Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Принятие управленческого решения как организационный процесс

Содержание:

Введение

Принятие управленческого решения- важный аспект любой управленческой деятельности. Эффективность работы организации обусловлена во многом качеством решения, принятого менеджером. Если коммуникации считают стержнем организации,то принятие решений- ни что иное,как центр .Совершенствование процесса принятия обоснованных и результативных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода, моделей и накопления профессионального опыта.

Менеджмент (от англ. Management - «управление», руководство)- это профессиональная деятельность, заключающаяся в управлении организациями и обеспечивающая высокую результативность и эффективность их работы, а также дальнейшее развитие предприятия. Управление- сознательное воздействие на управляемый объект (организация, подразделение, сотрудников) субъектом управления ( менеджером, руководителем) для эффективности работы и достижения результата в соответствии с критериями организации. Для выполнения управленческих функций необходимо эффективное принятие решений . Совершенствование процесса принятия решений достигается путем профессионального подхода к данному процессу. Решение-это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем множество решений, порой не задумываясь об их важности и ценности решаемого вопроса. Менеджер же принимает решение и строит план работы не только для себя, но и для своей команды и организации. Эффективность управления во многом обусловлена качеством управленческих решений.

Целью моей курсовой работы является анализ процесса принятия решения и реализации управленческих решений. Выявление ошибок руководителя в процессе принятия решений. Разработка рекомендаций для руководителя, позволяющих не совершать ошибки. Исходя из поставленных в работе целей, необходимо решить ряд задач:

-дать характеристику понятию «управленческое решение»;

-проанализировать структуру принятия решений;

-классифицировать управленческие решения;

-выявить факторы,влияющие на принятие решения;

-провести работу над ошибками в принятии решения;

-разработать рекомендации по устранению ошибок.

Глава 1.Понятие «управленческое решение»

Осуществлению любой деятельности человека предшествует принятие решения. Руководитель ежедневно сталкивается с необходимостью принятия решения по самым различным вопросам организации.

Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Принятие решений является основой управления, это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. От опыта работы с сфере управления, управленческих навыков. От решения зависит реализация поставленной руководством задачи.

Менеджер готовит и принимает решения в рамках своей служебной деятельности. Такая деятельность характеризует его труд как руководителя, который лично принимает решения или организует работу сотрудников по подготовке, распределению решений по уровням системы управления и реализации различных управленческих решений. Поэтому ошибки в принятии управленческих решении могут привести к большим негативным последствиям. И в связи с этим закономерным является требование к повышению эффективности управленческого решения на основе научного подхода к их формированию, выбору, определению норма - правовых критериев.

1.1 Значимость управленческого решения в менеджменте

Принятие решений в менеджменте- систематизированный и ответственный процесс, учитывающий интересы целой организации ,а не отдельного человека.

Именно поэтому понимание сущности принятия управленческих решений особенно важно для всех, кто каким-либо образом близок к управлению. Ведь на предприятии от своевременности и адекватности принятых управленческих решений зависит эффективность деятельности и компании в целом.

Управленческое решение- это выбор, осуществляемый менеджером для выявления наиболее эффективного способа решения поставленной задачи и являющийся основной составляющей любой функции менеджмента. Управленческие решения- непосредственный результат деятельности любого менеджера, так как именно с помощью управленческих решений менеджер оказывает свое воздействие на организацию и побуждает подчиненных ему сотрудников действовать определенным образом. Невозможно принять результативное решение, не зная методов планирования деятельности, построения организационных структур, мотивации подчиненных, принципов эффективного контроля. Как правило, вся ответственность за принятие решения в сфере своих профессиональных обязанностей ложиться на плечи руководителя, поэтому любое решение для менеджера достаточно тяжелое и ответственное. Для руководителя принятие решения-постоянная и весьма ответственная работа, так как оно пронизывает все его действия, разрабатывая цели и добиваясь их осуществления. При этом возможные последствия от принятых решений могут затрагивать не только одного человека и группу людей, но и организацию в целом. Поэтому очень важно понять суть принимаемого решения. Решения по управлению различными процессами в организациях теперь стали отличаться сложностью их выработки, а также высокой ответственностью. Именно поэтому особую важность приобрело умение топ-менеджера, а также руководителей других уровней вырабатывать и реализовывать эффективные управленческие решения, учитывая неизбежные риски для организации.

1.2 Классификация правленческих решений

Руководитель принимает множество решений в день, которые отличаются сроками действия и разработки, масштабностью, уровнями принятия, информационной и сырьевой обеспеченностью. С помощью классификации можно разделить решения на классы, требующие определенного подхода, методов их принятия, сырьевых и временных затрат. Решения разделяют на запрограммированные и не запрограммированные.

Запрограммированные решения – это решения повторяющихся и четко определенных проблем. Это стандартные задачи, неоднократно возникающие в организации, благодаря чему руководитель владеет надежной и достоверной информацией, ,а также ранее разрабатываемыми правилами касательно этих задач. Как правило, количество возможных вариантов решения ограничено ,так как выбор должен быть сделан по критериям направления организации.

В качестве примера можно привести порядок бронирования номера в гостинице^[1]. Процесс обслуживания в гостинице можно привести в качестве следующих этапов:предварительны заказ номера (номеров), прием ,регистрация и размещение клиента, предоставление услуг проживания и питания, предоставление дополнительных услуг. Эта задача повторяется с определенной периодичностью и имеет свои требования, состоящие из последовательности шагов ,заранее разработанных для решения данной задачи.

Для разработки и оптимизации запрограммированных решений используются методы, имеющие четкий алгоритм решения задач в виде анализа и расчета данных.

Запрограммированные решения являются важным вспомогательным элементом в принятии эффективных организационных решений,позволяющим избежать ошибок ,а также сэкономить время.

Незапрограммированные решения- решения,которые требуются в ситуациях, являющихся в определенной мере новыми, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. В связи с тем что заранее невозможно составить последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать новую процедуру принятия решения.

К числу не запрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации,как улучшить продукцию,как усовершенствовать структуру управленческого подразделения,как усилить мотивацию подчиненных. Или когда не существует отработанных методов решения проблем, нет некоторой конкретной последовательности необходимых действий для решения проблемы. Поэтому руководитель должен разрабатывать новую процедуру принятия решения.

Не запрограммированные решения принимаются для того, чтобы справиться с новыми или неточно определенными проблемами. К ним нельзя применить стандартные методы. Поэтому условия для не запрограммированных решений нельзя определить. Так как множество проблем, когда требуется принимать решения, очень велико и разнообразно, то практически сложно разработать модель или методику, которая одинаково хорошо бы работала даже в сходных ситуациях, ибо каждая из них по-своему уникальна. Поэтому решения, принимаемые в организациях, в основном являются не запрограммированными, хотя руководители должны стремиться к снижению их доли, так как цена ошибки в случае не запрограммированного решения обычно высока.

В качестве примера можно привести попытку внедрения новой продукции на рынок. Прежде чем предпринять попытку внедрения, руководителю необходимо проанализировать^[2] ,что на данный момент пользуется на рынке спросом, что может понравится покупателю. После сбора и анализа информации руководитель принимает решение, разрабатывает тактику и план работы над проектом.

Так же управленческие решения разделяются по способу разработки: интуитивные, основанные на суждениях (эмпирические) и рациональные.

Часто,интуитивное решение основано только на ощущении того,что он верный. Руководитель не анализирует правильность решения,не взвешивает все «за» и «против», просто делает выбор. Как пример можно рассмотреть ситуацию, менеджер строительной фирмы решает увеличить количество строительных бригад. Так как решение принималось быстро в связи с массовой перестройкой городских построек предполагалось, что услуги строительных компаний пользовались бы спросом. Минус интуитивного решения в том,что руководитель не смог детально рассмотреть вопрос, составить выигрышный план работы, а значит не смог предугадать, принесет ли его решение положительный результат.

Эмпирические решения- решения основанные на суждениях. Менеджер принимает данное решение, основываясь на то,что в прошлом данное решение привело к успеху в подобно вопросе. Это безусловно плюс данного решения,так как позволяет сократить затраты и сэкономить время на разработку нового метода. Казалось бы идеальный способ решения вопросов организации, однако, даже такой метод имеет ряд минусов. К примеру,невозможно соотнести суждение с ситуацией или проблемой,которая ранее не возникала в данном предприятии и является совершенно новым для руководителей. Также эмпирическое суждение опирается на опыт, чрезмерное использование данного метода может привести к застою или регрессу организации.

Третий метод- рациональные решения. Они основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления.

Разработка и принятие рационального решения – это сложный процесс, состоящий из пяти последовательных этапов:

1. Диагностика^[3] проблемы-это первый шаг, то есть диагностирование проблемы. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри ее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему,он должен четко понимает,какие задачи ему необходимо решить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятия решений. Это может быть нехватка денежных средств, недостаточное число сотрудников, жесткая конкуренция и так далее. Также помимо ограничений,руководителю необходимо определить стандарты, по которым стоит оценивать альтернативы выбора. Такие стандарты принято называть критериями принятия решений.

3.Выявление и изучение альтернативных вариантов решения. То есть формулировка альтернативных вариантов решения проблемы. Нужно иметь в виду, что слишком большое число альтернатив^[4] может привести к путанице, поэтому руководитель должен ограничить число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4.Оценка и сопоставление вариантов. Исследования показывают, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны.

5.Окончательный выбор варианта. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Однако, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет лучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

В течении рабочего дня менеджер принимает множество решений,от которых зависит дальнейшая работа его подчиненных и всех организации в целом. Управленческое решение- важнейшая составная часть любой функции менеджмента: от планирования деятельности организации до контроля работы и результатов. Формализованная постановка задачи управленческих решений необходима для уменьшения уровня неопределенности,а также для создания общего информационного пространства, в котором будет протекать процесс решения. Это позволит подключать специалистов организации к процессу решения задачи,при этом четко объяснив,какой результат ожидается,выявить оптимальный или приемлемый способ использования ресурсов организации и факторов внешней среды, при этом избежать нежелательных затрат.

Принятие решения присуще любому виду деятельности и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решений следует рассматривать, как фактор повышения эффективности производства. Решение как процесс характеризуется тем, что протекает в определенном промежутке времени. Решение как результат размышления и выбора представляется в устной и письменной форме и включает в себя план действий направленных на достижение целей. Важным требованием управленческого решения являются полномочия– строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления.

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод,что управленческое решение- основа управления организацией. Принятие и разработка управленческих решений является особым творческим процессом в деятельности менеджера.

Глава 2. Принятие управленческого решения,как организационный процесс.

Система принятия решений — составная часть управленческой деятельности. Под ней подразумевают процесс, складывающийся из ряда процедур. Менеджер анализирует проблему, цели ее решения, а также инструменты воздействия на ситуацию. Важно проводить анализ, прогнозирование, делать экономическое обоснование и выбирать альтернативные способы, чтобы добиться желаемого исхода.

Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие—процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это осознанны и проанализированный выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую предполагаемого результата. Решение – это форма управленческого воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является критерием^[5] эффективности менеджера.

Решение должно отвечать ряду требований: обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность .Для принятия решений менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить надлежащими полномочиями, возложив на них в то же время ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с теми решениями, что принимались ранее как по вертикали, так и по горизонтали управления.

2.1 Процесс принятия решений.

Этапы и операции процесса принятия решения, констатация возникновения проблемы и ее описание, определение причин возникновения проблемы, разработка вариантов решений, их количественная и качественная оценка, принятие решения и контроль. Эффективность производства в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Решение, как процесс, характеризуется тем, что он, протекает во времени, осуществляясь в несколько этапов.

Проблема- это сложный вопрос или практическая ситуация, обусловливающие невозможность в данных условиях получить желательный результат. Проблема отражает несоответствие сложившейся ситуации и целей организации. Так как одну и ту же проблему можно решить разными путями, возникает задача выбора наиболее подходящего варианта.

На первом этапе руководитель выявляет проблему. Определить проблему бывает порой не менее сложно, чем варианты ее решения. Для этого требуется установить границы системы, в рамках которой она рассматривается. Не менее важно уметь разделять проблемы на важные и второстепенные.

После нахождения проблемы необходимо найти причины ее возникновения,которых может быть множество,например неверные принципы, на которых основывается деятельность организации,неполнота знаний о ситуации, порождающей проблему, непредвиденные обстоятельства.

Вторым этапом поиска решения является анализ самой проблемы,который приведет в итоге к постановке основных задач и определению содержания основной работы,направленной на ее преодоление. Руководитель оценивает возможность и целесообразность работы над решением проблемы в данной ситуации,к примеру может ли позволить себе организация такой объем затрат, составляет план работы и назначает ответственных за работы сотрудников.

Поскольку обычно разрабатывается несколько вариантов решения, возникает потребность в критериях отбора окончательного решения^[6]. Критерии зависят от характера задач и могут быть необходимыми и достаточными.

Необходимые критерии имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых.

Обычно в основе таких критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, например, предельно допустимый уровень загрязнения окружающей среды, технические условия эксплуатации, требования законодательства.

Желательные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. Они отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические, социальные. Но главными требованиями являются экономические.

Желательные критерии могут исходить из целей, ресурсов, задачи избежания негативных последствий. По возможности они должны иметь количественное выражение.

Следующим этапом принятия управленческого решения является формулировка вариантов и выбор наилучшего. Оптимальный вариант предполагает нахождение такого сочетания его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче. При принятии решения необходимо оценить возможные последствия их реализации.

Окончательный вариант согласовывается с исполнителями и заинтересованными в результате лицами внутри и вне организации. Это позволяет осуществлять их эффективное взаимодействие в процессе реализации решения.

Поскольку в организации все взаимосвязано, изменения в деятельности одного подразделения влияют на другие. Так как каждое из них имеет собственные интересы, все будут стремиться максимально извлечь свою выгоду и переложить проблемы на других, могут возникать конфликты. Поэтому каждое подразделение должно знать о принимаемых решениях и заранее определять свое отношение к ним. Кроме того, от исполнителей решение может потребовать нового типа поведения, навыков, переподготовки, большей затраты энергии.

Процесс реализации решения состоит из таких этапов, как доведение его до всех заинтересованных лиц, постановка задач, контроль и корректировка их выполнения. На эффективность реализации решения во многом оказывает влияние оптимальная последовательность и качество выполнения соответствующих работ.

2.3 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения.

За последние 20 лет дважды Нобелевская премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений – в 1978 г. Г.Саймону^[7] за исследование процесса принятия решений (основная идея – нахождение в экономических организациях решений, приемлемых для всех), в 1986 г. Дж. Бьюкенену^[8] за развитие основ теории принятия экономических и политических решений (основная идея – принятие решений исходя из интересов участвующих в этом процессе лиц).

Решения принимаются в условиях действия большого числа факторов, которые должны рассматриваться одновременно. Влияние этих факторов на принимаемые решения различно, но учет их определяет ценность решения.

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и связность принимаемых решений и другие факторы. Составить полный перечень факторов или подробно их проанализировать практически невозможно: всегда остается опасность упустить некоторые из них.

Фактор принятия решения напрямую зависит от самой проблемы. Проблемы обычно делятся на три типа: благоприятные, кризисные и обычные. Кризисные и обычные-это явные проблемы, регулярно рассматриваемые менеджером,тога как благоприятные более завуалированы,и менеджеру требуется самому их выявлять. Поскольку кризисные и обычные проблемы требуют немедленного поиска решения, руководитель может потратить массу времени на их рассмотрение,тем самым пуская возможность рассмотрения новых благоприятных. Многие управляемые организации пытаются отвлечься от кризисных и обычных проблем, обращая внимание на более долгосрочные вопросы посредством определения перспективных целей, стратегий и программ планирования^[9].

Первая фаза определения проблемы – осознание симптомов сбоев:1)низкие прибыль, сбыт, производительность труда, качество продукции;2)высокие издержки производства и обращения;3)многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, низкая мотивация и преданность персонала.

Вторая фаза диагностирования проблемы – определение причин ее возникновения.

Следующим шагом является выявление проблемы в ряду других,основываясь на факторы: воздействие на организацию, срочность проблемы и ограничения по времени, поддержка проблемы извне.

На данном этапе учитываются ресурсы, выделяемые для решения и ограничители,ими могут быть лимиты времени на разработку и решение проблемы, размеры выделяемых на это средств, параметры эффективности достижения цели. Также, помимо лимитов времени, руководство устанавливает критерии, по которым будет оцениваться альтернативы выбора. Наиболее детально разработаны критерии для программируемых решений, где возможны использование методов количественного анализа и электронная обработка данных.

Факторы, подлежащие рассмотрению при принятии управленческих решений, можно разделить на две группы: факторы среды принятия решения и психологические.

Факторы среды принятия решения. Многочисленные факторы внутренней и внешней среды организации оказывают влияние на принятие решения. Экономические, технологические ,политические и социальные факторы относят к внешним,влияющим на деятельность организации, поведение принимающего решение и, как итог, на сами решения.

Правительственная, финансовая и кредитная политика и политика импорта и экспорта,определяющие уровень цен,особенно важны среди экономических факторов, не менее важны такие экономические факторы внешне среды,как уровень занятости,темп инфляции, стабильность валюты, конкуренция и состояние рынка.

К технологическим факторам относятся методы работы, изобретения, свойства и изменения состояния формы материала, различные способы производства, хранения и транспортировки сырья, уровень развития автоматизации и механизации, способы производства, умение воздействия на индивидуальное и групповое поведение, совершенствование методов управления. Нельзя отодвигать на второй план технологические факторы, иначе есть риск уступить в конкуренции^[10] организациям.

Политические факторы — это преимущественно комплекс законов, указов, мероприятий правительственных учреждений.

Социальные факторы складываются на основе потребностей личных качеств и способностей личности.

Ресурсы и система управления относятся к факторам внутренней среды. Они играю немаловажную роль в принятии решения. Требуется проведение тщательного анализа ресурсного обеспечения, а также научно-технических возможностей, экономических и социальных перспектив организации, целевых функций развития региона или отрасли. Всесторонняя обоснованность управленческого решения требует поиска новых путей и форм обработки социально-экономической и научно-технической информации, то есть формирования определенного профессионального мышления и развития его аналитических функций. Руководитель ,прежде чем принять решение, анализирует , способна ли организация выделить средства для принятия и реализации принимаемого решения, сколько времени займет процесс принятия решения, имеется ли необходимое оборудование и квалифицированные специалисты для выработки и реализации решения.

Психологические факторы-то то, что вносит отдельный человек в процесс принятия решения в зависимости от личных качеств, способностей, опыта, возможностей восприятия, стремлений и осознания своей роли.

Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построены на основе чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает такой системой, она определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Некоторые организации (фирмы) пытаются создать систему корпоративных ценностей, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников были направлены в одно русло.

Также на принятие выбора влияет и личный опыт принимающего решение. В результате повседневного решения множества управленческих задач на основе опыта руководитель посчитает, что проблема аналогична с ранее поставленной,и ее можно решить тем же способом, опасность такого выбора заключается в том,что попросту можно не увидеть более эффективную альтернативу.

Оптимальная последовательность и качество выполнения соответствующих работ во многом оказывают влияние на эффективность реализации принятого решения.

Не стоит забывать о не менее важных факторах: личных. К ним относятся требуемый уровень квалификации,опыта и знаний,индивидуальные навыки руководителя, а так же сотрудников,занимающихся реализацией решения, в том числе и заинтересованность в положительном результате. Личностная оценка руководителя,а именно субъективное мнение о приоритетных задачах, например, менеджер сконцентрирует внимание на экономические проблемы ,а не на социальные.

Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутри организационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. Также по-разному могут восприниматься существование и серьезность проблемы^[11]. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не увидеть открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных. Может иметь место точка зрения, что "проблема - это плохо", так как гораздо важнее "хорошо выглядеть". Руководитель может отвергнуть ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отношению к кому-либо и тому подобное.

Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.

Решение принимается в условиях определенности, когда менеджер знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (например, вложение финансовых средств в депозитные сертификаты). Ситуации с полной определенностью обычно называют детерминистскими (а оцениваемые в этих условиях результаты - детерминированными). В условиях определенности существует одна альтернатива.

Но в целом эффективность реализации управленческих решений зависит в большей мере от характера проблемы, организационных условий, чем от личности и положения управляющего и работника.

Метод разработки управленческого решения или алгоритм. Многие управленческие решения являются типичными и повторяющимися, то есть они могут быть с легкостью формализованы и претворяться в жизнь по заранее отработанному алгоритму. То есть можно сказать, что формализованное решение является результатом выполнения определённой заранее последовательности действий.

Глава 3. Работа над ошибками

Процесс принятия решений неизбежно связан с риском принятия ошибочных выводов.

В организации при принятии решений часто делают ошибки, это связано с тем,что руководитель не способен прогнозировать,какая из альтернатив является наиболее эффективной и решит проблему. В таких ситуациях компаниям часто приходится использоваться метод проб и ошибок, хотя это означает наличие определенного риска. Когда альтернатива не приводит к желаемому результату, организация должна принять другую альтернативу и стремиться осуществить ее. Однако ,подбор новой альтернативы требует время и повторный анализ имеющейся информации,а также сбор новой.

Либо же причины заключаются в том,что руководитель не способен принять результативное решение в силу отсутствия профессионального опыта или не имея информации по данному вопросу, а иногда ошибки в процессе принятия решения возникают по причине того, что менеджер не рискует брат на себя ответственность за сделанный выбор или же просто не в состоянии признать свою неправоту.

Анализ ошибок, совершенных во время принятия решения, очень важен для достижения успеха в бизнесе,поэтому ему уделяется внимание как теоретических, так и прикладных исследованиях процесса принятия решений.

3.1 Ошибки, совершаемые руководителем в процессе принятия управленческих решений и причины их появления

Одна из часто встречающихся ошибок при принятии решения- необдуманные решения,которые чаще всего принимаются наспех. Подобная оплошность характерна для молодых или неопытных управленцев. Некоторые менеджеры могут совершить ошибку, думая,что таким образом сэкономят время. Так почему же нельзя принимать решение наспех? Такой выбор ведет к неосмысленным решениям,которым не предшествовал тщательный анализ возникшей проблемы.

Другой стороной данной ошибки является необдуманное использование той или иной альтернативы для реализации решения некоторой проблемной ситуации. Такая поспешность в большинстве случаев продиктована нехваткой времени, которая происходит в связи с оттягиванием решений на неопределенный срок. Подобное откладывание "на потом" реализации решения является типичной ошибкой управленцев, которые не способны распланировать собственное время.

Со следующей ошибкой руководитель сталкивается в результате проведения поверхностного анализа возникшей проблемы. В таком случае руководитель реализует принятое решение сразу после возникновения единственной альтернативы, без предварительного анализа и прогнозирования всех возможных результатов работы.

Антиподом первой ошибки выступает следующая,а именно руководитель тратит слишком много времени на размышление и анализ. Это объясняется тем,что менеджер опасается сделать неверный выбор, не составив при запасных альтернатив. Несомненно, встречаются ситуации, когда прежде чем принять окончательное решение , следует прояснить некоторые детали.

Но в большинстве случаев выяснение подробностей — лишь пустая трата времени, которая приводит в результате к упущенным возможностям. Поэтому лучше поторопиться с принятием решения , чем затягивать этот процесс. Взять паузу и подумать перед окончательным выбором имеет смысл в том случае, если от вашего решения зависят судьбы других людей или направление дальнейшего развития бизнеса.

Использование шаблонов, созданных ранее самим руководителем или же заимствованные у других, при принятии решения являются еще одним видом ошибочных решений. Такие решения также принимаются без анализа проблемной ситуации и оценки возможных результатов.

Такие решения могут вызывать неожиданно негативные последствия, особенно в случае использования шаблонов для решения каких-либо новых, уникальных проблемных ситуаций. .

Разрыв между выбором альтернативы и ее реализацией- очередная ошибка при принятии управленческого решения.

Крайне редко выполняется операция просчета того или иного решения на возможность и сложность его реализации, хотя в реальности при осуществлении некоторого решения при каких-либо неучтенных условиях решение может исказиться до неузнаваемости.

Неуверенность. Ситуация неопределенности возникает тогда, когда управленцы четко осознают цели, которые им нужно достичь, однако существует дефицит информации о будущих событиях и альтернативных решениях и это не позволяет оценить последствия и возможные риски.

Таким образом, можно сказать, что такие решения принимаются на основе предположений, а их достоверность станет известна только в будущем. Нередко менеджеры решают такую проблему именно на основании собственного опыта.

Распространенным ошибочным управленческим решением является использование различных житейских стереотипов. Как правило, стереотипы дают возможность принимать решение достаточно быстро, причем решение будет казаться руководителю комфортным, но на практике может оказаться неправильным. Возможны случаи, когда руководитель просто игнорирует факты, которые противоречат его решениям, что является серьезной ошибкой. Одним из проявлений данной ошибки является излишняя самоуверенность, вследствие которой руководитель склонен занижать риск.

Много внимания уделяется незначительным деталям. Такая ошибка в процессе принятия решений может очень осложнить выбор. Управленцу необходимо уметь выделять главную задачу, оставляя без внимания второстепенные факторы. Иначе велика вероятность принятия случайного, и потому ошибочного решения. Поэтому, когда вы сталкиваетесь со сложными случаями, в которых вам необходимо сделать выбор, в первую очередь выделите основные аспекты.

Основное внимание уделяется решению самых простых задач. Довольно распространенная ошибка при принятии решений, которая в итоге может привести к тому, что сложные вопросы, требующие участия менеджера, останутся без внимания. Но рано или поздно наступит момент, когда откладывать решение этих задач будет невозможно, но тогда на это не находится достаточного времени и необходимых ресурсов.

Главной ошибкой при принятии решений является стремление переложить ответственность за сложный выбор на другого человека — вы рискуете остаться зависимым от чужих интересов.

Неверно принятые решения лежат в основе большей части ошибок. На принятие решения влияют как внутренние, так и внешние факторы. Внутренние- связаны с личностью руководителя,принимающего решение, это особенности восприятия информации и навыки управленца. Внешние факторы связаны с условиями принятия решения: время, финансы, квалификация сотрудников, влиянием других людей. Также выделяют ошибки, связанные с недостаточностью контроля реализации принятого решения.

Причины появления ошибок в процессе принятия решений чаще всего кроются в методах их принятия: не были четко определены альтернативы выбора, отсутствие точной информации, не прогнозировались все возможные исходы.

Однако иногда процесс принятия решения ни при чем: человеческий мозг работает таким образом, что порой мы просто делаем неправильный выбор.

3.2 Советы руководителю по устранению ошибок

Давно известно,что руководитель- лицо,должность которого обязывает принимать правильные и эффективные решения, а один из основных критериев для назначение на руководящую должность является умение найти самую оптимальную альтернативу из всех возможных,даже если задача не самая легкая,а условия не самые благоприятные. Однако,действительность не редко опровергает данное суждение,в то время как подчиненные беспрекословно выполняют поручения поручения менеджера,не смотря на то,что эти действия могут привести к негативным последствиям. Особенно часто подобное явление наблюдается в команде опытного и «непогрешимого» руководителя. Так что же нужно предпринять для того,чтобы избежать ошибок в принятии решения?Принятие управленческих решений в организации в ситуациях повышенной сложности достигается путем применения научного подхода, моделей, количественных методов. От ошибок зависит не только судьба отдельных лиц, но и репутация компании, ее эффективность и окупаемость. В организациях, в которых менеджер допускает ошибки, происходит сбой всех процессов.

В первую очередь нужно уметь выслушать сотрудников, потому как это поможет рассмотреть вопрос с разных аспектов, упираясь на различное мышление нескольких людей, что поможет разработать большее количество альтернатив.

Также, безусловно, необходимо обратить внимание и на отсутствие необходимой информации и ее анализ. Потому как чаще всего руководитель направляет все силы на ее поиск, но не уделяет должного внимания анализу.

Учет негативные последствий. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения. Информационные ограничения. Информация - это данные, принятые для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем.

Так же имеет места быть склонность менеджеров к риску, особенно на современном рынке,где каждый пытается удивить новизной и необычностью. Порой подобные решения напоминают ставки в казино, где нельзя дать точный прогноз конечного результата.

Я считаю,что для принятия оптимальных решений необходимо уделять внимание сбору точной, объективной информации по решаемому вопросу, изучать аналогичные, для того чтобы в дальнейшем была возможность основываться на их опыте, это также позволит сэкономить время на разработке новых путей решения. Для более эффективного результата следует привлекать к процессу принятия решения специалистов. Быть более самокритичным и не пытаться прыгать выше головы, считая,что не стоит считаться с мнением подчиненных, важно помнить,что командная работа занимает не последнее место в деятельности менеджера.

От деловых и личных качеств менеджера зависит функционирование организации, ведь именно на него возлагаются управленческие функции.

Поэтому так же стоит обратить внимание на методы,касающиеся процесса принятия решений.

Выделяют ряд методов принятия решений в организации,менеджеры используют спонтанный, интуитивный, бинарный, поисковый подход, а также метод суждений и вариативности.

Спонтанный метод принятия решений основывается на эмоциях менеджера. Ваше личное отношение к происходящему может оказать негативное действие. Находясь под влиянием эмоций, нельзя принять эффективное решение. Избегайте такого подхода — о поспешных, необдуманных действиях люди жалеют.

Интуитивный способ основан на ощущениях. Он относится к специфическим методам. Ощущения считаются личностными, поэтому являются субъективными и малопонятными для сторонних наблюдателей. Если вы не наделены врожденной интуицией, невозможно предсказать, будет решение правильным или нет.

Метод суждений подходит не во всех ситуациях. Он применим только в том случае, если вы точно знаете факторы, лежащие в основе задачи. Используйте его при отборе претендентов на должность, поиске новых клиентов и так далее, если ранее вы уже сталкивались с подобным. Суждения помогают опытным менеджерам, которые за время своей работы накопили базу знаний. Если этим способом воспользуются молодые специалисты, не исключены ошибки. Бинарный подход — действия, основанные на анализе нескольких альтернатив, каждая из которых характеризуется степенью неопределенности, риска. Используя этот метод принятия решений, не сопоставляйте две противоположные стороны, опираясь только на свое мнение. Привлеките коллег, которые внесут ясность, сориентируют вас. Пусть сотрудники разберут несколько кейсов, устроят мозговой штурм.

Многовариантные решения подразумевают анализ ситуации на основе присуждения баллов. Например, при отборе к кандидату предъявляется ряд требований, а за соответствие каждому из критериев присуждается балл. Кто имеет высокую оценку, тот проходит отбор. Если используете такой способ принятия решений, обращайтесь и к другим методам оценки. Они помогут вам избежать недочетов. Поисковый метод принятия решений — переключение с рационального мышления на творческое (инновационное, альтернативное). Это означает, что требуется сравнить несколько вариантов, найти альтернативу. Например, в организации свободна должность, на которую претендует сотрудник, не вызывающий у вас симпатии. Подумайте, а кто выполнит обязанности лучше, какую кандидатуру рассмотреть. Проанализировав качества работников, вы найдете верное управленческое решение. Метод оптимизации критериев сводится к моделированию желательного результата, который раскладывается на составляющие (критерии). Менеджер видит ситуацию, разобранную на части, которые оценивает в совокупности или по отдельности. Чтобы облегчить процесс, подготовьте модель нежелательного результата, сравните оба варианта. Если вы используете этот способ, ошибки сводятся к минимуму. Не стремитесь сразу находить идеальные решения, рассмотрите оптимальные варианты.

В организациях требуется ежедневное принятие решений. Если задачи рассматриваются группами, подвергайте сомнению любые варианты. Просите коллег обосновать, почему именно так нужно поступить в данном случае. Не выбирайте первое предложенное решение, возьмите время на размышления. Устройте мозговой штурм, чтобы у вас было больше версий, как решить проблему. Со временем вы выработаете стратегию поведения, которая поможет легче управлять персоналом и текущими задачами.

Информационные ограничения. Информация - это данные, принятые для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем.

Заключение

Принятие управленческого решения является составной и одной из важнейших аспектов любой управленческой деятельности. Необходимость принятия решений пронизывает все в организации. Именно поэтому осознание самой природы принятия управленческих решений было и остается очень важным моментом для всех ,кто изучает науку управления.

От того, насколько верно и своевременно будет принято то или иное решение, напрямую зависит дальнейший ход деятельности и развития предприятия. Принятие решения отражается на всех аспектах управления, это часть каждодневной работы управляющего; определяет переход от распознавания и ориентировки в ситуации к действию в ней. Эффективность управленческих решений определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента организации.

Осознанная деятельность любого человека постоянно связана с принятием решений и их реализацией. Каждый человек, прежде чем предпринять какие-либо действия, мысленно принимает решение о необходимости выполнения именно этого вида деятельности, а не другого. Успешные решения - залог процветания любой организации. Управленческое решение - выбор определенного курса действий из вероятных вариантов (альтернатив).

Специфика ситуации, связанной с принятием большинства решений, - наличие большого количества вариантов действий, из которых выбрать необходимо лучший. Почему я выбрала данную тему? Потому что считаю ,что профессиональный менеджер прежде всего должен осознавать реальную значимость принимаемого им решения ,какие последствия могут повлечь не обдуманные им действия. Ведь принимая решение ,руководитель дает установку не только себе,но и своей команде, и организации в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Роглев Х.Й. Основы гостиничного менеджмента: Учеб. пособие. К .: Кондор, 2005. - 408 с.

2. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. 2005.

3. Батырев М. 45 татуировок менеджера.

4.Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2012. - 512 с.

[ http://tourism-book.com/pbooks/book-62/ru/chapter-2395/ ] ↑
Ана́лиз — метод исследования, характеризующийся выделением и изучением отдельных частей объектов исследования. ↑
Диагностика-процесс распознавания проблемы и обозначения её с использованием принятой терминологии. ↑
Альтернатива-возможность выбора одной из двух или более исключающих друг друга возможностей ↑
Критерии-правило принятия решения по оценке чего-либо на соответствие предъявленным требованиям ↑
Гапоненко, Т. В. Управленческие решения ↑
[ http://www.nobeliat.ru/laureat.php?id=429 ] ↑
[ http://www.nobeliat.ru/laureat.php?id=438 ] ↑
[ http://www.smartcat.ru/Referat/Management/OsnovyMenedzhmenta.shtml ] ↑
Конкуренция- соперничество между организациями на рынке. ↑
Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений ↑
Зайцев, М.Г. Методы оптимизации управления и принятия решений: примеры, задачи, кейсы ↑