Принципы эффективного планирования деятельности предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы подчеркивается тем, что в условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Объект исследования: система эффективного планирования на предприятии.

Предмет исследования: организация планирования на ОАО «Нововятском лыжном комбинате».

Целью данной курсовой работы является изучение принципов эффективного планирования деятельности предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. рассмотрение сущности планирования и требования к нему;
2. изучение принципов планирования;
3. рассмотрение видов планирования, стратегическое, текущее и оперативное;
4. анализ планирования деятельности предприятия на конкретном примере.

ГЛАВА 1. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Что такое эффективность планирования? Какие планы можно назвать эффективными, а какие нет? Как известно, эффективность - это способность выбирать наиболее рациональные, выгодные способы решения какой, либо задачи. Применительно к процессу планирования деятельности предприятия под эффективностью понимается составление планов, реализация которых, с одной стороны, была бы удобной для исполнителей, а с другой - приводила бы к достижению поставленных целей в кратчайшие сроки и с минимальными затратами ресурсов и сил.

Для того чтобы быть эффективным, планирование деятельности предприятия должно соответствовать ряду важных принципов. Принципы являются основой практического построения процесса планирования. Их реализация позволяет повысить эффективность этой функции. Путем своевременного и обоснованного пересмотра подходов к планированию достигается развитие предприятия, адекватное состоянию производства и внешней среды.

Принципы эффективного планирования вытекают из теоретических положений и представляют собой рациональные правила и нормы построения системы планов предприятия.

Принцип единства. Предприятие - это целостная система, поэтому его подразделения должны развиваться в едином направлении. Планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всего предприятия.

Принцип участия. Каждый член предприятия становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности. В процесс планирования должны вовлекаться все, кого он затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называется партисипативным. Данный принцип часто называют принципом рационального сочетания централизации и децентрализации планирования.

Принцип непрерывности. Внешняя среда предприятия неопределенна и изменчива, поэтому компания должна корректировать и уточнять свои планы с учетом этих изменений. Процесс планирования должен осуществляться постоянно. Данный принцип также называют принципом ритмичности планирования. Соблюдение принципа ритмичности позволяет организации избегать простоев в производстве, продажах, информационных процессах и т.п., а также позволяет более рационально использовать рабочее время, обеспечивает полную занятость работников.

Принцип гибкости. В компании должна быть обеспечена возможность изменения планов при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая необходима для его правильного исполнения.

В том числе основными задачами предприятия являются:

· формирование структуры предприятия исходя из ее размера, целей, технологии, качества персонала и других переменных;

· установление конкретных параметров, режимов работы подразделений предприятия, отношений между ними;

· обеспечение деятельности предприятия ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Основной показатель высокой организации управления — быстрая реакция на изменения факторов внешней среды. Существует множество взглядов на организацию деятельности персонала. Однако можно выделить две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление.

В функции предприятия следует выделить три этапа.

1. Построение организационной структуры: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций.

2. Установление соподчиненности и взаимосвязей. Здесь должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющих внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации. Предусматривается также определение ответственности работников нижнего уровня за выполнение указаний вышестоящих руководителей и их полномочий, вытекающих из требований системы управления. Это реализуется с помощью инструкций (должностных, рабочих) и методических указаний. На этом этапе разрабатываются также нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб. Таким образом, второй этап — это предусмотрение взаимоотношений на предприятии (как горизонтальных, так и вертикальных).

3. Обеспечение этих взаимоотношений — распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Распорядительное воздействие осуществляется путем приказов, распоряжений, устных указаний. Перед управляющей (субъектом) и управляемой (объектом) системами ставятся конкретные задачи обеспечения технического, организационного и экономического регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения. Этот этап тесно связан с функцией контроля. Однако регулирование в рамках функции организации имеет скорее превентивный (предупреждающий) характер, в рамках же функции контроля — это реакция на отклонение. Функция организации способствует реализации функции контроля и других функций управления.

Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию, тем меньше возникает потребность в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.

В процессе выполнения функции организации следует руководствоваться принципами:

1. поручение различных задач работникам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

2. координация видов деятельности, порученных каждой группе, путем установления рабочих взаимоотношений, т.е. каждый работни должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит;

3. единство цели — каждое подразделение и конкретный работник организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;

4. использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество работников, которыми может эффективно управлять один руководитель) — это время и частота, т.е. сколько времени необходимо руководителю проводить с каждым работником и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения руководителя общаться с подчиненными, их компетентности, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Функция мотивации — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия. Мотивацию можно рассматривать в двух аспектах:

1. как психологический процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижении определенной цели или вознаграждения;

2. как определение и создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии, поведения отдельных людей и их групп.

Функция контроля — вид управленческой деятельности, обеспечивающий достижение целей предприятия путем своевременного обнаружения проблем, возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления и изменений внешней среды.

Благодаря контролю предприятие имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить, как процесс при помощи которого предприятие обеспечивает достижение своих целей. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

ГЛАВА 2. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ, ТЕКУЩЕЕ, ОПЕРАТИВНОЕ

2.1 Стратегическое планирование

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие – это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных. Другими словами, миссия – это главная цель предприятия. Миссия и цели – служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее. Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования.

Стратегические планы составляются в основном на среднесрочный период, обычно на три года. Долгосрочные стратегические планы имеют невысокую точность или достоверность, так как отражают укрупненную оценку целей и возможностей их достижения по причине отсутствия достаточно объективной информации.

Стратегический план задает перспективное направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен. Он устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия. Он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия. Стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды. План определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период и создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов. Демонстрирует возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.

Процесс стратегического планирования на предприятии включает в себя осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1. определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия;

2. создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

3. обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4. осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического развития предприятия;

5. разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6. выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

7. контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения и, тем самым, создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная структура управления, финансовые результаты и т.д.

Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. Стратегическое планирование - это динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе.

Основными задачами планирования работы организации являются:

выбор оптимальной стратегии организации на перспективу с учетом прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга. Обеспечение стабильности функционирования и развития организации.

Формирование оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля инноваций на основе научных подходов. Структуризация целей деятельности организации. Комплексное обеспечение выполнения планов. Разработка организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих эффективное выполнение планов.

Координация выполнения планов по срокам, качеству работ, ресурсам, исполнителям. Моральное и материальное стимулирование выполнения планов. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1. Формирование миссии.

Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

2. Целеполагание

Общеорганизационные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки.

В-третьих, цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

Наконец, чтобы быть эффективными, цели организации должны быть взаимно поддерживающими: действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

3. Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

4. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций — маркетинг, бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

5. Изучение стратегических альтернатив

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

6. Выбор стратегии

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

2.2 Текущее планирование

Текущее планирование — разрабатывается, как правило, на один год и является детализаций среднесрочного планирования и уточняет его показатели. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом сложившихся перед началом планового периода условий.

Текущие планы — инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 месяцев.

На крупных предприятиях каждое подразделение нередко самостоятельно определяет параметры своей хозяйственной деятельности, если при этом не требуется никаких дополнительных ресурсов. Исключение составляют случаи, когда деятельность подразделения оказывает непосредственное влияние на результаты работы других звеньев.

Планы разрабатывают, руководствуясь целями развития предприятия.

Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

2.3 Оперативное планирование

Оперативное планирование - текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткие отрезки времени - до года и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в намеченные ранее планы и графики работ.

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии продолжением и конкретизацией заданий. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Особенностью оперативного планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения. Задачей оперативного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для достижения наилучших конечных результатов производства.

Оперативное планирование - разработка краткосрочных планов: квартальных, годовых, по достижению показателей, установленных для долгосрочного периода и отраженных в долгосрочном бюджете. При этом между стратегическим и оперативным бюджетом возникают тесные взаимодействия, то есть с одной стороны, оперативный бюджет строится на основании стратегического, как ступень его реализации, а с другой стороны, в результате исполнения оперативного бюджета происходит корректировка стратегии и связанных с ней долгосрочных бюджетов.

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии - продолжением и конкретизацией заданий техпромфинплана. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения.

Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения планового задания при экономном расходовании ресурсов, и высоком качестве продукции, т. е. достижение наилучших конечных результатов производства.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования, то есть оперативного регулирования.

В объем работ по оперативному планированию входит:

- разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;

- составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;

- оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков, и обеспечение стабилизации хода производства.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

При реализации разработанного календарного плана ведется оперативный учет хода его выполнения - осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, заключающееся в выявлении и устранении намечающихся отклонений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих комплектный ход производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, высокую загрузку оборудования и рабочих мест.

Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрипроизводственными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства.

Оперативное планирование работы предприятия и последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета, как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития хозяйствующего субъекта.

Термин «бюджет» рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников.

Для современного предприятиябюджетирование - это система согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематической обработки экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса. При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы производственного субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта.

Ответственность, предусматривающая передачу каждому подразделению функции контроля за исполнением своей части бюджета вместе с полномочиями осуществлять при необходимости координирующие мероприятия.

Соответствие финансовому учету, предусматривающее формирование бюджетных таблиц таким образом, чтобы прогнозные данные были идентичны сведениям, находящим отражение в бухгалтерских проводках, что позволит не только значительно облегчить процесс оставления бюджета, но и достаточно оперативно осуществлять анализ его выполнения, не создавая при этом дополнительных информационных потоков.

Взаимосвязь различных технико-экономических показателей, присутствующих в бюджетах различных уровней, что обеспечивает согласованность и преемственность входных и выходных параметров развития предприятия, обеспечивающих принятие действенных управленческих решений, и позволяет моделировать последствия осуществления последних.

Таким образом, можно сделать вывод, что современное внутрипроизводственное планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные на конечные цели его существования. При этом необходимо обеспечить не только интересы собственников производственного субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

ГЛАВА 3 ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «НОВОВЯТСКИЙ ЛЫЖНЫЙ КОМБИНАТ»

3.1 Общая характеристика ОАО "Нововятский лыжный комбинат"

ОАО «Нововятский лыжный комбинат» - старейшее предприятие лесопромышленного комплекса области, имеющее 70-летний опыт.

Продукция НЛК традиционно является гордостью Вятского края. Сегодня «НЛК» - единственное предприятие в России, выпускающее весь ассортимент лыж для равнинного бега. Высокое качество нововятских лыж подтверждено временем: еще советские спортсмены - чемпионы мира и Олимпиад - начинали свой звездный путь именно на лыжах НЛК, а в 1976 году комбинат был награждён орденом Трудового Красного Знамени.

В настоящее время качественная и надежная продукция комбината пользуется спросом не только в России, но и за рубежом - в Швеции, Норвегии, Финляндии. Партнерами комбината по реализации лыж только на территории России являются 250 торговых организаций.

За 70 лет комбинат также завоевал славу крупнейшего российского производителя паркета из самых качественных натуральных материалов - бука, дуба, березы, лиственницы. Паркет известен не только в Кировской области, но и далеко за ее пределами.

Немногие знают, что, покупая дорогую офисную мебель, произведенную в России и в Европе, они покупают и продукцию НЛК: гнутые деревянные формы, изготовленные по технологии «латофлекс», служат основой для многих изысканных образцов офисной мебели.

Кроме того, комбинат имеет в своем составе лесопильное производство по изготовлению пиломатериалов до 70 тысяч кубометров в год; производство древесностружечной трехслойной шлифованной плиты ДСП; производство лущеного шпона.

Нововятский лыжный комбинат производит продукцию из натуральной древесины. Доска производится из четырёх пород древесины (берёза, дуб, бук, лиственница), различной селекции, в три или четыре планки, одного типоразмера (2,2/0,2/ 0,015 м). Существующий ассортимент достаточно узок по сравнению даже с основными российскими производителями, имеющими в своём ассортиментном портфеле порядка 5-6 разновидностей паркетной доски только по породам древесины. Кроме того, основная масса производимой на НЛК паркетной доски производится из берёзы - достаточно непопулярной среди покупателей породы дерева, ввиду естественной мягкости древесины и слабо выраженной текстуры.

К достоинствам паркетной доски ОАО ''НЛК'' можно отнести достаточно высокий уровень качества при конкурентной цене, использовании натуральных материалов и импортных покрывных лаков, допускающих ультрафиолетовую сушку. К главным факторам, сдерживающим увеличение рыночной доли паркетной доски ОАО ''НЛК'', можно отнести отсутствие известной и пользующейся доверием среди розничных покупателей торговой марки, низкий уровень представленности на розничном рынке, узкий ассортимент продукции.

Для продвижения на рынке продукции, в том числе и паркетной доски ОАО ''НЛК'' разработана фирменная торговая марка. На основании разработанной и утверждённой торговой марки для паркетной доски разработан единообразный фирменный стиль оформления этикетки, упаковки, гарантийного талона и рекламной продукции по паркетной доске.

Упаковка паркетной доски на комбинате производиться дифференцировано, в зависимости от рынка, на котором она будет использоваться. Для оптово-строительного рынка паркетная доска укладывается в термоусадочную плёнку. Для предприятий розничной торговли упаковка паркетной доски осуществляется в соответствии с требованиями современной торговли:

- паркетная доска в количестве 8 единиц упаковывается в термоусадочный полиэтиленовую плёнку (полиэтилен предохраняет доску от перепадов влажности, что исключает возможность коробления доски);

- паркетная доска, упакованная в полиэтилен, укладывается в каркас из гофрокартона. Картонный каркас защищает торцы и боковины паркетной доски от механических повреждений. Габариты коробки - 2,2 / 0,2 / 0,12 м. На боковой части коробки отпечатывается марочное наименование доски, логотип и реквизиты НЛК, транспортный штриховой код, а также клеится рекламно-имиджевая этикетка нового образца товарным штрих-кодом продукции.

Неотъемлемой частью товарной политики является гарантийное и сервисное обслуживание. Гарантийный срок на паркет устанавливается согласно ГОСТ 862.3-86. Большинство иностранных производителей паркетной доски устанавливают увеличенный гарантийный срок в диапазоне от 3 до 5 лет. В связи с тем, что качество паркетной доски ''НЛК'' позиционируется на уровне импортных аналогов, гарантийный срок установлен продолжительностью не менее 2-х лет. Увеличенный срок гарантии будет служить дополнительным фактором для выбора паркетной доски ''НЛК''.

На ОАО “Нововятский лыжный комбинат” базисная цена устанавливается исходя из затрат на производство продукции и желаемым уровнем прибыли. Затем эта цена сравнивается с ценой фирм конкурентов. При этом фирмы-конкуренты выбираются из справочников, в которых отражаются все организации и предприятия, занимающиеся хозяйственной деятельность на территории РФ. Далее работники отдела маркетинга и сбыта находят и обзванивают фирмы, выбранные из справочников, занимающихся производством продукции, схожей с продукцией ОАО “НЛК”. Данные, полученные в результате обзвона, заносятся в компьютер. Обработанная на компьютере информация дает действующую цену продукта на рынке. Кроме цены необходимо учитывать следующие условия поставок конкурентов:

- наиболее выгодное географическое расположение, близкое расположение к рынку сбыта;

- возможность ритмичных поставок;

- наличие системы скидок.

Исходя из этих данных, формируется базисная цена.

Система сбыта товара - одна из важнейших в маркетинговой политике ОАО “Нововятский лыжный комбинат”. В сбытовой политике маркетологи затрагивают вопросы выбора наиболее оптимального канала сбыта, стратегии сбыта товара, что при эффективном использовании несомненно увеличит прибыль компании.

На комбинате для реализации продукции используется 3-уровень канала распределения. Продукция не сразу поступает к конечному потребителю, а через сеть посредников, то есть через крупных, мелких оптовиков и розничных торговцев. Купленная посредником продукция отгружается в вагоны или автомобильный транспорт и транспортируется за счет средств оптовика в конечный пункт назначения, при этом посреднику предоставляются исключительные права в реализации продукции на определенной территории.

Коммуникационная политика на ОАО «Нововятский лыжный комбинат» играет важную роль. Она позволяет довести информацию о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулированию возникновения у них желания его купить.

Работа маркетинговой информационной службы (МИС) организуется и направляется службой маркетинга предприятия. Менеджеры отдела маркетинга на основании целей организации и годового плана маркетинга оценивают потребность в информации.

Основными целями комбината являются:

-увеличение рыночной доли;

-создание известной и пользующейся доверием среди розничных покупателей торговой марки;

-повышение уровня представленности паркетной доски на розничном рынке;

-расширение ассортимента паркетной доски;

-увеличение объёмов продаж на 15-20 %.

Для реализации указанных целей руководству предприятия и службе маркетинга необходима информация, которую можно распределить по следующим группам:

-данные о заключенных договорах и фактических объёмах продаж;

-результаты хозяйственной деятельности;

-данные о потребителях и их оценка продукции, выпускаемой комбинатом;

-данные о состоянии спроса на продукцию;

-информация о региональных, внутриотраслевых и внешних конкурентов.

Весь кадровый состав ОАО «Нововятский лыжный комбинат» относится к промышленно-производственному персоналу и составляет более 700 человек.

Основные технико-экономические показатели качественно характеризуют работу комбината. Это свод важнейших итоговых и плановых показателей, характеризующих в обобщенном виде производственно-хозяйственную деятельность предприятия. В нем отражаются основные показатели утверждаемые и рассчитываемые самим предприятием. Этот раздел показывает задачи будущего года, определят результаты, которые следует достигнуть. План производства и реализации продукции характеризуют количество и номенклатуру продукции, которую необходимо выпустить.

3.2 Описание системы планирования ОАО «Нововятский лыжный комбинат»

Планирование представляет собой особую форму деятельности предприятия, направленную на разработку и обоснование программы экономического развития предприятия и его структурных подразделений на определенный период в соответствии с целью его функционирования и ресурсным обеспечением. Задача планирования состоит в стремлении максимально учесть все внутренние и внешние факторы обеспечивающие оптимальные условия для развития предприятия. На ОАО «НЛК» разрабатываются долгосрочные, среднесрочные, текущие планы.

Технология внутрифирменного планирования ОАО «Нововятский лыжный комбинат» включает:

- определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;

- оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;

- детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

- детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Миссия предприятия формулируется так: «Производить конкурентоспособную качественную продукцию, по доступным ценам, учитывая все возможности комбината и потребности населения. Нововятский лыжный комбинат работает только на хорошем оборудовании, по последним технологиям. Высококвалифицированные специалисты знают свое дело и обеспечивают качество производимой продукции».

Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. В своей деятельности комбинат преследует следующие цели:

- увеличение объемов производства за счет повышения квалификации работников и внедрения новых технологий;

-увеличение объемов продаж;

- повышение качества производимой продукции;

- снижение себестоимости материалов для снижения цены готовой продукции;

- повышение конкурентоспособности товара;

- поиск дополнительных клиентов и налаживание связей с уже существующими клиентами;

- увеличение чистой прибыли;

- удовлетворение потребностей населения;

- создание взаимосвязей с внешним рынком;

- ведение благоприятной политики с государством;

- создание благоприятных условий работы для сотрудников;

- создание благоприятного климата в коллективе.

Для разработки плана специалистам по планированию требуется соответствующая информация. Помимо прогнозных и маркетинговых данных, т.е. в основном внешней информации, в органы планирования поступает большой объем внутренней информации.

Сбор и обобщение поступающей информации, ее анализ относится к предплановой работе специалистов. Предплановая работа столь же необходима, как и разработка самого плана.

Составление плана деятельности ОАО «Нововятский лыжный комбинат» начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

- плана производства и реализации продукции;

- плана материально-технического обеспечения;

- плана по кадрам и заработной плате;

- перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;

- финансового плана.

Финансовая модель или, если говорить более точно, модель бюджетирования, представляет собой систему математических уравнений, логических утверждений и данных, которые описывают взаимодействие переменных, характеризующих финансовую и операционную деятельность.

Планирование является важной частью управления предприятием, но, к сожалению, занимает при правильном подходе немало времени. Критически важным элементом планирования в коммерческой деятельности является финансовое планирование и прогнозирование состояния предприятия, или как его часто называют - бюджетирование. Оно базируется на ясном понимании закономерностей рыночного поведения, законов конкуренции и места предприятия на рынке, то есть, в том числе на сформулированных стратегических целях предприятия. Но финансовое планирование, хотя и является критическим элементом управления бизнесом, не является в большинстве случаев достаточным для реализации управления предприятием.

Планирование текущей деятельности заключается в построении генерального бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках. Рассчитывают прогнозные значения: объема продаж, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера, налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов.

Инвестиционный бюджет на основе выбранного критерия эффективности инвестиций определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить. Влияет на бюджет денежных средств, прогнозный баланс.

Бюджет движения денежных средств разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам. С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия. На основе бюджета движения денежных средств предприятие прогнозирует выполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и партнерами, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности. Данный документ позволяет планировать поступление собственных средств, а также оценивать потребность в привлечении заемного капитала.

Прогнозный баланс. Необходимо спрогнозировать остатки по основным статьям бухгалтерского баланса: в необоротные активы, запасы и затраты, дебиторская задолженность, денежные средства, долгосрочные пассивы, кредиторская задолженность и др.

Таким образом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие рыночной экономики характеризуется усилением ее организованности и планомерности. Планомерность как способ преодоления рыночных стихии и порождаемых ею социальных конфликтов приобретает принципиально новую ценность, становясь средством преодоления кризисов и угроз. Планирование - специфический вид управленческой деятельности, направлено на выбор оптимальной альтернативы развития объекта управления, рассчитанной на определенный период времени. Результатом процесса планирования является план, дающий описание будущего (желаемого) состояния и тенденций развития объекта управления, в котором находят отражение цели субъекта управления, разрабатывающего этот план. План всегда должен включать систему целей и схему действий по их реализации.

Подводя итог необходимо отметить, что планирование - достаточно сложный и многообразный вид умственной деятельности, имеющий следующие принципиальные особенности. Во-первых, планирование - это всегда предварительное принятие решений, направленное на достижение определенных результатов в перспективе. Во-вторых, система планирования должна быть гибкой и способной адаптироваться к постоянным изменениям как объекта управления, так и внешней среды, то есть план нуждается в постоянной корректировке, поскольку достижение планируемого результата определяется действием большой совокупности взаимосвязанных условий и факторов, приводящих к постоянным изменениям, как в самом объекте, так и во внешней по отношению к нему среде. В-третьих, роль планирования не в предсказании будущего состояния объекта, и не в приспособлении к происходящим изменениям, а в активном преобразовании объекта планирования к внешней по отношению к нему среде.

В целом по разделу можно сделать вывод о том, что планирование на изучаемом предприятии проводится достаточно эффективно.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2010.
2. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учеб. Пособие для вузов. - М.: Инфа-М, 2009.
3. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: Филинъ, 2009.
4. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. в 2 ч. ч1. Стратегическое планирование. - М.: Высшая школа, 2010.
5. Лопушинская Г. К. Планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. - М.: Дашков и Ко, 2011.
6. Прокопчук Л. О. Стратегическое планирование: Учеб. Пособие для вузов. - СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2009.
7. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием): Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2011.
8. Седова В.И. Внутрифирменное планирование в США: Учеб. пособие. М.: Прогресс, 2010.
9. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учеб. Пособие для вузов. - М.: Экономист, 2010.
10. Михненко П. А. Теория Менеджмента.