Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Принципы управления стоимостью проекта ( Подходы и контроль стоимости проекта )

Содержание:

Введение

Актуальность. Сегодня многие компании активно внедряют современные методы управления проектами. Как правило, реализуемые проекты носят инвестиционный и инновационный характер, не затрагивая основную деятельность предприятия. Однако для некоторых видов бизнеса проектная система управления может стать основным принципом организации деятельности предприятия. В проектно-управляемой компании одним из главных факторов успеха бизнеса является эффективная организация управления стоимостью проектов. В условиях ограниченности ресурсов, необходимости достижения поставленных целей в предельно сжатые сроки и в рамках ограниченного бюджета, все в большей степени ощущается жесткая необходимость внедрения современных методов управления.

Перед реализацией наукоемкого проекта всегда стоит один из самых главных вопросов: «Сколько стоит проект?». В действительности узнать это невозможно пока проект не будет полностью закончен. Но проектный менеджер обязан знать ответ на этот вопрос, и рассуждение, что стоимость проекта не может быть известна заранее, так как мы не можем точно предвидеть будущее, неприемлема.

Исходя из вышесказанного, актуальность вопроса разработки и изучения определения стоимости наукоемких проектов до начала их реализации очевидна.

Цель работы – исследовать теоретические и практически аспекты управления стоимостью проекта.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

  1. рассмотреть основные подходы к управлению стоимости проекта;

2) представить концепцию проекта;

3) оценить стоимость проекта;

4) определить риски роста стоимости проекта и пути снижения этих рисков.

Объектом исследования является проект по открытию фитнес-центра.

Предмет исследования – методы управления стоимостью проекта проекта.

Теоретико-методологической основой исследования явились работы отечественных и зарубежных авторов в области проектного управления.

В работе использовались следующие методы: сценарный анализ, графический метод.

Глава 1. Теоретические аспекты управления стоимостью

проекта

1.1. Понятие стоимости проекта и принципы управления ею

Стоимость это один из трех столпов, поддерживающих успех проекта, два других – график и выполнение проекта. Проекты, которые превышают бюджет, часто аннулируются, так как участников проекта заканчиваются деньги. Проекты, стоимость которых остается в рамках бюджета исключение, а не правило. Масштаб работ и экспертиза необходимы для того, чтобы осуществить управление стоимостью. Стоимость значительно превосходит понятие денег и их количества, ее можно измерить, а управлять ею - это более высокий уровень понимания и подготовки. Для этого нужны методы и их адаптация к конкретным видам проектов. Затраты охватывают «реальные вещи»: трудовые в материальные ресурсы, оборудование, приспособление, транспорт. Стоимость используется для того, чтобы следить за выполненной работой или использованием затрат (реальных вещей). Управление затратами определяет стоимость, но не наоборот[1].

Процессы управления стоимостью выстраиваются в следующем порядке (рис. 1).

Рис. 1. Процессы управления стоимостью[2]

Первые три процесса управления стоимостью выполняются, не считая обновлений, на стадии планирования проекта. Управление стоимостью - это завершающий процесс, который происходит по балансу проекта[3].

Планирование ресурсов - это первоначальный процесс, так как управление стоимостью начинается с планирования ресурсов, которые будут использованы для выполнения проекта. На рис. 2 показаны входы и выходы этого процесса. Все задачи, необходимые для достижения целей проекта, идентифицируются анализом показателей, описанных в иерархической структуре работ (ИСР) [4].

Рис. 2. Элементы планирования ресурсов[5]

Плановики используют ее наряду с исторической информацией от предыдущих подобных проектов (аналогов), возможных ресурсов и оценок продолжительности операций, чтобы выяснить потребности в ресурсах. Для решения этой задачи на проектно-управляемых предприятиях, реализующих
проекты создания наукоемкой продукции, создаются научно-технические советы (НТС) и экономические советы (ЭС), в состав которых включаются специалисты-ученые, специалисты - практики и креативные работники с опытом работы и высоким уровнем компетенции реализации наукоемких проектов. Работа этих советов рассматривается также как «экспертная оценка», указанная в графе «инструменты»[6].

В решении вопроса соотнесения ресурсов с задачами удерживать затраты в соответствии с распространенными ценами, плановики рассматривают альтернативы в выборе ресурсов. Им необходимо будет вернуться к объему проекта и принципам оптимизации организации, включая организационную структуру проекта, чтобы убедиться, что планы соответствуют этим двум
ориентирам. Все наукоемкие проекты планируют с помощью хорошего программного обеспечения в рамках функции директора по IT-технологиям. В
противном случае попытки планировать проект вручную являются очень трудоемкой и подверженной ошибкам задачей[7].

Выходы этого процесса - это описание необходимых ресурсов, когда они нужны, и как долго. Когда будет завершен план по потребности в ресурсах (это люди, средства, оборудование, материалы), начинается процесс оценки.
Оценка стоимости — это процесс определения ожидаемой стоимости проекта[8].

Элементы стоимостной оценки представлены на рис. 3.

Рис. 3. Элементы стоимостной оценки[9]

Оценка стоимости учитывает потребности в ресурсах, размеры стоимости ресурсов и оценки продолжительности операции, чтобы вычислить
стоимостные оценки для каждой деятельности. Оценка публикаций, данные за прошлые проекты и информация о рисках применяется для помощи
определения, какие стратегии и методы дали бы самые точные оценки. План счетов может быть необходим, чтобы распределить затраты по различным финансовым категориям[10].

Последний, но очень важный ресурс к процессу оценки - ИСР. Оценки деятельности, внимательно сличающиеся с действиями, перечисленными в
ИСР, будут служить проверкой в реальных условиях, и обнаруживать задачи, которые возможно были пропущены или забыты. Методы, которые должны
представлять фактическую оценку, могут быть один или более из нескольких видов. Основные методы оценки перечислены на рис. 3. Когда применяются
другие методы, их, как правило, можно классифицировать как замену. Одно
предостережение, которое относится ко всем методам оценки - если допущения, применяемые в выведении оценки, будут неверными, то любые выводы, основанные на допущениях, будут неверны[11].

Разработка бюджета расходов - это программа расходов, подробно описывающая, как и на что будет проведено проектное финансирование[12].

Составляющие процесса бюджетирования показаны на рис. 4.

Рис. 4. Элементы планирования затрат[13]

Все проектные действия не выполняются сразу, ресурсы ограничены, и финансирование будет вероятно расширено с течением времени. Стоимостные оценки, задачи ИСР, доступность ресурсов, и ожидаемое финансирование должны быть все объединены графиком проектных работ в плане, чтобы применить финансирование к ресурсам и задачам[14].

Бюджетирование - это уравновешивание, чтобы гарантировать, что темп расходов параллелен доступности ресурсов и финансированию. В то же время, графики выполнения задач должны соблюдаться так, чтобы все задачи были профинансированы и закончены до или к концу проектного плана.

Программа расходов формирует базовый план стоимости, который будет одним из первых показателей состояния и выполнения проекта. Отклонения от этого базового плана стоимости — основной предупреждающий знак, требующий вмешательства вернуться назад[15].

Управление стоимостью – заключительный шаг процесса управления стоимостью, он сохраняется до конца проекта. Это главная составляющая успеха проекта, которая и включает в себя меры, направленные на отслеживание расходов и гарантии, что они остаются в пределах базового плана стоимости[16].

1.2. Подходы и контроль стоимости проекта

Процесс контроля стоимости включает в себя следующие действия:

1) осуществление мониторинга проектных расходов, с целью предотвращения отклонений от базового плана стоимости. При отличии расходов от плана, определяется причина отклонения, учитывая, что отклонение возможно является результатом неверных (производственных допущений при выведении первоначальной оценки стоимости;

2) измерение режима выполнения проекта, чтобы восстановить расходы в доступных пределах, либо признать, что первоначальная оценка была
неправильной, либо получить дополнительное финансирование, либо уменьшить объем проекта;

3) предотвращение неутвержденных изменений к проекту и базовому плану стоимости[17].

Составляющие входов, инструментов и методов, и выходов процесса контроля стоимости показаны на рис. 5.

Рис. 5. Элементы управления стоимостью[18]

Процесс контроля стоимости сравнивает отчеты об исполнении с базовым планом стоимости, чтобы определить отклонения. Операцию, как
образуются нежелательные отклонения и что делать с этими отклонениями, можно узнать в плане управления стоимостью разработанным во время
оценки[19].

Инструменты и методы контроля стоимости включают в себя методы оценки эффективности исполнения проекта, рабочую систему управления
изменениями стоимости и программное обеспечение для управления проектами. Эффективным методом, применяемым со значительным успехом в проектах, является метод освоенного объема – это интегрированный анализ исполнения проекта и бюджета по стоимостным оценкам[20].

Выходные данные контроля стоимости составляют результаты, которые существуют в течение всего проекта: обновленные стоимостные оценки, обновление бюджета, корректирующие действия и оценки обшей стоимости проекта при завершении.

Корректирующие действия могут задействовать все, что несет расходы, или даже обновление базового плана стоимости, чтобы перестроить в связи с действительностью или изменениями в объеме. Данные о расходах, необходимые для оценки конечной стоимости, также собираются в течение проекта и в итоге суммируются. Конечный результат значительно важней для будущих усилий, является комплектацией накопленных знаний, полученных во
время выполнения проекта.

При планировании проекта обязательным условием для его успешной реализации является предвидение и управление рисками. Одним из методов управления рисками является составление смет проекта. Если известны цены и требования к срокам выполнения проекта — это снижает риск истратить больше, чем предусмотрено бюджетом проекта и позволяет завершить все работы к указанному сроку.

Смета - это не просто взятые из воздуха цифры с добавлением 20% на всякий случай, после чего говорят: «Этого достаточно». Реальная смета
формируется по мере определения всех деталей проекта. Это поэтапная работа. Смета начинается с определения расходов в общих затратах, и только
когда точно определено, что необходимо приобрести для проекта, можно точно рассчитать смету[21].

Хорошая смета ясно определяет, какова цель проекта, содержит разумные допуски, показывает срок действия сметы и стоимости проекта, исходя из имеющейся в данное время информации. Хорошая смета предоставляет исчерпывающую информацию по проекту. Каждая смета может содержать допустимые отклонения и допуски, например, для строительных объектов - это ± 10% и смета действует в течение 30 дней, затем она уточняется и переутверждается[22].

При создании наукоемких объектов, например газотурбинных двигателей, цикл изготовления которых лаже при серийном выпуске, согласно существующих технологии, составляет в среднем 9 месяцев, отклонения и допуски не должны составлять более 2%, их состав деталей и комплектующего оборудования (покупных составляющих) исчисляется десятками тысяч штук и изготовление более 80% деталей требует специальной оснастки, а отсутствие, брак при изготовлении, срыв сроков поставки на сборку любой из этих составляющих двигателя ведет к невозможности его окончательной сборки, установленные сроки, а, следовательно, штрафным санкциям и существенной корректировке в сторону увеличения бюджета создания двигателя.

Учитывая вышеизложенное, бюджетная смета создания для наукоемкой продукции отличается большой точностью. Создавая проект, на ранних
стадиях весьма желательно использовать аналоги бюджетных смет подобных модификаций объектов. Смета наукоемкого продукта перед началом реализации проекта создания требует разбиения (декомпозиции) элементов проекта и это не перечень видов деятельности - это разбиение по группам деталей и комплектующих, которые необходимо получить для выполнения проекта.
Декомпозиция нужна для разработки окончательной сметы и обеспеченна возможности знать стоимость детали. То есть перед реализацией любого проекта особенно при создании продукции, необходимо провести декомпозицию элементов проекта, один из методов — это функционально-
стоимостный анализ. Трудовые затраты для проектов — это затраты по функциям управления проекта: стоимость конструкторских разработок, эксперимента, разработка технологий, нормирование. Основные затраты (до 3 % всех трудозатрат) планируется на оплату основным и вспомогательным рабочим причем чем больше средств планируется инвестировать в инновационное развитие, включающее приобретение современных технологий, тем меньше средств необходимо для покрытия трудозатрат производственному персоналу[23]. Современные наукоемкие производства при уровне заработной платы в 2-3 раза выше, чем на предприятиях постсоветского пространства закладывают в смету проекта не более 40% затрат на оплату труда персонала за счет «кнопочных технологий», позволяющих использовать на порядок меньше рабочих для реализации проекта.

Вывод

При управлении стоимостью проекта важно учитывать, что универсальных правил, процедур и методов, описанных в литературе или нормативных актах, быть не может. Тем не мене, процесс управления стоимостью проекта включает следующие обязательные этапы:

1. Планирование ресурсов - это первоначальный процесс, так как управление стоимостью начинается с планирования ресурсов, которые будут использованы для выполнения проекта.

2. Оценка стоимости — это процесс определения ожидаемой стоимости проекта. Оценка стоимости учитывает потребности в ресурсах, размеры стоимости ресурсов и оценки продолжительности операции, чтобы вычислить стоимостные оценки для каждой деятельности.

3. Бюджетирование - это уравновешивание, чтобы гарантировать, что темп расходов параллелен доступности ресурсов и финансированию. В то же время, графики выполнения задач должны соблюдаться так, чтобы все задачи были профинансированы и закончены до или к концу проектного плана. Программа расходов формирует базовый план стоимости, который будет одним из первых показателей состояния и выполнения проекта. Отклонения от этого базового плана стоимости — основной предупреждающий знак, требующий вмешательства вернуться назад.

4. В процессе контроля стоимости сравнивает отчеты об исполнении с базовым планом стоимости, чтобы определить отклонения. Операцию, как
образуются нежелательные отклонения и что делать с этими отклонениями, можно узнать в плане управления стоимостью разработанным во время
оценки.

Одним из важных элементов управления стоимостью проекта, позволяющего уменьшить степень рискованности и неопределенности проекта,
является смета проекта с последующим ее уточнением в ходе реализации проекта.

Глава 2. Практические аспекты управления стоимостью проекта

2.1. Резюме проекта

Проект предполагает открытие фитнес-клуба.

В настоящее время граждан возрос интерес к физическому здоровью и активному отдыху. Коммерческой преамбулой проекта является недостаточное развитие в городе фитнес-клубов эконом-класса. Цель предприятия – занять данную нишу.

Дерево целей проекта представим в виде таблицы 1.

Таблица 1

Цели проекта

Иерархия целей

Подцели, показатели

1. Престиж и позиция на рынке

Общественное признание, известность и престижность, улучшение имиджа фирмы

2. Повышение эффективности кадровой политики

Повышение уровня профессиональной подготовки кадров путем посещения семинаров, школ, получения дополнительной информации от специалистов в области спорта и медицины

3. Завоевание рынка

Прирост доли рынка не менее чем на 10% ежегодно, расширение спектра услуг по методу горизонтальной и вертикальной интеграции

4. Финансовая устойчивость

Устойчивая кредитоспособность, ликвидность вложений

5. Рентабельность

Прибыль, рентабельность услуг, капитала; прирост рентабельности не менее чем на 10% ежегодно

Для открытия фитнес-клуба регистрации предприятия не требуется, так как проект предполагает развитие уже существующего предприятия.

Фитнес-клуб будет работать с 9 утра до 22 часа; без выходных, за исключением праздничных и санитарных дней, которых в итоге насчитывается 14. Таким образом, имеем 351 рабочий день в году.

В открываемом клубе планируется организовать два зала, две раздевалки и две душевые кабины. Также в холодное время будет работать гардероб. В центре планируется организовать зал отдыха, где будет стоять автомат для продажи горячих напитков. Раз в три месяца планируется закрывать предприятие на санитарную уборку. Одновременно в каждом зале могут заниматься 10 человек. В каждом зале постоянно будет дежурить инструктор, который обеспечивает равномерный поток посетителей, при необходимости проводит консультации, отмечает посещения в абонементе.

Желающие посещать клуб должны начала приобрести абонемент у администратора. Предлагаются следующие виды абонементов: на 2 посещения, на 5 посещений, на 10 посещений, на 20 посещений.

Стоимость абонемента на два посещения – 80 руб., то есть цена одного посещения по данному абонементу составляет 40 руб. Стоимость абонемента на 5 посещений будет дешевле базового (на 2 посещения) на 5%, то есть 40 руб. * 5 посещений * 0,95 = 190 руб. Стоимость абонемента на 10 посещений – на 10% ниже базового: 40 руб. * 10 * 0,90 % = 360 руб. Стоимость абонемента на 20 посещений – на 15% ниже базового: 40 руб. * 20 * 0,85 = 680 руб. Таким образом, посетители будут поощряться приобретать абонемент сразу на несколько занятий. Существенным отличием от конкурентов будет то, что срок действия абонементов на 2 и 5 посещений будет 1 месяц, на 10 и 20 посещений – 3 месяца.

Длительность посещений может составлять 30 и 1 час. Кроме того, расписание посещений планируется разбить на 3 части: с 9 утра до 13 часов, с 13 до 17 часов и с 17 до 22 часа. Стоимость абонемента в утренние часы составит на 10% ниже, чем в дневное время и на 20%, чем в вечерне. Таким образом, будет обеспечена оптимальная загрузка клуба.

Инструкторы будут работать сменами по 5-6 часов без обеда. При работе в выходные дни выходной будет предоставляться в другой день по выбору работника. График работы инструкторов будет составляться администратором на неделю вперед, с учетом пожеланий работников. Отпуска работникам планируется предоставлять в летний период, так как в это время ожидается падение спроса на услуги в связи с сезоном отпусков и возможностью проводить время на открытом воздухе.

Каждый зал должен быть оборудован современными тренажерами и гимнастическими снарядами следующих видов:

  • Беговая дорожка – 10;
  • Шведская стенка – 30;
  • Велотренажер – 30;
  • Комплексный силовой тренажер – 10;
  • Тренажер «гребля» - 20;
  • Тренажеры малые для пресса – 30.

В клубе должны иметься следующие помещения:

  • Тренажерный зал площадью не менее 600 м ² - 3
  • Раздевалка площадью не менее 150 м ² - 2
  • Раздевалка для персонала площадью 30 м ² - 1
  • Зал ожидания площадью 100 м ² - 1
  • Вестибюль с гардеробом площадью 150 м ²
  • Кабинет директора площадью 30 м ²
  • Помещения для администрации общей площадью 90 м ²
  • Подсобное помещение площадью 40 м ²
  • Душевые – 20 м ²
  • Туалеты – 20 м ².

Таким образом, общая площадь помещений под открываемый клуб составляет не менее 2 500 м ².

2.2. Смета проекта

Производственную программу открываемого клуба будем определять, исходя из возможностей загрузки клуба, а также из ценовой стратегии фирмы. Будем считать, что базовая цена абонемента – это стоимость дневного посещения при приобретении абонемента на 10 посещений. Час занятий при таком варианте планируется установить в 36 руб.

Предприятие будет работать без выходных, за исключением праздничных и санитарных дней, которых в итоге насчитывается 14, таким образом, имеем 351 рабочий день в году.

Рассчитаем примерный объем выручки, учитывая среднюю цену часа занятий.

351 день * 13 часов * 2 зала *100 человек * 36 руб. = 32 853 600 руб.

Практика показывает, что добиться максимальной загрузки клуба на протяжении всего дня практически невозможно. Как правило, утром зал загружен на 70-80%, а вечерами оказывается переполнен. Поэтому при расчете плановой выручки следует исходить из средней загрузки клуба в 90%.

Таким образом, плановая выручка составит:

32 853 600 * 0,9 = 29 568 240 руб.

Предполагается следующая система продвижения услуг на рынок.

1. Информационная компания перед открытием и в первые дни работы очередного клуба сети: адресная доставка листовок, размещение плакатов в магазинах, реклама на остановках транспорта по интересующим маршрутам, размещение плакатов в подъездах и на домах, организация презентации и 3 дня работы с бесплатным посещением всеми желающими.

2. Клиентская работа: компьютерная база данных, в которую вносятся все основные характеристики клиентов (компьютерный учет посещений); вся информация о новинках должна высылаться в форме фирменных писем постоянным клиентам.

4. Работа с общественностью. К таким мероприятиям должны относиться: проведение любительских конкурсов; проведение «Дней здоровья».

Определим стоимость основных фондов открываемого клуба.

Таблица 2

Определение стоимости основных фондов, требуемых для реализации проекта

Статья затрат

Кол-во

Цена изд.

Сумма

1

2

3

4

Комплект мебели в кабинет директора

1

10000

10000

Комплект мебели в административный отдел

1

30000

30000

Продолжение таблицы 2

1

2

3

4

Ковровые покрытия

1230 м ²

180

221400

Персональный компьютер

3

25000

75000

Принтер

1

9000

9000

Ксерокс

1

18000

18000

Тренажер силовой

20

186000

3720000

Велотренажер

60

130000

7800000

Тренажер «гребля»

40

18000

360000

Беговая дорожка

20

35000

700000

Тренажер малый

60

15000

900000

Шведская стенка

60

33000

1980000

Шкафчики для одежды

350

1000

350000

Аппарат для реализации напитков

1

35000

35000

Комплект мебели в зал ожидания

1

20000

20000

Магнитофон

2

1700

3400

Набор дисков

10

600

6000

Телевизор

1

28000

28000

Комплект для гардероба

1

20000

20000

Комплект мебели в вестибюль

1

48000

48000

Оборудование душевой

20

25000

500000

Оборудование туалета

20

25000

500000

Оборудование охранной сигнализации

1

53400

53400

Пылесос моющий

5

25000

125000

Пылесос

5

2160

10800

Итого

17523000

Таким образом, стоимость основных фондов составляет 17 523 000 руб.

На указанные предметы будет использоваться ускоренная амортизация, таким образом, сумма амортизации исчисляется следующим образом: 17523000 / 5 = 3 504 500 руб. в год.

Составим таблицу 3 и рассчитаем стоимость нематериальных активов открываемого клуба.

Таблица 3

Расчет величины нематериальных активов

Наименование актива

Сумма

Государственная регистрация договора аренды

4200

Итого

4200

Исходя из того, что норма амортизации на нематериальные активы составляет 10 лет, рассчитаем среднегодовую сумму амортизационных отчислений: А = 4200 : 10 = 420 руб. Норма амортизационных отчислений в этом случае составит 10%.

Поскольку в своей деятельности предприятию не требуются материальные ценности, используемые в процессе оказания услуг, оборотный капитал необходим на следующие нужды: закупка канцтоваров; оплата услуг типографии на печать абонементов; заправка аппарата для приготовления напитков; реклама; прочие текущие расходы. Сумму требуемого оборотного капитала, достаточную для покрытия этих расходов, можно определить в 2 437 800 руб.

Общая сумма требуемых инвестиций составит:

17 523 000 + 4 200 + 2 437 800 = 19 965 000 руб.

Составим перечень затрат и представим его в таблице 4.

Таблица 4

Перечень прямых затрат

Прямые затраты

Сумма, руб.

Зарплата инструкторов, руб./ мес.

1127800

Амортизация тренажеров, руб./ мес.

44170

Зарплата администраторов, руб./ мес.

180000

Типографские расходы, руб./ мес.

5000

Аренда помещения (руб./ мес.)

80000

Коммунальные платежи (руб./ мес.)

15000

Электроэнергия (руб./ мес.)

6000

Телефон (руб./ мес.)

2000

Охрана (руб./ мес.)

8000

Оплата работы механика, руб./год

10000

Оплата запчастей, руб./год

10000

Оплата работы программиста, руб./год

10000

Затраты на управление:

0

Заработная плата директора (руб./ мес.)

50000

Заработная плата охранников (руб./ мес.)

40000

Заработная плата уборщиц (руб./ мес.)

20000

Канцелярские расходы (руб./ мес.)

3000

Реклама (руб./ мес.)

15000

ЗАТРАТЫ, всего, руб. в месяц

1 625 970

Затраты в год составят: 1 625 970 * 12 месяцев = 19 511 640 руб.

Для реализации проекта необходимы инвестиции в размере 20 000 000 руб. Планируется взять кредит в банке на 7 лет под 24 % годовых. Предусматривается ежемесячная выплата процентов по кредиту в размере: 20 000 000 * 24 % / 12 = 400 000 руб. Кроме того, выплаты суммы кредита в месяц составляют: 20 000 000 / (7 лет * 12 месяцев) = 238 100 руб. Итого платежей по обслуживанию долга в месяц: 400 000 + 238 100 = 638 100 руб. В год: 638 100 * 12 = 7657200 руб.

2.3. Риски повышения стоимости проекта и пути их снижения

В таблице 5 представлены основные риски, которые могут повлиять на реализацию проекта.

Таблица 5

Риски реализации проекта

Риски Si (i = 1….n)

Отрицательное влияние на стоимость проекта

Группа приоритета

S1. Недостаточный спрос на услуги фитнес-центра

Снижение чистой прибыли, неокупаемость вложенных инвестиций

Q1

S2. Непредвиденные затраты, в том числе из-за инфляции

Увеличение объёма заёмных средств

S3. Невозможность фитнес-центра приступить к работе в указанные сроки

Невозможность осуществления своевременных платежей по кредитам

S4. Несвоевременная поставка необходимого оборудования

Увеличение срока ввода мощности

Q2

S5. Рост стоимости строительных материалов и ремонтных работ

Увеличение затрат на ремонт

S6. Недостатки проектных работ

Рост стоимости ремонтных работ

Q3

S7. Недостаточный уровень заработной платы

Текучесть кадров

S8. Рост налогов

Снижение чистой прибыли

Число рисков =7, то есть n=7. Число приоритетных групп Q=3. Сделано предположение о том, что первая приоритетная группа в 5 раз весомее последней, то есть f=5. Таким образом, удельный вес группы с наименьшим приоритетом найдется следующим образом: W3 = 2: (3 * (5+1)) = 0,1111.

Определим удельный вес остальных групп приоритета:

W1 = 0,1111 * 5 = 0,5555.

W2 = 1,000 - 0,1111 - 0,5555 = 0,3334

Удельные веса рисков по отношению к своей приоритетной группе приведены в таблице 6.

Таблица 6

Удельные веса рисков

Риски

Удельный вес риска

Удельный вес группы приоритета

S1. Недостаточный спрос на услуги фитнес-центра

0,1852

W1 = 0,5555

S2. Непредвиденные затраты, в том числе из-за инфляции

0,1852

S3. Невозможность фитнес-центра приступить к работе в указанные сроки

0,1852

S4. Несвоевременная поставка необходимого оборудования

0,1667

W2 = 0,3334

S5. Рост стоимости строительных материалов и ремонтных работ

0,1667

S6. Недостатки проектных работ

0,0370

W3 = 0,1111

S7. Недостаточный уровень заработной платы

0,0370

S8. Рост налогов

0,0370

Для оценки вероятности наступления событий использовались мнения четырёх экспертов, которые представлены в таблице 7, каждый из них руководствовался следующей системой оценок: 0 - риск несущественен, 25 – риск скорее всего не реализуется, 50 – о наступлении события нельзя сказать определённо, 75 – риск скорее всего проявится, 100 – риск наверняка реализуется.

Таблица 7

Вероятность наступления события

Риски

Мнения экспертов

Вероятность

I

II

III

I V

1

2

3

4

5

6

S1

95

90

95

90

93

S2

90

90

85

80

86

Продолжение таблицы 7

1

2

3

4

5

6

S3

70

75

75

65

71

S4

60

55

50

65

58

S5

40

50

45

50

46

S6

30

25

15

25

24

S7

10

15

20

15

15

S8

5

5

10

10

8

Таблица 8

Общая оценка рисков повышения стоимости проекта

Риски

Удельный вес риска

Вероятность

Балл

S1

0,1852

93

17,22

S2

0,1852

86

15,93

S3

0,1852

71

13,15

S4

0,1667

58

9,67

S5

0,1667

46

7,67

S6

0,0370

24

0,89

S7

0,0370

15

0,56

S8

0,0370

8

0,30

ИТОГО:

65,39

Таким образом, можно сделать вывод, что самым важным риском, на который стоит обратить внимание, является недостаточный спрос на услуги фитнес-центра, самыми незначительными являются риски S6, S7, и S8. Для снижения риска необходимо активное проведение рекламной кампании, а также применение ценовых методов стимулирования спроса (скидки, акции).

В целом же проект открытия нового фитнес-центра можно признать целесообразным для внедрения.

Выводы по главе 2

Проект предполагает открытия фитнес-клуба. Коммерческой преамбулой проекта является недостаточное развитие в городе фитнес-клубов эконом-класса. Цель предприятия – занять данную нишу.

Общая сумма требуемых инвестиций для реализации проекта составляет 19 965 000 руб. Самым важным риском, на который стоит обратить внимание, является недостаточный спрос на услуги фитнес-центра, самыми незначительными являются риски S6, S7, и S8. Для снижения риска необходимо активное проведение рекламной кампании, а также применение ценовых методов стимулирования спроса (скидки, акции).

В целом же проект открытия нового фитнес-центра можно признать целесообразным для внедрения.

Заключение

При управлении стоимостью проекта важно учитывать, что универсальных правил, процедур и методов, описанных в литературе или нормативных актах, быть не может. Тем не мене, процесс управления стоимостью проекта включает следующие обязательные этапы:

1. Планирование ресурсов - это первоначальный процесс, так как управление стоимостью начинается с планирования ресурсов, которые будут использованы для выполнения проекта.

2. Оценка стоимости — это процесс определения ожидаемой стоимости проекта. Оценка стоимости учитывает потребности в ресурсах, размеры стоимости ресурсов и оценки продолжительности операции, чтобы вычислить стоимостные оценки для каждой деятельности.

3. Бюджетирование - это уравновешивание, чтобы гарантировать, что темп расходов параллелен доступности ресурсов и финансированию. В то же время, графики выполнения задач должны соблюдаться так, чтобы все задачи были профинансированы и закончены до или к концу проектного плана. Программа расходов формирует базовый план стоимости, который будет одним из первых показателей состояния и выполнения проекта. Отклонения от этого базового плана стоимости — основной предупреждающий знак, требующий вмешательства вернуться назад.

4. В процессе контроля стоимости сравнивает отчеты об исполнении с базовым планом стоимости, чтобы определить отклонения. Операцию, как
образуются нежелательные отклонения и что делать с этими отклонениями, можно узнать в плане управления стоимостью разработанным во время
оценки.

Одним из важных элементов управления стоимостью проекта, позволяющего уменьшить степень рискованности и неопределенности проекта,
является смета проекта с последующим ее уточнением в ходе реализации проекта.

Проект предполагает открытия фитнес-клуба. Коммерческой преамбулой проекта является недостаточное развитие в городе фитнес-клубов эконом-класса. Цель предприятия – занять данную нишу.

Общая сумма требуемых инвестиций для реализации проекта составляет 19 965 000 руб. Самым важным риском, на который стоит обратить внимание, является недостаточный спрос на услуги фитнес-центра, самыми незначительными являются риски S6, S7, и S8. Для снижения риска необходимо активное проведение рекламной кампании, а также применение ценовых методов стимулирования спроса (скидки, акции).

В целом же проект открытия нового фитнес-центра можно признать целесообразным для внедрения.

Список литературы

  1. Андреев А. А. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенциям специалистов // Под ред. Воропаева В. И. – М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА». 2010.
  2. Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. - М.: ДМК, 2009.
  3. Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрай, 2013.

Блинов А. О. Практика управления проектами в современных организациях // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2014. - № 10. – С. 74-82.

  1. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
  2. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - М.: ГРАНД-Фаир пресс, 2010.
  3. Гаврилов Н. Н., Козлов А. С., Матвеев А. А., Богатов А. А. «Естественный отбор» руководителя проектом. - URL: http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1500
  4. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2010.
  5. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
  6. Димитриев Д. М., Димитриева З. М., Рыбаков М. Ю. Управление проектами: практическое пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2009.
  7. Дитхелм Г. Управление проектами. – СПб: Бизнес-пресса, 2009.
  8. Дорожкин И. Н. Управление проектами в машиностроении. – М., 2012.
  9. Пятенко С. В. Методы анализа наиболее типичных проблем управления проектом / Элитариум: Центр дистанционного образования. - URL: www.elitarium.ru.
  10. Туккель, И. Л. Управление инновационными проектами. - СПб.: БХВ-Петербург, 2011.
  1. Дорожкин И. Н. Управление проектами в машиностроении. – М., 2012. – С. 7.

  2. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - М.: ГРАНД-Фаир пресс, 2010. - С. 114.

  3. Дитхелм Г. Управление проектами. – СПб: Бизнес-пресса, 2009. – С. 81.

  4. Дитхелм Г. Управление проектами. – СПб: Бизнес-пресса, 2009. – С. 81.

  5. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - М.: ГРАНД-Фаир пресс, 2010. - С. 114.

  6. Андреев А. А. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенциям специалистов // Под ред. Воропаева В. И. – М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА». 2010. – С. 33.

  7. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - М.: ГРАНД-Фаир пресс, 2010. - С. 112.

  8. Дорожкин И. Н. Управление проектами в машиностроении. – М., 2012. – С. 3.

  9. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство. – М.: Дело и Сервис, 2010. – С. 65.

  10. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – С. 44.

  11. Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. - М.: ДМК, 2009. – С. 94.

  12. Дорожкин И. Н. Управление проектами в машиностроении. – М., 2012. – С. 7.

  13. Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. - М.: ДМК, 2009. - С. 95.

  14. Балашов А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрай, 2013. – С. 45.

  15. Блинов А. О. Практика управления проектами в современных организациях // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2014. - № 10. – С. 74-82.

  16. Гаврилов Н. Н., Козлов А. С., Матвеев А. А., Богатов А. А. «Естественный отбор» руководителя проектом. - URL: http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1500

  17. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2010. – С 121.

  18. Гаврилов Н. Н., Козлов А. С., Матвеев А. А., Богатов А. А. «Естественный отбор» руководителя проектом. - URL: http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1500

  19. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - М.: ГРАНД-Фаир пресс, 2010. - С. 112.

  20. Пятенко С. В. Методы анализа наиболее типичных проблем управления проектом / Элитариум: Центр дистанционного образования. - URL: www.elitarium.ru.

  21. Туккель И .Л. Управление инновационными проектами. - СПб.: БХВ-Петербург, 2011. – С. 102.

  22. Гаврилов Н. Н., Козлов А. С., Матвеев А. А., Богатов А. А. «Естественный отбор» руководителя проектом. - URL: http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1500

  23. Димитриев Д. М., Димитриева З. М., Рыбаков М. Ю. Управление проектами. – М.: ЮРКНИГА, 2009. – С. 78.