Принципы и методы реформирования организационных структур проектноориентированного предприятия ООО «Ашан»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается в ом, что быстро меняющаяся окружающая среда с постоянными источниками новых возможностей и угроз, создает сложную, неоднородную и трудно предсказуемую обстановку для действующих в ней предприятий.

Невзирая на это, системы управления компаний, как правило, все еще имеют ярко выраженную функциональную ориентированность, а это достаточно часто ведет к возникновению ряда проблем. Ярким примером тому может служить тот факт, что переход с одной стадии развития организации на другую может сопровождаться серьезными организационными, управленческими и технологическими трудностями, такими как: частичная утрата собственниками контроля над бизнесом, снижение эффективности функционирования организации, частичная потеря управляемости, конфликт целей и пересечение сфер влияния бизнесов и подразделений в составе компании и пр. 

Тенденция изменений внешней среды организации способствует внедрению механизмов собственного развития для того, чтобы эффективного использовать возможности внешней среды и внутренних ресурсов и структур.

Методологическая основа комплексного проектирования сложилась в результате обобщения классических взглядов на вопросы управления предприятием, отраженные в работах Фр.У. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо, Д. МакГрегор, современных взглядов на процесс формирования системы управления предприятием в условиях рынка, отраженные в работах Дж. Грейсона, Д. Эренберга, М. Мескона и в условиях российской экономики, отраженные в работах П.В. Журавлева, А.П. Егоршина, Б.М. Генкина, А.Я. Кибанова, В.А.Дятлова, А.А. Лобанова, Ю.Г. Одегова, В.А. Полякова, Э.Е. Старобинского.

Актуальность проблемы создания модели комплексного проектирования СУП, которая позволила бы повысить эффективность управления персоналом на предприятии, степень ее научной разработанности и несомненная практическая значимость в условиях современной России определили выбор темы, цели и задачи настоящего исследования.

Целью настоящей работы является изучение процесса проектирования системы управления организации на примере торгового предприятия ООО «Ашан».

Для достижения указанной цели перед работой необходима постановка следующих задач:

- изучить понятие и этапы проектирования системы управления предприятия;

- рассмотреть действующую структуру управления рассматриваемого предприятия;

- определить выбор объекта проектирования.

- рассмотреть практику внедрения сбалансированной системы показателей деятельности в ООО «Ашан».

Объект исследования – торговое предприятие ООО «Ашан».

Предметом исследования является организационные отношения, отражающие механизм хозяйственной деятельности торгового предприятия ООО «Ашан».

Методы теоретического исследования определены характером поставленных задач и системным подходом к их решению. В работе использованы методы: абстрагирования, сравнения, анализа и синтеза, группировки и классификации, научного обобщения.

Теоретическая значимость исследования состоит в необходимости теоретической обоснованности и разработки системы мероприятий по повышению эффективности системы управления предприятием.

Практическая значимость исследования заключается в том, что полученные результаты могут быть использованы в иных предприятиях бизнеса для управления финансовыми и человеческими ресурсами.

1. Понятие проектирования системы управления предприятия

Одним из важнейших факторов снижения себестоимости продукции (материальных и трудовых затрат), а также качественногоуправления улучшения управления объектом (обеспечения своевременногоуправления целенаправленногоуправления воздействия на объекты производственной и управленческой деятельности) является создание рациональной структуры управления предприятием. [5].

Индикатором минимизации количества связей между ее элементами при проектировании структур управления предприятием служит ее оптимальность.

Процессный подход усовершенствования системы управления предполагает регулярный менеджмент механизма управления, базирующегося на системном представлении функционирования организации в виде совокупности бизнес-процессов [8] (рис.1)

Рисунок 1- Деятельность организации как совокупность процессов

Усовершенствование системы управления является отстройкой организации и ее взаимосвязи с внешней средой для максимальногоуправления использования новых возможностей и угроз с одной стороны и эффективногоуправления использования внутренних ресурсов организации - с другой. 

Сама же система управления в общем смысле есть не чтоуправления иное, как объединение подходов и воплощение их механизмов управления в организации [8]. 

Традиционный функциональный подход к управлению в основе своей являет функционирование компаний как объединение действий отдельных элементов линейно-функциональной иерархии. 

Система управления состоит из блоков, к которым относятся стратегия и цели; продукты и бизнес-процессы; организационная структура; планово-бюджетная система в качестве основногоуправления механизма управления. 

Совершенствуя систему управления, а значит и всю деятельность компании, начинать следует с определения продуктов или услуг, которые компания намерена производить, затем определить бизнес-процессы, которые обеспечивают весь производственный цикл, после чегоуправления выстраивается организационная структура и планово-бюджетная система [9]. 

Совершенствование стратегии и целей предполагает разработку миссии и стратегической карты целей предприятия и егоуправления подразделений, определение проблемных областей на предприятии, обзор сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз предприятия воуправления внешней среде с учетом ряда технологий и методик, таких как: SWOT-анализ, система сбалансированных показателей (Balanced 8согесагф и др. [9]

Совершенствование продуктов и бизнес-процессов заключается в разработке методологии описания бизнес-процессов и технологии проведения проекта поуправления обзору функционирования предприятия, пилотное моделирование бизнес-процессов предприятия как свидетельства возможности воплощения выработанной методологии, обзор бизнес-процессов предприятия, реинжиниринг бизнес-процессов предприятия с выполнением расчетов стоимости и времени осуществления бизнес-процессов посредством применения различных методик, например, методики ABC-анализа [9]. 

В общем для проведения анализа бизнес-процессов основанием представляется процессная модель компании. Анализ бизнес-процесса частоуправления приводит к выводам оуправления необходимости реорганизации модели. Результатом являются разработанные модели процессов предприятия «как должноуправления быть», описывающие более результативную технологию ведения процессов, а также база данных оуправления процессах, материальных и информационных потоках, ресурсах, доступная для анализа [10]. 

Оптимизации организационной структуры компании в соответствии соуправления стратегией, целями и процессами компании является совершенствованием организационной структуры. Как правило, организационная структура воспринимается предприятиями как пассивный и относительноуправления стабильный внутренней референции, образующейся в результате эволюционногоуправления развития. Такой подход с учетом динамичной быстроменяющейся внешней среды не всегда приводит к результативному функционированию компании (например, быстрый рост предприятия при отсутствии эффективногоуправления механизма усовершенствования системы управления приводит хозяйственника к потере контроля над бизнесами, сосредоточенными в руках наемногоуправления менеджмента) [10]. 

Совершенствование планово-бюджетной системы состоит в оптимизации структуры бюджетов компании и схем распределения средств (включая мотивационные программы на уровне работников) соразмерноуправления стратегии, целям, процессам и организационной структуре предприятия. 

Таким образом, в предлагаемом подходе к построению системы управления продукты и процессы должны служить реализации стратегии компании и достижению ее целей, организационная структура предприятия должна меняться в соответствии с целями и структурой процессов предприятия, планово-бюджетная система должна способствовать воплощению целей предприятия (на достижение целей должны выделяться определенные бюджеты) и соответствовать организационной структуре предприятия [10]. 

Начать работу над проектами поуправления совершенствованию системы управления невозможноуправления без достижения четкогоуправления понимания всеми заинтересованными лицами (собственники компании, топ-менеджмент компании, основные участники проекта соуправления стороны компании и компании-консультанта) конечных целей и основных принципов данногоуправления подхода [8]. 

Поуправления уровню области, затрагиваемые в проектах совершенствования систем управления, можноуправления классифицировать следующим образом [8](рис.2): 

- Уровень бизнесов (например: производствоуправления основной продукции, производствоуправления товаров народногоуправления потребления в случае промышленногоуправления предприятия или, например, промышленные предприятия, инвестиционная компания, банковский бизнес в случае крупногоуправления холдинга); 

- Уровень департаментов (например, департамент продаж, снабжения и пр.); 

- Уровень групп сотрудников и сотрудников (например, специалисты поуправления продажам основной продукции). 

Рисунок 2 - Совершенствование (разработка) целевой системы управления

Состав затрагиваемых в проекте областей (уровней) определяется проблемами, выявленными в ходе этапа Диагностики [8]. 

Для выделения верхнегоуправления уровня процессов, как правило, используется какая-либоуправления из эталонных моделей, например, «6 - процессная» модель, «13 - процессная» бизнес-модель и пр. 

«6 - процессная» модель представляет собой дифференциацию в функционировании компании следующих процессов: продвижение, разработка новогоуправления продукта, продажи, производство, обеспечение ресурсами, расчеты [10]. 

«13 - процессная» бизнес-модель представляет собой универсальную схему фракцинирования процессов на основные и вспомогательные процессы. Основные процессы включают в себя изучение рынков и потребителей, разработку видения и стратегии, разработку продуктов и услуг, маркетинг и продажи, производствоуправления и поставку продуктов и услуг (производственные компании), производствоуправления и поставку продуктов и услуг (сервисные компании), выставление потребителям платежных требований и сервис. К вспомогательным процессам относятся профессиональное и карьерное развитие кадров и управление кадрами, управление информационными ресурсами и технологиями, управление финансовыми и материальными ресурсами, исполнение программы управления охраной внешней средой, управление внешними связями, управление улучшениями и изменениями) [10]. 

Усовершенствование системы управления на ступени бизнеса компании сосредотачивается на: усовершенствовании либоуправления разработке миссии и стратегической карты целей компании и бизнесов в ее структуре, состава продуктов и процессов верхнегоуправления уровня (распределение продуктов и процессов поуправления бизнесам, организационная структура верхнегоуправления уровня (установление видов структуры для бизнесов компании в целом и вида структуры бизнесов в отдельности), планово-бюджетной структуры верхнегоуправления уровня (комплексности бюджетов компании и бизнесов в ее составе соуправления схемами целераспределения средств) [10]. 

Усовершенствование структуры управления на ступени департаментов компании сосредотачивается на усовершенствовании либоуправления разработки карт целей департаментов, совмещении их с целями компании в целом и бизнесов в ее структуре, процессов, касающихся департаментов, организационной структуры департаментов в составе бизнесов, планово-бюджетной системы внутри департаментов и ее связи с бюджетами бизнесов [9]. 

Усовершенствование системы управления на ступени групп сотрудников и сотрудников состоит в: совершенствовании либоуправления разработке целей групп сотрудников и сотрудников, совмещение их с целями департаментов, процессов, касающихся сотрудников, их роли, мотивационных схем и их связи с бюджетами департаментов. 

Общая структура этапов проекта поуправления усовершенствованию системы управления представлена на рисунке 3 [8]. Достаточноуправления частоуправления для выполнения подобногоуправления рода проектов ввиду их комплексности компании привлекают внешних исполнителей - консультантов. 

Рисунок 3 - Общая последовательность этапов проекта

Этап Экспресс-диагностики предполагает экспресс-обследование компании, где осуществляется формирование целей проекта, формируется проектная команда и проводится планирование дальнейших этапов проекта в соответствии целями проекта, определяющими область охвата проекта и объем работ [10]. 

В процессе экспресс-обследования компании складывается картина бизнеса в части затрагиваемых областей в проекте в разрезе блоков системы управления. Для анализа внешних и внутренних характеристик компании обычноуправления используется ряд широкоуправления распространенных технологий (например, SWOT-анализ и пр.). 

В процессе внедрения проекта консультантами, как правило, используются следующие методы получения и обработки информации: 

- Интервьюирование; 

- Анкетирование; 

- Изучение представленной документации; 

- Моделирование различными инструментами; 

- Проверка адекватности моделирования (верификация); 

- Обсуждение на рабочих группах [10]. 

Этап Анализа «как есть» предполагает всесторонний комплексный анализ проблем компании на основании собранной на этапе диагностики информации поуправления блокам системы управления. 

Комплексный анализ проблем предполагает отождествление проблем, определении сил и факторов, являющихся их причинами, исправление или улучшение ситуации путем определения и/или создания и использования новых возможностей с учетом взаимосвязей блоков системы управления и прочих факторов. 

Этап «Как должноуправления быть» основываясь на результатах анализа предполагает разработку целевой системы управления в разрезе всех блоков системы управления и планирование перехода от ситуации «как есть» к целевой модели бизнеса на основе анализа различий между этими состояниями компании [10]. 

Создаваемая целевая система управления компании должна иметь сбалансированную систему целей поуправления компании в целом и видам бизнеса, согласованную с системой целей структуру процессов, соответствующую бизнесам и бизнес-процессам организационную структуру, согласованную соуправления структурой процессов и организационной структурой планово-бюджетную систему [11]. 

В процессе формирования целевой системы управления необходимоуправления придерживаться основных принципов: оргструктура строится вокруг основных процессов, а не функций, с учетом верхнегоуправления предела управляемости. 

Этап Реализация предполагает внедрение целевой модели бизнеса в соответствии с планом перехода в соответствии соуправления стратегическими установками и может осуществляться «широким фронтом» (в случае крупных блоков изменений) и «движением за лидером» (в случае небольших блоков изменений). 

Существует целый ряд методологий и стандартов [4], а также построенных на их основе программных средств, позволяющих создавать формализованные модели бизнеса. 

Таким образом, основным условием эффективной деятельности любогоуправления предприятия является целостность системы управления организацией. Организация может усилить целостность системы управления за счет совершенствования взаимодействия функциональных подсистем, а также путем смещения акцентов в управлении персоналом в зависимости от тех стратегических задач, которые ставит перед собой предприятие. Эта задача может быть достигнута путем проектирования системы управления предприятием.

Системный поход к разработке проектов СУПсистемы управления предприятием позволяет комплексноуправления подойти к решению проблемы эффективности управления организации. Проектируются все функциональные целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейногоуправления руководства, все составляющие их элементы; функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

2. Организационная структура предприятия на примере ООО «Ашан»

2.1. Характеристика предприятия и выбор объекта проектирования

Французская корпорация Groupe Auchan SA основа в 1961 году в Рубе (город близ Лилля) [16]. ЕЕ продукция представлена во многих странах мира. В России компания представлена подразделением международной розничной сети «Ашан». Ашан является одиним из крупнейших в мире операторов розничных сетей, в том числе сети продуктовых гипермаркетов Auchan.

ООО «Ашан» – это главное структурное подразделение семейной мегакорпорации «Ассоциация семьи Мюлье».

Экономически самостоятельное общество является юридическим лицом, имеет государственную регистрацию, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках России, в том числе в ПАО «Сбербанк России», имеет круглую печать, штампы, унифицированные бланки, собственную эмблему и другие реквизиты.

Общество самостоятельно ведет свою финансово-хозяйственную деятельность на принципах полного хозяйственного расчета, за которую несет ответственность. Общество отвечает за выполнение взятых на себя обязательств перед трудовым коллективом и партнерами по заключаемым договорам, перед госбюджетом и банками согласно действующему законодательству.

Розничная торговая сеть магазинов корпорации имеет широкий ассортимент как продовольственных так и непродовольственных товаров , в том числе и под собственными торговыми марками по низким ценам. Кроме продажи товаров и продуктов питания, Ашан оказывает услуги по фотопечати, кредитования, доставки, сервисное обслуживание. Свежая выпечка и выпечка под заказ собственных пекарен предлагается в каждом гипермаркете сети Ашан в России. Любая касса магазина Ашане предлагает приобрести «Подарочные сертификаты» номиналом от 250 до 2000 рублей. На кассах можно приобрести сим-карты от сети Ашан, которые работают с телефонами в сети GPRS с выгодным для потребителей тарифным планом (прямой поставщик услуг – местный оператор сотовой связи). Запущен проект-сотрудничество – Ашан и Мир, для возможности клиентам сети оплачивать товары безналичным способом при помощи карт Мир [16].

Три составляющие нового подхода:

- во всех региональных магазинах «Ашан» ответственные менеджеры (в каждом магазине порядка 25 человек), курирующие каждый сегмент рынка, теперь осуществляют и работу с поставщиками – поиск в соответствии с требованиями сети, переговоры, заключение контракта. Ранее на город или регион был выделен в Москве только один менеджер, отвечающий за локальные закупки всех направлений, работу с компаниями, изъявившими желание стать поставщиками сети «Ашан».

- специальные упрощенные региональные контракты (вплоть до поставок только в один гипермаркет сети), в рамках которых осуществляется работа с локальными предприятиями малого и среднего бизнеса.

- региональная дирекция закупок в Москве, задача которой – поиск и выявление в регионах производителей, которые могли бы расширить свое производство и стать поставщиками «Ашана» не только на федеральном уровне, но и транснациональном, а также помощь таким производителям в их развитии.

В магазинах Ашана обычно представлено до 3,5 млн. товарных позиций, большая часть которых представляет собой продукты питания, что в целом соответствует формату «мягкого» дискаунтера. Непродовольственные товары составляют около 12% от ассортимента магазинов Ашана и около 10% от общего объема продаж. Продукты составляют примерно 25% от объема продаж компании. Товарный ассортимент построен таким образом, чтобы удовлетворить до 90% потребностей покупателей в еженедельных покупках. По мнению 38% покупателей в Омске, согласно отчету GfK, широкий ассортимент является третьим по важности фактором для выбора места покупок [16].

У Ашана есть собственная служба контроля качества, контролирующая все поступающие на склад товары.

Структура продаж Ашана по основным товарным группам в 2017 г. (% от общего объема продаж) представлена в следующей таблице 1.

Таблица 1

Структура продаж Ашана по основным товарным группам в 2017 г.

Показатель	Доля в 2017 году
Молочные продукты	17%
Мясо и мясопродукты	15%
Алкогольные напитки	11%
Непродовольственные товары	11%
Овощи и фрукты	9%
Кондитерские изделия	8%
Консервные изделия	6%
Прочее	23%
Итого	100%

Большинство товаров, выпускаемых под собственными брендами, не уступают по качеству товарам конкурентов, а в некоторых случаях превосходят их по оформлению и продаются в магазинах сети по ценам со средним дисконтом 15% к цене аналогичных товаров конкурентов. В 2015 г. к примеру «Ашан Кола» стала лидером по объемам продаж. Средняя валовая рентабельность продаж товаров под собственным брендом превышает рентабельность продаж других брендов на 7%.

Ассортимент магазинов Ашана составляет примерно 3,5 млн. наименований, свыше 90% которых производятся в России. Продукты питания составляют примерно 88% всех наименований, продаваемых в магазинах розничной сети Ашан.

Стабильно низкие уровни цен на основные товары первой необходимости (хлеб, молоко, макаронные изделия и пр.) – это стратегия компании. Данное направление является ключевым решением менеджмента в части лояльности покупателей [16].

Ниже приведена таблица 2, в которой представлены основные экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «Ашан».

Таблица 2

Основные экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «Ашан» (млн. руб.)

Показатели	Период			Темп роста 2015 к 2014, %	Темп роста 2016 к 2015, %
	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Оборот розничной торговли
в действующих ценах	18944,8	22139,1	24265,3	116,8	131,6
в сопоставимых ценах	15920	19767,1	23541,1	124,2	127,6
Доходы	4416	4914	5265	111,3	124,6
Издержки обращения	3196	3464	3658	108,3	116,5
Прибыль
Чистая прибыль	646	754	795	116,7	120,6
Прибыль от продаж	915	987	1056	107,9	110,5

Оборот розничной торговли ООО «Ашан» за 2015 год увеличился на 3194,3 млн.руб. и составил 22139,1 млн.руб. против 18944,8 млн.руб. в 2014 г. В 2014 году тоже было повышение оборота на 20,7% в действующих ценах, однако в сопоставимых ценах прирост составил всего 1,45%. Общий прирост оборота розничной торговли за 2 года в действующих ценах составил 28,0%. В основном увеличение оборота было связано с увеличением цен на товары в 2015 и 2016 году. На рост оборота положительно повлияло увеличение совокупных ресурсов.

В настоящее время компаниями активно используется концепция BSC как инструмент стратегического менеджмента и управления качеством.

Систему сбалансированных показателей применяют 20% ведущих компаний мира; отдельные элементы СПП используют руководители 98% компаний Германии, 83% Великобритании и 72% Италии.

Основная цель концепции BSC заключается в необходимости сбалансированного развития организации в выделенных четырех направлениях. BSC позволяет трансформировать миссию компании в конкретные задачи и определяющие их показатели, которые возможно оценить количественно. Она не только представляет собой оценочную систему, но и служит средством стратегического управления, так как позволяет и изложить стратегию развития компании, и переместить ее в плоскость конкретных стратегических задач и показателей, их определяющих [15].

Проект по внедрению KPI может кардинально стимулировать деятельность организации.

2.2. Структура управления ООО «Ашан»

Организационная структура компании представляет собой разделение труда внутри организации, а также координации взаимодействия в направлении достижения общих целей. Организационная структура - это внутреннее строение организации, представляющее собой комплекс взаимосвязанных элементов, выполняющих закрепленные за ними функциями. Наиболее часто встречающаяся в торговле линейно-функциональная структура управления. В данной структуре управления линейные связи гарантируют единство целей, а функциональные – узкую направленность управленческой деятельности, что позволяет решать сложные многоцелевые задачи.

В ООО «Ашан» так же создана линейно-функциональная структура управления, включающая в себя административно-управленческий персонал; специалистов и служащих; торгово-оперативный персонал; вспомогательный персонал.

Организационная структура компании спроектирована на основе численного и квалифицированного состава работников и характера выполняемых работ [16]. Организационная структура управления ООО «АШАН» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Организационная структура управления ООО «АШАН»

Основные принципы управления персоналом в ООО «Ашан» приведены в таблице 3.

Таблица 3

Принципы управления персоналом в ООО «Ашан»

Принципы	Используется	Используется частично	Не используется совсем
1	2	3	4
1.Подбор кадров по профессиональным и личностным качествам		+
2.Преемственность персонала на основе сочетания в трудовых коллективах опытных и молодых работников		+
3.Профессиональное и должностное продвижения кадров	+
4. Открытое соревнование	+

Окончание таблицы 3

1	2	3	4
5. Демократизация работы с кадрами	+
6. Системность работы с кадрами	+
7. Адаптивность к динамичным условиям внешней среды.	+

Задачи системы управления персоналом заключаются в:

- оперативном удовлетворении потребностей магазина в трудовых ресурсах нужной специальности и уровня квалификации;

- формировании и гарантии комплекса организационных, экономических, социально-психологических усилий в целях надлежащего исполнения работниками закрепленных за ними функций и повышения эффективности труда;

- гарантия связи между управлением персоналом и другими направлениями менеджмента.

Структура управления подразумевает следующую подчиненность:

Директору подчиняются:

-ассистент директора

- директор по продажам не продовольственных товаров;

- директор по продажам продовольственных товаров;

- контролер управления;

- руководитель отдела персонала;

- руководитель сектора касс

- руководитель отдела ПВС.

Директору по продажам непродовольственных товаров подчиняются:

- руководители секторов;

- менеджеры направлений;

- РТЗ;

- эксперты;

- продавцы-консультанты.

Директор осуществляет:

- общее руководство компанией;

- контролирует строгое обеспечение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

- осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности гипермаркета и другие;

- организует работу и результативное взаимодействие всех структурных подразделений гипермаркета;

- сосредотачивает деятельность структурных подразделений на гарантию прибыльной работы компании;

- гарантирует выполнение всех принятых обязательств перед Госбюджетом, поставщиками, заказчиками, банками, подписывает все договоры.

Основные функции, задачи, права и ответственность сотрудников определены в положениях о структурных подразделениях

Основные функции отдела персонала:

- осуществлять эффективный подбор, расстановку и реализацию трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами;

- обеспечивать компанию нужным количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации;

- участвовать в разработке и воплощении стратегии управления персоналом;

- участвовать в создании и развитии стабильного трудового коллектива, налаживании благоприятного социально-психологического климата;

- постоянно совершенствовать управление кадрами на основании воплощения целевых программ, современных персонал-технологий и оказывать систематическую методическую помощь руководителям подразделений по вопросам управления персоналом.

Основные задачи отдела персонала:

- контроль ведения кадрового делопроизводства в полном объеме

- подготовка сведений для расчета заработной платы;

- учет рабочего времени сотрудников;

- регулярная отчетность по результатам работы;

- внутреннее взаимодействие с сотрудниками в рамках гипермаркета.

- формирование единой кадровой политики и её воплощение через повседневную кадровую работу;

- определение текущей потребности в кадрах;

- формирование мотивационной системы результативного cтимулирования сотрудников в соответствии с их трудовым вкладом;

- содействие успешной адаптации новых сотрудников в коллективе;

- анализ имеющегося кадрового состава, планирование профессионально-должностного продвижения работников;

- организация изучения профессиональных, деловых и моральных качеств сотрудников на основе объективной оценки при широком использовании различных методов, а также проведение аттестации руководителей и специалистов;

- формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, составление плана работы с ним, разработка схемы замещения;

- осуществление непрерывного образования руководителей и специалистов, организация подготовки, переподготовки, повышение квалификации рабочих;

- организация результативной системы персонального учета, обработка поступающей кадровой информации;

- оформление кадровых документов в установленные сроки и гарантия их сохранности;

- представление всех видов статистической отчетности по работе с кадрами.

К основным задачам экономического отдела относятся:

- проверка наличия, достоверности и соответствия информации о товаре требованиям действующего законодательства (маркировка товара, сопроводительная документация);

- экономическое планирование в организации, направленное на организацию эффективной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов роста товарооборота с целью достижения наибольшей экономической эффективности;

- формирование материального стимулирования работников торгового зала, руководителей, специалистов и других служащих, улучшение организационной структуры управления, гарантия эффективного расходования фонда заработной платы, повышение роста производительности труда, контроль за обоснованностью применения тарифных ставок, должностных окладов, установление разрядов рабочим и категорий специалистам;

- формирование прогнозных и текущих заданий и расчетов по розничному товарообороту и его структуре, финансовым показателям, труду и заработной плате, бытовому обслуживанию;

- комплексный экономический анализ деятельности компании и адекватный подход к принятию мер по ускорению темпов роста производительности труда, повышению уровня рентабельности, устранение нерациональных расходов, экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности компании, формирует подходы к принятию мер по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности, производительности труда, устранению потерь и непроизводительных расходов;

- методическое обеспечение соответствующих вопросов;

- доведение до товарных отделов, секций и других структурных подразделений плановых показателей по товарообороту и контроль за их выполнением.

Согласно Положения задачами руководителей секторов являются:

- гарантия четкой организации торгово-технологического процесса и высокой культуры обслуживания покупателей, выполнение плана товарооборота и др. показателей в целом по отделу;

- оптимизация стоков, проведение инвентаризаций, промоакций;

- совместно с другими отделами систематическое улучшение форм и методов продажи товаров, увеличение количества и качества оказываемых услуг;

- гарантия постоянного наличия в продаже товаров в достаточном ассортименте и надлежащего качества, ежедневный контроль соблюдения правил торговли и розничных цен;

- прогнозирование и анализ экономических показателей функционирования сектора;

- осуществление контроля за организацией торгового обслуживания покупателей, соблюдением законодательства, трудовой и производственной дисциплины, выполнением санитарных требований и правил личной гигиены, принятие необходимых мер по замечаниям и предложениям покупателей;

- постоянный анализ производительности труда работников торгового зала, с целью ее повышения.

Коммерческие отделы выполняют следующие задачи:

- разрабатывают и внедряют мероприятия, направленные на повышение рациональности хозяйственной деятельности гипермаркета;

- формирование ассортимента;

- планирование продаж и анализ результатов деятельности отдела;

- контроль за поступлением товаров от промышленных предприятий, оптовых баз и других поставщиков по срокам, количеству и ассортименту;

- составление и представление статистической и другой отчетности органам статистики и вышестоящим организациям, по запросам других организаций.

Менеджеры направлений выполняют следующие задачи:

- управление коллективом (до 15 чел);

- подбор персонала, внедрение;

- обучение персонала;

- мотивацию персонала;

- оценку деятельности сотрудников.

- работу в торговом зале: организацию деятельности сотрудников, проведение работы по повышению качества обслуживания и по изучению спроса клиентов.

Реализация коммерческой деятельности менеджером направлений заключается в:

- формировании ассортимента, соответствующего потребностям покупателей;

- заказе товара;

- контроле качества продукции;

- расчете заказов и контроле резерва товара на складе;

- планировании и организации промоакций;

- ценообразовании;

- планировании продаж и анализе результатов деятельности отдела.

- разработке предложений по совершенствованию качества, изменению ассортимента товаров, не пользующихся спросом, освоению новых видов товаров, уценки неходовых товаров;

- заключении договоров с поставщиками;

- контроле за выполнением поставщиками договорных обязательств по срокам поставки, ассортименту и количеству поставляемых товаров;

- рассмотрении писем, заявлений и жалоб покупателей по вопросам, относящимся к компетенции отдела, и внесение предложений по разрешению этих жалоб

Работники торгового зала (РТЗ), эксперты, продавцы консультанты:

- выполняют оперативную работу в торговом зале, а также осуществляют другие задания руководства в рамках своих служебных обязанностей.

- осведомлены об ассортименте, основных характеристиках товара и его цены;

- своевременно предоставляют товар покупателям, соблюдая план выкладки товара и правила перемещения продуктов;

- ежедневно производят замену ценников в соответствии с обновлением цен, контролируют наличие ценников и их соответствие штрих-коду; выполняют инструкции, распоряжения, предписания своего непосредственного и/или вышестоящего руководителя, по его требованию готовят и предоставляют в указанный срок отчеты о своей деятельности, планы и иные требуемые документы;

- соблюдают правила хранения товаров в гипермаркете;

- оперативно разбирают тележки с оставленными покупателями товаром;

- оказывают помощь клиенту в предупредительной и вежливой форме, поддерживают высокий уровень обслуживания клиентов в соответствии с политикой ООО «Ашан»;

- исследуют покупательский спрос в рамках своих обязанностей;

- вносят предложения по совершенствованию имплантации товара.

3. Практика внедрения сбалансированной системы показателей деятельности в ООО «Ашан»

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) - управленческая система, приводящая миссию и стратегию организации в комплекс оперативных целей и показателей работы. Ее использование помогает повысить результативность работы всей компании. Инициатором изменений выступает эйчар компании.

Управление реализуется через нагромождение стратегических целей предприятия до уровня подразделений и отдельных исполнителей, определение задач и ключевых показателей результативности, оценку достигнутых результатов по заранее определенным критериям.

В настоящей работе использован порядок внедрения Системы сбалансированных показателей (ССП) в ООО «Ашан».

Внедряя ССП ООО «Ашан» получает «систему координат» для разработки и воплощения стратегии на всех уровнях управления. Чтобы достичь стратегических целей, руководство последовательно информирует персонал о поставленных задачах и контролирует их выполнение. При этом все ресурсы (в том числе и человеческие - через систему мотивации, тесно завязанную на KPI) в соответствии со стратегией компании направлены на достижение конкретных целей. В своей ежедневной работе сотрудники движутся к этим целям - каждый на своем участке.

Для планирования и оценки результативности функционирования в системе сбалансированных показателей используются различные инструменты. Самый важный из них - стратегические карты, которые показывают, как на основе стратегических целей объединить ключевые активы и бизнес-процессы в цепочку конструирования стоимости. Целенаправленная ориентация на достижение стратегических целей помогает сконцентрировать все ресурсы и усилия сотрудников (посредством системы мотивации). Схематически общая структура стратегических карт ООО «Ашан» показана в таблице 4.

Таблица 4

Структура стратегических карт

Направления	Задачи	Факторы	Результаты
Финансы	Эффективность и издержки	Акционеры и стоимость для акционеров	Финансовые и бизнес-результаты
Клиенты	Операционное совершенство	Эффективное распространение бизнес-возможностей	Конкурентоспособность и репутация
Процессы
Потенциал	Информационный капитал	Человеческий капитал	Организационный капитал

Разработка стратегических карт подразумевает:

- определение стратегических тем (цели в ключевой области); кратко сформулированная стратегическая тема является основой для разработки фундаментальных направлений стратегии компании/подразделения.

- выделение стратегического фактора (видения в ключевой области) - оперативная стратегическая задача, требующая первоочередного решения.

- установление стратегических преимуществ (основных инициатив), планируемых с учетом видения, ключевыми целями и миссией компании. Стратегические преимущества являются базой для определения главных ориентиров и стратегий. Они нагромождаются - это значит, что исходя из стратегических преимуществ компании, определяются стратегические цели для каждого подразделения, а затем и для каждого сотрудника.

Для внедрения в компании системы сбалансированных показателей необходимо:

1. Разработать и воплотить систему управленческого учета.
2. Определить стратегические цели; разработать стратегию их достижения; учредить основные параметры оценки достижения целей (в том числе описать критерии и единицы измерения).
3. Учредить необходимые компетенции у сотрудников всех уровней.
4. Рассчитать нужные для стратегического развития ресурсы (финансовые, человеческие, материальные и т. д.).
5. Гарантировать контроль выполнения основных показателей.
6. Внедрить требуемые изменения в систему мотивации.

Определение стратегических целей и их расположение до уровня непосредственных исполнителей - исходный пункт разработки ССП. Для мониторинга достижения поставленных целей следует установить ключевые показатели - индикаторы, которые показывают прогресс в выполнении поставленных задач. Показатели обязательно должны быть «сэмплированы» - представлены в виде конкретных цифр (сумм прибыли/ оборота, процентов роста, количества рекламаций, числа новых клиентов и т. п.). Достигнутые за определенный период результаты сравниваются с контрольными цифрами, что позволяет оценить разработанную стратегию - убедиться в правильности (или ошибочности) действий и мероприятий, выбранных для достижения целей. Эффективность мероприятий по достижению цели оценивается в четырех направлениях («перспективах»): финансы; клиенты; бизнес-процессы; потенциал. Схема ССП для ООО «Ашан» приведена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Сбалансированная система показателей ООО «Ашан»

Разработанные стратегические карты помогают предприятию получить «систему координат» для организации деятельности согласно выбранной стратегией, причем на всех уровнях управления. С учетом этого система сбалансированных показателей является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления, в том числе и управления персоналом.

Сотрудники также как и финансовые активы являются ценным ресурсом компании. Являться стратегическим партнером руководителя, войти в объединение топ-менеджеров – основная задача эйчара. Для того, чтобы стать стратегическим партнером собственника, HR-директор (эйчар) должен обладать стратегическим мышлением и действовать как стратег, а не как исполнитель. HR-директор и инспектор по кадрам - разные профессии.

Стратегическое мышление - это ключевая компетенция HR-директора. Самое важное для стратега - широкий обзор восприятия событий. Для уровня исполнителя достаточно отвечать за результат, который может быть получен в течение трех-шести месяцев. Стратегический партнер мыслит периодами в годы, а то и десятилетия. Чтобы стать партнером недостаточно иметь знания в своей профессиональной области, нужно понимать бизнес, владеть навыками планирования.

Система сбалансированных показателей является той управленческой технологией, которая поможет эйчару выйти на стратегический уровень, так как она помогает осуществлять планирование масштабных изменений и оценку успешности своих действий даже через несколько лет. Составление сбалансированных карт непростая задача, еще более сложная задача - это обучение сотрудников всех уровней и вовлечение их в процессы постановки целей, инкорпорационного планирования и оценки эффективности деятельности. Такая работа рассчитана на отдачу в долгосрочном периоде. Внедрение системы сбалансированных показателей, в целях вывода компании на новые уровни развития в будущем является основной задачей эйчара.

Используя возможности, предложенные системой сбалансированных показателей стоит разработать план деятельности HR-директора ООО «Ашан» на один год. Основной постулат системы сбалансированных показателей: «Каждой цели должны соответствовать индикаторы - конкретные единицы измерения».

При составлении стратегической карты развития эйчара следует указать стратегические цели по каждой из четырех перспектив, которыми оперирует система сбалансированных показателей: «финансы», «клиенты», «процессы» и «потенциал». Стратегическая карта развития HR-директора ООО «Ашан» представлена на рисунке 6 и в таблице 5

Рисунок 6 - Стратегическая карта развития HR-директора ООО «Ашан»

Таблица 5

Стратегическая карта развития HR-директора ООО «Ашан»

Перспектива	Основные цели	Индикаторы
		До внедрения ССП	через год
1	2	3	4
Финансы	Власть и влияние	Бюджет в распоряжении HR-директора
		100 тыс. руб.. в месяц	1,5 млн.руб. в месяц
		Число упоминаний Ф.И.О. HR-директора в специализированной прессе/число публикаций, число приглашений на мероприятия
		0	20–30 в год
	Финансовая независимость	Наличие предложений от потенциальных работодателей
		1	5 (min)
		Заработная плата
		14 тыс. руб.	24 тыс. руб.
Окончание таблицы 5
1	2	3	4
Клиенты	Союзники и поддержка	0	Лица, принимающие решения (ЛПР): - финансовый директор - директор по маркетингу - директор по продажам - руководители вспомогательных подразделений (три человека)
	Образ в компании	Отсутствует	«Профессионал», «Незаменимый», «ЛПР»
	Признание в HR-сообществе	0	- членство в профессиональных сообществах (HR-клубах) - выступление на публичных мероприятиях (форумы, конференции и пр.)
Процессы	Помощь в решении проблем управления человеческими ресурсами в подразделениях	Работа с коллективами подразделений
		Количество запросов из подразделений минимально	Работа с каждым подразделением не менее одного раза в месяц
		Среднее количество решаемых задач в каждом подразделении в месяц
		min	6–8
		Количество HR-разработок для потребностей компании (систематизация отчетности, обзоры, опросы и пр.)
		min	12–15 в год
	Изменение системы вознаграждений для повышения эффективности работы компании	Отсутствует	Количество отделов, в которых внедрены изменения
Потенциал	Оптимизация «операционного времени»	Тайм-менеджмент
		Min	Реализовано 80–100% мероприятий из плана стратегических задач
		Достижение целей, указанных в плане развития (за неделю)
		-	80–100%
	Личностное развитие	Чтение книг, штук в месяц
		min	4–5
		Участие в работе HR-клуба
		-	раз в месяц

Финансы. Чтобы быть интересным, необходима «внешняя лояльность». Лояльность появляется тогда, когда специалист постоянно проводит эффективную публичную деятельность - выступает на конференциях, принимает участие в жизни профессионального сообщества. Инкорпорация накопленного опыта и презентация его внешней аудитории является важной задачей в жизни каждого специалиста, именно так можно оценить уровень своей компетентности и «рыночную стоимость». Индикатором может стать количество авторских методик и разработок, представленных коллегам в виде success stories - докладов на конференциях, статей в профессиональных изданиях (успешный практический опыт их внедрения).

Клиентами эйчара являются все сотрудники компании. Приобрести союзников среди сотрудников можно несколькими способами. Во-первых, необходимо создать в коллективе позитивный образ HR-директора. Быть «просто хорошим человеком», знать дни рождения сотрудников и их детей - обязательно, но недостаточно. Важной заслугой считается получить авторитет с помощью предоставления коллегам реальной поддержки в работе (например, создавая культуру доверия), помогая им «и словом, и делом». Важно, чтобы образ был цельным, и HR-директора одинаково воспринимали как руководители, так и рядовые сотрудники, ведь «публичность» эйчара формируется не только в «коридорах власти», но и среди «народа». Создается положительный образ в компании посредством предоставления сотрудникам реальной помощи, обретая при этом союзников. Организуя работу своей команды, каждый из менеджеров сталкивается с проблемами, а значит, нуждается в советах эйчара.

В целях информированности о восприятии HR-директора в ООО «Ашан», стоит провести закрытый анонимный опрос сотрудников. На вопрос: «Какие ассоциации возникают у вас со словом «HR-директор»?» можно, например, предложить такие варианты ответов:

- «Не нужный человек в компании».

- «Пусть будет, никому не мешает».

- «Душевный человек».

- «Профессионал своего дела».

- «Незаменимый человек в компании».

Итоги опроса будут служить основанием для уточнения личной стратегии профессионального развития эйчара.

Повторить опрос следует через год.

Управляя своим рабочим временем HR-директору нужно регулярно принимать участие в функционировании каждого подразделения компании (рекрутинг, проведение опросов, оценка, мониторинг, выявление проблем и пр.). Такое «участие-мониторинг» должно быть ненавязчивым, но постоянным. Если из отделов запросов не поступает, следует проявить активность эйчару. О своих достижениях в решении HR-проблем и рекомендациях следует информировать руководство компании посредством докладных записок, докладов на общих совещаниях и т. п.

Обязательным для HR-директора считается продуцировать перевод своих идей и решений на финансовые рельсы. (Если выразиться жестко, то это проверка его профпригодности.) Целесообразность принятия любого HR-плана или HR-программы должна обосновываться показателями ROI (возврат на инвестиции), сроками окупаемости, процентами увеличения продаж, суммами снижения постоянных издержек и т.  п. Для расчета этих показателей следует привлекать сотрудников финансовой службы. Задавая вопросы «по делу», следует расположить к себе финансиста и главбуха - работников, входящих в число лиц, принимающих решение.

Процессы. HR-процесс при проведении анализа, сгруппировывания и совершенствования не подразумевает дополнительного финансирования. При этом позволяет более рационально использовать имеющиеся ресурсы и возможности.

К примеру, можно улучшить систему вознаграждения компании. Проанализировать текущую ситуацию и составить план изменений. Для начала нужно сделать «пилотный проект» - внедрить изменения в отдельном подразделении (разумеется, после одобрения руководителем). Конечно, «поход во власть» - нелегкий выбор. Но просто так новых полномочий (и ресурсов) не дают: полномочия (права) - это обратная сторона ответственности (обязанностей), а ответственность не дают, а берут.

Потенциал. Основа роста - это личностный потенциал эйчара. Само желание HR-специалиста (вне зависимости от того, как сейчас называется его должность) стать «ЛПР» говорит об уже существующем потенциале развития. Процедура развития личностного потенциала следующая.

Во-первых, в целях собственного развития следует использовать не менее 40% свободного времени в день, по другому планы перехода на стратегический уровень воплотить не получится.

Во-вторых, нужно тренироваться в отслеживании полученных результатов (особенно - промежуточных). Даже если есть «ориентация на процесс», следует расширить понятие «процесс», включив в него принятие плана и закрепление результатов. Для этого следует освоить навыки тайм-менеджмента (сначала простейшими, такими как составление экспресс-плана работы на следующий день, определение лимитов времени на выполнение какого-то задания, первоочередность задач и пр.).

В-третьих, самообразование, профессиональное и личностное развитие стоит лорнировать как стратегическую перспективу (может быть, главную, несмотря на то, что на стратегической карте она занимает нижнюю строку). Индикаторами успеха здесь могут быть число прочитанных книг (причем, не только «деловых»), посещенных лекций, спектаклей, концертов, выставок, членство в HR-клубах, участие в жизни интернет-сообщества и пр.

После того как цели определены, следует подобрать мероприятия, которые помогут их достичь.

Для отработки навыка планирования следует решить мини-кейс.

Перед HR-специалистом поставили задачу: «Необходимо чтобы руководители подразделений обладали компетенцией «Ориентация на результат». Предложим для них план развития.

Определим индикаторы для цели «Формирование у менеджеров компетенции «Ориентация на результат»:

- четкое понимание цели;

- построение действий для достижения результата;

- завершение начатого действия;

- осознание и оценка достигнутого результата;

- структурирование и планирование деятельности для достижения результата;

- поиск новых путей для достижения цели;

- грамотное управление выделенными ресурсами.

Рекомендации по обучению:

- повышение уровня ключевых компетенций до показателя «хорошо»;

- получение сертификатов, подтверждающих квалификацию;

- изучение всей запланированной профессиональной литературы.

Рекомендуется ставить в известность «ЛПР» о последствиях формирования у менеджеров компетенции «ориентация на результат»: рост соперничества, расширение кругозора, необходимость изменить подход к планированию деятельности, постановке задач, делегированию полномочий и т. п.

План для достижения конкретной цели - «Признание в HR-сообществе», приведен в таблице 6. Для составления плана удобно пользоваться современными инструментами проектного управления, например, программой MS Project.

Таблица 6

План работы для достижения конкретной цели: «Признание в HR-сообществе»

Действие		Сроки	Результат
Знакомство с профессиональным сообществом
1	Составить список «ключевых контактов»	1 день	Список (не менее 15-ти контактов)
2	Узнать, какие темы интересны HR-сообществу	2–6 недель	Дополнить «профиль» новыми темами
Формирование имиджа профессионала
3	Подготовить свой «профиль специалиста»	1 неделя	- Резюме - Портфолио (список реализованных в разных компаниях HR-проектов)
4	Договориться о выступлении (подготовке статьи)	4 недели	График выступлений и подготовки статей
5	…	…	…

Рекомендуется составлять планы на три месяца вперед и ежемесячно их корректировать. Подводя итоги этого периода, следует внести изменения в планы на следующие два месяца и добавить задачи на третий.

Условием становления стратегическим партнером собственника, топ-менеджера, является ежедневное использование инструментов системы сбалансированных показателей. Условием входа в «ЛПР» является обсуждение с руководителем своих идей о том, как улучшить бизнес. Идеи должны представляться в виде планов с конкретными цифрами, должно приводиться адекватное финансовое обоснование.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Улучшение системы управления компании - это масштабная и глубокая трансформация его деятельности как единого комплекса. Эффективная модификация системы управления, как правило, способствует значительному повышению адаптивности компании к изменениям внешней среды, рациональному использованию открывающихся возможностей, предупреждению угроз, совершенствованию координации и повышению эффективности всего функционирования компании, как в краткосрочной, так и в долгосрочной (в случае использования механизма улучшения системы управления) перспективе. 

Фурор внедряемых проектов в основе своей гарантирован профессионализмом участников, их способностью видеть специфику бизнеса, выявлять и системно анализировать проблемы, вырабатывать варианты решений и пр. 

В современных условиях новейшие технологии управления и их информационное обеспечение предоставляют для внедрения новых проектов достаточно большой инструментарий с четко определенной методологией, технологией, и процедурами. 

В рамках настоящей работы было проведено исследование внедрения системы сбалансированных показателей в ООО «Ашан». В работе было рассмотрено как действует система сбалансированных показателей на примере стратегического развития HR-директора ООО «Ашан».

Условием становления стратегическим партнером собственника, топ-менеджера, является ежедневное использование инструментов системы сбалансированных показателей.

Вклад в человеческие ресурсы возможен только после определения требований, предъявляемых к той или иной должности. А это определяется за счет оценки конкретного блока, показателя и системы в целом. На основании разработанных показателей рассредоточиваются человеческие и финансовые ресурсы, определяется область индивидуальной и командной ответственности за выполнение задач. Для каждого ответственного сотрудника создаются приборные панели менеджеров, содержащие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. Этот этап также включает в себя связь мотивации сотрудников с исполнением задач, определенных системой сбалансированных показателей. К примеру, показатель «Финансовая эффективность затрат на персонал» оказывает воздействие на бюджет отдела обучения и развития. Он определяется и рассчитывается финансовой службой и сравнивается с размером премии сотрудников службы по управлению персоналом.

Только такая конкретная разработка дает возможность внедрения. Основная задача и самая большая проблема на этом этапе, по выражению основателя ССП Роберта Каплана, состоит в том, чтобы обязать сотрудников, привыкших к определенному стилю и принципу ведения дел, адаптироваться к новому стилю создания стоимости. Он считает, что «условия, буквально заставляющие компанию извлекать наибольшую выгоду из ССП, складываются, когда значительные изменения происходят во всей бизнес-среде, и компания просто вынуждена менять стратегию, создавать новую бизнес-модель, искать новые пути создания ценности. В такой обстановке ей нужен механизм горизонтальной и вертикальной внутренней коммуникации для настройки работников на новый подход».

Кассация и коррекция ССП в зависимости от быстроты изменений в компании осуществляется в среднем раз в год.

Резюмировать исследования системы сбалансированных показателей хочется словами профессора Гарвардской школы бизнеса, ведущего эксперта в области управления и конвертирований Джона П. Коттера: «Последний грандиозный шаг - адаптация данного изменения ко всему коллективу и осознание того, что это работает. А это внедряется через корпоративную культуру. Если вам удастся создать принципиально новую культуру с новым подходом к управлению, то она будет жить... Ключ к хорошему управлению таков: нужно сосредоточиться на преобразовании и постоянно помнить о разнице между незначительным и очень важным».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеева Т.Т., Авджян Г.Д. Теория управления Учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» // Краснодар, (3-е издание, исправленное и дополненное) 2014- 159c.
2. Басаев Б.Б., Фиапшев А.Б., Фиапшева А.А. Корпоративная культура и ее развитие в аспекте согласования организационных и индивидуальных ценностей //Известия Горского государственного аграрного университета. 2015. Т. 52. № 3. С. 217-224.
3. Батукова Л. Р. Белякова Г. Я. Сбалансированная система показателей как система управления бизнесом: проблемы и перспективы развития// Фундаментальные исследования-2015 -№2 – С21
4. Бесхмельницына, С.Н. Роль и значение сбалансированных показателей в деятельности производственных предприятий / С.Н. Бесхмельницына // Экономические и гуманитарные науки. – 2014. - №10.
5. Бесхмельницына, С.Н. Формирование системы управленческого учета и отчетности как основы построения информационного контура модели сбалансированных показателей деятельности предприятия / С.Н. Бесхмельницына // Экономические и гуманитарные науки. – 2014. - №9
6. Брусов П.Н. Современные корпоративные финансы и инвестиции: монография.// М.: КНОРУС,2014 – 385с.
7. Брюханов Ю.М., Садыкова А.К. Совершенствование технологии принятия управленческих решений в розничном сегменте // Международная научно-практическая конференция «Факультет менеджмента: 70 лет организационно-управленческих инноваций»: сб. статей. – М.: Палеотип, 2015. – С. 23–28.
8. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Магистр, 2013-403с.
9. Звягинцева Ю.А. Особенности процесса принятия стратегических решений на основе информационных систем управления проектами // Научные записки ОрелГИЭТ. 2013. № 1 (7). С. 173-177.
10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. – 4-е изд. – М.: Юрайт, 2013-452с.
11. Информационный менеджмент: Учебник / Под ред. Н.М. Абдикеева.//- М. : ИНФРА-М¸ 2014-215с.
12. Катаева В.И. Варианты управленческого моделирования сферы социально-культурных услуг в современной России: экономические и финансовые механизмы // Материалы Ивановских чтений. 2015.-№ 5. -С. 34-46.
13. Корпоративные информационные системы управления// Абдикеев Н.М. .// М. : ИНФРА-М¸ 2014-189с.
14. Кривокора Е.И. Деловые коммуникации: Учебное пособие. //- М.: ИНФРА-М, 2014-405с.
15. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент. Учебник. // М.: Национальное образование 2013 -315с.
16. Официальный сайт «Ашан» - https://www.auchan.ru