеству персоналом, который смог бы решить стратегические, оперативные и тактические задачи, а также осуществление управляющих воздействий, направленных на эффективное использование и развитие трудового потенциала каждого работника и всего коллектива в целом.

Управление персоналом в проектной организации основано на идее достаточно быстро создать команду сотрудников, способных творчески динамично работать над достижением поставленных целей и гибко адаптироваться к изменению внешних условий.

Управление персоналом проекта – это часть процесса по обеспечению эффективного использования человеческих ресурсов проекта. К указанным ресурсам относятся все участники проекта (спонсоры, заказчики, команда проекта, субподрядчики, подразделения компании и другие участники проекта).

В таблице 1 отражены виды персонала, привлекаемые к участию в разработке, организации и реализации проекта, а также выполняемые ими роли.

Таблица 1 - Роли членов команды в рамках управления персоналом проекта^[3]

Члены команды проекта	Выполняемые роли
Персонал, отвечающий за управление проектом	Операции управления проектом: составление расписания, разработка бюджета, ведение отчетности и контроль, коммуникации, управление рисками и административная поддержка
Персонал проекта	Работа по созданию поставляемых результатов проекта
Поддерживающие эксперты	Действия, необходимые для разработки или исполнения плана управления проектом (заключение договоров, управление финансами, логистика, юридическая поддержка, безопасность, разработка, тестирование или контроль качества)
Представители пользователей или заказчиков	Принимают поставляемые результаты или продукты проекта, могут действовать в качестве посредников или представителей для обеспечения координации, консультирования относительно требований или подтверждения приемлемости результатов проекта
Продавцы	Агенты, поставщики или подрядчики – сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или услуг, необходимых для проекта
Члены организаций деловых партнеров	Могут назначаться в команду проекта с целью обеспечения надлежащей координации
Деловые партнеры	Имеют особые отношения, иногда приобретенные посредством процедуры сертификации. Предоставляют специализированную экспертную помощь

Чтобы четко понимать особенности управления персоналом в проекте следует раскрыть понятия объекта, субъекта и процессов управления персоналом в проектной организации.

Субъектами управления персоналом, которые непосредственно участвуют в проектной деятельности, могут являться руководители проектных групп (непосредственные менеджеры проектов), руководители структурных подразделений, сотрудники которых включены в проектную работу на временной основе, службы управления персоналом.

Объектом управления персоналом проектной организации становится не столько персонал организации в самом обобщенном смысле, сколько персонал, наделенный специфическими навыками, знаниями, умениями, способный участвовать в реализации проекта^[4].

Для успешного достижения целей проекта весьма важным является проведение идентификации состава участников проекта, определение роли каждого участника проекта и порядка их взаимодействия, а также формирование команды проекта и команды управления проектом.

Особо популярным на сегодняшний день стало профессиональное управление проектами во всех частях его составляющих. Пристальное внимание специалисты уделяют при этом как внутренней, так и внешней среде проекта. А внутренняя среда – это в первую очередь персонал, осуществляющий определенные действия, направленные на реализацию проекта. Персонал играет важнейшую роль в проекте, именно от персонала зависят временные и качественные характеристики проекта. Практический опыт реализации проектов свидетельствует о том, что, обеспечение запланированных результатов, успешность итога возможны только после формирования хорошо подготовленной целеустремленной команды проекта.

Управление персоналом проекта связано со многими сложностями. Случается, что после того как проект уже создан, конкурентами создаются аналогичные проекты и происходит переманивание ваших сотрудников. Чтобы обезопасить собственное предприятие от потери ценного специалиста, нужно задуматься о возможности стопроцентной замены, если подобная потеря в составе проектной группы произойдет. Значит, необходимо заблаговременно найти специалистов-профессионалов, которыми можно будет оперативно пополнить команду, тем самым избежать неблагоприятных последствий.

Зачастую на стадии планирования проекта не учитываются риски, которые связаны с необходимым повышением квалификации или обучения персонала. В этом случае вы должны понимать то, что нужно рассчитывать возможные временные и финансовые затраты на обучение кадров и согласовывать этот вопрос со спонсором. Зачастую такие риски встречаются в инновационных проектах, которые прежде не имели аналогов.

Риски будут сведены к минимуму, и выполнение проекта станет возможным тогда, когда компания сумеет осуществлять управление персоналом как комплексной программой. Программой, для которой присуще распределение ролей, очерчивание обязанностей, определение взаимодействия работников друг с другом, а также координация и субординация участников, совместно с подбором и комплектованием команды.

1.2. Особенности процесса стратегического управления персонала проекта

В исследованиях, связанных с интеграцией проектного менеджмента и стратегического управления в компании, проекты рассматриваются как основной инструмент достижения стратегических целей компании, а ответственность и полномочия менеджера проекта связывают с достижением ее бизнес-целей. Данные исследования затрагивают вопросы согласования целей и критериев успеха, сформулированных на уровне стратегии, портфеля проектов и отдельных проектов. Исходя из этого определяются и требования к организационной структуре, роли участников (включая высшее руководство компаний) и процессам управления на всех уровнях целеполагания^[5].

Особенности управления человеческими ресурсами при проектной форме организации труда можно охарактеризовать следующими специфическими чертами^[6]:

1. Проект предполагает ограниченную по времени деятельность.

2. Команда проекта может быть очень разнородна по своей структуре.

3. Проект и управление им имеют жестко заданный бюджет.

4. Проектная деятельность полностью подчиняется цели проекта.

5. Проект имеет собственную систему управления, команду управления и механизмы управления.

6. Проект направлен на комплексную проблему, которая может быть решена только совместными усилиями.

Управление персоналом проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также реализует функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного выполнения работ и успешного завершения проекта. Целью при этом являются руководство и координация деятельности команды проекта^[7].

Руководитель проекта должен быть чувствителен к изменениям окружающей среды проекта и применять свои знания иначе, чем в операционной среде нынешнего предприятия. Как характер, так и количество людей, участвующих в проекте, могут претерпевать изменения, так как проект движется через определенные стадии его жизненного цикла. Например, вначале будет ограниченное число сотрудников в проекте, а по мере его продвижения, будут вовлекаться как можно больше сотрудников в проекте. Процессы управления персоналом должны признать и решать эти изменяющиеся потребности.

Деятельность по управлению человеческими ресурсами часто приводит к расколу между руководством проекта и другими менеджерами в организации. Сфера ответственности менеджера проекта может лежать где-то между расширенной ответственностью, включая выбор финансирующих организаций, отбор персонала и оценку эффективности работы и между ограниченной ответственностью, сосредоточенной на сотрудничестве с постоянными ролями вне проекта, такими как функциональный менеджер, менеджер по развертыванию ресурсов и/или персонала, менеджер по развитию.

Основные проблемы, свойственные управлению персоналом проекта:

1. Управление командой проекта;

2. Разрешение конфликтов, возникающих в связи с использованием проектно-матричных организационных структур управления проектами;

3. Проблемы общего управления, связанные со взаимодействием участников проекта с другими членами организаций.

Хорошо организованная, эффективно работающая команда должна обладать свойством синергизма, когда общая производительность группы существенно больше простой суммы производительностей отдельных ее членов. Этот эффект может быть достигнут за счет: 1) ясности целей проекта; 2) реалистичности плана; 3) приемлемых правил организации проектной работы; 4) лидерства менеджера проекта.

1.3. Этапы стратегического управления персонала проекта

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы, требуемые для наиболее эффективного использования людей, вовлеченных в проект. Оно включает в себя всех заинтересованных сторон – спонсоров проекта, клиентов, индивидуальных вкладчиков и других.

План управления персоналом — это часть плана управления проектом, который описывает, когда и как будут выполнены связанные с персоналом требования^[8]. В него входят: набор персонала; расписание; критерии освобождения ресурсов; потребность в обучении; система поощрения и мотивация; вопросы безопасности.

Основными процессами в стратегическом управлении персоналом проекта являются (Рис.1):

1. Организационное планирование – определение, документирование и назначение проектных ролей, распределение ответственности и установление взаимосвязей.

2. Кадровое обеспечение – получение кадровых ресурсов, необходимых для работы над проектом.

3. Командное развитие – развитие индивидуальных и групповых навыков для повышения производительности проекта.

В процессе организационного планирования роли, ответственности и взаимосвязи могут быть отнесены к отдельным лицам или группам. Отдельные лица и группы могут быть частью организации, осуществляющей проект, либо они могут быть внешними по отношению к нему. Внутренние группы часто связаны с конкретными функциональными отделами, такими как производство, маркетинг или финансы.

В большинстве проектов, значительная часть организационного планирования осуществляется в рамках ранних этапов проекта. Однако результаты этого процесса должны регулярно пересматриваться на протяжении всего проекта, чтобы обеспечить постоянное его применение. Если первоначальная организации перестает быть эффективной, она должна быть незамедлительно пересмотрена.

Организационное планирование часто тесно связано с планированием коммуникаций, т. к. от организационной структуры проекта зависят требования к ее системе коммуникаций. Ограничениями на данном этапе могут выступать организационная структура действующей организации, соглашения, коллективные договоры с профсоюзами или другими группами, которые могут потребовать от работника выполнения определенных ролей и подчиненности, предпочтения команды (если члены команды управления проектом имели успех с определенными структурами в прошлом, они, вероятно, захотят сотрудничать с ними снова), ожидания от группы проекта (как персонал проекта организован, часто зависит от навыков и возможностей конкретных людей).

Рисунок 1. Основные процессы управления персоналом проекта^[9]

КОМАНДНОЕ

РАЗВИТИЕ

1. Ресурсы:

Персонал проекта
План проекта
План управления кадрами
Отчеты о производительности
Внешняя обратная связь

2. Инструменты и методы:

Деятельность по созданию команды
Общие навыки управления
Система поощрений и признаний
Расстановка кадров
Обучение

3. Результаты:

Улучшение производительности
Данные для последующей аттестации

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА

КАДРОВОЕ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ

1. Ресурсы:

План управления кадрами
Штатное расписание
Методы найма

2. Инструменты и методы:

Переговоры
Предварительные назначения
Комплектование

3. Результаты:

Назначение сотрудников проекта

Создание базы данных команды проекта

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Ресурсы:

Интерфейс проекта
Требования к персоналу
Ограничения

2. Инструменты и методы:

Стандартные модели
Практики в области человеческих ресурсов
Организационные теории
Анализ заинтересованных сторон

3. Результаты:

Распределение ролей и ответственности
План управления кадровым обеспечением
Организационная структура

Вспомогательные детали

Кадровое обеспечение предполагает получение необходимых человеческих ресурсов (отдельных лиц или групп), назначенных и работающих над проектом. «Лучшие» ресурсы организации могут быть недоступны, и команда управления проектом должна заботиться о том, чтобы гарантировать, что ресурсы, которые доступны, будут соответствовать требованиям проекта.

Командное развитие включает в себя как расширение возможностей заинтересованных сторон внести свой вклад в качестве отдельных физических лиц, а также повышение способности группы функционировать в качестве команды. Индивидуальное развитие (управленческое и техническое), является фундаментом, необходимым для развития команды. Развитие в команде имеет решающее значение для возможности проекта в достижении его целей. Развитие команды проекта часто осложняется, когда отдельные члены команды подотчетны как функциональному руководителю, так и руководителю проекта. Эффективное управление этого двойного подчинения часто является критическим фактором успеха для проекта и, как правило, возлагается на руководителя проекта.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА В «БАНК ВТБ (ПАО)»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности компании «Банк ВТБ (ПАО)»

«Банк ВТБ (ПАО)» в настоящее время сейчас является ведущей международной финансовой группой российского происхождения, в России занимая 2 место на рынке кредитования и привлечения средств клиентов с долей на рынке в 18% (от совокупных активов)^[10] (Таблица 2). Динамичный рост группы характеризуется почти 10-кратным ростом активов за последние 10 лет.

Таблица 2 - Группа ВТБ на российском банковском рынке (по состоянию на 31 декабря 2017 года)^[11]

Сегмент	Доля рынка, %	Место
Кредиты юридическим лицам	17,2	2
Счета и депозиты юридических лиц	19,4	2
Кредиты физическим лицам	16,1	2
Счета и депозиты физических лиц	10,6	2

Банк имеет универсальную модель бизнеса - диверсифицированная структура группы состоит из бизнес-направлений: корпоративно-инвестиционный бизнес, розничный бизнес, средний бизнес, страхование, лизинг, факторинг и т.д.

Уникальная международная сеть включает в себя более 7 300 филиалов в России (включая Почта Банк) и присутствие в 22 странах мира. Внушительная клиентская база состоит из около 15 млн. активных розничных и корпоративных клиентов.

Головным банком Группы является Банк ВТБ (ПАО) (далее – «банк ВТБ» или «Банк»). Крупнейшим держателем обыкновенных акций Банка является Федеральное агентство по управлению государственным имуществом (Росимущество), которому принадлежит 60,93 % обыкновенных акций Банка. Держателями привилегированных акций Банка являются Министерство финансов Российской Федерации (Минфин России) – 100 % привилегированных акций Банка – и ГК «Агентство по страхованию вкладов» – 100 % привилегированных акций типа А. Совокупная доля Российской Федерации (в лице Росимущества и Минфина России) и ГК «Агентство по страхованию вкладов» составляет 92,2 % от уставного капитала Банка.

Ключевые направления бизнеса группы ВТБ (глобальные бизнес-линии) отражены в таблице 3.

Таблица 3 - Направления бизнеса группы ВТБ (глобальные бизнес-линии)^[12]

Корпоративно-инвестиционный бизнес	Средний бизнес	Розничный бизнес
Глобальная бизнес-линия «Корпоративно-инвестиционный бизнес» ориентирована на обслуживание корпоративных клиентов, относящихся к категории «крупный бизнес», и проведение ряда операций с банковскими финансовыми организациями	Глобальная бизнес-линия «Средний корпоративный бизнес» ориентирована на обслуживание корпоративных клиентов, относящихся к категории «средний бизнес», в отношении всех типов банковских продуктов и услуг	Глобальная бизнес-линия «Розничный бизнес» специализируется на банковском обслуживании физических и юридических лиц, относящихся к категории «малый бизнес», а также включает весь спектр операций страхования
Активы: 7,6 трлн рублей • Кредитный портфель: 6,1 трлн рублей • Средства клиентов: 3,2 трлн рублей	• Активы: 0,8 трлн рублей • Кредитный портфель: 0,7 трлн рублей • Средства клиентов: 0,6 трлн рублей	• Активы: 3,8 трлн рублей • Кредитный портфель: 2,0 трлн рублей • Средства клиентов: 3,3 трлн рублей

Группа ВТБ построена по принципу стратегического холдинга. Модель управления Группой предусматривает наличие единой стратегии развития компаний Группы, единого бренда, централизованного финансового менеджмента и управления рисками, унифицированных систем контроля.

Говоря об экономической эффективности деятельности группы ВТБ, отметим, что по данным отчета компании за 2015 год, чистая прибыль составила 1,7 млрд. рублей, что более, чем в 2 раза превысило показатель прошлого года. Активы компании увеличились с 12191 млрд. рублей до 13642 млрд. рублей в 2015 году по сравнению с 2014 годом.

В 2015 году группа ВТБ продолжила следовать намеченной стратегии на фоне сложной ситуации в экономике и банковском секторе. Благодаря принятым мерам по повышению эффективности бизнеса и контролю рисков группа ВТБ продолжила работу по поддержке экономики через финансирование корпоративных клиентов и кредитование физических лиц, в том числе в рамках государственной программы поддержки ипотеки. По итогам 2016 года Группа продемонстрировала динамику кредитного портфеля и средств клиентов лучше среднерыночных показателей, преодолела резкое сокращение чистой процентной маржи в начале года и показала положительный финансовый результат.

Таблица 4 - Показатели эффективности и рентабельности, %^[13]

Показатели	2013	2014	2015
Чистая процентная маржа (NIM)	4,4	4,0	2,6
Отношение расходов к чистым операционным доходам до создания резервов(CIR)	47,6	41,9	53,8
Стоимость риска (CoR)	1,6	3,4	1,8
Рентабельность капитала (ROE)	11,8	0,1	0,1

Система управления группой ВТБ основана на осуществлении руководства по двум направлениям:

административное управление – управление дочерними компаниями Группы в рамках реализации прав головного Банка как основного акционера посредством участия его представителей в органах управления дочерних юридических лиц;
функциональное управление – координация по бизнес-направлениям и направлениям поддержки и контроля в рамках Группы в целом. Функциональная координация является дополнительным механизмом управления, обеспечивающим более глубокую экспертную проработку управленческих решений.

В соответствии с ключевыми стратегическими целями в Группе сформированы следующие глобальные бизнес-линии: Корпоративно-инвестиционный бизнес, Средний корпоративный бизнес, Розничный бизнес.

Единым органом управления группы ВТБ является Управляющий комитет Группы. При УКГ действуют координационные комиссии, оказывающие экспертную поддержку по следующим основным направлениям деятельности:

корпоративно-инвестиционный бизнес;
средний бизнес;
розничный бизнес;
бизнес с финансовыми учреждениями;
корпоративное управление;
информационные технологии;
внутренний контроль и аудит;
комплаенс и внутренний контроль в целях противодействия легализации преступных доходов и финансированию терроризма;
бренд и маркетинговые коммуникации;
управление персоналом;
безопасность;
имущественный комплекс.

Ключевой стратегический проект новой трехлетней стратегии — интеграция Банка ВТБ и ВТБ 24 — повысит управляемость и создаст единую высококонкурентную структуру, которая обеспечит эффективное взаимодействие бизнес-линий в решении совместных задач. Объединение банков также позволит достичь значительной оптимизации расходов и улучшить финансовые показатели Группы в целом.

2.2. SMART-анализ проектной деятельности компании «Банк ВТБ (ПАО)» и оценка эффективности реализующихся проектов

Описание проблемы:

В международной практике достаточно давно признано, что работа с идеями – отдельная предметная область, работая в которой, можно получать серьезные эффекты для компании. От простейшей экономии и поиска активных сотрудников, до разработки новых продуктов и реализации нового подхода к управлению компанией.

Однако внедрение подобных подходов часто не приводит к ожидаемым результатам. Дело в том, что данная задача требует комплексного подхода: необходимо наладить постоянный поток идей, вовлечь сотрудников, обеспечить информирование, внедрить адекватную систему стимулирования и т. п.

Главным барьером является текущее состояние корпоративной культуры, несовершенство процессов, низкий уровень коммуникаций, дефицит информации, недостаточное внимание руководства и др. Трудности при работе с идеями также возникают в силу ряда особенностей:

Во-первых, идеи – это специфический объект управления. Идея рождается в голове человека, и поэтому при работе с идеями крайне важно учитывать психологический фактор. По-разному воспринимается идея от авторитетного сотрудника и такая же идея, поступающую от рядового сотрудника.

Во-вторых, управление идеями – это предметная область, которая зачастую является неосновной деятельностью компании. Но с началом работы с идеями необходима реорганизация текущей системы управления: нужно разработать и внедрить специальный процесс работы с идеями, выделить сотрудников для рассмотрения и обработки идей, выделить бюджет для стимулирования авторов и участников процесса.

В-третьих, все участники процесса имеют свои опасения, например, у сотрудников: украдут, засмеют, накажут, заставят делать. У экспертов также есть опасения, связанные с ожиданием низкого качества подаваемых предложений и второстепенности данной деятельности.

Данные барьеры преодолеть достаточно сложно. В основном с идеями работают либо в формате «почтового ящика», либо на специальных форумах. «Почтовый ящик», вне зависимости от того, является ли он физически прикрепленным к стене цеха или специально созданным e-mail уполномоченного сотрудника, фактически представляет собой «черную дыру».

Сотрудникам непонятно, что происходит с идеями, по какому принципу они отбираются, воплощаются ли в жизнь. Кроме того, нивелируется потенциальный синергетический эффект, которого можно было бы достичь при взаимодействии сотрудников в ходе обсуждения и проработки идеи. Организация работы с идеями в формате форума вызывает избыточность информации: комментарий накладывается на комментарий к комментарию, и вот уже конструктивное обсуждение перетекает в обычный «флуд», отнимающий рабочее время.

Среди зачастую неконструктивных высказываний сложно выявить саму идею и понять, насколько она реализуема. Кроме того, возникает проблема с определением авторства идеи, что также вызывает конфликты среди сотрудников. Как закономерный итог – руководство видит, что сотрудники вместо того чтобы работать, тратят время на «пустой треп», и решает закрыть форум, как не оправдавший доверия.

Поэтому руководством Группы ВТБ (ПАО) было принято решение использовать систему 4 «И» («Информационный Инкубатор Инновационных Идей») и привлечь в качестве эксперта-консультанта компанию «Текора».

Использование системы «4И», в частности, позволяет:

создать среду для интенсивного и продуктивного общения сотрудников при подготовке и коллективном обсуждении предложений;
размещать запросы руководства на поиск решения актуальных проблем;
обеспечить прозрачность процесса рассмотрения предложений, информированность участников и распространение лучших практик;
аккумулировать информацию о продуктивных действиях сотрудников, необходимую для системы стимулирования и решения кадровых вопросов;
выявлять проблемы, зарождающиеся в компании, задолго до их внезапного проявления;
улучшить морально-психологический климат в компании, повысить авторитет руководства.

К построению системы idea management «Банк ВТБ (ПАО)» приступил в 2013 году. Рынок диктовал четкие требования: любая крупная компания с развитой внутренней корпоративной культурой должна иметь канал, с помощью которого могли бы взаимодействовать ее сотрудники.

К тому моменту на рынке уже давали ощутимые результаты проекты других кредитных организаций: «Биржа идей» Сбербанка, «Альфа-идея», «Сокровищница идей» Пробизнесбанка.

Идти вторыми в чем-то проще (очевидны риски, ограничения и явные выгоды), в чем-то сложнее и ответственнее, ведь необходимо стать ярким и заметным явлением как для внутреннего корпоративного сообщества, так и для рынка, а не превратиться в серую копию успешных проектов.

Название проекта: «Моя идея»

Цели и ожидаемые результаты проекта сведены в проведенном SMART-анализе проекта (Таблица 5):

Таблица 5 - SMART-анализ проекта «Моя идея»

S – конкретные (specific)	продвижение инновационности как ключевого элемента корпоративной культуры; повышение эффективности процессов и сокращение затрат за счет реализации идей сотрудников; построение «лифта» для лучших идей и талантливых сотрудников
M – измеримые (measurable)	довести процент заинтересованного в создании механизма постоянных улучшений во всех сферах и процессах персонала с 20% до 50%
A – достижимые (attainable)	цели достижимы, потому в проекте участвует опытная команда, у членов которой имеется опыт реализации подобных проектов (На базе системы «4И» были реализованы проекты в ОАО «РЖД», «Сбербанк России», ТНК ВР, ПАО «Промсвязьбанк», Центре инновационного развития Правительства Москвы и ряде других крупных компаний России и СНГ).
R – значимые (relevant)	обеспечить вовлеченность работников в жизнь банка и повысить эффективность банковских процессов за счет реализации новых идей, ведь сотрудники – это основной источник информации для банка относительно того, что не устраивает клиентов
T – соотносимые с конкретным сроком (time-bounded)	Срок реализации проекта: 7 октября 2013 г. по 7 октября 2015 г.

ВТБ запустил проект «Моя идея», позволяющий сотрудникам размещать собственные предложения по улучшению продуктовой линейки, бизнес-моделей и других аспектов деятельности банка 7 октября 2013 года. На специальном сайте, вход на который осуществляется со внутреннего портала банка, все сотрудники получили возможность поделиться мыслями об улучшении деятельности банка, а также прокомментировать и оценить предложения коллег.

2.3. Общая оценка управления персоналом проекта в компании «Банк ВТБ (ПАО)» по результатам проведенного анализа

Несмотря на сложный старт, достичь своих целей (или подойти вплотную к достижению) команде «Моей идеи» удалось.

Проект Группы ВТБ (ПАО) характеризовался сложным этапом внедрения и адаптации. Несмотря на наличие теоретических знаний команды и серьезный опыт руководителя проекта (Свидунович Т.В., реализация проекта «Биржа идей» в ОАО Сбербанк), проект на старте стал пробуксовывать. Необходимо было еще раз проанализировать специфику компании, отношение (поддержка/скепсис/неприятие) со стороны топ-менеджмента, готовность рядового персонала (целевой сегмент для подачи идей) и среднего менеджмента (целевой сегмент для экспертизы идей и их внедрения) участвовать в проекте.

Схема функционирования системы по работе с идеями сотрудников «Банк ВТБ» (ПАО) выглядит следующим образом (Рис. 2):

Рисунок 2. Система по работе с идеями сотрудников «Банк ВТБ» (ПАО)^[14]

Как видно из схемы, основные этапы работы с идеями в ВТБ в самом общем виде совпадают с классическим подходом, применяемым в иных российских и западных компаниях.

В «Банк ВТБ» (ПАО) команда по реализации проекта, с одной стороны, была полностью поддержана топ-менеджментом банка, рядовыми сотрудниками, но встретила сопротивление изменениям со стороны среднего менеджмента, что сильно удлиняло цикл экспертизы и тормозило внедрение, и, безусловно, порождало разочарование в проекте как со стороны авторов, так и со стороны топ-менеджмента. При усилении коммуникационной составляющей проекта общий подход к модели было решено не менять.

Отсутствие же ряда опций, например, рейтингования идей на площадке, наличия инновационного комитета, принимающего решения о реализации/архивации идеи, объясняется особенностями организационной структуры банка, масштабами его бизнеса (присутствие во всех регионах РФ, численностью персонала более 35 тысяч человек, наличием большой сети отделений – более тысячи – и т. д.), а также уровнем развития корпоративной культуры и неготовностью сообщества рейтинговать идеи по принципам их бизнес-ценности (на старте проекта наибольший рейтинг регулярно получали идеи о льготном кредитовании сотрудников).

Реализация проекта в течение полутора лет показала жизнеспособность предложенной модели. На сегодняшний день, безусловно, требуется модификация, связанная прежде всего с ускорением внедрения (привлечение экспертов из профильных департаментов в команды внедрения, их мотивация, включение территориальных подразделений в апробирование идей и создание региональных пилотных площадок и т. д.).

На первом этапе для пиара «Моей идеи» потребовались довольно-таки стандартные инструменты: яркий старт, разработка visual, печать плакатов и блокнотов (с использованием visual), рассылки по банку (как показала практика ВТБ – мощное средство привлечения), участие в конференциях, совещаниях, поездки в московские и региональные филиалы с рассказами о проекте.

На втором этапе требуется заинтересовать сообщество, предложить ему интересную «игру». Учитывая территориальную распределенность ВТБ, командой проекта в 2015 году была разработана концепция марафона «Инновационная волна» под девизом «Моя идея идет в регионы!»

Марафон «Инновационная волна» – это соревнование территориальных подразделений: базовых филиалов / региональных операционных офисов (открыты в каждом субъекте федерации), а также дополнительных офисов г. Москвы и Московской области, г. Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Соревнование проходит на площадке «Моей идеи».

Правила должны быть простыми и понятными всем участникам:

Каждая регистрация, каждая поданная идея – это баллы в копилку территориального подразделения (по одному баллу). Идея, прошедшая фильтр команды проекта и направленная на экспертизу в профильный департамент – пять баллов. Все достижения подразделений до момента проведения марафона учитываются при подсчете рейтинга. Таким образом, те филиалы, которые ранее уже достигли высоких показателей, могут упрочить свои позиции. Те же, кто неактивно участвовал в проекте «Моя идея», получают шанс поправить свое положение и вырваться в лидеры.

Марафон запускается «волнами» по федеральным округам. На каждую «волну» отводится две недели: Дальневосточный, Сибирский, Уральский, Северо-Западный, Приволжский, Центральный, Южный федеральные округа, а также г. Москва и Московская область, г. Санкт-Петербург и Ленинградская область. По прошествии двух недель рассчитывается промежуточный рейтинг, который дает право выигравшему филиалу или дополнительному офису (в столицах) вызвать на соревнование любой федеральный округ, который еще не включился в марафон. Подведение итогов и вызов на соревнование проводится в режиме видеоконференции.

По окончании марафона определяются подразделения – «Лидеры инновационной волны», занявшие первое, второе и третье место. Наиболее активные участники – авторы идей приглашаются в Москву на «День с “Моей идеей”». Этот день начинается со встречи с президентом – председателем правления банка (формат «Завтрак с президентом»).

Идея марафона себя полностью оправдала. Эффект превзошел самые смелые ожидания команды проекта. Каждый территориальный лидер, каждый регион поставил задачу «Выиграть свою волну, а потом – и марафон в стране!»

Факторами популярности марафона «Инновационная волна» стали:

поддержка топ-руководителей сети банка;
хорошо организованные коммуникации с регионами, прежде всего – с региональными управляющими, а также постоянные информационные рассылки от команды проекта (кто выиграл «волну», кому «волну» передали, каков рейтинг по стране на данный момент);
быстрота «волн» (всего две недели), необходимость оперативного реагирования;
интрига марафона (непонятно, кто будет следующим на «волне»);
возможность выиграть в престижной номинации «Самое инновационное подразделение ВТБ» для филиала и получить титул «Инновационный лидер» для управляющего филиалом.

Для команды проекта итогами марафона стали:

1) «Моя идея» пришла в регионы

2) 40% сотрудников стали пользователями на площадке, за период соревнования опубликовано 4500 идей.

3) И самая важная, гуманитарная, составляющая марафона: несмотря на соревновательный характер мероприятия, оно очень сблизило головной офис ВТБ и регионы, а также регионы друг с другом. Если ранее общение строилось исключительно на основе поставленных бизнес-задач (сверху – вниз), то теперь возникает активная горизонтальная коммуникация (регион – регион, автор – автор, автор – эксперт) и коммуникация «снизу – вверх» (регионы – Москва).

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА В «БАНК ВТБ (ПАО)»

3.1. Разработка концепции эффективного стратегического управления персоналом проекта в «Банк ВТБ (ПАО)»

В данной главе произведена попытка на основе проведенного анализа проекта «Моя идея», выявленных ошибок, рисков и предложений экспертов, разработать рекомендацию, направленную на совершенствование управления персоналом проекта в «Банк ВТБ (ПАО)», а именно – разработку способа инициации проекта, организации проектных (рабочих) групп и распределения ролей в проекте.

На основе анализа наиболее востребованных на практике положений Руководства PMBOK и опыта по реализации проектов развития в банках возможно применение методики управления проектами, предлагаемой специалистами (Рис. 3).

$C:\Users\1\Desktop\упп\metod_upr_pr.jpg$

Рисунок 3. Методика управления проектами^[15]

Инициирование проекта возможно посредством двух направлений:

На основе внутренних потребностей банка и инициатив сотрудников (Здесь возможно применение описанного в предыдущей главе проекта «Моя идея»).
На основе изменения и требований внешней среды банка.
Результатом данного этапа должна стать правильно оформленная инициатива.

Далее все инициативы попадают на рассмотрение в Комитет по развитию или другой комитет / подразделение, который занимается их рассмотрением (оценка реализуемости инициативы, актуальность инициативы, её соответствие стратегии и стратегическим целям банка, оценка уровня развития и зрелости банка для реализации инициативы, оценка рисков по реализации инициативы).

На этапе официального открытия проекта выполняются следующие задачи.

Разработка задания на проект.
Издание приказа об официальном открытии проекта, назначение Руководителя проекта, Лидера / инициатора проекта, Спонсора / заказчика проекта.

На этапе планирования проекта важно понимать, что время и усилия, затраченные на планирование проекта, многократно окупят себя на этапе его реализации. Рассмотрим типовую цепочку этапов, которые часто применяются при планировании проектов развития в банках.

подготовка нормативных документов по проекту
разработка общего плана проекта
назначение ресурсов и бюджета проекта
организация проектных (рабочих) групп и распределение ролей в проекте
разработка плана по рискам
разработка календарного плана
разработка и утверждение Итогового (главного) плана проекта

Далее идут этапы исполнения и контроля проекта и завершение проекта.

Концепция эффективного стратегического управления персоналом проекта в «Банк ВТБ (ПАО)» будет затрагивать организацию проектных (рабочих) групп и распределение ролей в проекте.

Поскольку одним из главных ресурсов проекта являются сотрудники банка и их время, проект следует реализовывать в формате рабочих групп, что позволит эффективно скоординировать работу большого количества специалистов из разных подразделений банка.

Ни руководитель, ни методологи проекта, какими бы они ни были специалистами, не смогут в одиночку справиться со всеми задачами.

Необходимо создать главную рабочую группу (или комитет) по проекту из ключевых сотрудников банка, задействованных в проекте (например, «владельцев» бизнес-процессов, руководителей структурных подразделений).

Для крупных и сложных проектов по их этапам / областям следует создать отраслевые рабочие группы и выполнить следующие мероприятия.

Издать официальные документы о создании рабочих групп: приказы, распоряжения и т.п.
Закрепить рабочие группы и их участников за этапами проекта, назначить ответственных за этапы проекта.
Провести общее собрание главной рабочей группы и отраслевых рабочих групп, в процессе которого: довести информацию о целях проекта, его важности и необходимости, согласовать план проекта.
Начать последовательную работу с рабочими группами.

Обучить рабочую группу по выполнению возложенных на неё задач и теоретической базе проекта в целом.
Распределить задачи по сотрудникам рабочей группы.
Консультировать сотрудников по выполнению задач, часть задач выполнять совместно, рецензировать и обрабатывать результаты.

Рассмотрим перечень ролей и их функций в рамках типового банковского проекта (Таблица 6).

Таблица 6 - Распределение ролей и функций в проекте

Роли	Выполняемые функции и обязанности в проекте
Спонсор / заказчик проекта	генерирует главную идею и задание на проект согласует и принимает результаты проекта участвует в обсуждении промежуточных результатов и задач (при необходимости) выделяет ресурсы (прежде всего, финансовые)
Лидер / инициатор проекта	инициирует проект, готовит его предварительное обоснование и предложения по реализации, согласует их с заказчиком проекта обеспечивает продвижение проекта на всех уровнях в банке и его успешное выполнение отвечает за мотивацию персонала банка в проекте, демонстрирует личную заинтересованность в проекте контролирует деятельность и результаты работы рабочих групп организует выделение и распределение ресурсов в проекте принимает ключевые решения по проекту
Руководитель проекта	выполнение всех функций по управлению проектом определение структуры и состава рабочих групп в проекте определение требований к участникам рабочих групп выполнение всех распоряжений лидера / инициатора проекта
Организатор (куратор) проекта	отвечает за вовлечение сотрудников банка в проект, взаимодействие с руководителями структурных подразделений банка, проведение встреч и совещаний, решение всех организационных вопросов
Главный методолог проекта	отвечает за методическую часть проекта, подготовку всех материалов организация и проведение обучения участников проекта – рабочих групп
Главная рабочая группа / методологи	централизованное распределение и координация всех задач проекта выполнение задач, где не требуется помощь экспертов выполнение всех распоряжений Руководителя проекта
Рабочие группы по областям / эксперты	выполнение специализированных задач по своей предметной области / бизнес-процессу и предоставление результатов Руководителю проекта / главной рабочей группе консультирование Руководителя проекта и главной рабочей группы по вопросам своей компетенции
Руководитель подразделения / «владелец» процесса – Начальник рабочей группы	предоставление Руководителю проекта всей необходимой информации по своим сотрудникам определение совестно с Руководителем проекта требований к каждому назначенному члену рабочей группы согласование времени участия и загрузки сотрудников в проекте обеспечение сотрудникам – участникам рабочей группы возможности отрыва от текущей деятельности обеспечение эффективного участия своих подчиненных в проекте

Создание рабочих групп с активным вовлечением сотрудников в проект и передача им части задач проекта позволяет значительно повысить его успех и эффективность применения результатов проекта на практике. Отметим, что в реальности следующие роли могут совмещаться одним субъектом (сотрудником).

Лидер / инициатор проекта и спонсор / заказчик проекта.
Руководитель проекта, организатор (куратор) проекта, главный методолог проекта.

В организационной структуре проекта большое значение имеет иерархия и подчинение ролей и рабочих групп. Главной рабочей группе проекта (в лице Руководителя проекта) должны подчиняться все официально закреплённые участники проекта из подразделений банка вне зависимости от их подчинения своим вышестоящим руководителям.

Для того чтобы проект был успешным, необходимо с функциональным руководителем участника проекта согласовать время его загрузки в проекте. В случае недостаточно эффективной работы этого участника по проекту, Руководитель проекта привлекает функционального руководителя, которому подчиняется исполнитель, для того, чтобы улучшить положение дел.

Чем крупнее и сложнее проект, тем больше рабочих групп требуется создавать и соответственно больше их иерархия. Т.е. это может быть одна главная рабочая группа, либо одна главная рабочая группа и несколько подчинённых ей специализированных рабочих групп (по областям, бизнес-процессам, этапам проекта и т.п.). Таким образом в организационной структуре проекта получается несколько уровней.

3.2. Оценка предложенной программы управления персоналом проекта в «Банк ВТБ (ПАО)»

Управление персоналом банка – многогранный процесс, который состоит из следующих блоков:

формирование персонала, его использование и развитие;
мотивация результатов труда и поведения банковских работников;
правовое обеспечение системы управления персоналом.

Для осуществления работы с кадрами в банке создается служба управления персоналом подразделение, отвечающая за организацию работы с кадрами. Статус подразделения закрепляется в специальном документе – «Положении о службе персонала», где определено и зафиксировано место службы персонала в общей организационной структуре банка, а также прописаны функциональные обязанности службы персонала, полномочия и ответственность, а также указывается порядок назначения на должность и смещения с должности руководителя службы. Довольно часто руководитель службы персонала является вице-президентом банка (заместителем председателя банка).

В приложении к Положению о службе персонала содержится описание внутренней организационной структуры кадровой службы и дается полный комплект должностных инструкций ее работников.

В перечень основных задач службы по персоналу банка входят, во-первых, решение оперативных вопросов по управлению персоналом, (комплектование кадрового состава банка). Затем следуют действия по организации обучения, разрешение трудовых споров и конфликтов, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе и прочее. Второе, что необходимо сделать, это разработать долгосрочные программы развития персонала в соответствии со стратегическими планами развития банка в целом и заняться формированием стратегической кадровой политики банка.

Основными направлениями деятельности службы по управлению персоналом банка являются: планирование перспективных и текущих потребностей в персонале, подбор и комплектование кадров, формирование резерва на выдвижение, оценка персонала, разработка системы мотивации персонала, управление развитием персонала.

Проектную команду следует начинать формировать до этапов планирования и исполнения проекта.

Рассмотрим наиболее вероятные и значительные риски, связанные с персоналом проектной команды.

Если после начала проекта возникло еще несколько подобных проектов у конкурентов, они вполне могут заняться целенаправленным переманиванием ключевых игроков вашей проектной команды. Для минимизации ущерба от такого события необходимо заранее продумать, каким образом можно компенсировать 100%-ную потерю команды, и заблаговременно найти источники ее пополнения персоналом - кого, на какие роли и на каких условиях можно оперативно привлечь. Если есть возможность - подготовить команду дублеров, пусть даже не из лучших игроков, а учеников. Важно, чтобы она существовала хотя бы теоретически, и с ее участниками были проведены переговоры.

Необходимо также заранее оговорить и зафиксировать условия выхода участников команды из проекта. Российское законодательство пока не обеспечивает полноценной защиты проектной деятельности, поэтому юридически обезопасить проект от рисков, связанных с потерей членов команды, сложно. В качестве выхода из этой ситуации можно предложить заранее обговорить условия выхода с основными сотрудниками. Фактор личной ответственности достаточно часто «работает» не хуже жестких юридических контрактов.

Риски, связанные с необходимостью повышения квалификации и развитием членов проектной команды во время исполнения проекта, как правило, не учитываются на этапе планирования. Квалификационные риски многократно возрастают при реализации инновационных и не имеющих аналогов проектов.

Часто потери персонала связаны с тем, что не всегда в полной мере обсуждаются условия сотрудничества. По статистике в процессе начальных переговоров со специалистом работодателем озвучивается не более 40% реально существующих условий контракта^[16]. Данный фактор приводит к увеличению рисков демотивированности персонала, снижению его лояльности по отношению к проекту или к развалу команды.

Для снижения указанных рисков необходимо двустороннее понимание условий найма и письменно зафиксировать достигнутые договоренности. Невзирая на то, что проект существенно изменяется во времени, важно закрепить ключевые договоренности и то, что должно остаться незыблемым и постоянным, например, принципы принятия управленческих решений, финансовые и организационные роли, иерархическую модель проекта, его базовые финансовые и временные рамки. В результате можно в несколько раз снизить неудовлетворенность участников относительно того, что будет происходить в проекте. Однако не следует фиксировать на бумаге то, в чем нет уверенности, так как руководитель будет обязан строго выполнять договоренности, достигнутые и зафиксированные с командой на этапе входа в проект. Вред от осуществления риска потери команды из-за несоблюдения договоренностей настолько значителен, что руководство проекта должно быть готовым в случае необходимости пожертвовать даже стоимостью и временем исполнения этих договоренностей для того, чтобы удержать действующую команду. Формирование новой профессиональной команды проекта в таких условиях крайне затруднительно.

В настоящее время в большинстве крупных российских компаний уже сложился определенный социальный статус управляющего проектами и участников команды, но, к сожалению, далеко не все работодатели осознают, что проект - это достаточно жестко ограниченное по времени событие, и дальнейшая судьба его участников не всегда ясна.

3.3. Рекомендации для start-up стратегического управления персоналом проекта

По результатам проведенного анализа данного проекта, можно сделать ряд рекомендаций:

1) необходимо занять свою нишу в системе корпоративной культуры, предложить уникальные, но вместе с тем понятные и близкие каждому сотруднику, руководителю и клиенту ценности;

2) требуется построить прочный фундамент новой системы, стоящий на «трех китах» – технологии, методологии, коммуникациях;

3) нужно построить модель работающего конвейера по рассмотрению и внедрению идей сотрудников, соответствующего практике и корпоративной культуре банка;

4) работа с идеями должна стать составной частью работы по оптимизации процессов компании. Бизнес регулярно нуждается в свежих идеях по той или иной тематике. Система работы с идеями может предложить подборку предложений, которые уже ранее были опубликованы на площадке «Моей идеи» и по тем или иным причинам не были внедрены (уровень программного обеспечения не соответствовал необходимому, либо были поставлены более масштабные задачи, а «мелкие» идеи были отправлены в архив);

5) постоянно совершенствовать коммуникации проекта, ведь насколько активно и грамотно его продать, зависит интерес к проекту и его дальнейшее развитие.

Подход к организации работы с предложениями сотрудников, можно образно представить в виде «Горнообогатительного комбината инноваций». Этот подход состоит из трех этапов.

1. Добыча – сбор предложений. В головах сотрудников компании есть «интеллектуальная руда». У идей высокая смертность, только 100 из 500 заслуживают рассмотрения, и только 20 из достойных рассмотрения станут серьезными проектами. Это значит, что нужно собрать как можно больше такой руды. Нужно вовлекать сотрудников и снять их психологические барьеры, формировать бесперебойный поток предложений.

2. Обогащение руды – сепарация и рейтингование идей. Цель данного этапа – найти среди руды алмазы. Для этого нужно выстроить работу экспертов для оценки идей и вовлечь сотрудников в совместную работу. Решается эта задача с помощью рейтингования идей как силами коллектива, так и с помощью формализованных критериев оценки.

3. Плавка – отбор и реализация. На третьем этапе происходит реализация предложений – здесь уже работают стандартные методы и подходы.

Кроме этого, необходимо обеспечить внутренний PR данной деятельности и информирование сотрудников и внедрить систему стимулирования, базирующуюся на оценке реального вклада сотрудников в инновационную деятельность. Чтобы эффективно организовать полноценный процесс сбора и обработки предложений и решить задачи, связанные с информированием и накоплением информации о продуктивных действиях сотрудников, целесообразно использовать специализированное портальное решение, позволяющее обеспечить бесперебойный поток предложений, внутрикорпоративные коммуникации, ранжирование предложений, организацию экспертизы, выявление наиболее эффективных предложений в компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе был проведен теоретический и практический анализ проблемы управления персонала проекта на примере организации «Банк ВТБ (ПАО)».

Особенности управления человеческими ресурсами при проектной форме организации труда можно охарактеризовать следующими специфическими чертами:

1. Проект предполагает ограниченную по времени деятельность.

2. Команда проекта может быть очень разнородна по своей структуре.

3. Проект и управление им имеют жестко заданный бюджет.

4. Проектная деятельность полностью подчиняется цели проекта.

5. Проект имеет собственную систему управления, команду управления и механизмы управления, которые создаются под каждый новый проект.

6. Проект направлен на комплексную проблему, которая может быть решена только совместными усилиями, а не индивидуальными усилиями отдельно взятых членов команды.

Объектом исследования в работе выступил «Банк ВТБ (ПАО)», который в настоящее время сейчас является ведущей международной финансовой группой российского происхождения, в России занимая 2 место на рынке кредитования и привлечения средств клиентов с долей на рынке в 18% (от совокупных активов).

В исследовании была дана оценка управления персоналом проекта «Моя идея». В «Банк ВТБ» (ПАО) команда по реализации проекта, с одной стороны, была полностью поддержана топ-менеджментом банка, рядовыми сотрудниками, но встретила сопротивление изменениям со стороны среднего менеджмента, что сильно удлиняло цикл экспертизы и тормозило внедрение, и, безусловно, порождало разочарование в проекте как со стороны авторов, так и со стороны топ-менеджмента.

Для эффективной работы команда должна чувствовать - что бы ни случилось, она защищена. Здесь срабатывают три ключевых фактора - прозрачность, честность и своевременность. Реализовывая эти факторы, руководитель проекта может сократить риски потери персонала в несколько раз.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Указ Президента РФ от 4 августа 2004 г. №1009 «Об утверждении перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ» (с изменениями и дополнениями) [Электронный ресурс] / Система ГАРАНТ. – Режим доступа: http://base.garant.ru/187281/#ixzz4eDKn6Frp
Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК). Пятое издание. [Электронный ресурс] / PMI, 2013. – Режим доступа: http://static2.ozone.ru/multimedia/book_file/1012041519.pdf
Аналитический отчет «Основные положения Стратегии развития группы ВТБ на 2017 – 2019 годы» [Электронный ресурс] / Управление по работе с инвесторами Группы ВТБ (ПАО). – Режим доступа: http://www.vtb.ru/upload/iblock/de6/vtb_group_strategy_2017_2019_presentation_rus.pdf
Абдулаева З.И. Стратегический анализ инновационных рисков / З.И. Абдулаева, А.О. Недосекин. - СПб: Изд-во Политехн. университета, 2013. - 150 с.
Апенько С.Н. Особенности управления человеческими ресурсами портфеля инновационных проектов предприятия / С.Н. Апенько, М.А. Романенко // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. - 2015. - №4. - С.101-108.
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом / В. В. Богданов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 248 с.
Боронина Л. Н. Основы управления проектами: учеб. пособие / Л.Н. Боронина, З.В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. — 112 с.
Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами / Б. Вольфсон. – СПб.: Питер, 2015. – 144 с.
Годовой отчет 2015 «Банк ВТБ (ПАО)». - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.vtb.ru/annual-report/2015/vtb-group/
Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 422 с.
«Интранет и все-все-все» / Сост. А. Несмеева. – М.: Издательство «Алькор Паблишерс», 2015. – 248 с.
Исаев Р. Организация и управление проектами развития в коммерческом банке - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.src-master.ru/article25630.html
Кумков А. Управление персоналом в проектной деятельности - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/upravlenie-personalom-v-proektnoy-deyatelnosti
Ларсон Э.У., Грей К.Ф. Управление проектами: учеб.: пер. с англ. 5-го полн. перераб. изд. – М.: Дело и сервис, 2013. – 784 с.
Макаров А.М. Проектный менеджмент: Учебное пособие / А.М. Макаров. - Ижевск: ИЭиУ УдГУ, 2012. - 190 с.
Перцев Д.В. Типология корпоративных проектов внутреннего развития / Д.В. Перцев, Е.Ю. Перцева // Российский журнал управления проектами. – 2012. – № 1(1). – С. 31–36.
Полковников А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. – М.: Олимп-Бизнес, 2015. – 552 с.
Романова М.М. Особенности управления персоналом при проектной организации деятельности / М.М. Романова // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2011. - № 2. - С. 30–34.
Спивак В.А. Командообразование: система ключевых компетенций современного менеджера / В.А. Спивак // Управление развитием персонала. – 2015. – № 3 (15). – С. 196–213.
Управление проектами: фундаментальный курс: учебник / А.В. Алешин, В.М. Аньшин, К.А. Багратиони и др.; под ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». — М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. — 620 с.
Newton P. Managing a project team. Project Skills, 2015. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.free-management-ebooks.com/dldebk-pdf/fme-project-team.pdf
William R. Duncan. Industrial project management. Based on: I. Project Management Institute. II. Project management body of knowledge (PMBOK) - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.softwareresearch.net/fileadmin/src/docs/teaching/SS06/PM/PMBOKINTRO.pdf

Управление проектами: фундаментальный курс: учебник / А.В. Алешин, В.М. Аньшин, К.А. Багратиони и др.; под ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». — М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. - С. 42. ↑
Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. — М.: Издательство Юрайт, 2014. - С. 154. ↑
Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК). Пятое издание. – PMI, 2013 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://static2.ozone.ru/multimedia/book_file/1012041519.pdf ↑
Романова М.М. Особенности управления персоналом при проектной организации деятельности // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2011. - № 2. - С. 30. ↑
Управление проектами: фундаментальный курс: учебник / А. В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони и др.; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». — М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. - С. 33. ↑
Апенько С.Н., Романенко М.А. Особенности управления человеческими ресурсами портфеля инновационных проектов предприятия // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. - 2015. - №4. - С. 104 ↑
Макаров А.М. Проектный менеджмент: Учебное пособие. - Ижевск: ИЭиУ УдГУ, 2012. - С. 85. ↑
Боронина Л.Н. Основы управления проектами: учеб. пособие / Л.Н. Боронина, З.В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. — С. 67. ↑
William R. Duncan. Industrial project management. I. Project Management Institute. II. Project management body of knowledge (PMBOK) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.softwareresearch.net/fileadmin/src/docs/teaching/SS06/PM/PMBOKINTRO.pdf ↑
Основные положения Стратегии развития группы ВТБ на 2017 – 2019 годы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.vtb.ru/upload/iblock/de6/vtb_group_strategy_2017_2019_presentation_rus.pdf ↑
Годовой отчет 2017 «Банк ВТБ (ПАО)». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.vtb.ru/annual-report/2017/vtb-group/ ↑
Годовой отчет 2015 «Банк ВТБ (ПАО)». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.vtb.ru/annual-report/2015/vtb-group/ ↑
Годовой отчет 2015 «Банк ВТБ (ПАО)». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.vtb.ru/annual-report/2015/vtb-group/ ↑
«Интранет и все-все-все» / Сост. А. Несмеева. – М.: Издательство «Алькор Паблишерс», 2015. – ↑
Исаев Р. Организация и управление проектами развития в коммерческом банке [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.src-master.ru/article25630.html ↑
Кумков А. Управление персоналом в проектной деятельности [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/upravlenie-personalom-v-proektnoy-deyatelnosti ↑