Принципы формирования корпоративной культуры

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. С конца 90-х годов понятие «корпоративная культура» прочно вошло в лексикон отечественного бизнеса. Классические труды таких авторитетных специалистов в менеджменте как М. Портер, Р. Каплан, Д. Нортон, подтолкнули многие отечественные компании к проведению сессий по формулированию стратегии и элементов корпоративной философии.^[1]

Корпоративная культура компании как система формальных и неформальных правил, норм поведения, установок и ценностей, определяющих отношения персонала с клиентами, руководством, самой компанией и ее конкурентами включает в себя три аспекта: ^[2]

— создание;

— внедрение;

— поддержание.

В одних компаниях эти аспекты формировались осознанно: проводился анализ, формулирование и трансляция, поддерживающие проекты. В других дело заканчивалось постановкой задачи отделу маркетинга и расположением информации на видном месте в офисе или корпоративном сайте.

Основная цель любой организации — существовать как можно дольше и достигнуть наибольшей финансовой эффективности. Каждая компания определяет сама свое положение на рынке, что является стратегией, целью и способом существования. Роль корпоративной культуры в успехе любой компании определяется теми функциями, которые ей отводятся: ^[3]

— трансляция приветствуемых способов поведения;

— поддержание равновесия во внутренней среде;

— создание мотивации к действию.

Цель курсовой работы — анализ корпоративной культуры современного предприятия ОАО «Слонимский мясокомбинат».

Объектом исследования является корпоративная культура организации ОАО «Слонимский мясокомбинат».

Предметом исследования выступает процесс формирования корпоративной культуры на предприятии.

В соответствии с целью, объектом и предметом исследования были поставлены следующие задачи:

— изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры;

— дать определение понятию корпоративной культуры;

— определить роль корпоративной культуры в жизнедеятельности организации, ее содержание;

— рассмотреть функции корпоративной культуры организации;

— провести анализ корпоративной культуры ОАО "Слонимский мясокомбинат"

— разработать рекомендаций по формированию и поддержанию корпоративной культуры на предприятии.

Теоретической и методологической основой исследования стали труды отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента, а также анализ современной практики формирования организационной культуры.

В ходе анализа использовались следующие методы:

— идеографический (качественный);

— формализованный (количественный).

Практическая значимость работы. Материал, содержащийся в работе может быть использован в научных исследованиях теоретических основ корпоративной культуры, при подготовке лекций, при проведении семинарских занятий по истории развития культуры организации, при подготовке спецкурсов по проблемам, связанным с исследованием функционирования корпоративной культуры в конкретной организации.

ГЛАВА 1. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие и роль корпоративной культуры в организации

У каждой организации есть имидж. Однако сформироваться он может как стихийно, так и целенаправленно. Часто у руководителей не хватает времени, а иногда и желания отслеживать возникающий образ своей компании. Если у организации есть свое производство, то, как правило, все силы отдаются формированию производственного потенциала. Скорее всего, в таких организациях имидж сформируется стихийно и будет иметь, как положительные, так и отрицательные черты.^[4]

Именно поэтому об одной и той же компании мы слышим прямо противоположные отзывы. Конечно, правильнее начинать работу по формированию имиджа организации одновременно с созданием предприятия.

Культурная корпорация — это современная организация, включающая и материальные, и духовные факторы культуры. В такой организации отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по идеям, целям, задачам, по направленности, по способам достижения целей соответствуют друг другу, и это говорит о ее гармоничности.^[5]

Корпоративная культура — это совокупность норм, правил, ценностей, этических стандартов, которыми должны руководствоваться предприятие и её сотрудники в своей повседневной работе.

Многие ведущие экономисты стремились дать определение понятию «корпоративная культура». Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке и был сформулирован немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его характеризуя взаимоотношения в офицерской среде.^[6]

Также пионером в исследовании понятия «корпоративная культура» можно считать Эдгара Шейна. Он исследовал ряд американских компаний и дал следующее определение корпоративной культуры: «Корпоративная культура — это ряд базовых предположений, которые данная группа создала, открыла и выразила с целью соотнесения их с проблемами внешней среды адаптации и внутренней интеграции».^[7]

Разные исследователи по-разному трактуют понятие «корпоративная культура». А.С. Кармин в своей работе «Культурология. Краткий курс» связывает культуру с информацией и знаковыми системами, в которых она закодирована.^[8]

Некоторые психологи и социологи рассматриваю культуру и как уникальную технологию человеческой деятельности, и как биологическую систему адаптации человека, и как степень воли в человеческой деятельности.

Слово «культура» с латинского языка переводится как «образование»,

«воспитание». Организация и развитие человеческой жизнедеятельности, непосредственно связаны с материальной и духовной работой, с системой социальных норм и основ, неких духовных ценностей, с отношением человека к себе, к другому человеку, к природе.^[9]

Если задаться вопросом распределения культуры по ее видам, на вряд ли можно будет выделить единые принципы, так как они очень расплывчаты и неопределенны. Складывается впечатление, что чем больше появляется определений «культура», тем больше чего-то нового вкладывает в это понятие очередной автор, как бы придумывая собственную версию.

Интересное определение культуры дал Барри Феган, который определял корпоративную культуру как «История, представленная в настоящем». Идеи, интересы и ценности, разделяемые группой — вот что такое культура в понимании Барри Фегана.

Как люди относятся к хорошо выполненной работе, и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе, определяет понимание культуры. Сюда входит опыт, навыки, традиции, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками и многое другое.^[10]

Корпоративная культура, по определению советского и российского экономиста К.А. Багриновского — это совокупность идей, взглядов, ценностей, которые являются ориентирами поведения и действий и принимаются всеми членами организации.^[11]

Главный показатель развитой корпоративной культуры: все сотрудники убеждены, что их организация — наилучшая. Когда разные по характеру и содержанию люди объединяются для достижения единой цели и при этом отождествляют себя с организацией — можно говорить о корпоративном духе.

Каждый человек волен сам выбрать для себя наиболее приемлемое определение корпоративной культуры. Однако следует понимать, что общее понятие все-таки существует.

Корпоративная культура — это область материальной и духовной жизни коллектива. В коллективе, где доминируют моральные нормы и ценности, принят кодекс поведения, где существуют некие традиции и ритуалы, есть и корпоративная культура. Через стимулирование инноваций и управление изменениями, корпоративная культура является инструментом стратегического развития компании. ^[12]

Корпоративная культура существует в любой компании, с того самого момента появления организации и до самого конца. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой очень привлекательна для потенциальных сотрудников, партнеров по бизнесу и акционеров.

Каждый коллектив по-своему уникален. У каждой отдельно взятой компании своя профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. Поэтому корпоративная культура не может быть заимствована из других компаний. Пожалуй, только некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах.

Корпоративная культура — это характерная для конкретной организации, специфическая система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела.^[13]

Носителем корпоративной культуры, конечно же, является человек. Однако, если в организации уже устоявшаяся культура, которая является ее атрибутом, активное воздействие оказывается на работников, их поведение модифицируется в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют основу культуры компании.^[14]

Корпоративная культура играет важную роль в управлении организацией. Она является ключевым фактором и определяет стабильность и успех компании. Она помогает связать сотрудников воедино, повысить лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда.

Корпоративная культура — это один из наиболее эффективных инструментов управления организацией и всеми бизнес — процессами в целом. ^[15]

Корпоративная культура повышает эффективность и укрепляет стабильность компании, формирует стиль управления командой, определяет отношение сотрудников к работе и их удовлетворенность ею, выстраивает общение в коллективе и взаимоотношения с клиентами и партнерами. Она является действенным инструментом развития, способствует достижению единой цели и помогает компании двигаться вперед.

1.2 Содержание корпоративной культуры

Определим основные признаки корпоративной культуры:

— характер отношений руководства с персоналом;

— стили управления персоналом, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников. наличие преданности или безразличие работников к организации;

— преобладание среди работников соперничества или сотрудничества;

— ориентированность на подчиненность, самостоятельность или независимость;

— ориентация на стабильность или изменения;

— отражение основных целей в миссии организации;

— степень принятия риска; уровни соотношения индивидуализма и конформизма;

— предпочтение индивидуальных или коллективных форм принятия решений.^[16]

Корпоративная культура выражается в конкретных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Они передаются через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. В современном мире существует два аспекта корпоративной культуры: ^[17]

1. Субъективный аспект, исходящий из разделяемых работниками предложений, ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Данный аспект включает героев организации, мифы, истории об ее лидерах, организационные запреты, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов;

2. Объективный аспект, связанный с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т.д. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

Рассмотрим подход Ф. Харриса и Р. Морана, которые предложили рассматривать корпоративную культуру на основе десяти характеристик: ^[18]

1. Осознание своего места в организации;

2. Коммуникационная система и язык общения;

3. Внешний вид, одежда и представление личности на работе;

4. Чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области;

5. Отношение к фактору времени и его использование;

6. Характер взаимоотношений между людьми;

7. Особенности ценностей и норм;

8. Трудовая этика и мотивирование;

9. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения;

10. Организационные символы и обрядность.

Независимо от той стадии развития, на которой находится организация,

ее руководство может управлять развитием культуры двумя способами: ^[19]

1. Первый способ — это оценка сверху, которая должна вызывать энтузиазм у большинства членов организации. У лидера должны быть искренние личные обязательства по отношению к ценностям, в которые он верит;

2. Второй способ начинается с нижних уровней организации, с того что в ней происходит, и шаг за шагом воздействует на культуру организации.

Смысл корпоративной культуры заключается в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми.

Целью корпоративной культуры является обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами, воспитания у работников отношения к организации как к своему дому, развитие способности и в деловых, и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов.^[20]

В зависимости от основных ролей распределяемых между участниками трудовых отношений и принципов их взаимодействия, выделяют несколько видов корпоративной культуры организации. Американский исследователь Чарлз Хэнди в 1981 году, обобщив ранние работы по этому вопросу, предложил одну из наиболее популярных классификаций, учитывающую влияние власти, роли, заданий и личности. ^[21]

Типы корпоративной культуры показаны на Рисунке 1.

Рис. 1. Типы корпорационной культуры по Ч.Хэнди

1. «Культура власти» (Зевс). Такой вид культуры в организации говорит о ее жесткой иерархической структуре. В центре — находится лидер. Его личным качествам и способностям отводится главная роль. Такой лидер всегда действует через личный контакт, так как ему необходимо привлечь людей близких по духу. При осуществлении подбора персонала главным критерием становится личная преданность. Также ценится инициативность, самостоятельность, предприимчивость и достижение результата. От этого зависит и карьерный рост сотрудников.^[22]

Сильной стороной данного вида культуры является скорость принятия решений. Из недостатков можно выделить большую зависимость от лидера.

2. «Ролевая культура» или культура роли (Аполлон). Для такого вида корпоративной культуры характерно четкое распределение ролей и строгая специализация участков. В ее основу закладывается некая система правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать его эффективность.

Весь предыдущий опыт тщательно анализируется и на его основе разрабатывается исчерпывающий набор правил и ролей, четко описывающих, что и как делать. Положение, занимаемое в иерархической структуре, является основным источником власти, личные качества лидера слабо учитываются. Для организаций с такой культурой характерно неодобрительное отношение к силе личности. ^[23]

Символ греческого храма хорошо описывает структуру такой компании — есть функциональные отделы (колонны), которые объединяются только на уровне верхнего менеджмента (фронтон). И все в целом скреплено набором процедур и ролей. Если говорить о карьерном росте сотрудников, то он происходит в пределах одного функционального направления. Переходы между “колоннами” редки.

Сильные стороны данной системы: предсказуемость, стабильность и эффективность. Недостатки: система плохо работает в изменчивой среде, независимые талантливые люди часто не приживаются.

3. «Культура задачи». (Афина). В ситуации, когда правила диктует рынок, эффективность такой культуры максимальна, так как она ориентирована на решение задач и реализацию проектов. Основной смысл менеджмента — выявить проблему, подобрать нужных людей и дать им ресурсы для решения задачи. ^[24]

Власть и влияние основаны на профессиональной компетенции. Коллективность и высокий профессионализм сотрудников определяют успешность деятельности организации с такой культурой.

В таких компаниях ключевыми являются узловые точки, т.е. места, где образовались проблемы. Для данной структуры характерно некое объединение команды профессионалов для решения общей задачи. Здесь возникает много оживления, энтузиазма и взаимопомощи, что отличает эту культуру от культуры Зевса или Аполлона, где сотрудничество и взаимопомощь менее развиты. Такая система отлично работает в рекламном бизнесе. «Новый клиент — новая задача — решение задачи».

Сильные стороны: качественные творческие решения, легко привлекать талантливых сотрудников. Недостатки: решения иногда избыточно хороши, много ненужного общения, работники не приспособлены к кризисным ситуациям, не способны работать экономно и однообразно.

4. «Культура личности» или Экзистенциальная культура (Дионис).^[25] В

компаниях с таким видом культуры сотрудники решают собственные задачи. Сложно представить такие компании в мире бизнеса, однако они существуют.

Символом служит круг слабо связанных точек — если один или два сотрудника уйдут, ничего не изменится. Сотрудники независимы друг от друга. «Каждый сам в ответе за свою судьбу» — вот примерное направление такой организации. Сотрудники делают то, что им нравится, поэтому проблем с мотивацией нет.

Сильные стороны: самомотивированность, легко привлекать талантливых людей. Недостатки: интересы сотрудника важнее, чем интересы компании, у менеджеров нет полномочий приказывать.

Современный голландский психолог, профессор социальной антропологии и международного менеджмента в Лимбургском университете (Голландия), Гирт Хофстед предложил свой вариант многофакторной типологии организационной культуры. ^[26]

В ее основу положено четыре ключевых факторных модели ценностей:

1. Индивидуализм-коллективизм. Особенность этой модели заключается в интеграции индивидов в группы, степень взаимозависимости членов коллектива и меру ответственности организации за своих сотрудников;

2. Дистанция власти. Данная модель характеризует особенности стиля управления по признаку демократичности-авторитарности, степень участия сотрудников в процессе принятия решений, толерантность сотрудников к неравноправию распределения власти. Этот показатель уровня неравенства между людьми, который в обществе считается допустимым;

3. Избегание (неприятие) неопределенности. Данная модель отражает общие предпочтения, а именно желание иметь жестко установленные стандарты работы и четко установленные правила поведения, а также свободу в выборе способов решения профессиональных задач и взаимодействий с другими членами организации;

4. Мужественность — женственность. Данная модель характеризует мотивационную направленность персонала либо на независимость и экономический эффект (маскулинный признак), либо на взаимозависимость и социальное равновесие (феминный признак).

Профессор Университета штата Иллинойс Роберт Кук использовал следующую типологию корпоративных культур: ^[27]

1. Конструктивные культуры. Персонал охотно сотрудничает друг с другом. Все члены организации стремятся совместно решать рабочие задачи;

2. Пассивно-защитные культуры. Сотрудники стремятся к сотрудничеству только при условии, что их личные интересы не будут ущемлены;

3. Агрессивно-защитные культуры. В организациях с такой культурой сотрудники взаимодействуют друг с другом в первую очередь для того, чтобы сохранить собственную должность.

Корпоративная культура имеет собственную структуру, в изучение которой наибольший вклад внес Э.Шейн. В структуре организационной культуры он выделял следующие уровни:

1. Поверхностный уровень — уровень артефактов. Данный уровень включает все, что можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. К артефактам можно отнести: архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии и так далее. ^[28]

2. Подповерхностный (внутренний) уровень — уровень провозглашаемых ценностей. В каждой отдельной организации есть свои общие ценности, убеждения и нормы поведения, которые принимаются сотрудниками. Сохранение верности этим ценностям приводит к их трансформации в самоочевидные представления, подкрепляемые набором вербализованных убеждений, норм и правил поведения. Соответствующие взгляды и морально-этические правила остаются осознанными и четко сформулированными, они выполняют нормативную или моральную функцию, регулируя поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях и приучая новых ее участников к тем или иным моделям поведения. ^[29]

3. Глубинный уровень — уровень коллективных базовых представлений. Это то, что подразумевается само по себе. Данный уровень включает в себя по большей части то, чему люди в обычных обстоятельствах просто не отдают себе отчета. Это и общая философия фирмы, и стереотипы восприятия действительности, и верования, принимаемые без доказательств.

Базовые предположения представляются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. Поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

Огромное влияние на базовые представления оказывает национальная культура, которая усваивается людьми в раннем возрасте. Базовые представления практически не поддаются коррекции. В то время как артефакты легко изменить, провозглашаемые ценности можно корректировать.^[30]

Рассматривая культурную организацию крупных компаний, Э.Шейн выделял общую (доминирующую) культуру и субкультуры. «Если определенные представления являются общими для всех подразделений организации, значит, мы вправе говорить о ее культуре, пусть в то же время мы можем выделить в ней ряд различных субкультур, обладающих собственной цельностью. Некоторые из этих субкультур обычно находятся в конфликте друг с другом, характерным примером чего может быть высшее руководство и входящие в различные профсоюзы производственные группы. Несмотря на наличие подобных конфликтов, организации обладают и общими представлениями, проявляющимися в кризисных ситуациях и при появлении у них общего неприятеля». ^[31]

1.3 Функции корпоративной культуры организации

Корпоративная культура по отношению к организации исполняет ряд важных функций. Перечислим их: ^[32]

1. Охранная функция создает барьер от нежелательных внешних воздействий. Эта функция реализует себя посредством различных «табу», ограничивающих норм, запретов;

2. Интегрирующая функция развивает у сотрудников чувство гордости за принадлежность к организации, поддерживая стремление представителей рынка труда устроиться в компанию;

3. Регулирующая функция создает для организации гарантию стабильности. Направлена на соблюдение правил персоналом при контактах с внешним миром; уменьшает тем самым риск нежелательных конфликтов;

4. Адаптивная функция корпоративной культуры облегчает приспособление новых сотрудников к организации. Реализуется через воспитание сотрудников с общими для всех нормами поведения, ритуалами и обрядами. Принимая участие в совместных мероприятиях, люди легче контактируют друг с другом;

5. Ориентирующая функция способствует выбору правильного направления деятельности организации ее участниками;

6. Мотивационная функция направлена на создание необходимых стимулов. Достижение целей организации и практическая реализация разработанных планов непосредственно зависят от трудовой активности персонала.

Мотивация — это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к трудовой деятельности для достижения личных целей и целей организации. Значимость данной функции раскрывается в высказывании Л. Якокки (Chrysler): «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть — в мотивации людей».^[33]

Осуществление мотивационной функции предполагает:

— изучение потребностей персонала и ожидаемого вознаграждения;

— предоставление адекватного вознаграждения за достигнутые результаты;

— выявление причин неудовлетворенности и разработка способов их устранения.

Мотивация — это та туго скрученная пружина, которая формирует активность человека с определенной силой в заданном направлении. ^[34]

7. Имиджевая функция собирает из элементов культуры положительный образ, оказывающий благотворное воздействие на эмоции и разум.

Кроме основных функций организационная культура определяет и многие специальные функции организации, например: ^[35]

1. Функции достижения баланса между организационными ценностями и ценностями внешней среды, приспособления организации к нуждам общества. В этом случае организационная культура помогает устранять препятствия и выстраивать отношения с субъектами внешней среды.

Приспособление к внешней среде имеет и внутреннюю направленность, так как каждый работник является не только участником данной организации, но и представителем определённого внешнего социума. При этом организационная культура помогает снять внутренние конфликты у работников.

9. Функция регулирования партнёрских отношений. Внешняя среда и её отдельные субъекты могут быть весьма неблагоприятны для организации тем, что используют ценности и нормы, не совпадающие с ценностями и нормами конкретной организации. В этом случае высокая организационная культура помогает выработать приемлемые правила взаимодействия с партнёрами, предполагающие соответствующие этические и нравственные нормы и моральную ответственность перед ними. ^[36]

10. Функция ориентирования на потребителя. При слабой организационной культуре внутриорганизационные проблемы, как правило, затмевают проблемы потребителя. Такая организация не имеет будущего, если не начнёт поднимать свою культуру до уровня, представляющего интерес для потребителя.^[37]

Обобщая вышеизложенное, подчеркнем:

1. Корпоративная культура — это характерная для конкретной организации, специфическая система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дел;

2. Организационная культура определяет гармонию внутри организации, и ее отношение с внешним окружением. Обобщая, можно сказать, что организационная культура выполняет две основные функции:

— внутренней интеграции, которая обеспечивает становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду;

— внешней адаптации, которая обеспечивает адекватную реакцию на динамику внешней среды.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ОАО «СЛОНИМСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ

2.1. Краткая характеристика предприятия

ОАО «Слонимский мясокомбинат» — один из лидеров мясоперерабатывающей отрасли Республики Беларусь, специализирующийся на производстве мяса, колбас, мясных деликатесов, полуфабрикатов, консервации, сухого экструдированного корма для собак. Основанный в 1923 году, комбинат прошел долгий и сложный путь преобразования в стабильное и современное предприятие.

ОАО «Слонимский мясокомбинат» ― предприятие государственной формы собственности, первоочередным видом деятельности которого является производство и реализация продуктов питания на основе переработки мяса. В своей деятельности общество подчиняется Министерству сельского хозяйства и продовольствия.

Учитывая сложившиеся соотношения производственных возможностей на рынке отечественных производителей, и исходя из имеющихся производственных мощностей, руководство ОАО «Слонимский мясокомбинат» ставит задачи увеличения объемов производства и реализации готовой продукции на внутреннем и внешнем рынках, т.к. продукция конкурентоспособная и по цене и по качеству.

ОАО «Слонимский мясокомбинат» создано приказом комитета «Гроднооблимущество» № 72 от 30 декабря 1995 г. путем преобразования государственного предприятия «Слонимский мясокомбинат» в ОАО «Слонимский мясокомбинат» в соответствии с Законом РБ «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью», другими правовыми актами по разгосударствлению государственной собственности.

Общество зарегистрировано в качестве юридического лица Слонимским райисполкомом 31 мая 2000 года (решение №221).

Юридический адрес: 231800, Республика Беларусь, Гродненская область, г. Слоним, ул. Чкалова, 35.

Уставный фонд общества составляет 9527 млн. руб. и делится на 476 372 простые акции номинальной стоимостью 20 тыс. руб. каждая.

Уставный капитал общества распределен следующим образом:

— доля государства – 50,78 % (241906 акций);

— доля юридических лиц — 0,31 % (1487 акции);

— доля физических лиц — 19,56 % (93136 акций);

— доля нерезидентов — 29,2 % (139117акций);

— доля эмитента — 0,15 % (726 акций).

Основными видами деятельности ОАО «Слонимский мясокомбинат» является:

— производство мяса и мясных продуктов.

Второстепенными видами деятельности являются:

— производство спецодежды и других швейных изделий;

— физкультурно-оздоровительная деятельность;

— услуги автостоянки;

— розничная торговля в неспециализированных магазинах.

Вспомогательными направлениями деятельности являются:

— оптовая и розничная торговля продуктами питания;

— реализация сухих животных кормов;

— реализация шкур.

Цели стратегии маркетинга:

1. Получение прибыли за счет реализации мясопродуктов как на региональном, также и на внешнем рынке;

2. Повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции и увеличение круга потребителей;

3. Формирование у потребителя четкого, легко запоминающегося образа своей продукции;

Стратегией предприятия является как сохранение существующих позиций на рынке и завоевание новых.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, логотип. Логотип организации представлен в Приложении 1.

Продукция ОАО «Слонимский мясокомбинат» реализуется на рынке Республики Беларусь, Российской Федерации, Республики Казахстан, Республики Армения, Республики Кыргызстан и др.

С развитием сетевых трейдеров на территории Республики Беларусь меняются и маркетинговые подходы в ведении бизнеса: из уже ставшего традиционным навязывания продукции, характерным для маркетинга переходной экономики, маркетинг продукции переходит в стадию развития в маркетинг отношений, так называемый клиентоориентированный подход, характерный для западной модели ведения бизнеса.

Это стало ощутимо с приходом к руководству в торговых сетях зарубежных СЕО, либо развитием трейдеров с иностранным капиталом в уставном фонде, где генеральное руководство находится за рубежом изначально.

Теперь на полках сетевых трейдеров лежит исключительно то, что «необходимо потребителю», а все товарные позиции делятся на две части: «топовые» (либо SKU - наиболее продаваемые) и эксклюзивные, обладающие уникальными свойствами и характеристиками.

Данный подход продиктован результатами проведения классического совмещенного abc-xyz-анализа, согласно которого большую часть ассортимента сетей (приблизительно 80% – категории a и b) составляют «топовые» позиции (вкусные дешевые товары массового потребления) и 20 % – эксклюзивные товары, которые на полках иметь престижно, из-за их уникальности, ведь такие товары привлекают покупателей с высокими доходами.

На «топовых» позициях сети зарабатывают деньги, все время предлагая различные скидки и акции, на эксклюзиве — престиж и репутацию.

Соответственно должен быть сформирован подход к формированию ассортимента и на ОАО «Слонимский мясокомбинат». Главная задача – дать целевой аудитории, то, что она желает, без ущерба предприятию.

Ассортимент ОАО «Слонимский мясокомбинат» должен быть также разделен на две части: «топовые» позиции и эксклюзив, вероятно с разделением их либо по товарным линейкам, либо по торговым маркам.

В «топовых» позициях должна быть продукция массового производства с достаточной рентабельностью для предоставления скидок (на данных позициях необходимо делать объемы для комбината с обеспечением прибыльности за счет объемов реализации).

Эксклюзивные позиции должны действительно обладать некоторой уникальностью — данная продукция должна быть ориентирована на узкие сегменты потребителей, обладать высокой рентабельностью и, вероятно, высокой ценой (на данной продукции необходимо «делать деньги» и акцентировать внимание на контроле качества продукта, не стремясь к большим объемам реализации). В отношении данных видов товаров необходимо применять узкий сегментный подход к продвижению и маркетинговому стимулированию.

Среднесписочная численность персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат» составляет по состоянию на 01.01.2018 года 1 264 человека, что на 35 человек (2,7 %) меньше, чем на 01.01.2017 года.

Анализ среднесписочной численности, представленный в Таблице 1 показывает, что снижение численности произошло в основном в следующих структурных подразделениях:

— цех сырокопченых колбас (- 9 чел. или 8,0 %);

— вспомогательных службах (- 10 чел. или 2,5 %);

— консервный участок (- 4 чел. или 11,8 %);

— мясожировом цеху (- 4 чел. или 2,9 %);

— колбасном цеху (- 5 чел. или 1,9 %);

— розничной торговле (- 3 или 3,3 %).

Таблица 1

Анализ среднесписочной численности

Наименование подразделения	Среднесписочная численность, чел.				Отклонение
	2016 год		2017 год		Чел.	%
	Кол-во	Уд. вес, %	Кол-во	Уд. вес, %
Мясожировой цех	137	10,6	133	10,5	- 4	97,1
Колбасный цех	258	19,9	253	20,0	- 5	98,1
Консервный участок	34	2,6	30	2,4	- 4	88,2
Цех сырокопченых колбас	112	8,6	103	8,1	- 9	92,0
Холодильник №1	64	4,9	64	5,1	-	-
Инженерно-технические работники	198	15,2	198	15,7	-	-
Вспомогательные службы	406	31,3	396	31,3	- 10	97,5
Розничная торговля	90	6,9	87	6,9	- 3	96,7
ИТОГО:	1 299	100	1264	100	- 35	97,3

*Источник: данные предприятия

Средняя заработная плата за 2017 год составила 684,2 руб., что на 2,1 % выше уровня прошлого года (670,1 руб.).

Сравнительный анализ структуры фонда заработной платы за 2016 год и 2017 год представлен в Приложении 2.

Сравнительный анализ структуры фондов заработной платы 2016-2017 г.г. показывает, что среднемесячная заработная плата, начисленная за выполненную работу и отработанное время, увеличилась на 1,3 %, что обусловлено увеличением повременной и сдельной оплаты труда.

Выплаты поощрительного характера включаемые за счет прибыли увеличились на 7,5 %. Возросли так же выплаты компенсирующего характера (110,6 %).

С целью побудительного мотива к повышению качества и производительности труда на предприятии применяются различные поощрительные системы. Анализ мотивации труда за 2017 год представлен в Приложении 3.

Анализ мотивации труда за 2017 год показал, что в целях поддержания мотивации работников для выполнения напряженных заданий по росту производства производились доплаты за интенсивность труда. Сумма поощрения работников в 2017 году составила 12,6 тыс. руб. В то же время количество случаев наказаний в 2017 году (29 случаев) снизилось на 79,4 % по сравнению с 2016 годом (141 случай).

Прогнозируемая средняя заработная плата за 2018 год составит 718,0 руб., что на 4,9 % выше уровня 2016 года. Производительность труда за 2018 год составит 100 % к уроню 2017 г.

Увеличение заработной платы в 2018 году произойдет за счет увеличения заработной платы, начисленной за выполненную работу и отработанное время, вследствие роста запланированного объема производства.

Увеличения производительности труда произойдет за счет совершенствования организации и пересмотра норм труда. На 2018 год запланирована, согласно плана технического перевооружения, модернизация основного производства, приобретение нового и замена устаревшего оборудования, что в свою очередь так же даст возможность увеличить производительность труда.

В 2018 году планируется оптимизировать численность на 1 человека в среднем путем увольнения работников по достижению пенсионного возраста и в дальнейшем совмещением профессий. Для этого проводится обучение работников на получение смежных профессий.

Рассмотрим образовательный уровень персонала, представленный в Приложении 4:

— работников с высшим образованием увеличилось на 11 работников за счет окончивших в 2016 году обучение в высших учебных заведениях и вновь принятых работников;

— со средним специальным образованием уменьшилось на 23 человека за счет вновь принятых работников;

— с профессионально-техническим — уменьшилось на 5 человек также за счет вновь принятых работников;

— с общим средним образованием количество работников находится на том же уровне, что и в 2016 году;

— с общим базовым образованием количество работников уменьшилось на 2 человека.

Рассмотрим возрастной состав персонала, представленный в Приложении 5.

Мы видим, что:

—количество работников до 30 лет уменьшилось на 20 человек;

—количество работников до 40 лет уменьшилось на 9 человек;

—количество работников до 50 лет увеличилось на 18 человека.

—количество работников до 60 лет уменьшилось на 6 человек;

—количество работников старше 60 лет уменьшилось на 2 человека.

Структура работников в разрезе профессионально-должностных групп в 2005-2017 годах представлена в Таблице 2

Таблица 2

Структура работников в разрезе профессионально-должностных групп

Год	Кол-во работающих по списку (чел.)	в том числе
		Руководители (чел.)	%	Специа-листы (чел.)	%	Рабочие (чел.)	%	Рост числен-ности, %
2005	1230	90	7,3	110	9,0	1028	83,7	104,4
2006	1248	93	7,5	119	9,5	1034	83,0	101,4
2007	1299	93	7,3	109	8,3	1096	84,4	104,1
2008	1316	94	7,2	114	8,7	1107	84,1	101,3
2009	1372	96	7,0	119	8,6	1157	84,4	104,2
2010	1366	96	7,02	119	8,71	1151	84,27	99,6
2011	1399	94	6,75	126	9,05	1172	84,19	101,9
2012	1400	96	6,85	120	8,57	1184	84,57	100,57
2013	1383	98	7,09	126	9,11	1159	83,80	98,71
2014	1391	99	7,12	127	9,13	1165	83,75	100,58
2015	1487	98	6,59	127	8,54	1262	84,86	106,9
2016	1458	103	7,06	120	8,23	1235	84,70	98,0
2017	1439	101	7,01	125	8,68	1213	84.29	98,6

*Источник: данные предприятия

Уменьшилось количество руководителей на 2 человек по причинам:

— вакантная штатная единица заместителя генерального директора по производству;

— выхода из отпуска по уходу за ребенком мастера цеха сырокопченых колбас;

Увеличилось количество специалистов на 5 человек по причинам:

— заполнения вакантной штатной единицы техника программиста в отделе информационных технологий;

— заполнения вакантной штатной единицы экономиста в торговом отделе;

— введения дополнительной штатной единицы в бухгалтерию и заполнения ее (за счет выведения вакантной штатной единицы специалиста из отдела продаж):

– заполнения 2 единиц специалистов в связи с уходом в декретный отпуск основных работников.

В 2017 году уменьшилось общее количество работников на 19 человек.

Для уменьшения текучести предпринимаются следующие меры:

— изучаются причины увольнения и предлагаются имеющиеся вакансии с учетом квалификации, способностей, состояния здоровья и образования;

— при собеседовании с начальниками структурных подразделений непосредственно на рабочих местах более детально знакомятся вновь принимаемые работники с условиями труда, режимом работы, нормами выработки, уровнем заработной платы, условиями оплаты после получения разряда, условиями премирования, возможностями обучения и повышения квалификации, социальными гарантиями и предоставляемыми льготами;

— разработана анкета для изучения причин увольнения работников.

Подведем итоги работы ОАО «Слонимский мясокомбинат» за 2016-2017 года, представленные Таблице 3.

Таблица 3

Итоги работы ОАО «Слонимский мясокомбинат» за 2017-2016 гг.

Показатели	Ед. изм.	2017 год	2016 год	Темп роста, %
ТП в сопоставимых ценах	тыс.руб.	139933,1	145774,8	96,0
ТП в текущих ценах	тыс.руб.	150501,6	143085	105,2
Поступление скота (живой вес)	Тонн	40264	42784	94,1
В т.ч. из госсырья	Тонн	39241	41540	94,5
Мясо и субпрод.	Тонн	26746	28140	95,0
В т.ч. из госсырья	Тонн	25997	27308	95,2
давальцы	Тонн	749	832	90,0
Мясо б/к гов	Тонн	1734	1983	87,4
Колбасные изделия	Тонн	13906	12451	111,7
Полуфабрикаты	Тонн	3763	5195	72,4
Консервы	Туб	4455	4155	107,2
Экспорт	тыс. долл. США %	29632,4	34543,4	85,8
Импорт	тыс. долл. США %	1405,3	1701,4	82,6
Сальдо внешней торговли товарами и услугами	тыс. долл. США	28227,1	32842,0	85,9
Среднесписочная численность	чел.	1264	1299	97,3
ВДС	тыс.руб.	52523	36147	139,9
Производительность труда по ВДС	тыс.руб.	41,6	27,8	149,6
Средняя з/плата	руб.	684,2	670,0	102,1
Соотношение темпов роста произв. труда и з/платы	%	1,07	1,05
Выручка от реализации	тыс.руб.	164500	154255	106,6
Выручка на одного занятого	тыс.руб.	130,1	118,7	109,6

Прибыль от реализации	тыс.руб.	17695	13644	129,7
Чистая прибыль	тыс.руб.	4392	1576	278,7
Рентабельность продаж	%	10,8	8,8
Показатель по энергосбережению	%	-4,1	-5,5
Инвестиции в основной капитал	тыс.руб.	1434	1142	125,6
ИФО	%	98,0	109,0

* Источник данные предприятия

Предприятие работает эффективно, о чем говорит положительная выручка от реализации, которая увеличилась на 10245 руб или 93%. Показатели чистой прибыли увеличились на 2816 руб. или 35 %.

2.1 Анализ корпоративной культуры предприятия

Надсистемой корпоративной культуры является миссия организации. Принципы их которых формируется миссия ОАО «Слонимский мясокомбинат»:

— Для покупателя товар — это польза, которую он приносит;

— Никто не покупает товар сам по себе. Требуется выполнение услуги или решение проблемы;

— Различные технологии могут дать одно и тоже решение;

— Технологии быстро меняются, а базовые потребности остаются неизменными.

Миссия предприятия заключается в следующем:

— Гармонично сочетая экономические, экологические и общественные цели, обеспечить выпуск конкурентоспособной, качественной и безопасной продукции, соответствующей ТНПА и ТД;

— Мы считаем, что каждый житель Беларуси должен иметь возможность потреблять безопасные, экологически чистые продукты мировых стандартов по доступной цене;

— Мы стараемся сохранить и приумножить полезные свойства продуктов для вас и вашей семьи;

— Наша продукция — это источник здоровья, так как она создается без генетически модифицированных добавок, исключительно из охлажденного сырья и натуральных ингредиентов;

— Мы не просто обеспечиваем людей качественными продуктами, но и создаем ощущение защищенности и безопасности, даем возможность проявить заботу о своих близких;

— С первых лет жизни и до почтенного возраста наша продукция будет вашим надежным спутником: завтрак, обед и ужин; праздничное застолье и отдых на даче; пикник на природе и романтическая трапеза.

Социальная декларация предприятия: «Безопасный продукт — здоровая нация» — это не просто рекламный слоган, а жизненная позиция: пропаганда традиционных семейных ценностей, здоровья, заботы о процветании настоящего и будущих поколений людей.

Стратегия предприятия:

— Сохранение существующих позиций имеющегося сегмента рынка и завоевание новых, создавая условия для их долгосрочного и успешного развития, обеспечивая преимущества продукции за счет оперативного реагирования на запросы потребителей.

Видение предприятия:

До 2021 года стать одним из лидеров среди предприятий изготовителей мясной продукции и получить признание не только в Республике Беларусь и на рынке государств-участников Таможенного Союза, но и на международном уровне как производитель качественной, безопасной и конкурентоспособной продукции, соответствующей техническим нормативным правовым актам и удовлетворяющей требованиям Потребителя.

Ценности предприятия:

— Не важно, какие ценности мы выбрали и преследуем, главное их суть в том, что они у нас есть, мы их узнаем, мы строим свою работу опираясь на них и сохраняем с течением времени — это командная работа, внимание к потребителю, отношение к персоналу, инициативность, инновации и высококвалифицированный персонал.

Для того, чтобы укрепится на своих позициях и не отстать от конкурентов политика предприятия направлена на:

— максимальное удовлетворение запросов потребителей;

— обеспечение качества продукции путем применения передовых технологий и современных методов управления производством;

— сохранение престижа предприятия на освоенных рынках сбыта и создание имиджа на новых рынках.

Высокий уровень технологичности производства требует постоянного совершенствования уровня профессиональной подготовки, повышения квалификации рабочих, руководителей и специалистов.

Обучение персонала является частью корпоративной культуры предприятия. Его цель – получение сотрудниками новых знаний, адаптированных к постоянно изменяющимся условиям рынка, развитие необходимых инновационных навыков и умений. Обучение и повышение квалификации сотрудников инструмент формирования желательного отношения к деятельности компании и своим должностным обязанностям.

На обучение в 2017 году планировалось израсходовать 32000 руб.

Было израсходовано— 34938,33 руб.

Из них затрачено на обучение:

— руководителей и специалистов — 24679,90 руб;

— на обучение рабочих — 10258,43 руб.

Важнейший ресурс любой компании — здоровье персонала. На предприятии значительное внимание уделяют пропаганде здорового образа жизни и поддерживают интерес работников и членов их семей к занятиям физкультурой и спортом.

Для улучшения быта и повышения культуры производства сотрудников комбината был построен большой физкультурно-оздоровительный комплекс со спортзалом и бассейном, реконструированный в 2005 году.

В результате ремонтных работ сделан заливной пол в чаше бассейна, положена плитка, оборудованы комфортные душевые кабины, заменены окна в спортивном зале, появилась беговая дорожка, установлены тренажеры.

В ФОКе проводятся занятия фитнесом. Создана группа, которая под руководством тренера занимается два раза в неделю. Одновременно фитнес-зал может принять 20 человек, а бассейн – 40.

Услугами ФОКа бесплатно пользуются работники мясокомбината и их дети до 18 лет. С 10-летнего возраста в ФОКе ОАО «Слонимский мясокомбинат» дети могут обучиться плаванию.

Руководство ФОКа предлагает коллективам организаций, предприятий, школам сотрудничество на условиях аренды сооружений ФОКа. Здесь также можно проводить спортивные мероприятия.

Руководство предприятия особое внимание уделяет здоровью своих сотрудников. Поэтому на предприятии имеется собственный здравпункт, где работникам оказывают физиотерапевтические процедуры. Физиотерапия —это метод лечения, в котором используются не химические препараты, а физические токи, магнитные поля, лазер, ультразвук, ультрафиолетовое излучение.

На здравпункте комбината имеется в наличии ряд приборов для получения указанных процедур. В настоящее время здравпункт оснащен следующими приборами для проведения физиопроцедур:

— УВЧ-80-3 «Ундатерм» — воздействие электрическим и магнитным полем ультравысокой частоты;

— Прибор Дарсонваля «Искра-1» — воздействие токами высокой частоты. Применяется для лечения нарушении в поверхностных тканях и слизистых оболочках, а также в волосяном покрове;

— Ультрафиолетовый облучатель «БОП-01/27» — применяется при лечении кожных заболеваний, хронических воспалительных заболеваниях внутренних органов (особенно органов дыхания), заболеваниях опорно-двигательной системы;

— Аппарат «Радиус-01» — для применения низкочастотной электротерапии. Используется для лечения остеохондроза позвоночника, невралгии, заболеваний и повреждений опорно-двигательного аппарата, органов пищеварения, органов дыхания, мочеполовой системы, артериальной гипертензии, ЛОР-органов и др;

— Прибор «Сета-Д» – для воздействия низкочастотным магнитным полем. Применяется при заболеваниях сердечно-сосудистой системы, периферических сосудов, органов пищеварения, опорно-двигательного аппарата, центральной нервной системы, кожных болезнях;

— Аппарат для ультразвуковой терапии «Тонус» в котором с лечебной целью применяется энергия не слышимых человеческим ухом механических колебаний упругой среды с частотой выше 16 кГц.

Кроме процедур, перечисленных выше, сотрудники могут получить в физкабинете здравпункта ручной массаж. Имеется массажная кушетка, которая показана пациентам с заболеваниями позвоночника и суставов.

На ОАО «Слонимский мясокомбинат» пожилым людям уделяется особое внимание. Ежегодно разрабатывается Программа поддержки пенсионеров бывших работников комбината. Наряду с материальной помощью, возможно и не очень большой исходя из возможностей предприятия, пенсионеры могут бесплатно пользоваться услугами физкультурно-оздоровительного комплекса, здравпункта, стоматологического кабинета и другими льготами.

Так же у предприятия есть собственный ресторан, который принимает заказы на проведение банкетов, свадеб и презентаций. Ресторан «Полонез» — это уютное место, где можно вкусно поесть и хорошо отдохнуть. Имеется 2 буфета и столовая. Предприятие имеет 1 фирменный и 9 специализированных магазинов.

Для укрепления положительного имиджа предприятия и удержания деловых партнеров регулярно проводятся рекламные мероприятия:

— размещение рекламных роликов и информации на радио, телевидении и в печатных изданиях, каталогах и Internet-порталах;

— проведение акций, дегустаций с бесплатной раздачей продукции (семплинг) с целью продвижения на рынок нового продукта, либо стимулирования продаж уже существующих товаров;

— распространение буклетов, каталогов, листовок;

— участие в национальных и международных выставках и ярмарках на территории Республики Беларусь и стран СНГ.

Расходование денежных средств ОАО «Слонимский мясокомбинат» на рекламу в 2017 году составило 892 787 рублей.

Основные статьи расходов на рекламу в 2017 году представлены в Приложении 6.

Предприятие активно участвует в различных программах. Например, в программе «100 лучших товаров России», которая была создана в 1998 году как общественно-государственный инструмент реализации проектов, направленных на поддержку товаропроизводителей и стимулирование выпуска ими высококачественных конкурентоспособных товаров. В этом конкурсе принимают участие тысячи производителей и только единицы становятся лучшими. В номинации "Лучшие продовольственные товары Республики Беларусь на рынке Российской Федерации" ОАО "Слонимский мясокомбинат" стал лучшим среди производителей мясной отрасли.

Участие во внутриреспубликанских и международных выставках, конкурсах и ряд высоких наград свидетельствуют о конкурентоспособности продукции выпускаемой ОАО «Слонимский мясокомбинат». В Приложении 7 представлено участие в выставках предприятия и полученные награды.

Реализуется Social media marketing (SMM) — канал привлечения трафика или внимания к бренду или продукту через социальные платформы (социальные сети, блоги, форумы, мессенджеры). SMM представляет собой комплекс мероприятий по использованию социальных медиа в качестве каналов для продвижения компаний и решения других бизнес-задач.

Для определения типа корпоративной культуры предприятия нами была использована методика OCAI, предложенная К. Камероном и Р. Куинном. В эксперименте участвовало 21 человек.

Для начала были определены основные этапы диагностики:

1. Освоение концепции рамочных ценностей организационной культуры;

2. Анкетирование сотрудников для определения текущего состояния организационной культуры;

3. Построение профиля организационной культуры (текущее состояние);

4. Анкетирование сотрудников для определения желаемого состояния организационной культуры;

5. Построение профиля организационной культуры (предпочтительное состояние);

6. Рефлексия полученных результатов.

Для проведения диагностики сотрудникам была предложена анкета, содержащая шесть вопросов. Необходимо было распределить баллы 100-бальной оценки между четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100.

Авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но и определения путей изменения корпоративной культуры. Поэтому сотрудники расставляли баллы не только в текущем времени, но оценивали желательное состояние организации.

Диагностика и изменение организационной культуры (по методике OCAI) описана в Приложении 8.

Оценка текущего состояния организационной культуры представлена в Приложении 9.

По завершении диагностики текущего состояния организационной культуры компании можно сделать вывод, что на данном этапе развития корпоративной культуры в ОАО «Слонимский мясокомбинат» наблюдается определённая сбалансированность в сочетании признаков разных культур, но преобладает рыночный тип культуры (42%).

Компания ориентирована на результат, а главной задачей сотрудников является реализация всего задуманного. Лидеры компании — твердые руководители и суровые конкуренты. Они требовательны к результатам работы и четкому исполнению задач.

Организацию связывает воедино стремление побеждать. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей.

Успех определяется в терминах «проникновения на рынки» и «увеличения доли на рынке». Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Имеются в оценке культуры компании довольно внушительные показатели, присущие адхократической культуре (27%). Тем не менее, принципы тотального менеджмента качества должны включать в себя такие адхократические виды деятельности, как стремление удивлять потребителя и вызывать его восхищение, создание новых стандартов деятельности, предвидение потребностей потребителей, обеспечение непрерывности совершенствования и творческого решения проблем, в результате чего возникают все новые предпочтения потребителей.

Также немалая доля показателей (24%) отводится клановой культуре. Это означает что, организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Доля бюрократической культуры компании только 7%. Для организации успех определяется в терминах «надежность поставок, календарных графиков и низких затрат».

Оценка желаемого состояния организационной культуры представлена

В Приложении 10.

По завершении диагностики желательного состояния организационной культуры можно сделать вывод, что мнения сотрудников разделились. Весомая часть работников компании (36%) тянутся к клановой культуре и видят свою организацию дружественным местом работы, где у людей масса общего.

Организация должна быть похожа на большую семью, а руководитель восприниматься как воспитатель. В такой компании высоко ценятся традиции, преданность и обязательность. Акцент делается на долгосрочной выгоде совершенствования личности. Огромное значение придается высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Успех определяется в терминах «доброе чувство к потребителям» и «забота о людях». Организация поощряет бригадную работу, участие сотрудников в бизнесе и согласие.

Чуть большее количество людей (37%) полностью удовлетворены существующей организационной культурой и не желают каких-либо изменений. 15% работников отдают предпочтение адхократической культуре, 12% — бюрократической.

Также для определения типа корпоративной культуры, которая сложилась в организации сотрудникам было предложено пройти тест, отображенный в Приложении 11.

Данный тест позволит оценить идеологию управления и организации социально-экономической системы, действующей в компании. Идеология управления проявляется в миссии и целях организации. Она оказывает существенное влияние на отношение сотрудников к организации и организации к своим работникам. Идеология управления влияет на основные принципы деятельности сотрудников и организации в целом, на совокупность позиций организации относительно общества, деловых партнеров, потребителей.

Благодаря организационной культуре сглаживается проблема согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируется общее культурное пространство, которое включает ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми сотрудниками.

Оценка типа организационной культуры позволяет понять основные принципы работы по ее совершенствованию или изменению.

Идеология управления и организации социально-экономической системы, действующей в компании отображены на Рисунке 2.

Рис. 2. Определение типа корпоративной культуры в организации

Проанализировав полученные данные, можно сделать вывод, что компания в большей мере включает в себя два типа корпоративной культуры:

— партисипативная организационная культура;

— органическая организационная культура.

Партисипативная организационная культура — это культура участия, команды. Она предполагает общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей и взаимодополняемость членов команды, совместное планирование и активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив.

Признаки партисипативной культуры в компании ОАО «Слонимский мясокомбинат»:

— общность ценностных установок;

— приоритет общекомандных целей;

— взаимодополняемость членов команды;

— активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив;

— планирование совместных действий;

— оценка и самооценка полученных результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу;

— постоянное самообразование всех членов команды.

Органическая организационная культура основывается на удовлетворении социальных нужд сотрудников, их потребности в общении и признании.

Признаки органической культуры на предприятии:

— работники озабочены преимущественно социальными нуждами;

— сотрудники стремятся к взаимодействию с другими людьми;

— основная потребность человека — в общественном признании;

— работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

— высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива.

Так же в культуре компании проявляются черты предпринимательской организационной культуры:

— ответственность и риск принимаются на себя самими работниками;

— в организации царит дух внутренней состязательности.

В соответствии с классификацией С. Ханди корпоративная культура ОАО «Слонимский мясокомбинат» принадлежит к типу, который носит название «Культура задачи». Типы культуры организации по С. Ханди описаны в Приложении 12.

2.3 Разработка рекомендаций по формированию и поддержанию корпоративной культуры на предприятии

В результате исследования корпоративной культуры ОАО «Слонимский мясокомбинат» было выяснено, что в целом, общество обладает основными составляющими корпоративной культуры и имеет значительный потенциал для успешного ее развития.

Признаки наличия в организации корпоративной культуры для человека стороннего, который впервые оказался на предприятии, укладываются в первое впечатление. Прежде всего, новый человек обращает внимание на поведение сотрудников, стиль и язык общения. Довольно показательной бывает реакция персонала на визит и присутствие посторонних. Дизайн организации также дает красноречивую характеристику. Чтобы корпоративная культура работала, необходимо:

1. Заложить в кодекс организации действенные нормы и принципы.

Кодекс корпоративной этики организации поможет:

— быстрее принимать решения;

— получить независимость;

— исключить серьезные конфликты, так как сотрудники будут знать, что нормы и стандарты едины;

— оздоровить корпоративную культуру;

— улучшить имидж предприятия;

— повысить эффективность корпоративного управления в различных ситуациях.

Кодекс послужит ориентиром для всех работников общества. Благодаря ему, каждый сотрудник четко усвоит ценности, традиции и то, что из себя представляет предприятие, какую миссию оно несет. Кроме того, кодекс поможет адаптироваться новым кадрам, а так же регулирует многие неоднозначные вопросы.

2. Необходимо разработать единый корпоративный стиль, присущий всем магазинам сети, который может включать, например, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.

3. Участие в благотворительных акциях. Например, таких как:

— акция «Быть добру» — благотворительная акция в помощь бездомным животным, организованная общественным объединением защиты животных «Эгида» совместно с брендом PURINA;

— акция «Забег тысячи сердец» — забег в помощь детям, страдающим заболеваниями сердечно-сосудистой системы) и многих других;

2. Создание собственной спортивной команды, состоящей не только из сотрудников, но и членов их семей. Из развлекательно-спортивных мероприятий, которые можно провести с другими организациями можно предложить пейнтбол или спартакиаду;

3. Ввести день «Донора», которым может стать 14 июня — всемирный День донора;

4. Пригласить детей сотрудников на экскурсию в организацию. Снять видеофильм, где дети рассказывают о работе пап и мам;

5. Предложить сотрудникам самим проявлять инициативу в плане поощрительных ценностей;

6. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, «сервис передвижения» – помощь транспортом и т.п.);

7. Корпоративы, мастер-классы, тренинги и выездные мероприятия идеальны для сплачивания коллектива и повышения лояльности сотрудников. Например, если планируется корпоратив, можно предложить его подготовить самим сотрудникам, если планируется мастер-класс, то не стоит делать упор только на повышение прямых профессиональных навыков. На креативные мастер-классы, которые никак не связаны с профессиями сотрудников можно позвать и их семью, друзей. В данном случае укрепляются связи между людьми, а персонал чувствует, что должен больше сил отдавать компании. Здесь срабатывает мотивация отплатить добром за добро;

8. Ценности корпоративной культуры организации базируются на том, что работа каждого сотрудника важна, а потому если кто-то один не справляется, могут возникнуть сложности с реализацией всего проекта.

В этом случае необходимо устраивать мероприятия, которые бы позволяли погружаться всем сотрудникам в построение стратегии развития компании в целом или в специфику работы какого-то одного отдела. Здесь идеально работают стратегические сессии — форма групповой работы с командой, направленная на решение практических задач компании.

Этот формат тренингов позволяет определить позиции организации в настоящем и будущем и выработать (или откорректировать) стратегию ее развития. Стратегические сессии подразумевают участие ключевых руководителей организации и активную вовлеченность участников в принятие согласованных, стратегически важных решений компании и проработке текущих проблем подразделений.

Каждому человеку важно быть нужным, ощущать свою причастность к чему-то доброму и правильному. И если работа дает возможность не только зарабатывать деньги, но и сделать этот мир чуть-чуть лучше, то это обеспечивает лояльность и приверженность корпоративным ценностям не хуже любого социального пакета.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Культура предприятия — это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести компанию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому культуру предприятия необходимо изучать, планировать, совершенствовать и регулировать ее изменения.

В данной курсовой работе были рассмотрены понятие, сущность, типы, структура, функции корпоративной культуры. Корпоративная культура организации —это философия и идеология управления, которые принимаются большей частью коллектива. Это ценности ориентации, ожидания и верования ее сотрудников, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Корпоративную культуру можно разделить на три уровня: «поверхностный», «подповерхностный» и «глубинный». Среди ее функций особо важное значение имеют: охранная, регулирующая и замещающая.

Ведущие специалисты в менеджменте подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией. Исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур. Поэтому руководству необходимо постоянно следить за развитием корпоративной культуры организации.

Изучив теоретические данные, было проведено исследование организационной культуры предприятия ОАО «Слонимский мясокомбинат», сделаны выводы и предложены направления по ее совершенствованию.

Анализ корпоративной культуры показал, что общество является успешным и перспективным.

В штат предприятия входят высококвалифицированные сотрудники, способные привести организацию к осуществлению ее целей. Отношения в коллективе между сотрудниками доброжелательные. Рабочие места поддерживаются в порядке. Предприятие защищает свои интересы, сохраняя коммерческую тайну.

Общество имеет свою символику, миссию, философию, цели и задачи.

Деятельность компании направлена на повышение степени удовлетворенности клиентов результатами своей деятельности, повышение профессионального уровня и слаженности в деятельности сотрудников, постоянное совершенствование качества продукции и услуг, предоставляемых клиентам комбината.

Отрицательным является тот факт, что не все сотрудники полностью удовлетворены существующей корпоративной культурой. Изменение корпоративной культуры организации предлагается осуществить через совершенствования основных элементов корпоративной культуры, а также с помощью внедрения Кодекса корпоративной культуры компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений. — М.: Альпина Паблишер, 2015 г.— 212 с.

2. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.К., Хрусталёв Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России Журнал Менеджмент в России и за рубежом, 2010 г. №2. — 69с

3. Балашов А.П. Организационная культура. Учебное пособие. —Вузовский учебник. — М.: Инфра-М, 2016 г. —38 с.

4. Беликова И.П.Организационная культура. Учебное пособие. — М.: АГРУС, 2013 г. —213 с.

5. Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура. — М.: Альпина Паблишер, 2016 г. — 186 c.

6. Вайншенк С. Законы влияния. Как побудить людей делать то, что Вам нужно. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013 г.— 272 с.

7. Воронин М.А. Достучаться до сердец сотрудников. — М.: Интеллектуальная литература, 2015 г. — 192 с.

8. Гудкова Т.Д. Особенности корпоративной культуры российских компаний. — М.: Проспект, 2016 г. — 168 с.

9. Доши Н, Макгрегор Л. Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017 г.—115 с.

10. Егорова А.С. Этикет деловых отношений. —М.: ОЛМА Медиа Групп, 2010 г. — 39 с.

11. Замедлина Е.А. Организационная культура. —М.: РИОР, 2009 г.— 48 с

12. Кармин А. С. Культурология. Краткий курс. — М.: ЛитРес., 2010 г. — 136 c.

13. Киган Р, Лэскоу Лейхи Л. Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016 г. — 214 с.

14. Козлов, В.В. Корпоративная культура. — М.: Альфа-Пресс, 2009 г. — 304 c.

15. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций. — М.: Альфа-Пресс, 2011 г. —265 с.

16. Корпоративная социальная ответственность. Учебник. — М.: Юрайт, 2015 г. — 446 с.

17. Крылов А.Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. — М.: ИКАР, 2014 г. — 222 с.

18. Кузнецова И.А. Вверх! Практический подход к карьерному росту. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011 г. —216 с.

19. Ленсиони П. Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013 г.—196 с.

20. Лукаш Ю.А. Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты. — М.: Флинта, 2012 г. — 218 с.

21. Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. — М.: Ленанд, 2015 г. — 248 с.

22. Организационная культура. Учебник и практикум. — М.: Юрайт, 2016 г.—250 с.

23. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: Учебник. — М.: Логос, 2012 г. — 288 c.

24. Ревина М. А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру. — Вестник МГТУ Станкин, 2012 г. — с. 53.

25. Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. — М.: БУК, 2015 г. — 165 с.

26. Селезнев П.С., Трофимова Р.П. Культурология. Теория и практика. Учебное пособие. — М.: Проспект, 2015 г.— 295 с.

27. Соболева О.Ю. Корпоративная культура: учеб. пособие. Рыбинск, 2009 г.— 213 с.

28. Сокольский К. П. Деловая жизнь. — М.: Научная книга, 2013 г. — 154 с.

29. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. — М.: Инфра-М, 2016 г.—125 с.

30. Столяренко Л.Д. Культурология. Конспект лекций. — М.: Юрайт, 2015 г.— 84 с.

31.Тихомирова О.Г. Организационная культура. формирование, развитие и оценка. Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2017 г.— 82 с

32. Шапиро С.А. Организационное поведение. — М.: КноРус, 2012 г. — 352 с.

33. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е издание. — М.: Альпина паблишер, 2012 г. – 182 с.

34. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 4-е издание. — М.: Альпина паблишер, 2014 г. – 182 с.

35. Фоменков С.А. Порвать всех. Как построить большой бизнес в России. — М.: Альпина паблишер, 2015 г. — 200 с.

36. Чемеринская Ю.О. Круглая методика. Как сохранить драйв в тяжелые времена. — М.:Манн, Иванов и Фербер, 2014 г.— 368 с.

37. Языкович В.Р. Культурология. — М.: Тетралит, 2014 г. — 56 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Рис. 3 Логотип ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Приложение 2

Таблица 4

Анализ структуры фонда заработной платы за 2016 год и 2017 год

Наименование выплат в ФЗП	2016 год				2017 год
	Начисл. фонд з/платы, тыс. руб.	Среднеме-сячная з/плата, руб.	Уд. вес отдельных видов выплат в среднемес. з/плате, %	Темп роста среднемес. з/платы по видам отдельных выплат, %	Начисл. фонд з/платы, тыс. руб.	Среднеме-сячная з/плата, руб.	Уд. вес отдельных видов выплат в среднемес. з/плате, %	Темп роста среднемес. з/платы по видам отдельных выплат, %
Фонд заработной платы - всего	10 444,8	670,1	100	111,0	10 377,9	684,2	100	102,1
В том числе: ЗП, начисленная за выполненную работу и отработанное время	3 017,0	193,5	28,9	103,9	2 973,5	196,1	28,7	101,3
- повременная ЗП	1 543,2	99,0	14,8	109,5	1 497,8	98,8	14,5	99,8
- сдельная ЗП	1 473,8	94,5	14,1	98,6	1 475,7	97,3	14,2	103,0
Поощрительные выплаты	6 037,0	387,3	57,8	115,3	5 984,6	394,5	57,7	101,9
В том числе: - включаемые в себестоимость продукции	4 560,7	292,6	43,7	109,0	4 440,2	292,7	42,8	100,0
- выплачиваемые за счет прибыли	1 476,3	94,7	14,1	140,4	1 544,4	101,8	14,9	107,5
Выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда	544,9	35,0	5,2	93,2	587,3	38,7	5,6	110,6
Оплата за неотработанное время	845,9	54,3	8,1	123,6	832,5	54,9	8,0	101,1
Средняя заработная плата, тыс. руб.	670,1				684,2
Среднесписочная численность, чел.	1 299				1 264
Среднесписочная численность ППП, чел.	1 187				1 154

Приложение 3

Таблица 5

Анализ мотивации труда за 2017 год

Цех, участок	Профессия	Кол-во случаев, лишения премии, замечание выговор
МЖЦ	Боец скота	2
	Разборщик субпродуктов	1
	Аппаратчик термической обработки субпродуктов	2
ИТОГО		5
Колбасный цех	Составитель смесей	1
	Распиловщик мясопродуктов	1
	Составитель фарша	1
ИТОГО		3
Цех с/к колбас	Составитель фарша	1
ИТОГО		1
Консервный участок	Резчик мясопродуктов	1
ИТОГО		1
Холодильник №1	Грузчик	1
	Кладовщик	2
ИТОГО		3
СГМ	Слесарь-ремонтник	1
ИТОГО		1
ОГЭ	Электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования	1
ИТОГО		1
Транспортный цех	Водитель автомобиля	4
ИТОГО		4
Служба безопасности	Контролер на КПП	2
ИТОГО		2
Медпункт	Медсестра	2
ИТОГО		2
Розничная торговля	Продавец	3
ИТОГО		3
Отдел продаж	Специалист по продаже	1
ИТОГО		1
Отдел логистики	Приемщик-сдатчик пищевой продукции	1
ИТОГО		1
ПЭО	Экономист	1
ИТОГО		1
ВСЕГО ПО КОМБИНАТУ		29

Приложение 4

Таблица 6

Образовательный уровень персонала

Уровень образования	Коли-чество работ-ников (01.01. 2018 г.)	Удельный вес в общей численности персонала, %
		2017 г.	2016 г.	2015 г.	2014 г.	2013 г.	2012 г.	2011 г.	2010 г.	2009 г.	2008 г.	2007 г.
Высшее	276	265	258	17,35	17,39	17,29	16,92	16,59	17,49	16,1	16,1	15,5
Среднее специальное	310	333	346	23,27	23,22	23,0	23,63	24,96	27,96	26,3	28,0	28,5
Профессионально-техническое	502	507	494	33,22	33,42	32,99	32,21	31,60	29,3	29,3	28,1	31,5
Общее среднее	336	336	372	25,02	24,73	25,9	26,64	26,65	26,42	27,1	26,3	23,0
Общее базовое	15	17	17	1,14	1,22	1,23	1,21	1,50	1,31	1,1	1,5	1,4
ИТОГО:	1439	1458	1487	1391	100	100	100	100	100	100	100	100

Приложение 5

Таблица 7

Возрастной состав персонала

Возраст (лет)	Количество работников (2017г.)	Удельный вес в общей численности персонала, %
		2016 г.	2015 г.	2014 г.	2013 г.	2012 г.	2011 г.	2010 г.	2009 г.	2008 г.	2007 г.
До 30	227	247	323	285	317	24,35	25,21	26,57	25,07	28,0	27,0
До 40 лет	428	437	420	397	385	27,5	26,58	25,98	26,45	22,6	27,5
До 50 лет	403	385	351	367	355	25,85	27,58	27,74	27,62	30	29,8
До 60	343	349	352	311	298	20,85	19,61	18,66	19,46	19	15,3
60 лет и старше	38	40	41	31	26	1,42	1	1,02	1,38	0,4	0,3
ИТОГО:	1439	1458	1487	1391	1383	100	100	100	100	100	100

Приложение 6

Таблица 8

Основные статьи расходов на рекламу в 2017 году

Средство размещения рекламы			Сроки размещения			Стоимость размещения
Пресса, ТВ, Радио
Размещение рекламно-информационных материалов в газете «Гродзенская прауда»			апрель, май, август			5800
Размещение рекламно-информационных материалов в газете «Советская Белоруссия»			март			784
Размещение видеоролика на телеканале СТВ			ноябрь			1 580
Размещение рекламного материала в журнале «Гермес»			август			180
Размещение рекламно-информационных материалов в газете «7 дней»			август, декабрь			1 617
Изготовление и размещение рекламного ролика в эфире телеканала «Мозырь»			май			188
Реклама в эфире радиостанции «Юмор ФМ»			июль			281
Реклама в эфире телерадиокомпании «Могилев»			июль			369
Реклама в эфире радиостанции «Рокс-М-Медиа»			июль			894
Размещение рекламной информации ООО «Телевизионный Жодинский канал»			декабрь			442
Размещение рекламного материала в журнале «Беларусская думка»			ноябрь			300
Итого						12 435
Маркетинговые исследования
Изучение спроса на продукцию на ОАО «Слонимский мясокомбинат»			январь-декабрь			169 862
Проведение дегустаций			январь-декабрь			89 385
Итого						259 247
Мероприятия по стимулированию сбыта (распространение рекламной информации о товаре)
СООО «Белинтерпродукт»			январь-декабрь			102 753
ООО «Евроторг»			январь-декабрь			113 924
ЗАО «Простор-Трейд»			январь-декабрь			32 105
ООО «Рапа-маркетинг»			январь-декабрь			9 995
ОДО «Виталюр»			январь-декабрь			42 583
ИУП «БелВиллесден»			январь-декабрь			27 413
ЗАО «Юнифуд»			январь-декабрь			8 140
СООО «Либретик»			январь-декабрь			88 912
ООО «Фудлогистик»			январь-декабрь			980
ООО «Марека»			январь-декабрь			493
ОАО «Зорина»			январь-декабрь			11 449
ИООО «Белмаркеткомпани»			январь-декабрь			712,8
ОАО «Свитанок»			январь-декабрь			5 067
ООО «Ресттрейд»			январь-декабрь			550
Итого						445 077
Реклама в Интернет
Продление регистрации доменного имени			август			25
Внесение изменений и дополнений на сайт			Июль, октябрь			249
Премиум пакет услуг на портале Otzyvy.by			Март-сентябрь			558
Продление Регистрации в Регистре производителей товаров, работ, услуг			октябрь			186
Итого						1918
В каталогах, справочниках, буклетах и т.д.
Размещение рекламной информации в каталоге «Беларусь 21 век – 2017»			март			573
Размещение информации в информационном каталоге «Деловая Беларусь 2016»			февраль			160
Итого						733
На выставках, ярмарках
Участие в выставке «Еврорегион-2016»			сентябрь			9 362
Участие в выставке «Белагро 2016»			июнь			6 528
Участие в выставке «ПродЭкспо-2016» Минск			ноябрь			3 796
Участие в конкурсе «Чемпион вкуса»			ай			1 224
Участие в конкурсе «Лучшая продукция года»			октябрь			1 207
Оформление выставочного стенда			Сентябрь, ноябрь			7 427
Итого						29 544
Рекламная продукция
Ручка шариковая с логотипом	Январь, июль			4 572
Сувенирная продукция	январь, май, июнь,август			1 679
Блокнот фирменный	февраль			5 527
Художественные издания с логотипом	Февраль,апрель			23 270
Флаг бум. с логотипом	май			400
Баннер с люверсами	февраль			471
Поздравительные открытки	март, июль, октябрь			2 159
К-т чайный с логотипом	март			540
Кружка с логотипом	июль			1 500
Набор фужеров с логотипом	январь			1598
Визитница с логотипом	май			930
Плакат, печать, монтаж (г.Борисов, г.Слоним)	июнь			1 349
Визитки	Февраль, май, июль,август			301
Разработка дизайна, печать листовки	декабрь			1 171
Разработка дизайна пустографки	ноябрь			558
Печать POS материалов	сентябрь			448
Печать пакета	Март, июнь, июль, сентябрь, ноябрь			3 186
Стенды	Август,сентябрь			2 256
Печать папки вырубной с логотипом	октябрь			804
Календарь квартальный, календарь-домик	декабрь			6 702
Ежедневники с нанесением логотипа	октябрь			4 819
Буклет	август			619
Итого				64 859
Наружная реклама
ЧСУП «Лидер стандарт» Гродно	январь-декабрь			16 142
Агроусадьба «Новоселки»	февраль-июнь			8 249
ДЮСШ Ошмяны	январь-апрель			6 000
ФК Ошмяны	май-сентябрь			6 000
ДЮСШ Новогрудок	январь-декабрь			15 000
Футбольный клуб г.Слоним	январь-декабрь			14 580
ИП Билецкая г.Борисов	июнь-декабрь			4 620
ОАО «Белая ромашка»	январь-декабрь			668
Изготовление и нанесение наружной рекламы на автотранспорт	март,июнь,июль			7 011
Итого				78 270

Приложение 7

Таблица 9

Участие во внутриреспубликанских и международных выставках, конкурсах и ряд высоких наград

Название выставки, ярмарки	Сведение о наградах, за какую продукцию
Food& Drinks 2016. г.Кишинев	Диплом участника
Белагро-2016	Диплом за активное участие. Диплом первой степени за активное участие
Народный конкурс-дегустация «Чемпион вкуса-2016»	Диплом финалиста на конкурсе «Чемпион вкуса». Сосиски Докторские в/с. Диплом финалиста на конкурсе «Чемпион вкуса». Продукт мясной с/к «Ковалочек Любимый». Диплом на конкурсе «Чемпион вкуса». 1-е место. К-са с/к «Пармская» в/с Диплом на конкурсе «Чемпион вкуса». 1-е место. К-са в/к «Сервелат Радзивиловский» в/с
Международная специализированная выставка-ярмарка «Продэкспо-2016»	Диплом за активное участие
Лучшая продукция года-2016	Диплом победителя – п/ф «Ресторан на дому» Диплом 1 степени- Конс-вы паштетные мясные Pate Диплом 2 степени- Колбаса вар майонезная в/с
Международный конкурс-дегустация «Лучший вкус»-2016, г. Москва Международная агропромышленная выставка-ярмарка «Агрорусь – 2016», г. Москва	Диплом за активное участие

Приложение 8

Таблица 10

Диагностика и изменение организационной культуры (по методике OCAI)

Характеристики главных типов культуры

Клановая культура	Адхократическая культура
Место работы сотрудников очень дружественное. У сотрудников масса общих интересов. Организацию можно сравнить с большой семьей. Руководитель воспринимается сотрудниками как воспитатель или как наставник. В организации ценятся преданность, обязательность. Огромная роль отводится традициям. Наблюдается высокая степень сплоченности в коллективе, приятный морально-психологический климат. Акцент делается на долгосрочной выгоде совершенствования личности. Поощряется бригадная работа, участие сотрудников в бизнесе и согласие между собой. Успех определяется в терминах «доброе чувство к потребителям» и «забота о людях».	Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск, подставляя собственные шеи. Лидеры также готовы рисковать. Это – новаторы. Сущность такой организации - преданность экспериментированию и новаторству. Вся деятельность компании должна осуществляться на передних рубежах. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство / предоставление уникальных и новых продуктов и / или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. Главная задача - стать лидером на рынке продукции или услуг.
Иерархическая культура	Рыночная культура
Место работы - формализованное и структурированное. Процедуры управляют деятельностью людей. Лидеры представляют собой организаторов, мыслящих рационально. В своей деятельности организация придерживается плавного хода. Формальные правила и официальная политика - обязательные условия для организации. Долгосрочную перспективу организация видит в стабильности показателей и плавном ходе рентабельного выполнения операций. Перспективы должны быть предсказуемы, а занятость работников гарантирована. Успех определяется в терминах «надежность поставок, календарных графиков и низких затрат».	Главное условие деятельности организации – выполнение поставленной задачи. Полное ориентирование на результаты. Люди, работающие в организации постоянно соревнуются между собой. Они очень целеустремленные. Лидеры проявляют себя как строгие руководители. К своим конкурентам они достаточно суровы. К подчиненным очень требовательны. Победа на рынке – стремление, связывающее организацию. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах «проникновения на рынки» и «увеличения доли на рынке». Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность

Оценка текущего состояния организационной культуры

	1. Важнейшие характеристики	Текущее состояние
A	Организация похожа на большую семью. Она уникальна по своим особенностям. У людей много общего.			100
B	Организация проникнута предпринимательством. Она очень динамична. Люди готовы идти на риск и жертвовать собой.
С	Организация ориентирована на результат. Добиться выполнения задания - главная забота сотрудников. Люди соперничают между собой и ориентированы достижение поставленной цели.
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяют формальные процедуры.

	2. Общий стиль лидерства в организации	Текущее состояние
A	Лидеры стремятся помочь и научить. Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга.			100
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности

	3. Управление наемными работниками	Текущее состояние
A	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений			100
B	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
С	Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях

	4. Связующая сущность организации	Текущее состояние
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. На высоком уровне находится обязательность организации.			100
B	Организацию связывают воедино приверженность совершенствованию и новаторству. Акцент делается на необходимость быть на передовых рубежах
С	Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации

	5. Стратегические цели	Текущее состояние
A	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие			100
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций

	6. Критерии успеха	Текущее состояние
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях			100
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты

Оценка предпочтительного состояния организационной культуры

	1. Важнейшие характеристики	Предпочтительное состояние
A	Организация похожа на большую семью. Она уникальна по своим особенностям. У людей много общего.			100
B	Организация проникнута предпринимательством. Она очень динамична. Люди готовы идти на риск и жертвовать собой.
С	Организация ориентирована на результат. Добиться выполнения задания - главная забота сотрудников. Люди соперничают между собой и ориентированы достижение поставленной цели.
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами

	2. Общий стиль лидерства в организации	Предпочтительное состояние
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить			100
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности

	3. Управление наемными работниками	Предпочтительное состояние
A	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений			100
B	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
С	Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях

	4. Связующая сущность организации	Предпочтительное состояние
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне			100
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
С	Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации

	5. Стратегические цели	Предпочтительное состояние
A	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие			100
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций

	6. Критерии успеха	Предпочтительное состояние
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях			100
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты

Приложение 9

Рисунок 4. Оценка текущего состояния организационной культуры

Приложение 10

Рисунок 5. Оценка желательного состояния организационной культуры

Приложение 11

Тест на определение типа корпоративной культуры в организации

1. Жизнь организации должна направляться:

a) сильным руководством;

b) сотрудники организации все вопросы должны обсуждать и согласовывать вместе;

c) инициативой каждого отдельного сотрудника;

d) коллективной работой на основе общей идеи.

2. Настоящий руководитель (лидер) в первую очередь должен:

a) обладать различными ресурсами (имидж, деньги, связи и т. д.) и пользоваться признанием у подчиненных;

b) внушать безусловное доверие и восхищение;

c) быть «путеводной звездой», инициатором процесса творчества;

d) обладать властью и соответствующим положением.

3. Повседневная работа должна:

a) быть понятной и осуществляться по привычному плану;

b) постоянно совершенствоваться;

c) зависеть от того, что скажет руководство;

d) выполняться и изменяться каждым сотрудником по-своему, исходя из конечной цели.

4. Желания и интересы отдельных сотрудников:

a) должны согласовываться с интересами организации через договоренности;

b) индивидуальны и должны учитываться организацией, если она хочет достичь своих целей;

c) должны совпадать с интересами организации;

d) должны быть подчинены интересам организации.

5. Основная задача руководства:

a) задать общую цель и разъяснить, как ее достичь;

b) четко структурировать бизнес-процессы, создавать инструкции, положения, нормативы и с их помощью работать с подчиненными;

c) задавать общий контекст движения и взаимодействия команды, предоставлять сотрудникам возможности развития;

d) дать сотрудникам возможность делать так, как они считают нужным, и спрашивать только результат.

6. Разногласия и конфликты между сотрудниками – это:

a) угроза стабильности организации, мешают работе;

b) тревожный факт, означающий расхождение с общими целями и задачами;

c) продуктивное выражение индивидуальных мнений и различий во взглядах;

d) необходимость для эффективного решения проблем.

7. Общение между сотрудниками должно строиться на основе:

a) деловых интересов;

b) эмоциональной взаимоподдержки, «семейного» отношения друг к другу;

c) открытости, всестороннего обсуждения рабочих вопросов;

d) формальных правил, принятых в организации.

8. Рабочая информация и данные:

a) это совместное знание, которое не нужно выносить вовне;

b) должны контролироваться, и доступ к ним должен быть ограниченным;

c) оцениваются и распределяются открыто;

d) это личное достояние каждого, поэтому они должны использоваться для индивидуальных достижений.

9. Решения в организации должны приниматься на основе:

a) обсуждения за круглым столом переговоров, позволяющего увидеть проблему с разных сторон;

b) принятых традиций, исходя из прошлого опыта компании;

c) потенциальной выгоды (прибыли) и рисков;

d) нормативных документов (инструкций, регламентов и др.) и стандартов качества.

10. Предпочтительно делать что-либо:

a) ориентируясь на выгоду для себя и организации;

b) в соответствии с общими целями, задачами и исходя из традиций организации;

c) с оригинальностью и изобретательностью;

d) придерживаясь норм и инструкций.

11. Рабочая обстановка должна быть:

a) соревновательна, конкурентна и ориентирована на получение конкретного результата;

b) возбуждающа, изменчива и с творческими возможностями;

c) стабильна, знакома и безопасна;

d) гармонична, комфортабельна, а также должна нравиться людям.

12. Основным принципом организации должно быть:

a) мы одна семья;

b) выживает сильнейший;

c) без порядка и сильная рать погибает;

d) нет предела совершенству.

Ключ к тесту

Определите по таблице преобладающий тип культуры, для этого подсчитайте, к какому типу относится наибольшее число ответов.

Вопросы	ООК	ПрОК	БОК	ПО
1	D	C	A	B
2	B	A	D	C
3	A	D	C	B
4	C	B	D	A
5	A	D	B	С
6	B	C	A	D
7	B	A	D	C
8	A	D	B	C
9	B	C	D	A
10	B	A	D	C
11	D	A	C	B
12	A	B	C	D
Итого

ООК – органическая организационная культура.

ПрОК – предпринимательская организационная культура.

БОК – бюрократическая организационная культура.

ПОК – партисипативная организационная культура.

Приложение 12

Таблица 11

Типы культуры организации по С. Ханди

Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Тип организации, размер	Небольшая организация. Зависимость от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация. Структура механическая. Для ролей характерно строгое функциональное распределение, управление сверху координирует специализированные участки.	Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы)	Организации, существующие для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консульские. фирмы, творческие союзы)
Основа системы власти	Сила ресурсов, сила личности	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями	Силы специалиста, эксперта. Дух команды важнее. Командный дух, а не индивидуальный результат.	Сила личности, сила специалиста, влияние распределяются поровну
Процесс принятия решения	В результате баланса влияния решения принимаются быстро.	Решения формализованные и принимаются наверху	Решения принимаются на групповом уровне	Отсутствует формализация
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам через контролеров	Звено сверху осуществляет контроль и координацию в соответствии с установленными правилами и процедурами	Высшим руководством осуществляется контроль по результатам. Ежедневный контроль является незначительным и не нарушает норм культуры	Контроль и иерархия возможны только с обоюдного согласия
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Личная преданность становится частым критерием продвижения по службе -	Дает возможность стать компетентным специалистом, чувство защищенности, поощряется исполнительность	Раскрываются таланты личности, поощряется инициатива, Происходит объединение сотрудников и организации, формируется команда	Специалисты умеют добиваться личных целей. Они одаренные и яркие личности.
Тип менеджера	Любит риск. Уверен в себе Ориентирован на власть и на результат.	Выполняет свою роль и тем самым достигает целей. Любит предсказуемость и безопасность.	Координатор компетентных исполнителей должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения	Контролируя процессы может оказывать некоторое давление на личность.
Степень адаптации к изменениям	На изменения в окружающей среде реагирует быстро, но зависит от решений из центра	В стабильном окружении действует успешно. К изменениям адаптируется плохо.	Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы	Хорошая

1. Козлов В.В. Корпоративная культура. — М.: Альфа-Пресс, 2011 г. — 304 c. ↑

2. Персикова Т.Н. Корпоративная культура: Учебник. — М.: Логос, 2012 г. — 288 c. ↑

3. Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. — М.: БУК, 2015 г. — 165 с. ↑

4. Тихомирова О.Г. Организационная культура. формирование, развитие и оценка. Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2017 г.— 82 с. ↑

5. Языкович В.Р. Культурология. — М.: Тетралит, 2014 г. — 56 с. ↑

6. Шапиро С.А. Организационное поведение. — М.: КноРус, 2012 г. — 352 с. ↑

7. Шейн Э. Организационная культура и лидерство.3-е издание. — М.: Альпина паблишер, 2012 г. – 182 с. ↑

8. Кармин А. С. Культурология. Краткий курс. — М.: ЛитРес., 2010 г. — 136 c. ↑

9. Балашов А.П. Организационная культура. Учебное пособие. — Вузовский учебник. — М.: Инфра-М, 2016 г. —38 с. ↑

10. Беликова И.П. Организационная культура. Учебное пособие. — М.: АГРУС, 2013. —213 с. ↑

11. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.К., Хрусталёв Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России Журнал Менеджмент в России и за рубежом, 2007. №2. — 69с ↑

12. Замедлина Е.А. Организационная культура. — М.: РИОР, 2011. — 48 с ↑

13. Корпоративная социальная ответственность. Учебник. — М.: Юрайт, 2015 г. — 446 с. ↑

14. Ленсиони П. Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. —196 с. ↑

15. Организационная культура. Учебник и практикум. — М.: Юрайт, 2016. —250 с. ↑

16. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. — М.: Инфра-М, 2016 г. —125 с. ↑

17. Ревина М. А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру. — Вестник МГТУ Станкин, 2012 г. — с. 53. ↑

18. Чемеринская Ю.О. Круглая методика. Как сохранить драйв в тяжелые времена. — М.:Манн, Иванов и Фербер, 2014 г.— 368 с.. ↑

19. Соболева О.Ю. Корпоративная культура: учеб. пособие. Рыбинск, 2011. — 213 с. ↑

20. Столяренко Л.Д. Культурология. Конспект лекций. — М.: Юрайт, 2015 г.— 84 с. ↑

21. Селезнев П.С., Трофимова Р.П. Культурология. Теория и практика. Учебное пособие. — М.: Проспект, 2015 г.— 295 с. ↑

22. Лукаш Ю.А. Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты. — М.: Флинта, 2012 г. — 218 с. ↑

23. Кузнецова И.А. Вверх! Практический подход к карьерному росту. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011 г. —216 с. ↑

24. Фоменков С.А. Порвать всех. Как построить большой бизнес в России. — М.: Альпина паблишер, 2015 г. — 200 с. ↑

25. Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. — М.: Ленанд, 2015 г. — 248 с. ↑

26. Сокольский К. П. Деловая жизнь. — М.: Научная книга, 2013 г. — 154 с. ↑

27. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций. — М.: Альфа-Пресс, 2011 г. — 265 с. ↑

28. Киган Р, Лэскоу Лейхи Л. Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016 г. — 214 с. ↑

29. Крылов А.Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. — М.: ИКАР, 2014 г. — 222 с. ↑

30. Вайншенк С. Законы влияния. Как побудить людей делать то, что Вам нужно. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013 г.— 272 с. ↑

31. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 4-е издание. — М.: Альпина паблишер, 2014 г. – 182 с. ↑

32. Гудкова Т.Д. Особенности корпоративной культуры российских компаний. — М.: Проспект, 2016. — 168 с. ↑

33. Воронин М.А. Достучаться до сердец сотрудников. — М.: Интеллектуальная литература, 2015 г. — 192 с. ↑

34. Доши Н, Макгрегор Л. Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017 г.—115 с. ↑

35. Егорова А.С. Этикет деловых отношений. — М.: ОЛМА Медиа Групп, 2010 г. — 39 с. ↑

36. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений. — М.: Альпина Паблишер, 2015 г.— 212 с. ↑

37. Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура. — М.: Альпина Паблишер, 2016 г. — 186 c. ↑