Принятие управленческого решения как организационный процесс ( Понятие управленческих решений и требования к ним )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Выбранная мной тема является одной и‏‎‏‎‏‎‏‎‎з актуальных. Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, что‎‏‎‏‎‏‎‎бы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Основа принятия управленческих решений – формирование креативного акта определенного субъекта, которым определяется программа деятельности всего коллектива предприятия. Реализация указанных мероприятий направлена на эффективное разрешение возникающих проблемных вопросов с учетом действующего законодательства, закономерностей функционирования самой управляемой системы и соответствующего анализа информации о ее состоянии.

Стратегическая основа принятия управленческих решений заключается в определении мероприятий по достижению целей предприятия на перспективу. При этом административные решения связаны с постоянно возникающими вопросами в пределах организации. Принятие оперативных решений направлено на ежедневные текущие вопросы.

Сложность действительности и решения также связана с наличием и взаимодействием десятков и сотен, явных и косвенных его участников. Координация участников осуществляется путем сопряжения относительно автономных групп, в рамках которых осуществляется создание необходимого их существованию, деятельности и развитию знания. Внутри таких групп осуществляются коммуникативные взаимодействия и повторяющиеся ритуалы создания знаний, наблюдается стабильность культурного поведения и создаваемых смыслов, которые обеспечивают уникальный характер их структурного сопряжения со средой в пространстве интеллектуальной деятельности. Синергетическое взаимодействие знаний различных групп позволяет ставить амбициозные цели, создавать уникальные технологии и оригинальные практики.

Объектом исследования являются общественные отношения в сфере принятия управленческого решения.

Предметом курсовой работы являются процесс принятия управленческих решений.

Цель курсовой работы: исследовать процесс принятия решений в организации.

Для достижения поставленной цели нами были выдвинуты следующие задачи:

– рассмотреть понятие управленческих решений и требования к ним;

– изучить виды и типы управленческих решений;

– изучить процесс принятия решений и факторы, на него влияющие;

– исследовать методы и способы принятия решений;

– изучить оценку эффективности управленческого решения;

– выявить пути совершенствования процесса принятия управленческих решений.

1. Теоретические аспекты управленческих решений

1.1 Понятие управленческих решений и требования к ним

В настоящее время в литературе можно встретить большое количество научно-исследовательских и учебно-методических работ, посвященных теории принятия решений. В них рассматриваются разные теоретические и прикладные вопросы, связанные с подготовкой, обоснованием и принятием управленческих решений. Однако указанная математизация процесса принятия решений сохранилась. Авторы многочисленных учебных пособий по теории принятия решений, предназначенных для студентов экономических специальностей, часто упускают из внимания, что в текущей деятельности организаций математические модели слишком сложны в применении. Такие факторы как неопределенность, отсутствие точных данных для расчета, личность лидера, слабая структуризация проблем могут стать причиной невозможности использования математических моделей при принятии управленческих решений. Очевидно, что настоятельная необходимость развития систем управления и повышения результативности руководства в российских компаниях, а также осознание сложности и критической важности процесса принятия управленческих решений, станут основой для появления новых актуальных работ по теории принятия решений в организациях [4].

Управленческое решение представляет собой результат деятельности руководителя, функциями которого являются анализ информации о состоянии внутренней и внешней среды компании, ее сильных и слабых сторонах и осуществление управленческих решений с целью достижения задач компании. [7, с. 36]

Управленческое решение – основной элемент каждой управленческой функции, поскольку их реализация требует принятия решений (планирование, организация, координация, мотивация и контроль). [19, с. 76]

Потребность в принятии решений вызывается также тем, что каждая организация подвергается воздействию окружающей среды и вынуждена адаптироваться посредством обратной связи. По этой причине решения являются результатами обработки управленцем обратной связи, которая представляет собой информацию о состоянии объекта управления [12, с. 168]

Данная информация представляется в виде отклонений параметров объекта управления от норм, способа их достижения, закрепленного в сознании, в нормативных или распорядительных документах или переданных на исполнение другим сотрудникам.

Управленческое решение – часть любого вида управленческой деятельности (функция, работа, действие), которая часто предшествует действию. Решения внедряются непосредственно перед осуществлением действия, чаще заранее. [20, с. 92]

Решение, как правило, можно представить в виде выбора альтернативы. Окружающей действительностью редко создаются условия, жестко диктующие единственно допустимые операции и способы их реализации. В большинстве случаев происходит прямо противоположная ситуация в виде появления большого количества альтернатив, из которых нужно выбрать единственную альтернативу. При этом необходимо обеспечение выбора такого управленческого действия и способов его осуществления, приводящих к эффективному достижению целей компании.

Каждое управленческое решение принимается людьми, поэтому процесс принятие решения – психологический. На принимаемое решение неизбежно влияет психологическое состояние менеджера, его настроение и переживания. Несомненно, что в процессе принятия особенно важных решений, люди должны исключать эмоции и производить действия, основанные на рациональных соображениях. Руководители в процессе оценки результатов работы подчиненных не должны переносить личное отношение на оценку каждого сотрудника. [2, с. 681]

Основные функции управленческого решения:

– реализация повседневных задач, которые обеспечивают эффективную работу компании;

– исключение проблем и расхождений, возникающих при сравнении желаемого и фактического состояния факторов внутренней и внешней среды предприятия;

– использование появившихся перспектив с целью повышения конкурентоспособности компании.

Процесс принятие решений в целом очень прост, важно принять эффективное решение. Эффективность решения определяет результативность управления компанией. Эффект можно рассмотреть, как результат, а эффективность, как результативность, отношение результата к усилиям по его достижению. Результат может быть эффективным, а результативность при этом низкой [13, с. 117].

Вывод: управленческое решение является процессом ежедневного, неизбежного выбора руководителя. Жизненный цикл управленческого решения можно условно разделить на две ключевые части: процесс разработки управленческого решения, процесс внедрения (исполнения) решения. Чтобы принять управленческое решение, руководителю требуется достаточно много времени. Для начала, руководителю нужно оценить все возможности и перспективы этого решения и определиться, нужно ли это предприятию или есть другой выход из сложившейся ситуации. Любая фирма сталкивается с большим количеством рисков, которые влияют на ее развитие и уровень прибыли. В процессе разработки решения руководитель тоже может стать жертвой рисков и отказаться от реализации решения совсем. Если выбор сделан, и руководитель определился в том, что это решение необходимо предприятию, начинается процесс его реализации. Внедрение управленческого решения встречает много трудностей на своем пути.

1.2 Виды и типы управленческих решений

Решения классифицируются по различным признакам (таблица 1). [18, с. 327]

В зависимости от условий, в которых принимаются решения, выделяют:

– решения, принимаемые в условиях неопределенности и риска (некоторые авторы рассматривают их раздельно), т.е. когда необходимо определить вероятность успеха каждой альтернативы;

– решения, принимаемые в условиях определенности, когда менеджер уверен в результатах при реализации каждой альтернативы.

Таблица 1 – Классификация управленческих решений

Содержание

Признак классификации	Виды управленческих решений
Объект управления	Маркетинговые Производственные Финансовые Кадровые
Характер процесса	Интуитивные Основанные на суждениях Рациональные
принятия решения
Количество Альтернатив	Стандартные Бинарные Многоальтернативные Инновационные
Сроки действия	Постоянные (о технике безопасности) Длительного действия (должностная инструкция) Периодические (ежеквартальные) Краткосрочные (диспетчирование);
	Разовые (о премировании)
Частота принятия Решений	Единовременные Циклические Частые
Форма	Письменные Устные
Производственные Социально-политические Экономические Организационные Технические
Возможность Автоматизации	Программируемые (связаны с большим объемом информации) Поддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо переработать большой объем информации за короткий срок, автоматизация — в рамках частных задач) Принимаемые на основе только логического обоснования Неисследованные (на основе интуиции и опыта работы)
Время наступления последствий для объекта управления	Стратегические Перспективные Текущие Оперативные Стабилизационные
Природа и специфика способов воздействия на объект управления	Политические Экономические Технические
Число субъектов, влияющих на принятие решения	Определяющие  Конкурентные Адаптирующие
Технология разработки решения	Организационные (запрограммированные, незапрограм-мированные) Компромиссы
Прогноз на эффективность	Ординарные (неэффективные, рациональные, оптимальные) Синергетические Асинергетические
Степень важности уче­та временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений	Решения в реальном масштабе времени Решения, принимаемые в течение одного из этапов Решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия
Состав и сложность реализации решений	Простые Процессные (алгоритмизированные, размытые)
Характер учета изменения условий реализации решения	Гибкие  Жесткие

По сроку действия последствий решения бывают долго, средне и краткосрочные. По частоте принятия выделяют одноразовые (случайные) и повторяющиеся решения. По ширине обхвата различают общие (касающиеся всех сотрудников) решения и узкоспециализированные. По форме подготовки возможны единоличные, групповые и коллективные решения. [14, с. 148]

По жесткости регламентации выделяют:

– контурные решения, которые приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления;

– структурированные решения, которые предполагают, регламентацию действий подчиненных и инициатива может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов;

– алгоритмические решения, предельно жестко регламентирующие деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу. [11, с. 67]

Процесс выбора опирается на рациональные доказательства, интуитивные представления или на их комбинацию. После осуществления акта принятия решения следует его реализация, поддержка, выделение необходимых ресурсов, разработка концепции обратной связи. В процессе выявления проблемы и принятия решения происходит влияние различных факторов внутренней и внешней среды предприятия. Среди них необходимо, прежде всего, обратить внимание на факторы непосредственной ситуации, которые вызывают принятие решения – это значимость решения и влияние времени. Каждое решение имеет неодинаковую значимость (незначительные, средней важности и наибольшей важности). [4, с. 17]

Относительная значимость решения проявляется в наличии таких критериев как:

– число сотрудников, которые подвергаются действию принятого решения;

– количество потраченных средств и степень воздействия решения на выживание или рентабельность компании;

– время, затраченное руководителями для обоснования и реализации решения. [8, с. 174]

Другой фактор, который оказывает прямое влияние на процесс принятия качественного решения, – это количество времени, затрачиваемое руководителем на принятие решения.

Для успешной деятельности они все одинаково равны, однако, наиболее существенным аспектом работы любого руководителя, как считают многие специалисты в области менеджмента, является функция принятия управленческих решений. Отчасти, это связано с тем, что часть своих полномочий руководитель вполне может передать своим подчинённым, в то время как функцию принятия решений делегировать, таким образом, не получиться, т.к. руководитель сразу потеряет контроль, возможность управлять и перестанет быть руководителем в целом [5, с. 218]

Решения, которые изо дня в день приходиться принимать руководителю, связаны с самыми различными сферами его деятельности. Зачастую ошибки в этом процессе могут быть безболезненно исправлены, однако иногда могут оказаться фатальными. Эффективная работа руководителя не представляется возможной без умения принимать грамотные решения, однако большинство руководителей приходят к такому умению сквозь долгий путь проб и ошибок. Из вышесказанного можно сделать вывод, что исследования в данной области носят важный, фундаментальный характер. [19, с. 73]

Функцию принятия решений очень тяжело стандартизировать и свести к определённому набору алгоритмов. В связи с этим, роль субъективных, психологических факторов в ней крайне велика. В силу таких обстоятельств функция принятия решения является предметом изучения, как теории управления, так и психологии. Именно функция принятия решений заставляет прочувствовать суть управления, заключающуюся не столько в науке, сколько являющейся искусством. [13, с. 217]

Присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможным рациональное поведение при принятии управленческих решений. Также невозможным является и полный учёт всех возможных объективных факторов. Объективными ограничивающими факторами подобного поведения, в каждом конкретном случае, выступают субъективные психологические особенности каждого руководителя. Подобные факторы оказывают большое, зачастую решающее, влияние на конкретное принятое решение и на управление в целом. В результате таких особенностей возникла поведенческая теория управления. [16, с. 173]

Существуют разнообразные подходы к определению типа управленческих решений. Их разделяют на интуитивные и рациональные. В интуитивных решениях слабо представлены этапы осознания, оценки, взвешивания альтернатив. Решения принимаются на основаниях суждений и опыта прошлых лет. Решения рациональные же не имеют опоры только лишь на прошлый опыт, они принимаются на основе закономерностей и последовательности разнообразных аналитических процедур [11, с. 137]

Принятые управленческие решения должны отвечать определённым критериям. Несмотря на великое многообразие подходов в оценке выбора управленческих решений, всё же, среди критериев, можно выделить как положительные, так и отрицательные.

Термином «критерий» обозначают важную составляющую, понятную, измеримую, хорошо интерпретируемую характеристику исхода деятельности. Именно критериипомогают оценить предполагаемую эффективность принимаемого решения. Областью определения критерия является множество альтернатив, а выбор правильных это целая наука. Однако эффективность принятых решений практически невозможно оценивать без базовых, основополагающих критериев. К положительным критериям относят: эффективность, обоснованность, своевременность, реализуемость, конкретность, сочетание жёсткости и гибкости. К отрицательным критериям относят: решения, принятые на безальтернативной основе, основанные на ошибочном прогнозе развития, основанные на ошибочных знаниях. [18, с. 318]

В случае значительного давления времени, менеджер может быть не в состоянии получать необходимую информацию или рассмотреть достаточное количество альтернативных вариантов. Фактор времени может оказать воздействие и на сам процесс принятия решения. Например, при нехватке времени управленец больше внимания будет уделять негативным, а не позитивным обстоятельствам и рассматривать малое количество факторов при принятии решения [16, с. 516].

Для того чтобы описать окружающие условия, в которых принимаются решения, принято использовать термины определенность-неопределенность. Решение в данном случае принимается в результате выбора альтернативы, максимизирующей конечный результат. [10, с. 57]

Вывод: Классификация управленческих решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Таким образом, управленческая деятельность состоит из эффективных решений. Высокая эффективность управленческого решения достигается путем применения механизмов, методов и функции управления. Решение – это осознанный выбор человека или группы лиц, осуществляемый для достижения поставленной цели. Такое определение чаще всего применяется для бытовых решений. В бизнесе решение воспринимается и рассматривается как процесс. Если цель ясна руководителю и персоналу, то процесс принятия решения состоит в том, чтобы выявить необходимые средства и инструменты для получения эффективного результата. Наличие цели, средств и инструментов не делает решение управленческим.

Управленческое решение является результатом анализа информации, прогнозирования, оптимизации, контроля и выбора варианта из множества альтернатив достижения конкретной цели. Выбор не всегда связан с конкретной целью. Суть выбора состоит в самом выборе, а не в результате.

2. Исследование процесса принятия решений

2.1 Процесс принятия решений и факторы, на него влияющие

В промышленных предприятиях проблему выявляют и определяют в некоторых случаях:

– эффективность компании или ее подразделений уменьшается по сравнению с прошлым периодом;

– итоговые результаты не согласовываются с запланированными целями;

– сравнительные результаты с похожими компаниями оказываются неудовлетворительными.

После того, как проблема выявлена и установлены ее причины, начинается стадия поиска информации и альтернатив для решения.

Поиск информации, осуществляемый руководителем, может указать, например, что причина сокращения разрыва – увеличивающаяся себестоимость продукции [7, с. 219]

Рассмотрим более детально этапы разработки управленческих решений.

1 этап – подготовительный

На данном этапе руководитель или экспертная группа получает большой объем внутренней и внешней информации, цель которой – сформировать наиболее полное представление о ситуации и наметить переход к следующей ступени — определение цели и задач управленческого решения. Цель, содержащаяся в управленческом решении, определяет, на начальном этапе, предпосылки и перспективы дальнейших действий, то есть разработки оценочных механизмов. [4, с. 71]

Разработка оценочных механизмов – один из ключевых элементов начального этапа, поскольку позволяет получить часть входящей информации и провести ее детальный анализ и перейти к общей диагностике ситуации в целом.

Проведение диагностики сопряжено для руководителей с рядом трудностей, поскольку дает лишь частичное представление о ситуации и размытые перспективы достижение цели и задач, но этот этап крайне необходим для следующего шага – прогнозирования развития ситуации в процессе принятия решения. [5, с. 15]

После того, как эти шаги пройдены, и подготовительный этап завершен, руководитель может порекомендовать экспертной группе перейти к следующему этапу – разработка управленческого решения

2 этап – разработка управленческого решения

После того, как подготовительный этап полностью завершен, руководитель может провести анализ информации и сформированию несколько путей развития ситуации в случае принятия управленческого решения. Информация представляется руководителем графически и оформляется в виде многообразия взаимосвязанных альтернатив и сценариев. Из большого числа вариантов осуществляется отбор наиболее перспективного. На данном этапе происходит также оформление рисков, возникающих в случае принятия того или иного сценария, но есть возможность перейти к следующему этапу принятия управленческого решения. [17, с. 590]

3 этап – осуществление управленческого решения, анализ, оценка эффективности

1. Первоначально на данном этапе происходит коллективная экспертная оценка принимаемого решения. Оценивает информацию руководитель и участники экспертной группы. Коллективная оценка дает руководителю возможность наиболее полно представить ситуацию и оценить ее дополнительные преимущества и недостатки.

2. После коллективной оценки, происходит непосредственно процесс выбора альтернативы – принятия решения. Руководитель выбирает из ранее представленных альтернатив, прошедших начальные этапы.

3. Затем руководитель переходит к планированию дальнейших действий. На этом шаге назначаются ответственные исполнители, и осуществляется весь комплекс действий, связанный с решением, а руководителю остается перейти к следующему шагу – контролю за выполнением. [15, с. 57]

Контроль должен осуществляться на всех этапах управленческого решения, предоставляя руководителю наиболее полную информацию о процессе в режиме реального времени.

Заключительным шагом и действием в порядке разработки управленческого решения является оценка результатов, что показывает, насколько эффективно действовал коллектив и руководитель, работая над управленческим решением.

Существуют возможные альтернативы решений:

– уменьшить стоимость сырья путем рационализации способов его приобретения;

– уменьшить стоимость сырья посредством перехода к собственной добыче;

– сократить производственные затраты посредством использования более рентабельного оборудования;

– нанять более дешевую рабочую силу.

Альтернативы для выбора решений могут быть осуществлены:

– удовлетворительным способом (решение необходимо для удовлетворения возникшей потребности);

– максимизационный способ (выбор решения из некоторого числа альтернатив) [11, с. 14].

Традиционно теория принятия решений выделяет три основных концепции:

– дескриптивный подход: качественно-предметная концепция.

– нормативные подход: концепция математического выбора решения.

– комплексная концепция. [18, с. 55]

Качество управленческих решений в большей мере определяется конечными результатами и находится в зависимости от ряда факторов:

а) качество исходной информации, которое определяется достоверность, достаточность, защита от ошибок;

б) форма предоставления (точность результата расчета не выше точности, которая используется для расчёта информации);

в) оптимальный или рациональный характер принимаемых решений,

г) своевременность принимаемого решения, которое определяется скоростью его разработки, принятия, передачи, организации исполнения;

д) соответствие принимаемого решения действующим механизмам управления и базирующихся на них методах управления;

е) квалификация персонала, который осуществляет разработку, принятие решений организацию его исполнения;

ж) готовность управляемой системы к процессу исполнения принятого решения. [10, с. 97].

Следующим этапом принятия решения после составления перечня альтернативных вариантов является оценка каждой альтернативы, то есть определение ее достоинств, недостатков и последствий для организации.

Для оценки альтернатив используются разработанные и утвержденные ранее критерии принятия решения. Для обеспечения возможности сравнения альтернатив все варианты должны быть представлены в сопоставимой форме. При оценке необходимо также учитывать влияние непредвиденных ситуации и внешних факторов на процесс реализации решения, определяя вероятность его осуществления в соответствии с планом. [4, с. 41]

Вывод: Управленческое решение – это сложная система взаимосвязанных компонентов, которые затрагивают все сферы деятельности предприятия. По сути, управленческое решения определяет дальнейшее развитие предприятия на краткосрочную и среднесрочную перспективу. Принятие решения – действие, имеющее в своей основе и сути многоступенчатый алгоритм.

2.2 Методы и способы принятия решений

Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

– декомпозиция – представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

– диагностика – поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах. [9, с. 204]

Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением; административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям. [11, с. 357]

Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов. В качестве традиционно-стереотипных методов можно назвать: опытно-аналоговый, метод эксперимента, метод проведения исследования и анализ данных. [9, с. 74]

Опытно-аналоговый метод заключается в использовании опыта принятия аналогичных управленческих решений в прошлом. Метод эксперимента состоит в проверке вариантов решения на практике и оценке их результатов. Метод исследования и анализа данных базируется на построении модели решения и использовании экономико-математического моделирования. Применение электронно-вычислительной техники позволяет шире использовать проведение модельного эксперимента и повысить обоснованность и качество управленческих решений. [8, с. 176]

При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок. Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур, и преобразуются в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы: 1) постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы; 2) разработка процедуры проведения экспертизы; 3) отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов; 4) проведение опроса экспертов и получение их оценок; 5) обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах. [21, с. 36]

Помимо традиционных методов принятия управленческих решений, сегодня существует также и нестандартные методы, самыми популярными из которых можно назвать:

а) «Мусорный контейнер». При появлении какой-либо проблемы каждый сотрудник предприятия может выдвинуть свое решение. По причине того, что большая часть таких предложений не будет реализована, данный инструмент и получил название «мусорного контейнера». Однако среди них могут оказаться эффективные варианты решения конкретной проблемы.

б) Использование дискреционной модели, которая подразумевает не решение проблемы в целом, а в разрезе её отдельных составляющих. По каждому из этапов проводится анализ после его окончания, поэтому все решения будут актуальными в рамках конкретного этапа в конкретных условиях.

в) Редукционизм – инструмент, основанный на мнении, что все явления или объекты могут быть разделены на мелкие элементарные части, а решения, которые приняты для них, будут приемлемыми и для явления или объекта в целом.

г) Универсальное предвидение – это модель, которая утверждает, что с ее использованием некоторые явления могут быть спрогнозированы. Однако не стоит забывать о наличии погрешностей при использовании такого инструмента прогнозирования [1, с. 118].

При этом вычислительные средства и математические методы являются скорее вспомогательным инструментом. Важная особенность данной концепции заключается в использовании качественных данных, которые могут быть количественно проанализированы различными математическими методами. Особенности комплексной концепции управленческих решений:

а) Комплексные методики обоснования решения построены на сочетании дополняющих друг друга методов структуризации, оптимизации и характеризации, последовательно уменьшающих неопределенность при принятии управленческих решений.

б) Формальные и неформальные методы обоснования решений в сочетании дают возможность широко использовать экспертные оценки и человеко-машинные процедуры подготовки решений.

в) Руководитель должен быть включен во все основные этапы процессов подготовки, принятия и реализации решений. [8, с. 51]

С помощью комплексного подхода руководитель может сконцентрироваться на самых критических параметрах проблемной ситуации и потенциальных альтернативных вариантах решения данной проблемы.

В процессе диагностики проблемы определяется ее характер, что помогает впоследствии выбрать подходящие варианты для ее решения. Проблема может носить функциональный, структурный или параметрический характер – ее характер определяется действиями, необходимыми для решения. [5, с. 272]

Как правило, функциональные изменения влекут за собой изменение структуры и значений параметров, поэтому функциональные проблемы считаются наиболее сложными и ресурсоемкими [12, с. 83].

Системный подход к принятию управленческих решений основывается на предположении о взаимосвязанности и согласованности различных параметров решения. Сущность системного подхода заключается в обеспечении устойчивости системы, портфеля управленческих решений.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений является значимым условием правильного формирования перечня альтернативных решений и эффективного выбора. Характер ограничений зависит от ситуационных факторов и особенностей менеджмента. К наиболее часто встречаемым ограничениям можно отнести: ресурсные; кадровые; финансовые; научно-технические; рыночные; правовые и морально-этические. [2, с. 62]

Помимо ограничений на данном этапе лицо, принимающее решение, определяет критерии, стандарты, с помощью которых впоследствии будут оцениваться альтернативные варианты решения. Иногда для принятия решения необходимо разработать набор критериев, каждый из которых будет обладать определенной значимостью при выборе решения.

Качество управленческого решения представляет собой систему свойства, которая характерна для управленческих решений, отвечающих в той или иной степени потребностям успешного разрешения возникающих проблем. Например, показатель своевременности, адресности, конкретности в целом составляет эффективность. Качество управленческих решений – степень их соответствия характеру решаемых задач при функционировании и развитии производственной системы, совокупность параметров решения, которым должны удовлетворять конкретные потребности и обеспечить реализацию [14, с. 165].

Качество управленческого решения представляет собой степень соответствия управленческого решения внутренним требованиям и стандартам компании. В процессе разработки и реализации управленческого решения руководители должны уделять внимание всем этапам процесса разработки и реализации. Качество всех этапов может внести существенный вклад в оценку общего качества все системы управленческих решений.

Качество можно измерить в относительных единицах от нуля до единицы. Минимальному качеству управленческого решения может быть присвоено значение 0, а максимальному единица. Общее качество управленческого решения можно вычислить произведением всех показателей, составляющих стадии и операции, которые выполняются в определённой последовательности. [14, с. 159]

Идеальная ситуация принятия решения предполагает рассмотрение поля альтернатив, которое включает в себя все возможные и доступные варианты решения проблемы. Однако в реальной ситуации лицо, принимающее решение, чаще всего не обладает достаточными ресурсами для формулирования полного множества альтернатив, поэтому к рассмотрению принимаются несколько наиболее подходящих с его точки зрения вариантов.

Вывод: Разработка детального процесса выработки и формирования решений предполагает необходимость овладения соответствующей методологией. Выбор управленческого решения обычно осуществляется с использованием одного из конкретных методов. Однако часто для правильного решения необходим комплексный подход, сочетающий логический анализ, экспертные оценки и нормативные расчеты.

Таким образом, любое решение руководителя проходит эти этапы. Некоторые из них могут проходить эту цепочку несколько раз. Эффективный и грамотный руководитель оценивает любое решение с точки зрения эффективности и рациональности, укрепляя предприятие, создавая основу успешного бизнеса.

Процесс принятия управленческого решения достаточно ответственный. Он систематизирован и выполняется в три этапа: подготовительный этап к принятию решения (выявление рисков и проблем, анализ вариантов); этап принятия управленческого решения (формулирование цели и задач, тактики и стратегии); внедрение управленческого решения (осуществление мотивации, организации, планирования и контроля над действиями сотрудников, выполняющих решение).

На всех этапах процесса принятия управленческого решения, менеджеру необходимо удостоверится в наличии необходимых инструментов, методов, функции, сотрудников, а также проверить соответствие характеристикам управленческого решения Управленческие решения зависят от многих факторов. Некоторые из них повторяются. Число повторений может быть любым.

3. Направления совершенствования процесса принятия управленческих решений

3.1 Оценка эффективности управленческого решения

Реальную эффективность и последствия решения можно оценить только после его реализации. Вероятность благоприятных последствий принятия решения можно повысить путем осведомления исполнителей о тонкостях принятого решения и обеспечения достаточной мотивации. В процессе реализации принятого решения необходимо установить способы обратной связи, чтобы обеспечить возможность контроля и соблюдения плана. На данном этапе производится оценка последствий принятого решения и сопоставление полученных результатов с запланированными. Наличие обратной связи предоставляет руководству организации внести корректировки в случае необходимости [15, с. 198].

Эффективность решений представляет собой эффективность процесса разработки управленческого решения и эффективность при реализации данных решений, что отражает две стадии процесса принятия управленческого решения.

Процесс оценки эффективности управленческих решений начинается с выбора основополагающего критерия эффективности, его обоснования и разработки методики расчета по данному критерию. [4, с. 97]

Система показателей, применяемых для оценки эффективности управленческих решений, должна максимально соответствовать целям оценки и максимально отражать эффекты и последствия управленческого решения. [6, с. 176]

Наиболее частой целью оценки эффективности управленческого решения в организации является поиск возможностей повышения их результативности. Достижение полноты отражения эффектов возможно путем использования большого количества различных показателей. Осуществление оценки эффективности управленческих решений невозможно без базы для сравнения. Нормативная база может определяться с помощью различных подходов – за базу может быть принято эталонное значение показателя, или экспертная оценка необходимого значения, или значение показателя в базовом периоде. [20, с. 147]

Результатом оценки эффективности управленческого решения может быть не только сравнение с нормативными показателями, но и выявление тенденций в изменении измеряемых показателей. Кроме того, следует обратить внимание на причины изменений. Для таких наблюдений используются относительные показатели, с помощью которых можно охарактеризовать интенсивность изменений эффективности управленческих решений.

В общем виде эффективность управленческих решений можно оценить через отношение экономического результата управленческих решений к величине затрат на достижение этого результата. При таком подходе экономический результат может быть выражен величиной отклонения целевого показателя от нормативного, аналогично степени отклонения затрат от норматива для данного целевого показателя. [18, с. 104]

К прямым показателям экономической эффективности управленческих решений можно отнести: величину реинвестируемого дохода; отношение величины реинвестируемого дохода к величине стоимостных и временных затрат на подготовку, принятие и реализацию соответствующих управленческих решений.

Сложности в процессе оценки эффективности управленческого решения заключаются в практической невозможности определить эффекты управленческих решений высшего менеджмента, а также в непрерывности процесса принятия управленческих решений. [15, с. 29]

Также используются другие показатели, которые отражают итоги деятельности персонала компании в целом. В этом случае, как правило, невозможно выделить эффективность поэтапной разработки и реализации решения. [14, с. 97]

В систему качественных показателей при эффективной разработке управленческого решения включаются:

а) своевременное представление проекта решений;

б) научная обоснованность решения, в процессе которой происходит применение научных методов разработки, современные подходы;

в) иноговариантные расчеты, применение технических средств;

г) ориентировка на исследования и применение прогрессивного отечественного и западного опыта;

д) расходы, которые связаны с разработкой проекта решения;

е) численность занятого персонала в процессе разработки решения (специалисты, привлеченные работники организации);

ж) стоимостные и временные параметры внедрения проекта;

з) число соисполнителей на стадии разработки решения;

и) применение внешних консультантов в процессе разработки вариантов управленческих решений;

к) Степени риска при внедрении решения и др.

Все выше перечисленные показатели можно отнести к перспективным управленческим решениям, которые связаны с кардинальными переменами в компании [17, с. 159].

Вывод: Эффективность управленческих решений в организации является одним из направлений исследований современного менеджмента. Наиболее очевидным и логичным критерием оценки эффективности управленческого решения можно назвать уровень достижения поставленной цели, однако его измерение возможно с помощью различных показателей. Все критерии оценки эффективности управленческих решений делятся на несколько групп: внутренние; внешние; общие. Внутренние критерии соответствуют организационным целям и задачам, а внешние – измеряемым показателям внешней среды. К общим критериям принято относить время и качество решения, степень участия в процессе принятия решения заинтересованных лиц и исполнителей, ценность решения. Полноценная оценка эффективности управленческих решений невозможна без изучения каждого показателя отдельно и в совокупности, так как различные показатели отражают различные характеристики эффективности управленческого решения. Анализ различных показателей в совокупности позволяет получить наиболее комплексную картину эффективности управленческого решения.

3.2 Совершенствование процесса принятия управленческих решений

Традиционное процессное понимание решения как выбора из множества альтернатив практически не учитывает психологической основы любого решения. Представляется более конструктивным рассмотрение решения как обдуманного и/или принятого желания (готовности) действовать в будущем определенным обра­зом для получения некоторого результата, достижения определенной цели. [9, с. 64]

Ускоренное развитие инновационных технологий, систем и методов привело к возникновению научных направлений в менеджменте. Эволюция решения привела к формированию инновационных тенденций управления, включая ориентацию на внешнюю среду, формирование конкуренции, формирования корпоративного управления, устройства и контроля.

Возникшие и сформировавшиеся потребности управляющих в научной поддержке профессиональной деятельности определило высокий уровень спроса и определило существование научно – практической дисциплины «Основы принятия решений». [8, с. 287]

Одной из ключевых задач основ принятия решений является совмещение научных направлений менеджмента с практической деятельностью современного руководителя, оказание ему научной помощи в разработке специализированных методов принятия решений, помогает выявлять существующие риски и проблемы и найти эффективные пути их устранения [13, с. 67].

Помимо этого, включая научную доминанту в практическую деятельность по управлению организацией, руководитель может сформулировать цели и задачи, группировать критерии их достижения, создавать и внедрять альтернативы, оценивать их перспективы и результат управленческого решения.

Опираясь на вышесказанное и отмечая перспективы внедрения научной деятельности в практическую, считаем необходимым наметить пути концентрирования науки в менеджменте:

а) Первый путь – описательный. Он склоняет руководителя к описательному характеру работы над управленческим решением и позволяет описать процесс, явление, методы, функции контроля, процесс контроля и результат, а также достигнутый эффект. Это необходимо для будущих решений, по аналогии с которыми можно выбрать уже из имеющихся решений и внедрить успешный опыт, повторив его.

б) Второй путь – практический с упором на научную доминанту. В данном случае руководителю требуется оценка имеющего опыта практиков и теории менеджмента и применение имеющихся механизмов на практике в своей организации либо отдельном процессе. Второй путь носит предписывающий характер и демонстрирует менеджеру имеющийся опыт реализации эффективных решений. [16, с. 158]

Согласно научным направлениям, существуют следующие методы управленческих решений:

а) Психологические управленческие решения – использование практического опыта и теоретических основ научной деятельности в области психологии человека.

б) Нормативная база управленческих решений – использование нормативной базы в случае принятия и разработки управленческих решений, изучение имеющейся литературы по интересующему вопросу;

в) Социальная основа управленческих решений – использование научно – практических разработок в сфере социализации с целью получения максимально интересных и эффективных управленческих решений;

г) Экономическая основа управленческого решения – проведение руководителем научного изучения экономических основ управления, получение дополнительного образования, обучения по интересующему вопросу. [15, с. 129]

В качестве практических направлений можно выделить следующие:

а) Абстрагирование от производственного процесса с целью изучения научных основ интересующего направления;

б) Совмещение практической деятельности и научной – наиболее перспективный метод работы с научным знанием;

в) Максимальное погружение в научное познание – изучение основ управления, получение дополнительного образования, высшего образования в процессе управления и другое

г) Полный отказ от научного познания и опыта в сторону практических решений.

Каждый из вышеназванных методов достаточно эффективен и проявил себя в процессе управленческой деятельности, однако, в случае применения смешанных методов научного познания управленческого решения достигается наилучший результат [16, с. 163].

Выбор решения осуществляется на основе полученных на предыдущем этапе оценок – лицо, принимающее решение, выбирает альтернативу с наилучшими характеристиками по заданным критериям и наиболее благоприятными последствиями с учетом вероятностных оценок. Часто не существует одного оптимального решения, из-за чего менеджменту приходится идти на компромисс. Кроме того, сложность в разработке оптимального решения обусловлена невозможностью полного учета влияющих факторов из-за временных и ресурсных ограничений. В таких случаях выбирается наилучшее из возможных решений.

Качественно-предметная концепция принятия управленческих решений основана на эмпирическом исследовании и описании поведения отдельных людей (групп людей). Концепция носит скорее объясняющий, но никак не предписывающий характер, она использует психологические модели, учитывающие силы и процессы, которые объясняют реальное поведение менеджера. [11, с. 149]

Цель качественно-предметной концепции – выявить закономерности формирования решения при взаимодействии исходных характеристик проблемы и параметров субъекта, который принимает решение.

Дескриптивная теория принятия решений значима с точки зрения, углубления понимания сути управленческой работы. Психологическая модель принятия решения предусматривает, что субъект управления старается скорее «удовлетворить», нежели чем найти отличное решение в конкретных реальных условиях. Другими словами, личностные качества и традиции принятия решений более весомы, чем стремление максимизировать какой-либо критерий. [19, с. 127]

Нормативная концепция не описывает или объясняет реальные процессы принятия решений, а скорее сконцентрирована на разработке информационных, организационных, методических основ принятия обоснованного и рационального решения. Данная концепция направлена на разработку некоего свода правил управленческой работы, соблюдение которых позволит принимать оптимальные решения [16, с. 45].

Математическая теория принятия решений разрабатывает нормативные методы принятия управленческих решений, цель которых заключается в выборе наилучших вариантов действий исходя из заданных критериев и сложившейся ситуации. Нормативные модели делают акцент на том, как руководителю следует подходить к принятию решений.

Концепция математического выбора решений акцентирует внимание на том, как руководитель должен подходить непосредственно к процессу принятия управленческого решения [3, с.89].

Комплексная концепция управленческих решений основана на рациональном использовании математических методик и вычислительных средств, а также интуиции и логического мышления лица, принимающего решение.

Модель представляет собой упрощённую копию реального объекта, которая сохраняет его ключевые характеристики и упрощена для ее использования в процессе принятия управленческих решений.

Модели могут быть материальными (геометрические, физические, аналоговые), содержательными (не имеющими какой-либо материальной формы), а также математическими (описывают отдельные ситуации или явления с помощью набора математических действий). [19, с. 205]

Среди математических моделей можно выделить функциональные модели, которые описывают явление с позиции их развития в разрезе ими выполняемых функций, а также структурные модели, характеризующие структуру и состав исследуемого явления [15, с. 66].

На практике руководителю современной организации полезно использовать такие виды моделей, как:

– описательные модели, используемые как дополнительные для составления качественной характеристики исследуемого явления;

– прогнозные модели, применяемые для прогнозирования развития явления;

– нормативные модели, которые могут быть использованы для анализа результатов производственной деятельности организации.

Вывод: Оптимизацией можно назвать выбор самого эффективного, по мнению руководителя, решения. Этот выбор осуществляется на усмотрение руководителя и может включать в себя качественные и количественные показатели. В данном случае, основной причиной выбора является интуиция и опыт, приобретенный руководителем в процессе работы. Определимся, на чем может быть основан этот выбор. Оптимизация может быть направлена не только на организацию, но и отдельные ее элементы.

Таким образом, эффективным решением признается такое решение, с помощью которого осуществляется:

– достижение поставленной цели;

– использование минимально возможного количества ресурсов;

– наличие незначительного (минимального, приемлемого) количества негативных последствий.

Качественное управленческое решение определяется как соответствующее требованиям по существованию условий и учету факторов, которые обеспечивают эффективность данного решения.

Условиями качества решений называются предпосылки или обстоятельства, обеспечение которых необходимо до момента принятия решения. Факторами являются обстоятельства, которые необходимо учесть в процессе принятия управленческого решения.

Оптимальным считается то решение, которое не только принесет пользу предприятию, но и выведет его на новый уровень развития. Руководителю сложно принимать оптимальные решения, поскольку много критериев оценки и не всегда есть возможность рассмотреть их все.

Чаще всего, в поиске оптимального решения для бизнеса, менеджер отказывается от части критериев качества и оптимальности, принимая любое решение. Такой вариант возможен лишь в крайних случаях, когда второй и последующие варианты еще хуже первого. Принимая решение, необходимо оценивать возможности предприятия и объем имеющихся ресурсов. Возможно, оптимальное решение не будет реализовано по причине того, что не хватает ресурсов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений является неотъемлемой частью любой деятельности, в том числе организационной. На всех этапах организационного функционирования необходимо принимать соответствующие решения. Принятие решений входит в сферу ответственности любого менеджера. Именно принятие решений и их реализация являются той функцией менеджмента, без которой невозможно движение организации к поставленным целям.

Управленческое решение является способом достижения целей организации. Важность процесса принятия решений обусловлена их влиянием на окружающую среду. Принятые решения оказывают влияние на других людей, на функционирование процессов организации и на деятельность компании в целом. Понимание процесса принятия решений необходимо для каждого менеджера, без него невозможна эффективная реализация управленческих функций. Каждая из управленческих функций – планирование, организация, мотивация и контроль – требует принятия решений. Именно поэтому принятие решений часто выделяют в самостоятельную функцию менеджмента. Вне зависимости от степени определенности или риска в ситуации принятия решения существуют общие принципы выбора управленческих решений, а процесс принятия решений состоит из нескольких стадий:

а) постановка и формулировка целей;

б) анализ проблемы;

в) выбор критериев эффективности для оценки решения;

г) прогнозирование возможных последствий принимаемого решения;

д) рассмотрение альтернативных вариантов решения;

е) окончательное формулирование решения;

ж) доведение принятого решения до сведения исполнителей;

з) контроль процесса реализации принятого решения.

Первоначальной точкой процесса принятия решения является осознание потребности в принятии решения. В организации постоянно присутствует опасность принятия решения, в котором нет необходимости, или, напротив, откладывания срочно необходимого решения.

Опасность принятия излишних решений чаще всего связана с тем, что некоторые решения имеют отложенные последствия. В случае, когда принятое ранее решение не демонстрирует запланированный эффект, возникает соблазн принять дополнительные меры, разработать и реализовать другие решения. Для того, чтобы избежать лишних действий, необходимо заранее определять сроки, которые позволяют выявить эффект от принятых решений. Другой проблемой является непринятие решений – игнорирование проблемных ситуаций, которые требуют участия, ожидание, которое часто объясняется неприятием перемен. Эффективный менеджмент предполагает существование некоторой цели и выбор способов ее достижения. Достижение цели представляет собой следствие реализации множества решений. Несмотря на то, что невозможно разработать единственно верное управленческое решение, которое бы мгновенно обеспечило достижение поставленной организационной цели, все принимаемые в организации управленческие решения должны подчиняться общей стратегии.

Оценка эффективности принятого решения может быть осуществлена только после его реализации на основе анализа его последствий для организации или ее элементов. В связи с этим при принятии решении следует прогнозировать все возможные эффекты, которые может принести его реализация. При этом необходимо принимать во внимание, что не все последствия принятия решения зависят от его характеристик – некоторые эффекты от принятия решения могут быть спровоцированы факторами внешней среды или различными независимыми событиями. Эти же факторы внешней среды могут препятствовать запланированному ходу реализации принятого решения или изменить его, что также приведет к изменению последствий данного решения.

Список литературы

1. Абрамова Г.С. Общая психология. – М.: Академический Проект, 2018. – 496 c.
2. Белоганов В.А. Принятие управленческого решения как форма мыслительной деятельности // Молодой ученый. – 2015. – № 21. – С. 681-691.
3. Вайнштейн Л.А., Поликарпов В.А., Фурманов И.А. Общая психология. – М.: Современная школа, 2017. – 512 c.
4. Глуханюк Н.С., Печеркина А.А., Семенова С.Л. Общая психология. – М.: Академия, 2018. – 288 c.
5.  Горбатенко А.С. Общая и прикладная психология. – М.: Феникс, 2017. – 352 c.
6. Кара Ж.Ю. Общая психология. – М.: Феникс, 2018. – 192 c.
7. Колесникова Г.И., Берковченко Е.С., Волочай А.В. Психологический практикум по консультированию. – М.: Феникс, 2018. – 320 c.
8. Котова И.Б. Общая психология: Учебное пособие / И.Б. Котова, О.С. Канаркевич. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2017. – 480 c.
9. Крыжановская Л.М. Психолого-педагогическая диагностика и консультирование. – М.: МПСИ, 2017. – 584 c.
10. Лазарев В.Н. Управленческие решения: текст лекций / В. Н. Лазарев. – Ульяновск: УлГТУ, 2017.
11.   Лапыгин Д. Ю., Лапыгин Ю. Н., Управленческие решения, Эксмо, 2015.
12. Леонтьева М.С. Принятие управленческих решений в области руководства предприятием // Молодой ученый. – 2014. – №14. – С. 168-170.
13. Лисецкий К.С., Литягина Е. В. Психология и профилактика наркотической зависимости – М.: Бахрах-М, 2017. – 224 c.
14. Макарова И.В. Общая психология: Краткий курс лекций / И.В. Макарова. – М.: Юрайт, 2017. – 182 c.
15. Маклаков А.Г. Общая психология: Учебник для вузов / А.Г. Маклаков. – СПб.: Питер, 2017. – 583 c.
16. Максимова М.В. Организация исполнения управленческого решения // Молодой ученый. – 2015. – № 13. – С. 516-518.
17. Нарижняк М. О. Сущность управленческого решения // Молодой ученый. – 2015. – № 8. – С. 590-592.
18. Немов Р.С. Общая психология. В 3-х т. Т. 3. Психология личности: Учебник / Р.С. Немов. – М.: Юрайт, 2018. – 739 c.
19. Общая психология. Курс лекций для первой ступени педагогического образования. – М.: Владос, 2018. – 448 c.
20. Пирогова Е. В. Управленческие решения. Учебное пособие. - Ульяновск, 2017.
21. Рамендик Д.М. Общая психология и психологический практикум / Д.М. Рамендик. – М.: Форум, 2017. – 304 c.