Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Принципы эффективного планирования деятельности предприятия (ОАО «Магнит»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях повышается актуальность внедрения в розничных сетях систем внутрифирменного планирования, обеспечивающих разработку стратегических целей, а также их успешную трансформацию в тактические и оперативные планы предприятия и его структурных подразделений.

Внутрифирменное планирование является неотъемлемой частью системы управления команией и элементом общей организационной системы управления. Необходимо отметить, что эффективность внутрифирменного планирования определяется в значительной мере уровнем его организации.

Процесс планирования неразрывно связан с целями и задачами экономической системы. Для правильного составления классификации видов планирования необходимо ввести понятие системы.

Следует подчеркнуть, что в рыночных условиях предприятия самостоятельно выбирают структуру системы планов, адаптируя ее к своему стратегическому плану и своим особенностям. В настоящее время получают распространение организации, для которых материальный капитал не имеет большого значения, поскольку основным продуктом их деятельности являются результаты умственного труда, ввиду чего планы, связанные с производством и организационно-техническим развитием, не являются актуальными, в тоже время значительное внимание уделяется бизнес-планированию, при чем особенно актуализируется проблема финансовой оценки результатов интеллектуальной деятельности. Этим обусловлена актуальность данной работы.

Целью работы является анализ принципов эффективного планирования деятельности предприятия. Исходя из данной цели, можно выделить следующие задачи работы:

- определить роль планирования в системе управления организацией и принципов планирования;

- проанализировать процесс и основные этапы планирования;

- дать общую характеристику ОАО «Магнит»;

- обозначить актуальность применения системы планирования для развития современных розничных торговых сетей;

- раскрыть применение планирования логистических операций для развития торговой сети «Магнит».

Объектом исследования является ОАО «Магнит», предметом – система планирования предприятия в сфере логистики.

В работе использованы методы анализа и синтеза, сравнения.

В настоящее время руководители и специалисты российских предприятий и коммерческих структур должны осваивать адекватные методы и процедуры управления, самостоятельно определять направления своей деятельности. Особенно острая необходимость возникла в отношении разработки стратегии и обеспечения эффективного управления, позволяющего предприятию в ближайшей и долгосрочной перспективе успешно развиваться в конкурентной среде, т. е. в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и зачастую непредсказуемым изменениям.

В работе обоснованы принципы и методические подходы к планированию на предприятиях, функционирующих в условиях развитых рыночных отношений, с целью выявления наиболее адекватных российской экономической системе инструментов планирования хозяйственной деятельности.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Роль планирования в системе управления организацией и принципы планирования

Менеджмент организации, управление ее процессами основано на функциях, которые характерны для данного процесса. Данные функции значительно изменились с ускорением процессов глобализации и международного разделения труда во второй половине ХХ века, в результате чего были выделены пять основных функций управления, которые предполагают последовательную реализацию.

В рамках данного подхода планирование предполагает определение принципов и целей развития организации, выявление необходимых ресурсов для их реализации. В результате процесса планирования организация настраивает производство, структуру снабжения и сбыта. В конце планового периода менеджмент компании проводит контроль ее деятельности, сравнивая плановые и фактические показатели деятельности предприятия, проводят анализ отклонений от плановых показателей и координируют дальнейшее развитие, исходя из полученных значений.[1]

Изменение функций управления в зарубежных компаниях произошло в 1960–1970-е годы, что связано с переменами в организации. В российских компаниях этот процесс начался в 1990-е годы и продолжается в настоящее время. Организации становятся клиенториентированными не только по отношению к внешней среде, но и внутри, а бизнес делится на центры ответственности. Веснин В.Р. считает, что «планирование – это систематическое, направленное в будущее продумывание и установление целей, мероприятий, средств и путей к будущему достижению целей».[2] Система планирования организаций должна, на наш взгляд, включать установление принципов развития, или политику, а также стратегическое и оперативное планирование (рис.1).

Рисунок 1 – Система планирования и управления организацией[3]

Рассмотрим последовательно все уровни планирования.

Политика представляет собой установление совокупности условий и принципов функционирования, касающихся показателей развития организации в целом и отдельных функциональных областей деятельности; методов кооперации, слияния или приобретения других компаний. На основе политики разрабатывается стратегия развития на конкретный период. Оперативные планы организаций (бизнес-планы и бюджет) детализируют ресурсы, процесс и пути достижения стратегических целей. Становится понятным, что на малых и средних предприятиях, где собственники и менеджеры выступают в одном лице, политика и стратегия сливаются воедино. Для крупных предприятий, и тем более для холдингов, их необходимо различать.

Принципы эффективного управленческого планирования:

- принцип ограничивающего фактора (учет ограничителей и препятствий обязателен для обоснованности, четкости и конструктивности планов);

- принцип взятых обязательств (плановые обязательства должны достигать цели, установленной управленческим решением, и подкрепляться необходимыми для этого запасами времени);

- принцип научной обоснованности и оптимальности;

- принцип своевременности;

- принцип комплексности (системная увязка всех разрабатываемых в организации планов);

- принцип гибкости;

- принцип первичности планирования(план должен предварять действия по реализации принятого управленческого решения);

- принцип плановых предположений (согласованность плановых предположений отдельных структурных подразделений;

- принцип непрерывности планирования (благодаря периодическому продлению планов долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным детальным планированием);

- принцип итеративности (процесс планирования должен включать в себя многочисленные дискуссии, обсуждения и согласования);

- принцип эффективности планирования(расходы и последствия от разработки плана должны способствовать достижению цели организации);

- принцип единства научно-техни­ческих, социальных и экономических задач развития организации(находит выражение в составе целевых параметров планирования деятельности организации, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки);

- дисциплинирующий принцип (на основе ис­пользования обратной связи и контроля);

- принцип плановых решений и проч.[4]

Планирование является важнейшим аспектом в предпринимательской практике. Предприятие, которое не умеет планировать свою деятельность или не видит в этом никакой необходимости, в конце концов, может само стать объектом планирования и одним из средств достижения целей других компаний или индивидуумов. В действительности, происходят такие процессы в тех случаях, когда на предприятиях налажены плановые процедуры деятельности, однако в этих случаях они могут в той или иной степени контролировать влияние рыночных сил и в зависимости от окружающей обстановки в рамках некоторых выработанных схем проводить ряд контрмер, несомненно, способных повлиять на сложившуюся ситуацию.[5]

С другой стороны, предприятия, «дрейфующие» под воздействиями конкурентных сил, которые действуют в отрасли (отдельных секторах/сегментах деятельности), рано или поздно оттесняются со своих позиций. Данные утверждения ни в коей мере не означают, что планирование можно рассматривать как решение всего ряда возникающих проблем, тем не менее, можно утверждать, что серьезное отношение к процессу планирования может создать основу для устойчивых и эффективных направлений работы предприятий.

Однако обзор сложившихся ситуаций на промышленных предприятиях России показывает довольно прохладное отношение руководства и управленческого аппарата данных компаний к вопросу стратегического планирования. Довольно прочно утвердились в предпринимательской среде утверждения о том, что в России процесс стратегического планирования не имеет никакого смысла[6]. Подобные отношения обусловлены общим непониманием важности процесса стратегического планирования, сути данного процесса и его основных целей, а также неадекватными оценками экономических реалий в современной экономике России. Также свою роль сыграл и сложный процесс перехода от плановой экономики к рыночной и отсутствие культуры ведения бизнеса в рыночных условиях и построения компаний на принципах конкурентной среды.

Следовательно, можно утверждать, что эффективный и полноценный менеджмент в большинстве российских предприятий попросту отсутствует. Процесс стратегического планирования нацелен на описание предприятий в условии неопределенности. Зачастую современными управленцами путаются или подменяются понятия стратегического планирования с традиционным планированием, которое основывается на полной определенности. Философия стратегического планирования может быть сформулирована следующим образом: «не обстоятельства управляют человеком, а человек управляет обстоятельствами». [7]

Сопоставление разных точек зрения на вопросы стратегического менеджмента, сложившиеся в российской предпринимательской среде является основанием утверждать, что вопрос успеха предпринимательской деятельности предприятия неразрывно связан с процессом осмысления собственных целей, четкого видения перспективы дальнейшего развития и определения путей по достижению данных целей.

Перечисленный ряд понятий составляет суть стратегического планирования на предприятии. Процесс налаживания систем текущего планирования является одним из важнейших необходимых условий ритмичной работы любого предприятия. В процессе анализа причин распада предпринимательской и банковской системы, которая имела место осенью 1998 года, можно сделать выводы, что данная ситуация характеризовалась управленческим кризисом (кризисом систем управления), а не финансовым или экономическим. [8]

Таким образом, построение эффективно функционирующих предпринимательских систем, устойчивых к разного рода финансовым катаклизмам, связаны, в первую очередь, с вопросами налаживания управленческих систем. Один из наиболее важных аспектов в осуществлении такого вида деятельности состоит в стратегическом анализе и разработке стратегии для успешного и долгосрочного развития предприятия.

До недавних пор проблемы стратегического планирования вызывали только академический интерес, но после нескольких кризисов, которые пережили предприятия нашей страны, на сегодняшний день они превратились в вопрос выживания компаний на рынке[9]. Тем не менее, отсутствие ряда теоретических наработок, а также несовершенство практических рекомендаций привели к тому, что ряд отечественных руководителей двигается в своих изысканиях чаще всего интуитивно, нежели исходя из методологических основ и правил.

1.2. Процесс и основные этапы планирования

Процесс планирования – это комплекс последовательных и параллельных мероприятий и процедур, направленных на подготовку стратегического плана и включающий этапы целеполагания, анализа внешней и внутренней среды, выработки системы стратегических задач и разработки системы показателей результатов решения этих задач и их целевых значений.

В предлагаемом нами подходе они будут рассмотрены и адаптированы с учетом специфики нашей теории. Логика процесса стратегического планирования заключается в следующем. Существуют три состояния бизнес-организации (кроме нового бизнеса): прошлое, настоящее и будущее. Для того, чтобы представить и спланировать будущее состояние, необходимо оценить прошлое и проанализировать настоящее.

После чего следует оценить внешние и внутренние возможности и угрозы, которые будут способствовать или могут помешать достижению идеала и его характеристик. Далее следует выработать набор задач, одни из которых будут направлены на использование возможностей, а другие на ликвидацию угроз на пути достижения цели. Затем надо проверить эти задачи на соответствие внешним и внутренним трендам и экономический эффект и объединить их в некую логичную систему, а также разработать показатели реализации этих задач и определить их целевые значения. Это будет представлять собой стратегию бизнес-организации. После чего можно переходить к разработке оперативных планов подразделений, направленных на реализацию стратегических задач. Этот этап является переходным от стратегического планирования к оперативному[10].

Предприятие осуществляет процесс планирования для обеспечения стабильности и эффективности своей деятельности, охватывает все ее направления и этапы .

Планирование на предприятии осуществляется не просто ради самого процесса, а предполагает и выполнение запланированного, достижение планируемых показателей. В ходе реализации плана может возникать необходимость в его корректировке, то есть восстановление пропроцесса планирования .

На предприятии обязательно нужен контроль за ходом выполнения плана. В конце планового периода целесообразно осуществлять сравнение полученных результатов с плановыми показателями, устанавливать эффективность планового процесса. Полученные данные являются исходной информацией для анализа предыдущей деятельности предприятия и проведения нового процесса планирования .

Итак планирования фактически связано с замкнутым циклом деятельности предприятия: определение стратегии, разработка планов, их реализация, контроль, анализ результатов выполнения , определения стратегии.

Планирование деятельности предприятия может быть представлено в несколько этапов:

  • Стратегическое планирование.
  • Среднесрочное планирование.
  • Краткосрочное планирование.[11]

Первый этап - стратегическое планирование. Предприятие принимает решение о своей миссии и комплекса целей, а также, на основе анализа внешней и внутренней среды, определяет стратегию и разрабатывает стратегический план.

Второй этап - среднесрочное планирование. На основе стратегического плана готовятся среднесрочные планы , программы, проекты. Минимальным периодом планирования на этом этапе является год.

Третий этап - краткосрочное планирование. С целью конкретизации среднесрочных планов предприятие разрабатывает оперативно - календарные планы на квартал, месяц, неделю,сутки.

Разработка и выполнение плана должны быть для хозяйствующего субъекта не самоцелью, а средством обеспечения его эффективной работы.

Ихсодя из вышесказанного, а также на основании проанализированных видов планирования, предлагаем следующую схему этапов планирования на предприятии. Если говорить отдельно о стратегическом планировании как об основе планирования на предприятии, то можно выделить следующие особенности и этапы.[12]

План управления персоналом определяет не только количество и график найма работников той или иной квалификации и повышение их профессиональных компетенций до необходимого уровня. Такой план должен включать в себя и проведение регулярных оценочных мероприятий, по результатам которых будут приниматься меры по повышению вовлеченности и заинтересованности работников в результатах своего труда, корректироваться система их мотивации. Грамотно разработанный план управления персоналом организации не только показывает, насколько он эффективен, но и насколько ответственно компания относится к своим сотрудникам, насколько она заинтересована в них.[13]

Прежде всего, необходимо определиться как с краткосрочными, так и с долгосрочными, стратегическими целями и задачами, стоящими перед организацией. В зависимости от этого необходимо будет разработать и кадровую политику на краткосрочную и долгосрочную перспективу, оценить имеющиеся на предприятии возможности для продвижения работников по горизонтали и по вертикали, их обучения и развития.

Чтобы план действий по управлению персоналом был действительно эффективным, он должен быть социально ориентированным, то есть таким, чтобы в его выполнении было заинтересовано не только руководство предприятия, но и каждый сотрудник. Для этого в план должны быть включены мероприятия, проведение которых отвечало бы интересам как работодателя, так и работников. Кадровая политика организации должна обеспечивать максимальное совпадение их целей и потребностей – только за счет этого можно гарантировать, что в нужное время компания будет обеспечена нужным количеством качественных кадров.[14]

Переходя непосредственно к этапу планирования, также нужно четко понять, какую кадровую политику будет реализовывать организация. Для начала необходимо определить принципы, на основе которых будет строиться система управления кадрами. Это подразумевает разработку правил и норм, регламентирующих деятельность службы по управлению персоналом. На основе этих принципов будут сформированы задачи и приоритеты кадровой политики.

Реальная ситуация с кадрами, сложившаяся в организации и на рынке труда, специфика деятельности, его организационная и корпоративная культура – все это необходимо учесть при составлении плана. Система управления персоналом должна оставаться гибким механизмом, хорошо адаптирующимся к изменению внутренних и внешних условий.

Оценка эффективности, основанная на обратной связи и регулярно проводимых опросах (анкетировании), должна проводиться по тем критериям, которые будут отобраны в результате тщательного анализа. Желательно, чтобы эти критерии относились к категории количественных, позволяющих повысить объективность и достоверность такой оценки. Как правило, к таким критериям относятся те, что позволяют судить о производительности труда, текучести кадров, соблюдении трудовой дисциплины.[15]

В процессе оценки сопоставляются затраты и получаемые результаты, они также сравниваются с показателями, которые были получены в прошлые периоды. По результатам оценки эффективности управления персоналом можно судить и о том, какое воздействие оно оказывает на качество труда, удовлетворенность сотрудников, их дисциплину. Оценочные мероприятия также должны проводиться в регулярном режиме в соответствии с планом повышения эффективности управления персоналом.

Таким образом, в данной главе определена роль планирования в системе управления организацией и принципов планирования, а также проанализирован процесс и основные этапы планирования. В следующей главе будет рассмотрено практическое применение системы планирования как инструмента развития розничной торговой сети.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ КАК ИНСТРУМЕНТА РАЗВИТИЯ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВОЙ СЕТИ

2.1. Общая характеристика ОАО «Магнит»

Сеть магазинов «Магнит» - ведущая розничная сеть по торговле продуктами питания в России. Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.

«Магнит» — одна из ведущих розничных сетей в стране.

Компания работает для того, чтобы отвечать всем потребностям и желаниям покупателей в любой локации через семью предложений «Магнит». Наша цель — стать номером один для каждой российской семьи.

«Магнит» является лидером по количеству магазинов и территории их размещения. По состоянию на 31 декабря 2018 г. семья магазинов насчитывала: 18 399 торговых точек: 13 427 «у дома», 467 супермаркетов, 4 505 дрогери. Магазины компании расположены в 2 976 населенных пунктах России.

Розничная сеть ведет свою деятельность в мультиформатной модели, что позволяет «Магниту» удовлетворять разные потребности и желания покупателей:[16]

Представим систему планирования в организации при помощи схемы (рисунок 2).

Рисунок 2 – Система планирования и управления сети «Магнит»

Охарактеризуем каждый этап:

Миссия компании: Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников. [17]

Стратегия развития сети:

  • Дальнейший органический рост сети: развитие существующей бизнес-модели на действующих рынках и целевое расширение географического присутствия;
  • Ежегодное открытие не менее 500 магазинов «у дома» и не менее 250 магазинов косметики в населенных пунктах с численностью от 5000 человек и около 50 гипермаркетов в населенных пунктах с численностью от 50 000 человек;
  • Развитие мультиформатной бизнес-модели для удовлетворения потребностей покупателей с различным уровнем доходов;
  • Дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему для максимально эффективного управления запасами и транспортными потоками;
  • Развитие собственного импорта: увеличение доли прямых поставок свежих овощей и фруктов для минимизации издержек[18].

Бизнес-стратегия: Практически весь рост сети «Магнит» органический, за свою историю компания приобрела две-три небольшие сети, но в сделки вошла только их недвижимость, без операционного бизнеса.

Процесс планирования продаж и операций (Sales and Operations Planning, S&OP) – это набор ежемесячных мероприятий, направленных на превращение стратегического плана компании в конкретные шаги по его реализации.

Планирование поставок и логистики: Эффективный процесс доставки продукции в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения товаров и оптимизации их поставки в торговые точки, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 37 распределительных центров и 36 автотранспортных предприятий. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает около 6 000 автомобилей. Кроме того, розничная сеть «Магнит» является крупнейшим частным работодателем в России. Общая численность сотрудников компании составляет более 270 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года».

На последних двух этапах происходит реализация планов на местах, сбор информации о результатах, их контроль, сравнение с плановыми показателями и корректировка планов для достижения поставленных целей и стратегии предприятия.

«Магнит» «у дома» — это магазины шаговой доступности, рядом с жилыми домами и основными пешеходными и транспортными потоками. Торговая площадь объектов — 200-600 кв. м. В магазинах «у дома» просто совершать ежедневные покупки благодаря удобной навигации, выкладке товаров, дружелюбному сервису. Большую часть ассортимента составляют продукты питания повседневного спроса — свежие овощи и фрукты, хлеб, молочная и мясная продукция, кондитерские изделия и другие товары.

«Магнит Семейный» — это магазины с расширенным ассортиментом товаров, в том числе непродовольственных. Объекты расположены в торговых центрах, рядом с жилыми комплексами, офисами. Торговая площадь — 1 000-1 500 кв. м. «Семейные Магниты» представляют собой супермаркеты с ярким дизайном, новейшим оборудованием, удобным зонированием. Особое внимание уделено разнообразию ассортимента, акцент сделан на свежие товары, в том числе готовые решения для завтрака, обеда или ужина.

«Магнит Семейный+» — это магазины площадью 1 500-3 000 кв. м. с «атмосферой открытий»: дегустации, новинки, скидки и акции, покупки к особым случаям. В магазинах располагаются специализированные отделы («кубы») с расширенным предложением для покупателей, сочетанием ассортимента, сервисов и клиентского опыта.

«Магнит Косметик» — это непродовольственные магазины со специально подобранным ассортиментом, легкой навигацией и удобной выкладкой. Торговая площадь объектов — 200-250 кв. м. Здесь можно приобрести необходимые товары для здоровья, красоты и гигиены, лечебную косметику.[19]

5 марта 2019 года крупнейшая розничная сеть в стране празднует 25-летие. Жители 65 субъектов доверяют «Магниту» и ежедневно выбирают магазины компании. Миссия компании: «Мы закрываем самые важные потребности россиян простым и доступным способом через семью предложений «Магнит», которые связаны омниканальной системой с лучшей на рынке программой лояльности и вознаграждений.»[20]

2.2. Актуальность применения системы планирования для развития современных розничных торговых сетей

В условиях роста конкуренции на рынке и замедления динамики роста продаж ритейлеры не смогут выйти на траекторию роста за счет только экстенсивного наращивания количества торговых точек и увеличения торговых площадей. Необходимость комплексных изменений хорошо видна на примере сети «Магнит», которая не только получает выгодные условия от поставщиков за счет масштабов сбыта, но и имеет самую эффективную IT-систему в торговле.

«Магнит» дифференцированно определяет целевые значения по трафику и рентабельности для каждой торговой точки, оперируя набором данных о среднем бюджете расходов домохозяйств на продукты питания в районе, состоянии основных конкурентов. Сеть точечно инвестирует в цены и эффективно работает с ассортиментом, что на перспективу расширяет конкурентные преимущества ритейлера в условиях более вероятного географического пересечения с магазинами других сетей («Дикси» и др.).[21]

На сегодняшний день нельзя констатировать, что сценарий ценовой войны является основным, но ужесточение ценовых условий конкуренции в 2017–2018 гг. неминуемо, на что указывает изменение модели потребления домохозяйств в сторону накопления сбережений. Динамика потребления характеризуется нарастанием неуверенности, дискомфорта и общего волнения в обществе.

Это отразилось прежде всего на снижении темпа роста продаж в непродуктовом ритейле и привело к ослаблению действия мультипликатора конечного потребления на экономику в целом. Все эти изменения могут сформировать предпосылки для зарождения новой фазы развития рынка и повышения эффективности цепей поставок ритейлеров, перестройки модели логистики ритейла. Оценим потенциал и реальные возможности такого перехода, а также его ключевые особенности и вероятный результат. В данном случае необходимо рассматривать три эффекта воздействия изменений — на ритейл и на поставщиков и далее — в целом на модель их взаимодействия, ее эффективность.[22]

Во-первых, развитие логистической модели ритейла в концептуальном — плановом — порядке весьма вариативно, однако в большей степени тяготеет к варианту передачи логистических функций на аутсорсинг. На рынке сегодня рассматриваются различные варианты более тесной интеграции в поставках поставщиков и ритейлеров. Так, определенный синергетический эффект может обеспечить совместный с продуцентом выход сети в регионы, когда поставщик строит склад рядом с ритейлером.

Такая оптимизация цепочки поставок состоит том, что производитель получает более понятную и контролируемую цепочку поставок, а ритейлер — просчитываемый уровень издержек и более точный сервис. Реализация такого формата интеграции участников цепочки поставок априори несет разный баланс выгод. Строительство распределительного центра выгодно для ритейлера, но менее выгодно для производителя, поскольку зависит от множества факторов, и прежде всего от уровня спроса и стабильности продаж на локальном рынке региона или нескольких регионов.

Это позволит им усилить конкурентные позиции и сформировать более тесную кооперационную связку, реализуя мероприятия по укреплению брендов (зонтичных брендов группирующихся региональных товаропроизводителей), расширению СТМ-сетей, а также позволит последним оптимизировать ассортиментную матрицу с учетом процесса пересмотра торговых концепций и самих сетей, и их пришлых конкурентов.

Это имеет крайне большое значение, поскольку последующая экспансия экстерриториальных сетей в регионы будет сопровождаться параллельной корректировкой стратегий их роста в сторону углубления специализации и концентрации на доминантных целевых потребительских сегментах. Такая стратегия дефакто уже реализуется сетью «Магнит», которая работает в рамках определенной торговой концепции и может локально и точечно адаптироваться к уровню потребления в географических точках продаж.[23]

Не менее важным является также качественный аспект преобразования логистических операторов, спрос на услуги которых может позволить эффективно трансформировать логистическую модель отечественного ритейла. С одной стороны, широта преобразований самого ритейла, специализация форматов и торговых концепций розничных продаж сформируют весьма понятный, конкретный и предельно точно дифференцированный спрос на внешнюю логистику, усиливая специализацию самих логистических операторов. С другой стороны, повышение эффективности последних вне всяких сомнений будет простимулировано возрастанием конкуренции на рынке логистических услуг, особенно в условиях членства России в ВТО.

Если ранее международные операторы лишь обозначили свое присутствие на отечественном рынке, то в условиях возрастающего спроса можно допустить, что его возрастание до определенного уровня может быть необратимым: мировые операторы логистического аутсорсинга могут сформировать весьма агрессивные планы роста в будущем, подстегивая национальных игроков к повышению своей эффективности.

Отметим, что в посткризисный период уже сформировалась тенденция консолидации логистической отрасли, которая привела к росту сделок слияния и поглощения и появлению более крупных операторов, обладающих значительными ресурсными возможностями и операционными. В целом, применительно к ритейлу и его региональной локации данный процесс может иметь ряд эмпирических следствий:

- на рынке будет постепенно наблюдаться увеличение специализированных логистических операторов, в частности развитие интеграции экспедиторов и складских операторов, что расширит их функционал до 3PL операторов, доля которых на рынке транспортно-логистических услуг пока крайне незначительна;

- укрепление рыночных позиций операторов, активно развивающих региональную сеть, которые обеспечат инфраструктурное покрытие спроса с учетом региональной экспансии и пространственной диверсификации зон деятельности сетевого ритейла;

- повышение уровня обслуживания клиентов и качества услуг составит тактический императив дальнейшего конкурентного развития логистических операторов на рынке в условиях возрастающей конкуренции[24].

2.3. Применение планирования логистических операций для развития торговой сети «Магнит»

Развитие логистики на основе новых ин­струментов, позволяющих увеличивать ско­рость обращения материального потока и значительно снижать издержки, возможно на основе применения концепции «бережли­вой логистики» (Lean Logistics), которая по­явилась как синтезированный элемент про­изводства и сбыта, в основе которого лежит оптимизированная, высокоэффективная и самоорганизованная логистическая система компании. На практике это «вытягивающая» система логистики, объединяющая всю цепь поставщиков, задействованных в потоке соз­дания ценности. [25]

Успешный пример эффективного исполь­зования инструментов «бережливой логисти­ки» и инновационного развития транспор­тно-логистической инфраструктуры сетевого ритейла в Краснодарском крае - компания ЗАО «Тандер». Общая площадь распределитель­ных логистических центров компании в 2018 г. составила 721587 м; (см. таблицу). В 2017 г. компания открыла четыре распреде­лительных центра: Зеленодольск (Республика Татарстан), Ярославль, Шахты (Ростовская область) и Екатеринбург, что повысило каче­ство сервиса в Приволжском, Центральном, Южном и Уральском регионах. В 2018 г. ОАО «Магнит» увеличило объем товаров, достав­ляемых через распределительные центры до 87% по сравнению с 85% в 2017 г., что явля­ется фактором роста прибыли.

«Бережливая логистика» предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориен­тацию на потребителя. У ОАО «Магнит» ори­ентация на потребителя достаточно развита, так как организация изначально сделала став­ку на работу в малых городах, магазины ша­говой доступности и создание логистической системы для региональной экспансии.

Россию отличают огромные расстояния, низкая плотность населения в некоторых фе­деральных округах и низкое качество дорог. Ресурсы для транспортно-логистического аутсорсинга во многих регионах ограниче­ны, поэтому ОАО «Магнит» развивает соб­ственную транспортную систему, располагая 5674 грузовыми автомобилями, что делает ее крупнейшей компанией по доставке грузов в России.[26] Развитие инструментов «бережли­вой логистики» розничной сети «Магнит» ЗАО «Тандер» заключается в высокоэффек­тивном построении бизнес-процессов, рас­пределении функционала и приоритетов логистики. Например: каждый автомобиль компании оснащен современным оборудо­ванием, таким как электронные самописные установки, GPS-навигация для водителя-экс- педитора и для менеджеров по транспорту, отслеживающих передвижение груза.

Таблица 1

Показатели работы логистической системы розничной сети ОАО «Магнит»[27]

Показатели

Годы

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Количество распределительных центров

9

9

11

14

18

22

25

Средняя мощность распределительных центров, м-

175 872

186 695

233 432

323 43 1

460 603

634 997

721587

Количество грузовых автомобилей

1165

1453

2642

3906

4401

5577

5674

Уровень централиза­ции (доля поставок через собственные распределительные центры). %

72

78

79

82

83

85

87

Цель повышения эффективности логисти­ки компании решается с помощью задач:

- введения в действие новых распредели­тельных логистических центров с целью со­кращения затрат и увеличения доли прямых закупок;

- обслуживания магазинов розничной сети компании во множестве близлежащих реги­онов собственным транспортом; тем самым усиливается контроль за движением матери­альных потоков и транспортных средств;

- развития процессов отбора, сортировки и упаковки овощей и фруктов местного произ­водства, холодильных мощностей для хране­ния продукции животноводства.[28]

Внутри компании работа построена таким образом, что у каждого сотрудника есть свой собствен­ный функционал, но при этом задачи перете­кают из одной в другую. Так, если в течение суток в данном регионе не находится возмож­ность загрузки автомобиля, то он передается в другую службу, которая ищет возможности загрузки у сторонних поставщиков, чтобы ис­ключить простой транспорта.

В компании эффективно применяется один из принципов «бережливой логистики» - «Just in Time» («Точно в срок») - принцип управле­ния логистикой, который направлен на то, что необходимая продукция поступает в нужном количестве в нужное место и в нужное время.

В компании вместо большого количества складов при каждом магазине есть 25 рас­пределительных центров, в которые постав­ляется продукция и из которых она распре­деляется по магазинам и гипермаркетам. ОАО «Магнит» пытается уйти от большого количества складских мощностей и запасов и переносит стандартный склад в свои гру­зовые автомобили, т.е. склады, конечно, есть, но они небольшие и практически весь товар находится на прилавках. В одном автомобиле содержится продукция для нескольких магазинов, находящихся по пути следования и у каждого магазина водитель должен появиться в определенное время, указанное менеджера­ми компании заранее.

Данная система получила название кросс-докинг. Это логистическая операция внутри цепочки поставок, при которой отгруз­ка товара на склад и его последующая достав­ка получателю согласованы по времени так, чтобы исключить хранение товара на складе. В результате партия продукции достав­ляется из распределительного центра в ма­газин за минимальное время. Преимущество кросс-докинга в том, что он снижает на 20-30% затраты на доставку, исключая хра­нение грузов на складах, что важно для ско­ропортящихся товаров. [29]

Анализ логистики розничной сети «Магнит» ЗАО «Тандер» показал, что для ее развития постоянно требуются различ­ные инновационные логистические схемы и инструменты, так как существует ряд проблем применения «бережливой логи­стики» и устранения потерь.

Проблемой логистики ЗАО «Тандер» и розничной сети ОАО «Магнит», по наше­му мнению, можно считать линейность и взаимозависимость этапов логистического процесса, т.е. каждый процесс не продолжается, пока не закончится предыдущий. Например, департамент закупок сообщает о закупке определенного количества то­вара, после этого сотрудники распредели­тельного центра (РЦ) организуют место для хранения и приемки товара, по при­бытии товара отдел по работе с таможней подготавливает документы на груз, и после приемки товара департамент транспорта ищет автомобили для распределения по магазинам. Если на одном из этапов случа­ется задержка, то это влечет за собой поте­ри времени и средств[30].

Решению данной проблемы может спо­собствовать реинжиниринг транспор­тно-логистических бизнес-процессов в соответствии с принципами «бережливой логистики», устранение потерь времени за счет объединения во времени этапов, чему могут способствовать организационные регламенты, общие информационные си­стемы, технологии, позволяющие разным департаментам осуществлять свою работу параллельно с другими департаментами. Среди информационных концепций и тех­нологий можно назвать электронный доку­ментооборот (Electronic Data Interchange (EDI)), заменяющий обычные бумажные документы, электронный обмен данными. Кроме этого, «бережливому бизнес-про­цессу логистики» может способствовать использование транспорта в обоих на­правлениях, например, Россия-Европа или Европа-Россия.

Вторая, на наш взгляд, проблема – это незащищённость от потерь времени и средств, а также товаров при форс-мажор­ных ситуациях, к которым можно отнести плохие погодные условия при приемке товаров в портах Новороссийска и Санкт- Петербурга, ДТП с участием водителей компании и тд. Решению проблемы может способство­вать страхование грузов от форс-мажорных обстоятельств, планирование перевозок с учетом прогнозов погоды, других портов, развивающихся в Краснодарском крае, и других видов транспорта.

Третья логистическая проблема – трудность логистического управления, вызван­ная огромными объемами закупок, произ­водства и сбыта продукции, так как ОАО «Магнит» - абсолютный лидер в сетевом ритейле РФ по количеству магазинов и товарообороту.[31] Для решения проблемы необходимо по­стоянно применять различные инноваци­онные логистические схемы, что сопро­вождается дополнительными издержками. Например, важно развивать логистические схемы использования малотоннажных транспортных средств или перевода до­ставки на ночное время, а также круглосуточной работы из-за высоких объемов импорта по примеру портов Новороссийска и Санкт-Петербурга. Компания в настоящее время отказыва­ется от складов в пределах города и перено­сит места хранения в пригород, а хранение и обработку грузов старается приблизить к потребителю за счет распределение объе­мов, создавая склады по географическим направлениям - «север» и «юг».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Характер и содержание плановой деятельности определяют основные принципы планирования: единства; участия; непрерывности; гибкости; точности. Следует указать и на проблему взаимоувязки производственных и финансовых показателей деятельности предприятия. В ряде случаев могут возникнуть противоречия. Например, изъятые денежные средства в инвестиционные проекты с длительным сроком окупаемости могут вызвать недостаток собственных оборотных средств для текущей производственной деятельности. Система планирования, состоящая из политики, стратегического плана, бизнес-плана и бюджета предприятия призвана ликвидировать указанные противоречия. Основой планирования является, как было сказано, политика собственника.

В заключение отметим, что управление организацией предполагает осуществление процесса, включающего планирование, анализ, координацию и информационное обеспечение. Эффективная система планирования позволяет вовлечь в этот процесс как собственников, так и менеджмент организации, а также координировать все функциональные области деятельности. Планирование как таковое, наряду с организацией, мотивацией и контролем, объединенных процессами коммуникации принятия решений, является базовой функцией управления. Крупнейшие компании практически во всех странах всегда придавали планированию особое значение.

Исследование показало, что повыше­нию эффективности транспортно-логи­стической системы ЗАО «Тандер» и ОАО «Магнит» способствует дальнейшее раз­витие инструментов и инновационных подходов на основе применения «береж­ливой логистики» и IT-систем для макси­мально эффективного управления запаса­ми и транспортными потоками. Ритейлеры должны внедрять уже имеющиеся техноло­гические новинки или создавать собствен­ные инновации.

При проведении анализа выполнения плана и динамики оборота розничной торговли ОАО «Магнит» было обнаружено следующее: недостатки в снабжении товарами, изучении покупательского спроса, организации торговли.

Для решения данных проблем и достижения наиболее оптимального объема товарооборота необходимо проведение некоторых мероприятий.

Во-первых, необходимо привлечение большего числа поставщиков продаваемой продукции. Это позволит увеличить ассортимент, улучшить качество поставок, а так же определить поставщика с наиболее низкими ценами.

Во-вторых, производить корреспонденцию закупок товаров с объемом продаж. Определение потребности в оборотных средствах должно производиться организацией в соответствии с планом продаж, что нацелено, прежде всего, на минимизацию остатков товаров на складе.

В-третьих, производить расчет издержек обращения, являющихся важной составной частью всех расходов организации на реализацию товаров потребителю.

В-четвертых, своевременно проводить анализ выполнения плана и динамики оборота розничной торговли, что позволит определить неэффективные участки работы предприятия и принять меры по устранению выявленных проблем.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. П.А Михненко Теория менеджмента учебник Москва 2017
  2. Бухалков, М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник [Текст] / М. И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2018. – 391 с.
  3. Венчин, А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики [Текст] / А. П. Венчин. – М.: Дело, 2017. – 50 с.
  4. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебное пособие / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. М., 2017.
  5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2018. – 452 с.
  6. Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. – Питер, 2017.
  7. Горохов Н.Ю., Малев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. М.: Информационно-издательский дом Филинъ, 2018. – 382 с.
  8. Грушенко В.И. Разработка стратегии компании, ориентированной на потребителя. См.: СИБП, 2017. – 198 с.
  9. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2018. – 251 с.
  10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. М., 2016.
  11. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М., 2016.
  12. Магура, М. И. Современные персонал-технологии [Текст] / М. И. Магура. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2018. – 450 с.
  13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2013. – 362 с.
  14. Портер М. Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ., М.: Альпина Бизнес Букс, 2016.
  15. Томсон-мл. Артур. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М., 2017.
  16. Кизгш А., Березовский Э. Интеграция логистических инструментов в концепции бережливое производство// Логистика. – 2015. – № 13. – С. 56-60.
  17. Кожбаева Н. Анализ методик внедре­ния принципов бережливого производства // Российское предпринимательство. – 2015. – Вып. 2. – № 8. – С. 62-68.
  18. Кондратьева Н. Быть в тренде или опережать время // Логистика. – 2017. – № 12. – С. 10-12.
  19. Методологические подходы к совершенствованию стратегического планирования деятельности металлургических предприятий. Новиков Н.И. //Теория и практика общественного развития. – 2015. – № 6. – С. 195-202.
  20. Охотников И., Сибирко И. Системный подход как методологическая основа управ­ления логистическими бизнес-процессами в цепях поставок // Логистика. – 2018. – № 1. – С. 25-27.
  21. Украинцев В., Астафуров С. Развитие сетевой розничной торговли в России: вектор и динамика инфраструктурного роста // Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ). – 2017. – № 4. – С. 65-69.
  22. Хомкалов Г.В., Каверзин В.А. Совершенствование организации плановой работы на предприятиях строительного комплекса // Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2018. – № 2. – С. 41–44.
  23. Хорошилова О.В. Организация интегрированного внутрифирменного планирования // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. – 2017. – № 1(58). – С. 136–142.
  24. Derek F. Abell., John S. Hammond. Strategic Market Planning, Prentice-Hall, INC., Englewood Cliffs, New Jersey, 2016.
  25. Мельничук Д.Б. Механизм оценки состояния системы стратегического управления предприятием. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL URL: http://www.mevriz.ru/ (дата обращения: 27.03.2019).
  26. Розничная сеть «Магнит». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http:// www.magnit-info.ru. (дата обращения: 27.03.2019).
  1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2016. – С. 89.

  2. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебное пособие / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. М., 2017. – С. 102.

  3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2017. – С. 62.

  4. Горохов Н.Ю., Малев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. М.: Информационно-издательский дом Филинъ, 2018. – С. 38.

  5. Горохов Н.Ю., Малев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. М.: Информационно-издательский дом Филинъ, 2018. – С. 41.

  6. Хорошилова О.В. Организация интегрированного внутрифирменного планирования // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. – 2017. – № 1(58). – С. 136.

  7. Хорошилова О.В. Организация интегрированного внутрифирменного планирования // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. – 2017. – № 1(58). – С. 137.

  8. Хомкалов Г.В., Каверзин В.А. Совершенствование организации плановой работы на предприятиях строительного комплекса // Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2018. – № 2. – С. 41.

  9. Хомкалов Г.В., Каверзин В.А. Совершенствование организации плановой работы на предприятиях строительного комплекса // Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2018. – № 2. – С. 42.

  10. Методологические подходы к совершенствованию стратегического планирования деятельности металлургических предприятий. Новиков Н.И. //Теория и практика общественного развития. – 2015. – № 6. – С. 195.

  11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2018. – С. 45.

  12. Грушенко В.И. Разработка стратегии компании, ориентированной на потребителя. См.: СИБП, 2017. – С. 98.

  13. Магура, М. И. Современные персонал-технологии [Текст] / М. И. Магура. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2018. – С. 85.

  14. Бухалков, М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник [Текст] / М. И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2018. – С. 38.

  15. Венчин, А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики [Текст] / А. П. Венчин. – М.: Дело, 2017. – С. 14.

  16. Розничная сеть «Магнит». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http:// www.magnit-info.ru. (дата обращения: 27.03.2019).

  17. Розничная сеть «Магнит». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http:// www.magnit-info.ru. (дата обращения: 27.03.2019).

  18. Розничная сеть «Магнит». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http:// www.magnit-info.ru. (дата обращения: 27.03.2019).

  19. Розничная сеть «Магнит». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http:// www.magnit-info.ru. (дата обращения: 27.03.2019).

  20. Там же.

  21. Украинцев В., Астафуров С. Развитие сетевой розничной торговли в России: вектор и динамика инфраструктурного роста // Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ). – 2017. – № 4. – С. 65.

  22. Кожбаева Н. Анализ методик внедре­ния принципов бережливого производства // Российское предпринимательство. – 2015. – Вып. 2. – № 8. – С. 62.

  23. Кизгш А., Березовский Э. Интеграция логистических инструментов в концепции бережливое производство// Логистика. – 2015. – № 13. – С. 56.

  24. Кожбаева Н. Анализ методик внедре­ния принципов бережливого производства // Российское предпринимательство. – 2015. – Вып. 2. – № 8. – С. 64.

  25. Кизгш А., Березовский Э. Интеграция логистических инструментов в концепции бережливое производство// Логистика. – 2015. – № 13. – С. 59.

  26. Розничная сеть «Магнит». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http:// www.magnit-info.ru. (дата обращения: 27.03.2019).

  27. Там же.

  28. Хомкалов Г.В., Каверзин В.А. Совершенствование организации плановой работы на предприятиях строительного комплекса // Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2018. – № 2. – С. 41.

  29. Украинцев В., Астафуров С. Развитие сетевой розничной торговли в России: вектор и динамика инфраструктурного роста // Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ). – 2017. – № 4. – С. 68.

  30. Там же, С. 69.

  31. Мельничук Д.Б. Механизм оценки состояния системы стратегического управления предприятием. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL URL: http://www.mevriz.ru/ (дата обращения: 27.03.2019).