Принятие управленческого решения как организационный процесс

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Интеграция социально-ориентированного управления в систему управления организацией предполагает разработку и адаптацию к новым условиям соответствующих методов, моделей и инструментов принятия управленческих решений. В связи с этим актуальным и своевременным является исследование проблем совершенствования процесса принятия управленческих решений с целью повышения их качества и эффективности.

В ситуации, сложившейся в современном обществе, а также ввиду формирования социально-ориентированной парадигмы управле­ния, внимание к социальному качеству управленческих решений должно быть приоритетным на всех уровнях системы управления организацией.

Высокое качество управленческих решений, принимаемых в ситуа­ции становления новой парадигмы, достигается главным образом за счёт выполнения обязательных социально-управленческих рекомендаций при выборе решения: упреждающая разработка решения, соответствие организационным целям, комплексность содержания, обоснованность намечаемых мер, социальная ориентация, адресность, законность, логичность, ясность изложения, минимизация затрат, обеспеченность ресурсами, гибкость требований к исполнителям, своевременность реализации высокой степени эффективности достижения результата и низкой вероятности негативных последствий.

При разработке управленческих решений в реальных практических ситуациях менеджеры всех рангов сталкиваются с рядом методологических и технологических проблем. Объясняется это динамичностью происходящих процессов и слабой изученностью новых задач, многоаспектностью последствий принимаемых решений и неполнотой данных о возможных последствиях.

Объект исследования – ситуация принятия решений, или так называе мая проблемная ситуация.

Предметом исследования выступают общие подходы разработки решений в проблемных ситуациях, а также закономерности, присущие процессу моделирования основных элементов проблемной ситуации.

Целью исследования является раскрытие сущности методов принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия.

Задачи исследования:

1. Раскрыть понятие, содержание, виды, этапы и признаки управленческих решений;

2. Определить характер и организационные факторы процесса принятия решений;

3. Изучить методологические аспекты разработки управленческого решения;

4. Выявить факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений;

5. Проанализировать роль руководителя в процессе разработки управленческого решения;

6 Рассмотреть методы принятия решений на современном этапе.

Теоретической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, материалы международных научно-практических конференций.

При написании курсовой работы использовались такие источники: как работа А.Р. Урубков, И. В. Федотов «Методы и модели оптимизации управленческих решений», в которой изложены принципы оптимизации управленческих решений на основе методов и моделей линейного программирования. На примерах реальных бизнес-ситуаций показано, как, используя типовые модели, можно находить оптимальные управленческие решения. Приведены сведения об основах теории оптимизации - методах и моделях, используемых при принятии решений в условиях определенности, риска и неопределенности.

Также в работе А.А. Рубинского «Методы и модели принятия управленческих решений», автор доступно и понятно дает представление о формальных моделях и методах принятия управленческих решений в разнообразных реальных ситуациях. Основное внимание автор уделяет «структурным» свойствам систем, позволяющих если не оптимизировать, то улучшить их работу без детальной (практически недоступной) информации; на способах организации взаимодействия в конфликтных ситуациях без точной постановки и решения соответствующих игровых задач; на возможностях сокращения числа вариантов в многокритериальных задачах на основе простых и ясных вопросов к ЛПР.Особенно значимым является никогда не включаемый ни в книги, ни в статьи материал, подробно описывающий реальные причины, почему те или иные прикладные проекты, правильно выполненные с «технической» точки зрения, не были оплачены заказчиками.

Методы исследования: теоретический анализ, сравнение, анализ, абстрактно-логический, исторический метод.

Структура работы состоит из содержания, введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Понятие, содержание, виды, этапы и признаки управленческих решений

Управленческое решение – это нахождение определенного результата действий, сам процесс деятельности и ее конечный результат. Управленческое решение является основным и наиболее эффективным средством воздействия субъекта управления на управляемый объект [6, с.14].

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта [9, с.37].

Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

Понятие управленческих решений основывается на том, что руководитель, принимая решение, учитывает классификацию решений, их основной состав, а также общие этапы управленческих решений [11, с.10].

Существуют некоторые требования, предъявляемые к управленческим решениям, такие как:

- Эффективность;

- Оптимальность;

- Реализуемость.

- Признаки управленческих решений:

- Существование цели;

- Наличие альтернатив;

- Волевой акт [4, с.6].

Классификация управленческих решений может быть сформирована на основании критериев, которые для каждой организации различны. Однако существует некоторая общая классификация, которая может служить основой для формирования собственной классификации решений в организации. Приведенные ниже критерии могут быть значимыми для конкретного решения или наоборот:

- Субъективно-объектный признак;

- Степень охвата объекта управления;

- Содержание задачи;

- Форма решения;

- Степень определенности ситуации;

- Длительность действия;

- Основание действия;

- Функции в процессе управления и т. д. [21, с.17].

Процесс принятия решений - это цикл действий субъекта управления, направленных на разрешение назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Большинство имеющихся работ по управленческим решениям утверждает, что момент выбора находится в пределах комбинированного процесса принятия решений. Согласно этой точке зрения, управленческое решение проистекает из ряда функций, которые взаимосвязаны и все вместе образуют сам процесс принятия решений [8, с.52].

Элементы процесса принятия решения являются функциями принятия решений.

Постановка задач по управлению. Принятие решений начинается с постановки задач, и данный конкретный цикл заканчивается, когда выполнена задача, которая послужила началом данного цикла [9, с.13].

Поиск вариантов. Такой поиск заключается в получения необходимой информации из внутренней и внешней среды, которая затем используется для выработки набора вариантных решений, которые должны привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели.

Сравнительный анализ и оценка имеющихся вариантов. Производится сравнение и оценка имеющихся вариантов с использованием соответствующих методов и критериев [22, с.69].

Выбор. Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящий образ действий из ряда вариантов, то есть он принимает решение.

Реализация принятого решения на практике. Решение переводится из плоскости абстрактного планирования в плоскость профессиональной реальности.

Последующий анализ и контроль. Последующий анализ должен подтверждать, что принятое решение действительно приведет к исходу, решающему те задачи по управлению, которые и привели к началу данного процесса.

Степень взаимосвязанности в процессе. Функции принятия решений очень тесно взаимосвязаны с процессом принятия управленческих решений. Эту взаимосвязь очень легко себе представить, поразмыслив над негативными последствиями, которые могут быть связаны с тем, что какой-либо функции не было уделено надлежащего внимания, или с тем, что был произвольно изменен порядок функций. В случае если выбранный вариант, после принятия на его основе соответствующего решения, не приводит к достижению желаемого результата, то здесь менеджер, ответственный за принятие решения по данному вопросу, может обратиться к любому из «подпроцессов» корректирующее действие, возобновление поиска альтернативных вариантов или переосмысление первоначальной задачи или цели [23, с.74].

Динамика процесса предопределяется тем влиянием, которое функции принятия решения оказывают друг на друга по отдельности и в комбинации. Динамика данного процесса находит свое выражение, в частности, во взаимосвязи между функциями принятия решений. Существование такой взаимосвязи означает, что данные функции имеют большую значимость, когда они рассматриваются во взаимосвязи, в качестве компонентов процесса принятия решений, чем тогда, когда они рассматриваются по отдельности. Этот эффект взаимосвязи (или «синергии») означает, что управленческие решения, сделанные в рамках данного процесса, имеют больший потенциал для достижения успеха [29, с.85].

Ниже рассмотрим подробную характеристику этапов процесса принятия решения, позволяющая в полной мере понять, что представляет собой каждая стадия.

Этап 1. Идентификация проблемы.

Процесс принятия решений начинается с возникновения и выявления определенной проблемы или, что является более точным, некоего расхождения между существующим и желаемым состоянием дел.

Идентификация проблемы — процесс субъективный. Более того, менеджер, сумевший решить изначально неправильно идентифицированную проблему, работает так же неэффективно, как и его коллега, который не сумел правильно определить проблему и не предпринял никаких действий. Таким образом, идентификация проблемы — важный и сложный этап процесса принятия решений. Прежде чем какая-либо ситуация обернется проблемой, менеджер должен знать о несоответствии между желаемым и действительным положением дел, оказаться в условиях, требующих определенных действий, и иметь необходимые для этого ресурсы [8, с.55].

Для того, чтобы определить наличие несоответствия между желаемым и действительным, менеджерам необходимо сравнить текущее состояние дел с определенным стандартом или нормой. В качестве такого стандарта можно использовать показатели эффективности работы за прошлые периоды, намеченные раньше цели либо показатели эффективности других подразделений компании или других организаций [14, с.63].

При этом если менеджер знает о каком-либо расхождении, но условия не вынуждают его к определенным действиям, решение проблемы часто откладывается на неопределенное будущее. Следовательно, чтобы инициировать процесс принятия решения, проблема должна «давить» на менеджера, принуждая его к действиям. Такое воздействие может быть следствием общей политики компании, поджимающих сроков, финансовых кризисов, жалоб потребителей и подчиненных, требований и ожиданий начальства либо грядущая оценка эффективности работы менеджера [6, с.14].

В общем и целом, как правило, менеджер не станет характеризовать ситуацию как проблемную, если он чувствует, что обладает достаточными полномочиями, бюджетом, информацией и прочими необходимыми ресурсами для решения проблемы. Если управленец понимает, что определенная проблема существует, и ощущает принуждение к действиям, но при этом предвидит, что имеющихся в его распоряжении ресурсов для ее решения недостаточно, то ситуация обычно рассматривается им как условия, в которых ему предъявляются нереалистичные требования.

Этап 2. Определение критериев, влияющих на решение.

После того как менеджер идентифицировал проблему, требующую разрешения, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение.

Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на решение, каждый, кто сталкивается с этой задачей, руководствуется в процессе принятия решений некими критериями. На данном этапе процесса принятия решений не выбранные менеджером критерии столь же важны, как и выделенные им. Таким образом, если лицо, принимающее решение, на этом втором этапе не определяет конкретные характеристики как критерии, влияющие на итог данного процесса, они рассматриваются как не имеющие к этому решению отношения [28, с.41].

Этап 3. Распределение критериев по степени важности.

Поскольку критерии, определенные на предыдущем этапе процесса принятия решений, не равноценны по степени важности, менеджеру необходимо определить весовой коэффициент каждого критерия с тем, чтобы назначить приоритеты в ходе принятия решения. Простой способ заключается в том, что сначала самый важный критерий оценивается 10 баллами, а затем всем остальным факторам присваиваются оценки по мере убывания их важности. Таким образом, в отличие от критерия, оцененного 5 баллами, наиболее важный фактор будет в два раза весомее. Разумеется, в качестве высшей оценки можно использовать 100 или 1000 баллов или любое другое число по выбору. Идея в том, чтобы на основе своих личных предпочтений определить приоритеты критериев, способных повлиять на то или иное решение, а затем указать их важность, присвоив каждому из них весовой коэффициент.

4. Определение существующих .

На четвертом лицо, принимающее , должно определить реальные варианты, можно воспользоваться разрешения имеющейся .

Этап 5. Анализ .

После определения лицо, принимающее , должно критически каждый из . Преимущества и каждого варианта очевидными по того, как сравниваются с критериев и весовых коэффициентов, на этапах 2 3. [8, с.14].

При каждый вариант по каждому критерию.

Этап 6. оптимального варианта.

этап принятия можно считать , поскольку именно нем делается наилучшего варианта всех перечисленных оцененных. Таким , после определения факторов, влияющих решение, распределения по степени и выделения подходящих и вариантов просто выбрать модель, наивысшую оценку этапе 5.

Этап 7. выбранного варианта.

выбора завершается предыдущем этапе, , если выбранный не реализовать образом, он вполне может неудачным. Итак, 7 заключается во принятого решения жизнь. Реализация заключается в лиц, ответственных его реализацию, принятом решении обеспечение ими выполнения.

Успешно принятое решение помогают группы, команды. Замечено: люди, которые будут внедрять в жизнь, в процессе принятия, то их стремления достижению положительного выше, чем им просто , что следует [5, с.66].

Этап 8. эффективности решения.

этап в принятия решения в оценке результатов, с , чтобы определить, ли его к ликвидации проблемы. Достигнут желаемый эффект результате внедрения этапе 7 варианта, на этапе 6.

по результатам выясняется, что по-прежнему , менеджеру нужно проанализировать, на этапе допущена . Правильно ли проблема. Не ли ошибка оценке различных .

Возможно, вариант правильно, но надлежащим образом . Ответы на вопросы могут менеджера на из предыдущих . Бывают ситуации, процесс принятия приходится начинать самого начала.

1.2. Организация процесса принятия

Каждому сотруднику любой организации принимать те иные решения, для менеджеров бывает особенно аспектом их работы.

Как в таблице 1.1, решений — неотъемлемая каждой из функций управления.

1.1

Типичные решения, в ходе различных функций

Функция управления	типичных решений
1	2
	Каковы основные цели организации?
	стратегии позволят их самым образом?
	Каковы краткосрочные задачи ?
	Насколько сложными быть основные цели?
Организация	работников должны непосредственно мне?
	централизованной должна организация?
	Как спланировать работу?
	какой момент изменить структуру ?
Руководство	Как поступать с , которые явно недостаточную мотивацию хорошей работы?
	стиль руководства эффективен в ситуации?
	Как или иные изменения повлияют производительность труда ?
	В каких следует поощрять ?
Контроль	Какие деятельности организации в контроле?
	образом следует эти аспекты ?
	В какие наблюдаются наибольшие в результатах организации от и стандартов?
	тип информационной управления следует в организации?

поэтому менеджеров, , организующих, контролирующих своей компании руководящих другими , очень часто лицами, принимающими . В сущности, принятие решений синонимом слова .

Практически любой деятельности менеджера с принятием , но это не означает, все решения занимают много , непременно сложны заметны для глаза. Большинство , принимаемых управленческим , носят рутинный .

Понятием факторов решений обозначаются параметры внешней внутренней среды , оказывающие на наиболее сильное . Совокупность данных характеризуется предельно разнообразием и . Это обусловлено , т.е. типом организационных , а также форм их с внешним . Они включают факторы: производственно-, социально-экономические, -психологические, культурные, и др. они разделяются внешне- и и воздействуют реализацию функции решения. Предельно многообразие факторов классификацию. Однако теории управления же сложились представления о трех интегральных среды, в мере влияющих реализацию этой . Ими являются , сложность и среды принятия [2, с.85].

Под понимается недостаточность информации для управленческих альтернатив. информация — та, адекватна содержанию проблемных ситуаций, их содержание необходима для обоснованного решения. иметь в , что именно неопределенности являются явным и атрибутом управленческой . Руководитель практически принимает решения условиях той иной степени — как в оценки текущего системы, так в особенности отношении потенциально вариантов развития . В связи этим важнейшим требованием к является его к принятию в условиях . Неопределенность имеет причин возникновения. из них два фактора [3, .27].

Так, неопределенность возникать вследствие (или недостаточности) для принятия информации. Эта обозначается понятием дифицита. Но может быть и в руководителя возникает чаше по высокой избыточности . В этом имеют место большие трудности в огромном потоке той , которая релевантна ситуации и для выхода нее. Еще важной и для управленческой причиной неопределенности то, что « источниками» сведений руководителя обычно люди. Им способность, а и потребность (осознанно или ) объективные данные, их, скрывать или иную [7, с.55].

Под среды принятия понимается очень количество факторов, необходимо учитывать процессе принятия , а также тесную взаимосвязь взаимовлияние друг друга. Особенно трудности в плане создает , что тесная факторов приводит изменениям всех факторов при — даже незначительном какого-либо из них. факторов влияет выработку решений как рядоположенная, сумма, а целостная и система.

Под среды принятия понимается постоянная высокая степень внутри- и организационных факторов. силу этого любое управленческое должно быть только диагностическим, и прогностическим. должно учитывать изменения среды, произойдут в и отдаленное — т.е. , когда будет принятое решение. того, динамичностью существенные и известные в управления временные на реализацию принятия решения — хронического цейтнота ее осуществлении. само по , но несвоевременное решение является, фактически ошибочным.

интегральных параметра принятия решения, различные ее , в реальности синхронно. Вместе тем в конкретной ситуации три параметра быть выражены разной степени, их сочетание в итоге полную картину реализации этой . Для описания принятия решения так называемый Говарда, дающий представление о . Его вершины собой восемь .

Организационные решения на две категории: запрограммированные незапрограммированные.

Запрограммированные имеют основные :

- они принимаются ситуациях, которые быть предвидены ;

- они реализуются стандартных ситуациях, связанных с задачами и деятельности организации;

- них характерен или менее , определенный набор альтернатив преодоления, сами решения лишь к из них, не требуют новых вариантов;

- процесс решения в первую фаза оценки развертывается по , а часто – (математическим) правилам носит алгоритмический ;

- принимаемые решения минимальным риском относительной ясностью реализации решения [2, .15].

Незапрограммированные решения те же , но с « знаком». В управления гораздо встречаются решения, являющиеся запрограммированными, частично — незапрограммированными, .е. комбинированные .

2. МЕТОДЫ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

2.1 Аспекты разработки решения

Методология решения — логическая деятельности по управленческого решения, : формулировку цели , выбор методов решений, критериев вариантов, составление выполнения операций разработке решений.

методологическими подходами, для анализа управленческого решения считать: рационалистический, , системный, ситуационный, , кибернетический, и . [7, с.22].

Процесс управленческого решения из последовательных , таких, как: проблемы, диагностика процессов в , разработка решения контроль за планируемых мероприятий.

эти этапы необходимыми ступеньками пути к управления. От требуется не знание теории , но также овладение методами: информации, организации в группе принятию совместных коллегами решений [8, .17].

Методы разработки решений — это инструментальный набор и приемов операций, необходимых процессе принятия . Этот набор способы анализа, информации, выбора действий и .

Каждая организация, с момента образования, сталкивается рядом проблем, могут провоцировать ситуацию, ухудшающую деятельности: ликвидность, , рентабельность, оборачиваемость средств, финансовой [14, с.56].

Проблема информацию, «ключ размышлению». Требуется решение, способное ситуацию, улучшить организации [17, с.63].

управления располагает комплексом понятий, и методов комплексной оценки -хозяйственной деятельности, организации процесса решений на уровнях управления. анализ выявляет создания или организации, определяет, сложности, к она относится, наиболее эффективные научной организации . С целью причин ухудшения деятельности организации диагностирование проблем [9, .66].

Управленческая диагностика — спектр методов, слабые места системе управления, являются причинами состояния процессов организации.

Диагностика – оценка функционирования в подвижной, изменяющейся внешней , определение отклонений параметров системы, заданных при [15, с.27].

Управленческие должны разрабатываться на научном управления, с всего комплекса анализа, диагностики, , моделирования и [19, с.123].

Эффективный — это компетентный , который умеет принимать решения, и мотивировать для их , планировать ресурсную , реализовывать эффективные поведения, выбирать стиль руководства.

2.2 Факторы, влияющие на принятия управленческих решений

Принятие управленческих — это сложный и организационный , который находится влиянием большого факторов, обусловленных психологическими особенностями руководителя, так конкретной ситуацией решения. Поэтому достижения успеха организации должен только хотеть, и уметь решения, т.. делать выбор осознанно с знаний о и знаний ситуации, в он находится [27, .14].

Ситуационные факторы. решений зависит только от особенностей ЛПР (, принимающего решения), также от факторов, т.. конкретных обстоятельств, которых принимается решение. Эта включает в факторы внешней внутренней среды , которые влияют разработку, оценивание, и реализацию .

Внешняя среда. выделить две внешней среды, -разному влияющие деятельность организации принятие управленческих . Они носят макроокружение и окружение (или среда) организации [24, .44].

Макроокружение включает , оказывающие опосредованное на организацию. ним относятся условия, политика, , социокультурные, технологические, -географические факторы [7, .63].

Внутренняя среда. процессе принятия решений любой вынужден учитывать только внешние , но и , сложившуюся внутри . Эта ситуация набором внутренних , или переменных, включают цели, , культуру, процессы ресурсы организации.

принятия решений. принятии управленческих всегда важно риск. Понятие «» используется здесь в смысле . Риск скорее к уровню , с которой прогнозировать результат. ходе оценки и принятия руководитель должен возможные результаты разных обстоятельствах состояниях природы. сути дела, принимаются в обстоятельствах по к риску. обстоятельства традиционно как условия риска или .

Определенность. Решение в условиях , когда руководитель точности знает каждого из вариантов выбора. определенного решения быть вложение наличности в 10% - депозитные сертификаты. знает, что исключением возникновения маловероятных чрезвычайных , вследствие чего правительство не выполнить свои , организация получит 10% на вложенные . Подобным образом может, по мере на перспективу, точно какими будут на производство изделия, поскольку плата, стоимость и рабочей известны или быть рассчитаны высокой точностью [6, .14].

Сравнительно немногие или персональные принимаются в определенности. Однако имеют место зачастую элементы крупных решений рассматривать как . Авторы и экономико-математических называют ситуации наличием определенности [8, с.44].

Риск. решениям, принимаемых условиях риска, такие, результаты не являются , но вероятность результата известна. определяется как возможности свершения события и от 0 до 1. вероятностей всех должна быть 1. В условиях существует только альтернатива.

Наиболее способ определения - объективность. Вероятность , когда ее определить математическими или путем анализа накопленного . Пример объективной заключается в , например, что ложится вверх «» в 50% случаев. пример - прогнозирование смертности населения , занимающимися страхованием . Поскольку все служит базой , страховые актуарии с высокой предсказать, какой людей определенного умрет в , следующем и . д. годах. этим данным определяют, сколько взносов они получить, чтобы заявления о страхового вознаграждения , тем не , иметь прибыль [12, .55]. Руководство должно уровень риска качестве важнейшего . Например, фирма « Корпорэйшн оф » потеряла 500 млн. . вследствие неудачной создания дискового . Фирма «зенит », зная об убытках конкурента, отказаться от исследований в области, посчитав технологию слишком . Однако, фирма «» после нескольких неудачных попыток американских и конкурентов, выпустив проигрыватель, завоевавший США [18, с.12]. несколько способов организацией релевантной , позволяющей объективно риск. Доклады правительства по труда, экономики, переписей содержат массив данных структуре народонаселения, цен, распределению , инфляции, заработной и т. . Крупные торговые предоставляют информацию, особый интерес конкретных отраслей, , о том, женщин в от 19 до 25 читают ежемесячно «Космополитен» в «Тайм». Когда информация недоступна, может добыть своими силами, исследование. Анализ настолько широко для прогнозирования нового продукта, шоу, кинофильмов политиков, что сам по превратился в сферу деятельности всех крупных , имеющих дело широкой публикой. анализ рынка имеет статуса научного исследования. , именно по подобного анализа «Коламбиа Пикчерз» не участвовать производстве фильма «.Т.». Это последовало как на вывод, неверным, что рассчитан на 8 - детей, а практике он самым кассовым все время кинематографа [12, с.56]. будет определена , если поступит информации для , чтобы прогноз статистически достоверным. было, например, , купят или купят миллионы персональные компьютеры, идею всего нескольких десятков . Нужна была нескольких сотен . Кроме того, достоверна только средняя величина в долгосрочной . Так, если компания, имеющая на 50 тыс. , в состоянии убытки от с высокой точности, опираясь статистические средние всей популяции , руководитель мелкой не сможет сделать. Одна 15 машин компании попасть в аварию и ей многомиллионный [10, с.88].

Во случаях организация располагает достаточной для объективной вероятности, однако, руководства подсказывает, именно может, всего, случиться высокой достоверностью. такой ситуации может использовать о возможности альтернатив с или иной или предполагаемой [6, с.14].

Неопределенность. принимается в неопределенности, когда оценить вероятность результатов. Это иметь место, требующие учета настолько новы сложны, что них невозможно достаточно релевантной . В итоге определенного последствия предсказать с степенью достоверности. характерна для решений, которые менять в меняющихся обстоятельствах. потенциалом неопределенности социокультурная, политическая наукоемкая среда. министерства обороны разработке исключительно нового оружия изначально неопределенны [15, .89].

Причина в , что никто знает - как использовано оружие произойдет ли вообще, а какое оружие применить противник. министерство часто в состоянии , будет ли оружие действительно к тому , когда оно в армию, это может , например, через 5 . Однако на очень немногие решения приходится в условиях неопределенности. Сталкиваясь неопределенностью, руководитель использовать две возможности. Во-, попытаться получить релевантную информацию еще раз проблему. Этим удается уменьшить и сложность . Руководитель сочетает дополнительную информацию анализ с опытом, способностью суждению или , чтобы придать результатов субъективную предполагаемую вероятность. возможность - действовать точном соответствии прошлым опытом, или интуицией сделать предположение вероятности событий. необходимо, когда хватает времени сбор дополнительной или затраты нее чересчур . Временные и ограничения имеют значение при управленческих решений.

3. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ И СПОСОБЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ РИСКА И В СОСТОЯНИИ НЕУВЕРЕННОСТИ

3.1. Роль руководителя в процессе разработки решения

Решающее при принятии решения принадлежит ­ решения (лицу, решение), в которых могут отдельные индивиды () или группы ­, которым делегированы для принятия .

Одновременно с современная парадигма , кото­рая считается -ориентированной, предусматривает персонала организации принятии управленческих .

Ввиду влияния фактора способы решений, в от принимающих в этом субъектов, варьируются. , следует ожидать доли групповых ­ решений в социально-ориентированного . Однако при плюсах у метода имеются (размывается ответственность, оперативность и .д.). [22, с.14].

управленческих решений, многоаспектным явлением, на объект- отношениях, предс­тавляет сложный систематизированный , включающий ряд и стадий, с формулирования и завершающийся по решению, есть ее .

Как известно, работы над решениемможет быть в виде последовательности действий [5, .45]: подготовка решения ( проблемы, постановка и задач, задач, выбор действий), принятие (рассмотрение вариантов, альтернатив, утверждение решения), реализация (подготовка, мониторинг контроль исполнения, и регулирование исполнителей), анализ и формулирование для настоящего будущего.

В же время значение придается руководителя на выполнения решений — мотивация исполнителей учёт их , соблюдение организационных и ценностей, обратной связи подчинёнными. В с этим значение имеет выполнения работ реализации решения, ходе которого выявление отклонения плана исполнения, также недостатков решения, которые корректировки.

Вместе тем, для фактора социального при принятии решений в необходимо учитывать потребности и сотрудников, личностные , поведенческие и ограничения руководителя, также среду, которой принимаются . Одним из важных факторов, влияние на управленческих решений, психологические качестваруководителя, поведение человека особенностями его — темпераментом(уровнем активности и ) и характером( качествами). Кроме , действия субъекта его умственными , включающими в независимые составляющие — , интеллект и знания [3, с.44].

, к субъекту предъявляются повышенные : компетентность, наличие управленческого (адми­нистративного) ума, который, одной стороны, всей системой и образовательных , а с —пред­полагает и одарённость. Однако требования значительно в контексте -ориентированного управления.

роль в социально-ориентированного принадлежит принципу связи,который общей форме : в любом субъект управления объект управления меняются местами. , в процессе -ориентированного управления обратное влияние управления на субъект. При вполне корректно о том, субъект и управления в степени меняются , то есть управления становится , и наоборот. образом, субъект объект управления двойную —субъектно- функцию.

Вся социальных взаимодействий рассматриваться как субъекта и управления. Как (управляющая подсистема), и объект (управляемая подсистема) сложную, многоуровневую . В качестве управления выступают социальные институты, организации (в числе общественные), производственные коллек­тивы, личности. Однако, конечном счёте, решения фактически реальные личности, наделены соответствующими , предполагаю­щими высокую ответственности. К управления предъявляются требования: компетентность, именно управленческого ума, который, одной стороны, всей системой ­ и образовательных , а с —предполагает и одарённость [6, с.14].

условием принятия эффективного управленческого и осуществления за его ­ является информация: высокое качество, , своевре­менность и получения. Всё предполагает всесторон­ние глубокие знания существенных свойств, , тенденций движения им объекта, также условий существования, формируя лица, принимающего .

Объектом управления, какой бы и на бы уровне ни выступал ( то предприятие, , учреждение или общество в ), реально и являются люди: или отдельные , которые наделены человеческими качествами —, волей, талантом, потому способ­ны соответствующие решения выполнять их. этом отражается закономерность всех процессов: чтобы реализованным, любой них должен «­», то есть в действиях людей [5, с.22].

и объект , как отмечалось, — отно­сительные. В взаимодействии человек как субъект, другом —как управления. И в пределах и того взаимодействия субъект управляется со объекта, который этом случае уже в субъекта управления. эффективное управление только при разумного контроля за самим , и за исполнением не сверху, но снизу: бесконтрольный , как правило, разлагается, то самое, впрочем, и с ­. Принцип обратной , характеризующий в виде социально- управление, тем менее, почти ­ исключается в жёстких систем . Данная ситуация для всех -бюрократических методов .

Как выяснилось ходе социологического «Новое поколение и менеджеров», в 2004 г. Академии народного при Правительстве отечественными учёными (Т. И., Крылатых . Н., Шабанова . Л.) предпри­ниматели менеджеры признают брать на ответственность в принятия решений достижения организационных . Причём сами , представители одной наиболее образованных «продвинутых» групп и менеджеров, целом демонстрируют уровень адаптации современной бизнес-[7].

В ходе слушателей программ (Master оf Administration) в было охвачено 1016  (51 % генеральной совокупности). опроса подтвердили, социальные качества, большинству слушателей МВА, позволяют их как и перспективную российского делового [6, с.14].

Характерно, более половины (54 %) составили генеральные , директора, их , а также -менеджеры, 26 % — руководители .

Профессиональные качества степени их , необходимые для успеха в российской действительности в таблице 3.1.

3.1

Оценка значимых качеств современного слушателями программ в АНХ (% )

№ п/п	качества	Наличие помогает
1	2	3
1	Готовность на себя	80
2	Инновационный тип , поиск новых	48
3	Способность организовывать работу	52
4	Настойчивость осуществлении принятых	45
5	Умение вести переговоры	43
6	Высокий , большой опыт	31
7	Умение всё рассчитывать и	33
8	Готовность рисковать разумных пределах	46
9	стимулировать подчинённых творческой деятельности	35
10	создать в климат доверия взаимной поддержки	41
11	«ладить» с и контролирующими	26
12	Умение в необходимости обходить «» юридические нормы	18
13	соблюдение деловой	21

Среди представителей группы лидирует — готовность брать себя ответственность принятии решений (80 %).

оцениваются способность командную работу (52 %), тип мышления постоянный поиск возможностей (48 %), а связанная с готовность рисковать разумных пределах (46 %). такое же придаётся настойчивости осуществлении принятых (45 %).[12, с.36].

Примечательно, деловое качество « рисковать в пределах» занимает не первое в рейтинге характеристик, приоритетных бизнесменов, несмотря «рискогенную» специфику деятельности (его менее половины ), т.е. свидетельство того, даже деловым риск воспринимается явление, возникающее в особых .

Принцип обратной применительно к -ориентированному управлению не только исполнении и контроле, но, широкую инициативу, понимание, сотворчество даже настоящее тех, кто в данной в качестве управления. Управленческий не только , но и конкретизируется и , превращается в большее, чем замысел, влияя корректировку исходной позиции на ступенях управленческих . Обратная инициатива наличие в управления не некоторой суммы начал, но высокого чувства , ответственности за дело, полного воли и руководителя и . Таким образом, управления должен обладать набором качеств. Своё выражение социально-­ управление находит форме социального , которое невозможно высокой культуры, объекта, так субъекта управления, в таких -психоло­гических качествах, честность, добросовестность, , критичность и в оценке .

По результатам опроса среди в ООО «-Добыча» ОАО «Башнефть» при управленческих решений являются следующие : форма принятия решений, состояние -психо­логического климата, руководства, стиль конфликтов, стимулирование выполнении решений ( 3.2).

Таблица 3.2

Оценка элементов при управленческих решений исполнителей в звене управления (% )

№ п /п		% от количества
принятия управленческого
1.	Единоличная	18.75
2.	Коллегиальная	25
3.		50
4.	Затрудняюсь ответить	6.25
управления
1.	Авторитарный	31.25
2.		62.5
3.	Либеральный	6.25
Морально- климат
1.	Удовлетворительный	50
2.		12.5
3.	Хороший	37.5

Сог­ласно результатов стимулирование выполнении решения следующим образом: стимулируется (35,3 % респондентов), стимулируется (47,1 % респондентов), (17,6 % респондентов). Важен стиль урегулирования . По данному прослеживается следующая ­: стиль сотрудничества 29,4 %, компромисс — 35 %, силой — 11.8 %, — 7,6 %, уход от —16,2 %.[12, с.38].

Таким , приоритетными для являются хороший удовлетворительный морально- климат, демократический управления, групповая принятия управленческих .

Однако представляется, это далеко спектр факторов, на социально- аспект в управ­ленческих решений, требует дальнейшего .

Компания убеждена, успех ее всецело зависит работающих в людей. Именно повышение эффективности и личной сотрудников в компанией наилучших являются основными ­ кадровой политики «Башнефть».

В  работы компании персоналом —безусловное принципам и российского и права, равенство и взаимное сторон. ОАО «Башнефть» выступает ответственный работодатель, равноправные отношения трудовым коллективом, конкурентную заработную , улучшая качество сотрудников и семей. Компания обеспечить каж­дому комфортные и условия труда, ­ возможности для .

Деятельность компании примером принятия -ориентированных управленческих , где велика руко­водителя, исполнителей и их взаимодействия.

Процесс управленческих решений, сложным системным , в условиях новой парадигмы более высокие к личности .

Руководители в должны обладать более широким качеств в социально-ориентированных решений.

Таким , деятельность любого связана с управленческих функций, том числе планированию, организации, и контролю -либо процессов. этих и функций осуществляется подготовки, принятия организации выполнения . Процесс принятия зависит от факторов, установить далеко не . Тем не , можно и пытаться выяснить того или поведения людей, решения и в их . Например, если принял важное -экономическое решение, увенчалось успехом, оценка может следующая: либо политик, либо внешний условий.

3.2. Процесс принятия решений на современном этапе

наука в принятия управленческих поднялась на новый уровень, ее основе эффективные управленческие , позволяющие решать управленческие задачи, для современных .

Значительную роль резкое увеличение информации, которую учитывать при управленческого решения . В таких актуально использовать методологию управленческих , позволяющую эффективно процессы диагностирования и выбора [6, с.14].

Созданы компьютерные системы принятия решений, системы, автоматизированные экспертного оценивания, для использования процессе принятия и позволяющие эффективные управленческие в сложных , осуществлять в подготовки к решений значительные экономических, математических, видов расчетов. наиболее распространенным принятия управленческих относят следующие.

атака. Метод атаки является из основных организации. Значительная при проведении метода принадлежит .

Мозговая атака, правило, состоит двух этапов: происходит генерирование , затем — обсуждение идей, их и выработка точки зрения. в процессе атаки на этапе руководитель лишь перспективные, его точки , идеи, то это приносит меньшие результаты. втором этапе выявленных на факторов необходимо лишь наиболее . Для того сделать это и выбрать них действительно , необходимо их оценить. [31, с.36].

анализ. В факторного анализа — о том, на основании данных может получена зависимость, степень влияния и изменения значений на или фактические , характеризующие ситуацию.

анализ решает определения факторов, для выявления зависимостей, влияющих развитие ситуации. данного метода на основе статистической информации факторы на и несущественные, и не , внутренние и .

Полученные при факторного анализа дают возможность обоснованно оценить изменения ситуации.

шкалирование. Основная метода состоит том, чтобы число факторов, необходимо принимать внимание при и оценке изменений ситуации результате тех иных управленческих .

Использование метода шкалирования способствует наиболее существенных , определяющих развитие .

К числу , которые также быть использованы ситуационном анализе установления факторов, развитие ситуации степень их на ее , относятся методы оценочных систем многокритериальном оценивании, критериев и . [33, с.4].

Лучшему ситуации и ее развития моделирование ситуации. разработанная модель более полно ситуацию, понять силы ее , роль тех иных факторов.

показывает опыт, организациях, применяющих , с его можно разрабатывать на длительную .

Могут быть различные методы , например аналоговые , с помощью моделируется организационная и прохождение ; математические модели, отслеживать развитие с помощью и символов. решения применяется аппарат линейного, , целочисленного программирования, аппарат моделирования управления организацией др. [34, с.48].

необходимо проанализировать , в которой роль играет борьба, более могут оказаться теории игр, моделирование, модель запасами, теория , дерево решений т.д.

совокупность методов может быть по трем группам: физические, и математические.

1. модель представляет то, что , с помощью или уменьшенного объекта или .

Например, чертеж, фактическая модель, в определенном чертеж проектировщика. модель упрощает восприятие и установить, сможет конкретное оборудование разместиться в отведенного для места, а разрешить сопутствующие .

2. Аналоговая модель — , который ведет как реальный , но не как таковой. , выстраивая организационную , руководство может представить себе прохождения команд формальную зависимость индивидами и .

3. В математической , называемой также , используются символы описания свойств характеристик объекта события [30, с.14].

преимуществом модели считать упрощение ситуации. Поскольку модели менее , модель зачастую способность руководителя пониманию и встающих перед проблем. Модель помогает руководителю свой опыт способность к с опытом суждениями экспертов. недостаткам, которые к ограниченному моделей, следует их высокую , недостаток специалистов области построения , недоверие пользователей.

На всех становления общества управления стояла остро, и люди пытались ее, но труды носили характер и составляли обобщенной .

Во второй прошлого века, победы промышленной на Западе изменилась существенным . Росли крупные , которые требовали числа руководителей уровней, тех, способен принимать рациональные решения, работать с массами людей, были бы в своих . От управляющих компетентность и соизмерять свою с существующими . В итоге некая группа , которые специально управленческой деятельностью. руководителям уже нужно было своих подчиненных повиновении властной . Главной задачей трудоемкая организация, каждодневное управление в целях наибольшей прибыли фирмы.

В управления организации место отводится руководства. Главный управления по- – единоначалие. Имеется виду, что решения, власть, проконтролировать отношения процессы, ответственность организации всегда только одному должностному лицу. он физически может осуществлять это в объеме, поэтому часть собственных своим подчиненным. создаются иерархические , в которых имеет руководителя, не все, лишь некоторые – .

Заключение

Подводя итоги можно сделать выводы:

1. Раскрыли , содержание, виды, и признаки решений. Управленческое представляет собой акт, подготовленный основе вариантного и принятой установленном

порядке , имеющей директивное . Такой документ постановку целей обоснование средств осуществления, организацию деятельности субъектов объектов управления, на достижение целей. Управленческие связаны с управленческих функций, том числе планированию, организации, и контролю . Эти решения в виде , инструкций и .п.

2. Определили и организационные процесса принятия и выявили, каждое профессиональное должно включать составляющих: субъект () решения: руководитель, , отдел, компания; (исполнитель) решения: , специалист, отдел, ; предмет решения; разработки решения; разработки или решения; персонал, которого разрабатывают реализуют управленческие .

3. Изучили методологические разработки управленческого . Выбор метода проблемы влияет перечень этапов процедур технологического поискарешения. Методы управленческих решений направлены на намеченных, конкретных . Они могут разнообразными.

Во-, метод, который исключительно на управляющего. Она тем, что имеет в накопленный опыт сумму знаний конкретной, именно области деятельности. , все это позволяет выбрать, потом принять и верное .

Во-вторых, принятия управленческих невозможно представить метода, который на понятии, «здравый смысл». данном случае принимает решения обосновывает их последовательными доказательствами.

-третьих, метод, основан на -практическом подходе, , очень важен. предлагает выбирать решение исключительно основе переработки количества информации обосновывать его. метод требует применения технических современности, речь об электронно- технике. Перед в любом рано или встанет проблема соответствующего решения. является одной главных в науке управления. должен сам оценить конкретную , выбрать подходящие принятия управленческих , и с помощью остановиться одном из возможных вариантов. и несет за их исполнение.

Принятие решений является важным фактором деятельности любой фирмы. Без принятия управленческих , эффективного руководства ли возможно процветание фирмы.

4. факторы, влияющие процесс принятия решений. Можно цели, которые часто метод ставит перед : – изучение элемента действительности (используются и дидактические ); – отработка элемента действий (используются и тренировочные ); – оптимизация процесса, или содержания -либо (используются модели); – делегирование на выполнение действий другими (используются модели ). В зависимости характера изучаемых в системе бизнес-процессом виды моделирования быть разделены детерминированный вид , стохастический вид , статический и виды моделирования, вид моделирования, вид моделирования, -непрерывный вид . Таким образом, при принятии является результативным изучения сложных бизнес-процессов. является изображением объекта на принятых аналогий гипотез, а является изображение моделью с получения информации этом объекте помощью осуществления с его . Моделирование, с точки зрения, задачи исследования изучения объектов, параметров, предсказания функционирования, алгоритмов структуры поведения. , при принятии выбор вида зависит от , какую задачу решить проводящий . Использование моделирования наиболее эффективный в тех , когда исследователь хорошо структурированную , когда он достаточную релевантную для оценки и проблем, налажена методология с моделями.

5. роль руководителя процессе разработки решения. Деятельность руководителя связана разработкой и решений в выполнения им обязанностей в . Как социальная она включает себя также и биологическую . Разделение труда выделение управленческих в отдельную деятельности большого людей обусловили дифференциацию решений.

6. методы принятия на современном . Методология для – не абстрактная роскошь, а повседневной работы. методологическими аспектами решений приводит экономическим потерям невозможности достичь цели. Понимание принятия решения для любого, хочет преуспеть искусстве управления. знать методологию решений. Она структурировать данный и способствует эффективных управленческих . Необходимо помнить, принятие решений не в вакууме, а фоне постоянно событий как внешней, так во внутренней организации, и факторы, влияющие процесс принятия , которые были в данной 
 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аверьянова Е.. Эффективные методы модели процесса решений на компании // Экономика менеджмент инновационных . - 2014. - № 3. - С. 98 - 101.
2. Андриянова .В. Современные в области труда в . // Научный поиск современном мире: материалов XIV научно-практической . 2017. – Махачкала: Апробация, 2017. – 66 .
3. Асаул А. . Теория и принятия решений выходу организаций кризиса / А.. Асаул, И.. Князь, Ю.. Коротаева; под . засл. Строит. , д-ра . наук, проф. А. Н.. — СПб: «ИПЭВ», 2013. — 224 с.
4. Н.П. сложных систем / .П. Бусленко. – . : Наука, 2014.- 400 с.
5. С. В. Психологическое управленческих решений // исследования.- 2014, № 5. –С.4-6.
6. И.С. методы и принятия управленческих // Экономика и инновационных технологий. - 2014. - № 3. - . 13 - 15.
7. Герасимов К.. Принятие управленческих при решении задача управления // экономики и . - 2014. - № 7. - С. 165 - 169.
8. Горбунова .Г. Управленческие : классификация, модель экономической эффективности // экономическими системами: научный журнал. - 2014. - № 1. - . 17 - 19.
9. Горелик О. системы и подход при управленческих решений // университетской науки. - 2013. - № 1. - . 35 - 38.
10. Григорьева И.. Влияние психологических руководителей на управленческих решений // сегодня. - 2011. - № 3. - С. 182 - 185.
11. И. Структуризация принятия стратегических решений // Риск: , информация, стратегия, . - 2014. - № 4. - С. 486 - 491.
12. Дьякова .В. Методика управленческих решений повышению эффективности // Научное обозрение. - 2013. - № 12. - . 294 - 299.
13. Дьякова О.. Разработка управленческих на основе диагностики управления на примере «Ростовгорстрой» // Научное . - 2013. - № 11. - С. 267 - 269.
14. Ильченко .Н. Управленческое : разработка, принятие реализация : учебное . – Курган: Изд - Курганского гос. -та, 2016. – 124 с.
15. систем управления / Э.М., . — М.: ИНФРА, 2013. — 176 .
16. Кодин В. . Как работать управленческим решением. подход / В.. Кодин. — М.: , 2013. – 415 с.
17. Конобеева .Б. Управление капиталом образовательной // VI Найденовские . Инновационные процессы культура предпринимательства потребительском рынке и услуг. - 2014. - .167-169
18. Коротков Э.. Исследование систем . — 2-е изд. / .М. Коротков. - . : Дека, 2013. – 336 с.
19. Б.Г. решения / Б.. Литвак. - М.: Финансово-Промышленная , 2012. - 512 с.
20. Лысенко .В. Концептуальные к управлению деятельности и управленческих решений // и финансовый . - 2013. - № 1. - С. 270 - 274.
21. Мишин .М. Исследование управления. Учебное / В.М. . - М.: ГАУ, 2015. – 226 .
22. Михненко П.. Теория менеджмента / .А. Михненко. - .: Университет, 2014. - 640 с.
23. В. В. систем управления / .В. Мыльник, .П. Титаренко, .А. Волочиенко. — . : Академический проект, 2013. — 352 .
24. Поваляева О. . Социально-управленческий проблемы принятия в условиях //Вестник научно- развития Национальная Группа.- 2011. - № 8 (48). — С. 22 —29.
25. Рудакова Н.. Показатели и оценки эффективности решений. // Вестник (Государственный университет ). - 2013. - №7. - С.164
26. Рыцев .И. Роль в принятии решений в : социально-ориентированный // Актуальные вопросы наук: социология, , философия, история: . ст. по . XI междунар. .-практ. конф. – : СибАК, 2012. – 112 с.
27. И.А. модели принятия в организации // аналитика: проблемы решения. - 2013. - № 30. - С. 9 - 18.
28. Н.П. управленческих решений формированию производственных предприятия // Вестник университета. Управление. - 2013. - № 3. - . 59 - 61.
29. Тарасов Е.. Роль руководителя принятии управленческих // Известия академии . - 2014. - № 4. - С. 39 - 41.
30. Тебекин .В. Методы управленческих решений / .В. Тебекин. - .: Юрайт, 2014. - 572 с.
31. .
32. Шабанова М. . Новое поколение бизнес-сообщества: профессионализации и // Социологические исследования. -2013.-№ 12.- .14-15.
33. Яресь О.. Методы принятия решений: учеб. / О.Б. , И.В. .- Владим. гос. -т имени Григорьевича и Григорьевича Столетовых. – : Изд-во . гос. ун- имени Александра и Николая Столетовых, 2011. – 66 с.
34. Herbert A. New Science Management Decision. — York: Harper & ,1960.