Принятие управленческого решения как организационный процесс (Анализ системы принятия решений ООО «ЭКР»)

Содержание:

Введение

Потребность перехода на новое качественное развитие выдвигает перед многими российскими предприятия задачу изменения ориентиров в деятельности, что предполагает принятие адекватных этому управленческих решений. Управленческая концепция в ХХI веке строится на развитии потенциала и способностей предприятий с применением подходов, ориентированных на потребителей, преобразовании бизнес-процессов в модели конкурентоспособности, более полного использования управленческих компетенций, встраивания их в бизнес-процессы. Данные тенденции в современных технологиях управления обусловлены эволюцией и сменой приоритетности в принятии управленческих решений на стратегию развития в условиях конкуренции и повышенной изменчивости внешней среды.

Способность рыночно ориентированного предприятия функционировать и развиваться в динамично изменяющейся конкурентной среде и не только удерживать, но и развивать свои конкурентные преимущества, укреплять конкурентную позицию, находится в прямой зависимости от тех инструментов управления, которые позволяют эффективно реагировать на возмущения внешней и внутренней среды. Ориентация на эффективное управление становится все более актуальной задачей и с точки зрения форм организации деятельности и методов принятия управленческих решений. Это предполагает изучение целей, составных элементов, взаимосвязей в системе управления, с учетом специфики принятия решений и особенностей развития предприятия, определяет актуальность рассматриваемой темы.

Теория принятия управленческих решений представлена исследованиями различных зарубежных и отечественных авторов. Экономико-методологическая основа принятия управленческого решения была заложена классиками-экономистами, среди которых выделяются А. Смит, Д. Рикардо, представителями маржинализма - А. Маршалл, Ж-Б. Сей, марксистами - К. Маркс [1, с. 18-20]. Существенный вклад в разработку основ теории принятия управленческих решений внесли представители научной и административной школы управления Ф. Тейлор, Г. Форд, Г. Гант, Л. и Ф. Гилбрет, Г. Эмерсон, А. Файоль, М. Вебер, А. Черч, А. Слоун и др. [19, с. 8]

Процессный подход в принятии управленческих решений рассматривали Г. Саймон, Н. Винер, Р. Шляйфер, Г. Дж. Левит, их концепция широко применяется и в настоящее время [19, с. 32].

В России технологией принятия управленческих решений основательно начали заниматься совсем недавно.

Различным особенностям принятия процессных управленческих решений посвящены труды. таких российских ученых, как А.А. Лексина, А.И. Афоничкина, Е.П. Голубков, А.И. Пашкова, А.С. Лифшиц, Т.С. Хачатурова, В.С. Юкаева, Б.М. Раппопорта, Е.В. Пирогова, А.О. Мальковской, Э.А Смирнов и др. [11, с. 13]

Потенциал данного научного направления и сейчас не исчерпан из-за многоаспектности содержания управленческого решения, включающего экономические, социальные, правовые, организационные, технологические, психологические, экологические, политические и другие составляющие.

Объектом большинства исследований являются отдельные аспекты поведения предприятий, взаимодействий бизнеса с его окружением, механизмы разработки и внедрения стратегий, экономический эффект от принятых решений. За рамками существующих исследований еще остается множество нераскрытых вопросов, а также алгоритма и моделирования принятия управленческих решений как организационного процесса. Вышесказанное определило актуальность, необходимость рассмотрения данной темы, ее цель и постановку конкретных задач.

Цель курсовой работы состоит в разработке организационной системы принятия решений.

Задачи курсовой работы заключаются в следующем:

- рассмотреть теоретико-методологические аспекты принятия управленческого решения;

- провести анализ системы принятия решений на примере предприятия;

- разработать систему принятия решений для управления внутриорганизационными изменениями.

Объект исследования – ООО «ЭКР».

Предмет исследования - принятие управленческого решения как организационный процесс.

Теоретической и методологической основой курсовой работы являются: процессный подход в принятии решений, приемы обобщения и сравнения результатов, SWOT-анализ для оценки деятельности предприятия, метод перехода от общего к частному для определения влияния в сфере принятия управленческих решений, метод моделирования.

Информационной базой исследования послужили учебные, научные и информационно-аналитические материалы, научные исследования по вопросам принятия управленческих решений, внутренняя информация предприятия ООО «ЭКР».

Теоретическая значимость работы состоит в обобщении теоретико-методологической базы исследования управленческих решений, в использовании их для решения прикладных задач.

Практическая значимость работы состоит в разработке управленческого механизма, позволяющего предприятию обеспечивать устойчивое развитие и реализацию миссии и гибко реагировать на изменения внешней среды.

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты принятия управленческого решения

1.1. Понятие управленческих решений

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности [2, с. 62]. Еще в 18 веке предлагались стратегии или оптимальные решения в математическом моделировании. А. Курно и Ж. Бертран рассматривали задачи производства в условиях олигополии, позже ставшие примерами теории игр [8, с. 2]. Однако в качестве предмета для самостоятельного изучения процесс принятия управленческого решения оформляется лишь при становлении науки управления. Разграничение управленческих и исполнительных функций в выполнении основного бизнес-процесса как основной принцип разделения труда сформулировал Ф. Тейлор в своей книге «Принципы научного менеджмента», которая была опубликована в 1911 году [19, с. 9]. За этим последовала необходимость закрепления зон ответственности за отдельными исполнителями. В дальнейшем практики науки управления делают акцент на необходимости выделять функции для координации производственных процессов, регламентацию их по управленческой вертикали и контроля для исполнения.

В начале 20 века главными составляющими при разработке и принятии управленческих решений была автоматизация процессов труда, при усложнении продукта производства упрощение выполняемых в процессе ее производства заданий и развитие методов, координирующих весь процесс. При развитии массового производства А. Слоун ориентируется на формирование функциональных зон: управления, маркетинга, финансового обеспечения и т.д. и по сути создает прототип системы управления [14, c. 27].

Как научная основа теория принятия решения была выдвинута Дж. фон Нейманом и О. Моргенштерном в 50-е годы 20 века в знаменитой работе 1944 г. «Теория игр и экономическое поведение» [13, с. 16].

Уже позднее зарубежные и российские специалисты вносили свой вклад в ее развитие, к теории нарабатывалась практика принятия управленческих решений. Последние 25 лет 20 века можно назвать временем зарождения стратегического менеджмента (выделение в иерархии управления верхнего (стратегического) уровня). В это время М. Хаммер и Дж. Чампи отмечают обоснованность внедрения процессной концепции управления. Этому способствовало внедрение принципов «Системы менеджмента качества» и введение в компаниях стандарта ISO: версии 2000 [14, c. 28].

Современный этап характеризуется концепциями менеджмента, которые рассматривают эффекты, порождаемые глобализацией экономики. Это вызывает необходимость создание таких систем управления, в которых получает развитие бизнес-инжиниринг, интегрированные процессы и бизнес – модели, управление, построенное на постоянных изменениях [9].

Трактовка понятия «управленческое решение» имеет свои особенности, которые определяются кругом задач, предполагающих принятие решения, уровнем компетенций лица, принимающего это решение, степенью вовлечения членов коллектива в организационный процесс принятия управленческого решения. В этой связи есть различные точки зрения. Например, Б.А. Райзберг, Р.А. Фатхутдинов, В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель представляют управленческое решение как директивный акт или документ, направленный на конкретную потребность, отражая сущность, но, не показывая его места в процессе управления [12, с. 14]. В то же время, З.П. Румянцева, М.Л. Разу и Ф.М. Русинов представляют управленческое решение как заключительную стадию процесса управления, как приказ принявшего решение. Акцент делается на обязательности выполнения и стадиях управленческого решения [12, с. 14]. М.А. Федотова, И.Ю. Беляева, О.В. Панина считают, что управленческое решение это действия в процессе принятия и реализации решений, трансформирующее сложившиеся условия и модели функционирования систем [3, с. 34-37]. Все современные подходы к понятию «управленческое решение», обобщают следующие характерные признаки:

- это продукт труда управленцев, реакция организации на появившуюся проблему;

- выбор действий из имеющихся альтернативных вариантов;

- постановка цели, средств и методов по достижению;

- подготовка и способ действий, более всего гарантирующий положительный или ожидаемый результат [7, с. 8-11];

- творческий акт субъекта управления, определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации об ее состоянии [11, с. 4].

Таким образом, если необходимость принятия решения не вызывает сомнений, его содержание, формулировка понятия могут значительно варьироваться применительно для какой-либо управленческой ситуации. Такое расхождение можно объяснить условиями, которые формирует современная рыночная система, позицией предприятия на рынке, а также направленностью и составом субъектов принятия управленческого решения.

Более узкое содержание понятия управленческих решений относится, к текущей ситуации, характерно для ближайшего будущего.

Более широкое или общее толкование процесса принятия решений имеет значение для будущего, для бизнес-процессов и целей предприятия, которые требуется достичь в перспективе.

1.2. Управленческое решение как процесс

Принятие решений – это наука и искусство. Этот процесс состоит из последовательности этапов и процедур [11, с. 10]. Он имеет множество переменных [11, с. 9]. Но далеко не всегда процесс принятия управленческого решения соотносится со следующими неотъемлемыми составляющими:

1. Стратегия. 2. Эффективность. 3. Результаты.

При планировании любых стратегических действий главным и определяющим фактором становится необходимость выразить эти действия через структуру управленческого решения, рассмотреть его возможные альтернативы и варианты, а в отдельных случаях наиболее вероятные его модификации. Перед тем как приступить к процессу разработки управленческого решения управление должно спланировать стратегию своих будущих действий, так как только на основе определенной стратегии можно определить результаты, которые возможны в будущем, оценить эффективность, которая зависит от двух других переменных – стратегия и результаты. Эти переменные являются основой для процесса принятия управленческих решений применительно к любому предприятию, любой сферы деятельности и собственности. В настоящее время известно много определений и понятий стратегии, но объединяющим их является совокупность норм, принципов и правил, положенных в основу разработки управленческих решений, оказывающих влияние на будущий потенциал, состояние и возможности предприятия, как обратной связи ее с внешней средой. При этом если стратегия - это генеральный план или программа действий, определяющая приоритеты в проблемах и ресурсах для достижения главной цели и способа их достижения, при котором предприятие целенаправленно осуществляет свое движение [5, с. 3]. То, реализация управленческих решений, является центром, относительно которого осуществляется стратегический выбор. Этот выбор основывается на сопоставлении потенциала предприятия с возможностями и угрозами, которые несет в себе внешнее по отношению к нему окружение. В основе любой стратегии лежат стратегические управленческие решения. Стратегические управленческие решения - это решения, которые:

- нацелены на будущее, создают основу для разработки и принятия оперативных и тактических управленческих решений;

- связаны со значительной долей неопределенности, поскольку принимают к учету практически неконтролируемые факторы внешней среды, прямо или косвенно воздействующие на компанию;

- связаны с привлечением значительного объема ресурсов и влекут за собой порой долгосрочные и серьезные последствия для деятельности предприятия [10, с. 8].

В составе решений стратегического характера можно отметить:

- модернизации и реконструкцию подразделений и в целом предприятия;

- внедрение инноваций (новых продуктов, технологий);

- организационные преобразования (смена организационно-правовой формы, организационной структуры производства или управления, смена организации или форм оплаты труда, изменение принципов работы с поставщиками и клиентами и т.п.);

- экспансия на новые потребительские рынки;

- слияния и поглощения компаний и т.п. [16, с. 5]

Подготовка стратегического управленческого решения - это логически связанная последовательность этапов и процедур, которые можно скомпоновать в две основные группы:

- анализ (анализ внешней и внутренней среды);

- разработка стратегии (формулирование миссии, определение стратегических позиций, целей, реализация действий) [20, с. 6].

Анализ и процесс подготовки стратегии (планирование) подготавливает основу для принятия управленческих решений.

Выбор лучшего решения из множества имеющихся альтернатив - это всегда комплексный результат рассмотрения отдельных экономических, управленческих, социальных, организационных, информационных, технологических, правовых и многих других аспектов [11, с. 12].

Проблему принятия управленческих решений можно структурировать по следующим составляющим:

- по процессам, которые реализуются на предприятии;

- по характерным особенностям принятия управленческих решений;

- по использованию методов и инструментов при оценке эффективности принятия таких решений [7, с. 78].

Таким образом, управленческое решение это структурированный процесс, имеющий свои особенности, проблемы и технологию.

1.3. Роль и место управленческих решений в управлении предприятием, технология

Управленческие решения, особенно при реализации стратегии развития предприятия во многом определяются постановкой задач общей системой управления. Принятие решений рассматривается как составная часть управленческих функций [7, с. 9]. При этом сами управленческие решения становятся направляющей основой для выполнения общих функций в системе управления - планирования, организации, контроля, мотивации, и которые впоследствии реализуются посредством этих решений [19, с. 124].

В стратегической и направляющей основе управленческих решений проявляется их координирующая и мотивирующая роль.

Координирующая функция и роль управленческих решений проявляется в согласовании всех действий лиц, принимающих решения и исполнителей этих решений в соответствии со сроками и другими параметрами.

Мотивирующая функция и роль управленческих решений выражается системой организационных инструментов (приказы, постановления, распоряжения), моральных и экономических стимулов (поощрения, самореализация, премии, бонусы) [18, с. 325].

Место управленческого решения в процессе управления предприятием представлено на рисунке 1.

Управляющая подсистема управления – субъект принятия решения

Информация об исполнении

(обратная связь)

Управленческие решения

(прямая связь)

Управляющая подсистема управления – объект принятия решения

Рис. 1. Место управленческих решений в процессе управления [4, с. 10]

Подготовка в процессе управления, реализуемая посредством управленческого решения называется технологией принятия или разработки решений [4, с. 78].

Технология принятия управленческих решений - это совокупность последовательно осуществляемых лицом или группой лиц действий, состоящих из этапов, технологических процедур и операций [17, с. 12].

Технологически процесс принятия управленческого решения начинается с момента возникновения проблемы или проблемной ситуации, а заканчивается в момент устранения проблемы действиями лиц или группы лиц реализующими управленческое решение. Этот процесс включает три составных элемента:

- цель, проблема или проблемная ситуация;

- лицо или группа лиц, принимающих решение;

- альтернативные варианты и выбор [7, с. 10-12].

В целом, методика процесса принятия управленческих решений состоит из несколько этапов, они представлены в приложении 1.

На этапе выявления проблемы (1) определяется проблема или проблемная ситуация. Чаще всего на данном этапе используются матричные методы, например, SWOT-анализ. Его методология предполагает выявление сильных и слабых сторон внутренней среды организации, а также угроз и возможностей внешней среды, а далее - установление цепочек связей между ними [15, с. 66].

Этап сбора информации (2) ориентирован на подробное описание проблемы, в результате подготовки информации должны стать очевидными, как минимум, два альтернативных варианта для решения проблемы. С этой целью используются количественные и качественные экономические, экономико-математические, экономико-статистические, факторные методы анализа, методы сравнения, прогнозирования, моделирования и др. [7, с. 68]

Определение параметров оценочной системы (3) не менее важно для установления критериев управленческих решений. Они выражают границы цели, в рамках которых оцениваются достигнутые результаты. В качестве критериев используются и значения, ограничивающие решения, например, размерами бюджета на его реализацию.

При выявлении альтернатив применяются методы как единоличного, так и группового решения организационных проблем. Единоличные методы отличаются сравнительно небольшими затратами времени на принятие решение, но далеко не всегда являются самыми эффективными [7, с. 28-30].

На этапе определения последствий от каждой альтернативы при решении сложных и трудоемких задач применяются количественные и качественные методы анализа, но их использование зависит от особенностей возникшей проблемы. Среди этих методов наиболее распространенными при принятии решений являются опросы и анкетирования. Среди количественных методов наиболее распространенными являются математическое, программное моделирование, прогнозирование, эти методы помогают переработать значительный объем информации и определить закономерности для принятия оптимального управленческого решения.

Таким образом, в настоящее время известно множество видов управленческих решений, их целесообразно систематизировать их в виде развернутой классификации, приведенной в приложении 2.

Выбор из альтернатив при принятии решения происходит, как правило, в условиях ограниченной определенности и неопределенности, а также риска. Поэтому качество управленческого решения во многом зависит от используемой технологии, подготовки и выполнения намеченных задач и целей. Глобализация и насыщенный рынок требуют динамичного создания уникальных и конкурентных преимуществ. Для управления изменениями в этих условиях возрастает значимость принятия и эффективной реализации управленческих решений для создания возможной во внешней среде.

Глава 2. Анализ системы принятия решений ООО «ЭКР»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ЭКР» имеет многолетнюю историю, но в результате реорганизации было создано в соответствии с Решением №1 учредителя Общества от «20» января 2016 г. как новое юридическое лицо.

Свою деятельность осуществляет в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими нормативно-правовыми актами Российской Федерации.

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Элиткапремонт», сокращенное наименование: ООО «ЭКР».

Место нахождения Общества: 111524, г. Москва, Электродная уд, дом 2, стр. 12, 13, 14. По указанному адресу располагается единоличный исполнительный орган Общества.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и валютный счет в банке, круглую печать со своим наименованием и указанием на место нахождения. Общество с ограниченной ответственностью «ЭКР» может иметь регистрируемый в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество с ограниченной ответственностью «ЭКР» имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Участники Общества с ограниченной ответственностью «ЭКР» не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью предприятия, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества. Участники Общества с ограниченной ответственностью «ЭКР», не полностью оплатившие доли, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости неоплаченной части принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Основной целью деятельности ООО «ЭКР» является получение прибыли. Для достижения своих целей ООО «ЭКР» имеет право:

- получать кредиты в российских и зарубежных банках;

- учреждать самостоятельно или совместно с другими юридическими и физическими лицами, новые юридические лица;

- создавать представительства и филиалы.

- самостоятельно устанавливать цены на свои работы, товары, услуги;

- самостоятельно определять формы и системы оплаты труда;

- продавать и передавать другим юридическим и физическим лицам, обменивать, сдавать в аренду, предоставлять во временное пользование принадлежащие ему сооружения, здания, оборудование, транспортные средства, товары, сырье и материалы и др.

В порядке, предусмотренном действующим законодательством, ООО «ЭКР» имеет право привлекать к своей деятельности работников из числа иностранных граждан; Совершать иные действия, не запрещенные действующим законодательством. ООО «ЭКР» осуществляет предпринимательскую деятельность с целью извлечения прибыли.

Основными видами деятельности ООО «ЭКР» являются:

- строительство жилых и нежилых зданий;

- работы строительные неспециализированные;

- торговля оптовая лесоматериалами, строительными материалами, санитарно-техническим оборудованием и др.

Общество вправе осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные законом. По результатам своей деятельность ООО «ЭКР» производит уплату налогов и сборов в соответствии с действующим законодательством. Имущество ООО «ЭКР» составляют основные фонды и оборотные средства, а также иное имущество, стоимость которого отражается в самостоятельном балансе. Источниками образования имущества ООО «ЭКР являются собственные и привлеченные средства. Общество в установленном порядке ведет учет результатов своей деятельности, составляет и представляет компетентным органам статистическую отчетность и несет ответственность за ее достоверность. Общество может создавать фонды потребления, развития и иные фонды, необходимые для деятельности Общества, в порядке, предусмотренном действующим законодательством.

ООО «ЭКР» осуществляет следующие виды капиталовложений:

- капиталовложения в ценные бумаги;

- капиталовложения в собственность;

- инженерно - техническое проектирование.

Общество вправе раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли между Участниками Общества. Такое решение принимается Общим собранием Участников Общества. Часть прибыли Общества, предназначенная для распределения между его Участниками, распределяется пропорционально их долям в уставном капитале Общества. Общество не вправе принимать решение о распределении своей прибыли между Участниками Общества в следующих случаях:

- до полной оплаты всего уставного капитала Общества;

- до выплаты действительной стоимости доли (части доли) Участника Общества в случаях, предусмотренных законом;

- если на момент принятия такого решения Общество отвечает признакам несостоятельности (банкротства) в соответствии с законом или если указанные признаки появятся у Общества в результате принятия такого решения;

- если на момент такого решения стоимость чистых активов Общества меньше его уставного капитала и резервного фонда или станет меньше их размера в результате принятия такого решения;

- в иных случаях, предусмотренных федеральными законами.

Бухгалтерский, оперативный, статистический учет и отчетность ведутся в ООО «ЭКР» по нормам, установленным действующим законодательством. Ответственность за состояние учета, своевременное предоставление бухгалтерской и иной отчетности, возлагается на органы управления ООО «ЭКР». Финансовый год устанавливается с 1 января по 31 декабря включительно. Годовой отчет и годовой бухгалтерский баланс ООО «ЭКР» подписывается Генеральным директором. Общество и его должностные лица несут установленную законодательством ответственность за достоверность содержащихся в годовом отчете и балансе сведений.

Рабочий день Общества с ограниченной ответственностью «ЭКР» длится с 9-00 до 18-00 с перерывом на обед с 13-00 до 14-00. Общее количество работающих на данном предприятии в 2016 году составляло 7 человек, а к началу 2018 года в связи с расширением деятельности штат предприятия увеличился до 28 чел. Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:

- генеральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождения от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом;

- инспектор по кадрам (1 чел.) организует работу по подбору и изучению кадров, участвует в расстановке работников и служащих, организует учет личного состава. Подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Назначается на должность и освобождается от должности его приказом;

- главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями;

- ведущий специалист (1чел.) подчиняется генеральному директору, относится к категории специалист. Занимается продвижением предприятия на рынке. Подготавливает обеспечение своевременного предоставления конкурсных предложений Заказчику. Анализирует предоставленные разделы ТКП и формирует проект ТКП для предоставления Заказчику. Осуществляет техническое и организационное руководство над менеджерами по продажам;

- менеджер (2 чел.) подчиняется ведущему специалисту, занимается приемом и обработкой заявок, выдачей технико-коммерческих предложений (ТКП), оформление тендерных предложений, участие в конкурентных процедурах;

- секретарь (1 чел.) Работник подчиняется непосредственно генеральному директору. Работник берет на себя обязанности помощника руководителя. Планирует рабочий день руководителя (встречи, звонки, прием, пр.). Осуществляет сбор материалов и информации, необходимых руководителю, подготавливает аналитические, информационные, справочные и иные материалы и представляет их руководителю.

- рабочие (20 чел.) осуществляют основные функции хозяйственного процесса.

Таким образом, ООО «ЭКР» это небольшое сравнительно недавно реорганизованное предприятие, которое активно развивается. Основные экономические показатели деятельности ООО «ЭКР» на последние два года представлены в таблице 1.

Данные таблицы 1 показывают, что выручка в 2017 году снизилась по сравнению с выручкой в 2016 году на 10,45% и составила 15938,0 млн. руб. Кроме того, в 2017 году снизился показатель валовой прибыли на 4,9% в связи с повышением ФОТ.

Таблица 1

Экономические показатели деятельности ООО «ЭКР» за 2016 - 2017 гг.

Показатели	2016 год	2017 год	Откл. (+;-)	Откл. в %
Выручка, млн. руб.	17797	15938	-1859	89,6
Численность работников, всего, чел	8	28	+20	350,0
Производительность труда, млн.руб./чел	2224,6	569,2	- 1655,4	25,6
Фонд заработной платы, млн. руб.	1951,2	5803,2	3852,0	297,4
Себестоимость, млн. руб.	10643	9136	-1507	85,8
Валовая прибыль, млн. руб.	7154	6802	-352	95,1
-уровень, %	40,2	42,7	2,5	106,2
Коммерческие расходы, млн. руб.	5372	2150	- 3222	40,0
-уровень, %	30,2	13,5	- 16,7	44,7
Управленческие расходы, млн. руб.	1223	4141	2918	338,6
-уровень, %	6,9	26,0	19,1	376,8
Прибыль (убыток) от продаж, млн. руб.	559	511	-48	91,4
-рентабельность продаж, %	3,14	3,21	0,07	102,08
Проценты к уплате, млн. руб.	22	0	-22	0,0
Прочие расходы, млн. руб.	606	375,0	-231,0	61,9
Прочие доходы, млн. руб.	186	93,0	-93,0	50,0
Прибыль (убыток) до налогообложения, млн. руб.	117	229,0	112,0	195,7
Рентабельность предприятия, %	0,66	1,44	0,78	218,56
Налог на прибыль, млн. руб.	23	45,8	22,4	195,7
Чистая прибыль (убыток), млн. руб.	93,6	183,2	89,6	195,7
Рентабельность по чистой прибыли, %	0,53	1,20	0,62	226,42

Хотя коммерческие расходы снизились на 55,3%, управленческие расходы выросли больше, чем в три раза, поэтому объем прибыли от продаж тоже снизился на 48,0 млн. руб. (91,41%) в 2017 году по отношению к 2016 году. При этом показатель рентабельности продаж увеличился с 3,14% до 3,21% в 2017 году по отношению к 2016 году. Чистая прибыль, составляющая в 2016 году 93,6 млн. руб., в 2017 году увеличилась на 195,73% и составляет 183,2 млн. руб.

Рентабельность предприятия по чистой прибыли в 2017 году изменилась в сторону увеличения и равна 1,2%, что положительно сказывается на его деятельности. Следует также отметить, что общая по предприятию производительность труда снизилась. Отдельного внимания заслуживает соотношение темпа роста фонда оплаты труда и темпа роста выручки. В 2017 году по отношению к 2016 году, темп роста фонда оплаты труда значительно опережает рост выручки, что является негативным моментом в организации труда персонала и его оплаты на данный момент.

Таким образом, в целом ООО «ЭКР» можно назвать предприятием платежеспособным и рентабельным. Однако в 2017 году наблюдается снижение эффективности деятельности, о чем свидетельствует основные экономические показатели деятельности.

2.2. Анализ управления предприятием в современных экономических условиях

Генеральный директор ООО «ЭКР» осуществляет общее управление предприятием. Он контролирует деятельность персонала, принимает стратегические решения, осуществляет всю работу по управлению предприятием, обеспечивает исполнение обязательств перед государством, потребителями, поставщиками, финансовыми учреждениями, контролирует договорную работу, ритмичность работы и поставок и т.д. Специалисты осуществляют вспомогательные по отношению к генеральному директору функции по организации и контролю технологического процесса. Рабочие обеспечивают выполнение работ в рамках технологического процесса.

Взаимодействие работников между структурными и линейными подразделениями и должностными лицами по вопросам производственной деятельности, согласованию документов, совместного выполнения работ, сроков предоставления взаимной информации и т.д., осуществляется в рамках действующей нормативной документации ООО ЭКР» и в соответствии с должностными обязанностями. Ответственным за документооборот ООО «ЭКР» является ведущий специалист, который получает документы и информацию от следующих подразделений и/или сотрудников:

- бухгалтерия - первичные бухгалтерские документы;

- секретарь - входящая почтовая корреспонденция.

Ведущий специалист передает документы и информацию следующим подразделениям и/или сотрудникам:

- менеджеру - информацию о заявках и тендерах, находящихся в проработке, выданных ТКП и заключенных договорах;

- бухгалтерии - первичные бухгалтерские документы;

- секретарю – исходящую почтовую корреспонденцию.

Организационная структура управления представлена на рисунке 2.

Генеральный директор ООО «ЭКР»

Инспектор по кадрам

Главный бухгалтер

Ведущий специалист

Менеджер

Секретарь

Рабочие

Рис. 2. Организационная структура управления ООО «ЭКР»

По данным рисунка 2 можно сделать вывод, что ООО «ЭКР» имеет линейную структуру управления. Она состоит из руководителя организации и нескольких специалистов, которые находятся в его подчинении и основных рабочих. Линейная организационная структура управления ООО «ЭКР» - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры. Это многоуровневая иерархическая система принятия управленческих решений, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие работники подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю и являются исполнителями их решений. Рассмотрим основные должностные функции.

Генеральный директор - организация работы по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности, рассмотренные ранее.

Инспектор по кадрам - организация работы с персоналом. Комплектование предприятия работниками необходимых профессий. Организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников. Контроль над соблюдением норм трудового законодательства Российской Федерации в работе с персоналом. Методическая помощь по всем вопросам, связанным с персоналом. Организация здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей.

Главный бухгалтер – бухгалтерский учет, формирование первичных документов и финансовой отчетности, ведение кадрового документооборота, выгрузка в бухгалтерскую программу, контроль сумм введенных документов, ведение оплат поставщикам.

Ведущий специалист - изучение конъюнктуры рынка, разработка планов продаж, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров, проводит оценку соответствия профессиональной подготовки кадров.

Менеджер – обеспечение бесперебойной предприятия, организация и контроль работы персонала, своевременное устранение неполадок, обеспечение соблюдения требований к организации технологического процесса и порядка на прилегающей территории. Контроль состояния оборудования и инвентаря, контроль качества. Принятие решений по списаниям, возвратам.

Секретарь – работа с входящей и исходящей корреспонденцией, оказание помощи руководителю предприятия.

Рабочие – выполнение основных работ по обеспечению технологического процесса.

Состав работников предприятия ООО «ЭКР» по выполняемым функциям можно подразделить на основные три группы:

1. Управленческий персонал. К этой категории можно отнести работников, которые принимают решения при выполнении руководящих

функций: генеральный директор.

3. Специалисты. К этой категории можно отнести работников, которые могут участвовать в принятии решений, но в основном являются исполнителями и помогают генеральному директору обслуживать весь технологический процесс.

2. Рабочие. К этой категории можно отнести работников, которые не принимают управленческих решений и выполняют основные функции в технологическом процессе, то есть являются исполнителями.

Специфика деятельности предприятия, имеющееся оборудование и характер выполняемых работ предусматривает следующие квалификационные требования к персоналу, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2

Квалификационные требования к персоналу

Должностная группа работников	Требования к образованию	Личностные качества
Управленческий персонал	Высшее профильное	Коммуникабельность, контактность энергичность, целеустремленность, ответственность, инициативность.
Специалисты	Высшее, Среднее специальное	Добросовестность, честность, порядочность.
Рабочие	Среднее, среднее специальное, профессиональное	Знание специфики своей работы, порядочность, добросовестность, честность.

При найме новых работников на основе конкурсного набора особое внимание уделяется опыту работы и личностным качествам.

Важным показателем, определяющим эффективность реализации управленческих решений, являются нормы управляемости. В настоящее время считается, что для высшего звена предприятия число исполнителей или подчиненных у одного руководителя не должно превышать семи. В нижнем звене исполнения решений масштаб управляемости может быть до 20 – 30 чел. [6, с. 82] По уровням управления нормы управляемости будут следующие:

- высший уровень принятия решений (директор и его заместители) – от 4 до 10 чел. (у ООО «ЭКР» - 5 чел.);

- средний уровень принятия решений (линейные руководители отделов, служб, отделений, филиалов) – от 10 до 20 чел.;

- нижний основной уровень принятия решений (старшие мастера, мастера-бригадиры) – от 20 до 40 чел.;

- нижний функциональный уровень принятия решений (старшие специалисты отделов, бюро, групп) – от 3 до 8 чел.

У ООО «ЭКР» - 20 чел. на четыре лица принимающих решения, следовательно, количество исполнителей не превышает 5 чел. и норма управляемости соблюдается. На практике проще всего надежность работы звеньев и эффективность системы принятия и реализации управленческих решений может быть определена по времени обработки документов, так как они фиксируются датами. Рассмотрим пример расчета по ветвям управления ООО «ЭКР» (таблица 3)

Таблица 3

Оценки управления по звеньям ООО «ЭКР»

Подразделения	Средняя длительность обработки распорядительных документов, дней													Итого дней	Средняя оценка
Месяцы 2017 года		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Звено ведущего специалиста		3	4	2	1	4	5	2	1	3	3	3	2	33	2,8
Финансовое звено		1	3	2	5	2	5	2	3	1	3	4	4	35	2,9
Основное звено		5	3	3	4	3	5	2	4	2	3	5	4	43	3,6
Кадры		4	3	3	2	5	4	2	5	4	5	5	5	47	3,9

По данным таблицы 3 можно сделать вывод, что наиболее гибкой в принятии решений, а, следовательно, и эффективной можно признать работу звена ведущего специалиста (R=2,8) и менее эффективной – кадров (R = 3,9), что может вызывать потери рабочего времени при реализации управленческих решений из-за несвоевременного и неудовлетворительного выполнения звеньями своих функций.

2.3. Выявление проблем предприятия и необходимость проведения организационных изменений

Изменения внешней среды, в которой функционирует предприятие, вызваны меняющимися потребностями потребителей, действиями конкурентов, регулирование предпринимательской деятельности государством, действиями поставщиков, в условиях развития рыночных отношений и нашей современности. Эти изменения требуют незамедлительной реакции организационной системы и управления. Что часто вызывает потребность в принятии оперативных управленческих решений и в проведении преобразований, если предприятие не справляется с происходящими на рынке изменениями.

Необходимость проведения преобразований находятся в прямой связи со стадией развития, на которой находится предприятие, а также в целом экономика страны. При их проведении необходимо принимать к учету разработанные к настоящему времени подходы, которые выражены совокупностью теорий, методик и инструментов, применение которых дает возможность создать основу, ориентированную на наиболее эффективные управленческие решения.

В настоящее время заслуживают внимания системные преобразования. Суть системного подхода заключается в использовании методологии, основанной на исследовании объекта, возникающей проблемы, явления или процесса в системе, в которой выделяются элементы, соответствующие этим элементам внутренне и внешне направленные связи. И которые более всего влияют на результаты функционирования предприятия. При этом цели каждого из составных элементов определяются на основе предназначения системы управления, а регулирование или корректировка системы обеспечивает выравнивание всей системы к заранее определенной норме. Поэтому, основная задача при данном подходе сводится к поиску параметров состояния и функционирования системы, которые предусмотрены планами предприятия. Сложность проводимых преобразований этой системы будет зависеть от того, какое количество изменений предполагается во внешней среде. При подготовке управленческого решения и определения состава задач и функций учитываются принципы, применяемые в системном подходе для управления предприятием.

Далее построим дерево проблем ООО «ЭКР», путем декомпозиции базовой (основной) проблемы до уровня корневых проблем. С точки зрения проблем это дерево может иметь следующий вид (рисунок 3).

Организационный процесс

Мотивация

Лидерство

Орг. культура

Коммуникации

Конфликты

Стимулы

Формальное

Директивная

Слабые

Межличностные

Корневые проблемы

Недостаток финансов

Слабая реклама

Низкая эффективность деятельности

Снижение индивидуальной производительности

Рис. 3. Дерево проблем ООО «ЭКР»

Охарактеризуем ситуацию на ООО «ЭКР», используя результаты оценки.

1.     В сферах сбыта и снабжении деятельности, производственно-технологической политики, финансах: текучесть сотрудников, низкая рентабельность деятельности, низкая эффективность продаж, нет новых решений в технологии, слабое материально-техническое обеспечение.

2.     В сфере рекламы: из-за отсутствия рекламных компаний произошла потеря доли рынка, в работе появляются объекты с недостаточно высоким спросом из-за отсутствия в распоряжении руководства достоверной информации о конъюнктуре и требованиях рынка.

3.     В сфере маркетинга: отсутствие маркетинговой стратегии, затруднено продвижение ООО «ЭКР» на рынке. Есть проблемы в области поведения бизнеса.

4.     В управлении, инновациях и сфере персонала: наметились новые пути и приняты стратегические решения, в частности, увеличена оплата труда, разработана стратегия развития предприятия, идут кадровые перестановки в подразделениях.

Таким образом, общая характеристика ситуации на ООО «ЭКР» может быть охарактеризована как близкая к кризисной и требует принятия оперативных решений по большинству сфер деятельности предприятия.

В практике принятия управленческих решений нашел применение процессный подход. Процессный подход опирается на функции управления, заданные в системе предприятия, и взаимосвязи входящих в состав системы всех элементов. Процесс - это система взаимосвязанных действий, который включает как исследование рынка, проведение планирования и прогнозирования, организации деятельности подразделений, учет, анализ, контроль, координацию или регулирование, а также действия по мотивации и стимулированию. Процессный подход наиболее подходит для преобразований в системе управления предприятия.

Глава 3. Разработка организационной системы принятия решений

3.1. Этапы и управление внутриорганизационными изменениями

Для адаптации предприятия к новым условиям (приложение 3) необходима новая система принятия решений. В свою очередь для моделирования системы принятия решений при управлении внутриорганизационными изменениями необходимо детализировать функции и процессы. Группы процессов и их детализация для разработки системы принятия решений в ООО «ЭКР» представлены на рисунке 4.

Функции подготовки к изменениям:

- подготовка

- согласование

- внедрение

- дополнение

Управление изменениями:

- планирование

- условия и финансирование

- оценка

Функции управления предприятием

- оценка

- планирование

- проведение мероприятий

Подбор программ

Система принятия решений

Документирование

Обсуждение

Расчет потребности ресурсов

Формирование отчетности

Мониторинг

Планирование и контроль

Модели взаимодействия

Работа над изменениями

Рис. 4. Группы процессов для системы приятия решений при управлении внутриорганизационными изменениями ООО «ЭКР»

Процесс принятия решений при управлении внутриорганизационными изменениями начинается с определения модели взаимодействия лиц принимающих решение, в соответствии с этой моделью определяются потребности в ресурсах. На этом этапе система принятия решений взаимодействует со службой планирования и контроля, где происходи обмен информацией о необходимости выделения ресурсов. На входе система принятия решений получает заявку от службы планирования, а на выходе – мероприятия по проведению изменений. Далее идет сбор данных о состоянии процессов организационных изменений, а на их основе осуществляется управление изменениями. Процесс управления изменениями имеет три основных подпроцесса: планирование мероприятий, согласование условий проведения мероприятий и финансирование, на последнем этапе проводится оценка. Процессы принятия решений при управлении изменениями связаны между собой. В результате проводится работа по программе изменений, основанием для которой выступают договоренности, достигнутые в системе принятия решений. На последнем этапе составляется отчетность, а также документируются требования для всех отделов предприятия. На данном этапе подводится итог эффективности решений и всей деятельности по управлению изменениями на предприятии. Структура отчета может состоять из различных элементов, отражающих изменения в производственных, экономических, маркетинговых и др. подразделениях. В системе принятия решений должны быть определены ответственные за конкретный блок проводимых на предприятии изменений (таблица 4).

Таблица 4

Структура и функции работников по изменениям на предприятии

Должность	Выполняемые функции
Руководитель	Руководство, контроль над выполнением программ и мероприятий. Формирование отчетности по проводимым изменениям для руководителей или собственников предприятия.
Специалист	Деятельность по развитию направлений. Формирование связи цели предприятия и программ. Развитие взаимодействия предприятия с взаимно связанными сторонами. Деятельность по формированию стабильного коллектива сотрудников, формирование команды, обеспечение мотивации и творческой активности, развитие потенциала работников.
Инспектор	Разработка мероприятий и программ по улучшению характеристик предприятия.

Схема внедрения отдела изменений в систему управления предприятием можно представить в виде рисунка 5.

Уровень I Собственники/руководители	Миссия
Корпоративные ценности
Принципы корпоративного поведения
Уровень II Генеральный директор	Цели долгосрочного развития
Стратегия предприятия
Политика предприятия
Уровень III Система принятия решений	Управление возникающими рисками
Разработанные мероприятия, инвестиции, отчетность
Внутренние и внешние коммуникации

Рис. 5. Внедрение системы принятия решений в систему управления предприятием ООО «ЭКР»

Уровень «I» – формирование миссии предприятия на основе принципов, раскрывающих основные изменения и основные направления деятельности. Эти меры обязательны как условие для интеграции системы принятия решений в систему управления предприятием. На уровне корпоративной миссии система принятия решений становится составной частью системы управления предприятием, что реализует дальнейшее развитие и детализацию действий в рамках принятой стратегии.

Уровень «II» – проводимые системой принятия решений изменения определенным образом влияют на стратегию предприятия, на то, как предприятие достигает своих целей. Для этого необходимо разработать регламенты работ для лиц принимающих решения с определением выполняемых функций. Также необходим документ, раскрывающий все бизнес - принципы.

Уровень «III» – выполнение конкретных действий. Координация и контроль в текущей деятельности осуществляется системой принятия решений.

Принципы проводимых изменений при необходимости можно прописать в уставе предприятия,  в регламентах  руководителей, во всей системе принятия и исполнения решений, во всех производственных и должностных инструкциях и бизнес-процессах предприятия (рисунок 6).

Управление изменениями		Бизнес-процессы		Резервы
Миссия, ценности Должностные инструкции, регламенты		Управление; Производство; Взаимосвязанные процессы; Коммуникационные процессы; Информационные процессы и т.д.		Внедрение прогрессивных технологий управления
Стратегия развития предприятия		Маркетинг Сбыт		Улучшение качества
Управление рисками		Финансовое управление предприятием Риск-менеджмент		Повышение финансовой устойчивости Рост инвестиционной привлекательности

Рис. 6. Влияние системы принятия решений на повышение резервов устойчивого и долгосрочного развития предприятия

Эффективной мерой при таком построении управления на предприятии является разработка матрицы ключевых задач и выявленных проблем, по приоритетам и направлениям деятельности. Для организации работ по проведении изменений предлагается создать временную команду специалистов, наделенных функциями решения определенной задачи.

3.2.  Адаптация предприятия к современным экономическим условиям

Разрабатывая модель системы принятия решений предприятия нужно исходить из предпосылки, что все проводимые организационно-экономические и организационно-технические мероприятия имеют цель и должны быть направлены на баланс интересов ООО «ЭКР» и ее работников, рост результативности деятельности и опираться на лучшие управленческие практики. Главным вопросом при формировании системы принятия решений ООО «ЭКР» должно стать перераспределение должностных полномочий в области разработки и реализации решений. Основные требования, которым должна соответствовать такая система могут быть следующими:

- адекватность решений условиям рынка и в целом экономике;

- обязательность включения функций планирования и стратегического контроля, использование инструментов стратегического маркетинга, управления затратами и качеством;

- способность принимать к учету ситуацию в отрасли на наличие практики использования результативных, гибких, с адаптирующими инструментами систем стратегического управления.

Для того, чтобы построить «Дерево целей» системы принятий решений необходимо использовать компоненты миссии, анализ внешней и внутренней среды и выявленные тенденции развития.

Можно выделить семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1. Инвесторы. Построение и поддержание устойчивых взаимоотношений.
2. Потребители. Следование принципам взаимоуважения, взаимной выгоды, честности, добросовестности и строгой взаимной обязательности.
3. Поставщики. Построение долговременных взаимовыгодных отношений с поставщиками, имеющими высокую деловую репутацию.
4. Сотрудники. Сохранение и увеличение рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

Число и разнообразие целей и задач развития требуют системного подхода к определению их состава. Первый уровень подцелей (У1n) содержит варианты базовых направления развития: корпоративные цели, продуктовые цели, операционные цели, управленческие цели, ресурсные цели.

Для того, чтобы придать четкость подцелям первого уровня проведем их ранжирование по степени важности для долгосрочного развития ООО «ЭКР», для этого составим таблицу 5.

Таблица 5

Подцели системы принятия решений первого уровня

Обозначение	Цель	Ранг важности
Ц11	Корпоративные цели	0,2
Ц12	Продуктовые цели	0,3
Ц13	Операционные цели	0,1
Ц14	Управленческие цели	0,1
Ц15	Ресурсные цели	0,3

Далее рассмотрим подцели второго уровня:

- рост объемов продаж;

- изменение политики формирования ассортимента (номенклатуры);

- совершенствование существующих на данный момент продуктов, технологий;

- развитие новых направлений деятельности и производства продукции (инновации).

Проведем ранжирование важности подцелей второго уровня с точки зрения подцелей первого уровня в таблице 6.

Таблица 6

Ранжирование важности подцелей второго уровня

№ п/п	Подцели уровня 2	Подцели уровня 1					КΣ
		Ц11 q =0,2	Ц12 q = 0,3	Ц13 q = 0,1	Ц14 q = 0,1	Ц15 q = 0,3
1	Рост объемов продаж	0,3	0,1	0,2	0,3	0,3	0,23
2	Изменение ассортиментной политики	0,3	0,4	0,2	0,3	0,2	0,29
3	Совершенствование существующих продуктов	0,2	0,4	0,3	0,2	0,2	0,27
4	Развитие новых направлений деятельности и производства продукции	0,2	0,1	0,3	0,2	0,3	0,21
	S	1	1	1	1	1

Общий коэффициент определяется по формуле: КΣ = ΣqS

Определим характер задач, который является третьим, по отношению к глобальной цели уровнем. Проведем ранжирование важности подцелей третьего уровня с точки зрения подцелей второго уровня в таблице 7.

Таблица 7

Ранжирование важности в системе подцелей третьего уровня

№	Подцели уровня 2	Подцели уровня 1				КΣ
		Ц21 q = 0,23	Ц22 q = 0,29	Ц23 q = 0,27	Ц24 q = 0,21
1	Расширение присутствия	0,2	0,2	0,2	0,1	0,179
2	Увеличение доли постоянных и крупных клиентов	0,2	0,1	0,2	0,1	0,150
3	Совершенствование технологии	0,2	0,2	0,1	0,2	0,173
4	Дифференциация ассортимента	0,2	0,2	0,2	0,2	0,200
5	Увеличение доли новой продукции	0,1	0,2	0,1	0,2	0,150
6	Повышение рентабельности продукции	0,1	0,1	0,2	0,2	0,148
	S	1	1	1	1

Далее построим дерево целей и определим способ их достижения по направлениям, имеющим наиболее высокий коэффициент важности (рис. 7).

							У1
У11			У12			У13			У14			У15
0,2			0.3			0,1			0,1			0,3
У21			У22			У23			У24			У25
0,23			0,29			0,27			0,21
У31			У32			У33			У34			У35		У36
0,18			0,15			0,17			0,20			0,15		0,15

Рис. 7. Дерево целей

В интересах повышения качества управления на некоторых предприятиях осуществляется введение в состав руководства независимых директоров, создание различного рода структур при руководстве. Аналогичными функциями наделяется предлагаемая система принятия решений ООО «ЭКР», ее также можно представить как часть процесса управления. Кроме этого в системе принятия решений можно выделить подсистемы, например, подсистему принятия решений общего управления, управления развитием предприятия, управления заказами, управления персоналом, управления экономикой и управления маркетингом. В таблице 8 представлено распределение подсистем принятия решений в ООО «ЭКР».

Таблица 8

Распределение подсистем принятия решений в ООО «ЭКР»

Подсистема управления	Центры и звенья принятия решений предприятия
1. Подсистема общего управления (корпоративное управление)	Генеральный директор (Д)
2. Подсистема управления заказами	Генеральный директор (Д) и ведущий специалист (С)
3. Подсистема управления развитием	Генеральный директор (Д)
4. Подсистема управления персоналом	Инспектор по кадрам (К)
5. Подсистема управления экономикой	Главный бухгалтер (Э)
6. Подсистема управления маркетингом	Менеджер (М)

Распределение функций в системе принятия решений целесообразно проводить при помощи матрицы, где строками являются управленческие функции, а графами подразделения предприятия. Матрица распределения функций в системе принятия решений ООО «ЭКР» представлена в приложении 4. При моделировании процесса принятия решений вводятся базисные элементы:

- проблема или проблемная ситуация, которая требует решения;

- время на принятие решения в системе;

- сбор и оценка информации об объекте, на который направлено решение;

- ресурсы для принятия и реализации решения в системе;

- факторы внешней и внутренней среды;

- альтернативные варианты решений;

- критерии для оценки результатов принимаемых решений.

Данные приложения 4 показывают, что вопросы принятие решения частично делегированы подразделениям. Генеральный директор осуществляет преимущественно постановку целей и ведет контроль над исполнением решения. Остальные специалисты принимают решения только по отдельным вопросам. В целом система принятия решений и ее взаимосвязи при проведении изменений на предприятии представлены на рисунке 8.

Генеральный директор ООО «ЭКР»

Отдел кадров

Главный бухгалтер

Ведущий специалист

Менеджер

Секретарь

Рабочие

Рабочая группа по управлению изменениями

Рис. 8. Система принятия решений ООО «ЭКР» как общий организационный процесс

Таким образом, одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления ООО «ЭКР» является создание на временной, а при необходимости на постоянной основе в ООО «ЭКР» подразделения, наделяемого функциями управления изменениями.

Эффективность управленческих решений во многом определяется профессионализмом управленцев. Для повышения эффективности системы управления целесообразно внедрять новые структуры, подходы к принятию управленческих решений, для этого делегировать часть функций управления новым подразделениям.

Заключение

В кризисной ситуации система управления предприятия должна быть предельно реактивной и гибкой. Для того, что бы в полной мере использовать весь потенциал управления ООО «ЭКР», механизм, его определяющий должен беспрерывно развиваться. Основными факторами при этом являются:

- сложность и динамичность процессов, происходящих на рынке, следовательно, необходимо повышение результативности планирования;

- нестабильность финансово-экономической среды вызывает необходимость увеличения оперативности в принятии стратегически важных решений с учетом степени риска, исходящей из внешней среды;

- повышенная требовательность в связи с изменениями в отрасли;

- потребность в корректировке комплекса действий, которые должны быть ориентированы выполнение целей в долгосрочной перспективе, при условии, что ресурсы ограничены;

- потребность в смене акцентов управления.

Отправной точкой развития такого механизма должен быть адаптационный процесс к существующим экономическим условиям. Под этим подразумевается процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений стратегического характера, которые в состоянии обеспечить соответствующую реакцию со стороны всех звеньев системы управления ООО «ЭКР» на колебания внешней среды.

ООО «ЭКР» в сложившейся проблемной ситуации необходимо рациональное распределение должностных полномочий, материальных, информационных и финансовых потоков. Также требуется усиление ответственности за принятые ответственными лицами решения. К числу составляющих адаптационного механизма предлагаемой системы принятия решений можно отнести:

- стратегическую направленность решений управления;

- рациональность в распределении должностных полномочий в стратегическом управлении;

- цель на инновационное развитие;

- адаптивность к среде окружения;

- применение современных технологий в управления.

Принцип направленности системы принятия решений предполагает повышение эффективности стратегического управления и по всем возможным направлениям развития ООО «ЭКР». Эффективность такой модели управления определяется выбором из наиболее технологичных и доходных сфер перспективной деятельности;

- обеспечением оптимальности структуры управленческих решений в системе стратегического управления;

- уровнем и характером планирования;

- результатами оценки внешней среды.

Сигнализирующим эффектом от такого механизма является рост результативности управленческих решений, который выражен в динамике прибыли по отношению к средним значениям предприятия и в отрасли.

Принцип рационального распределения должностных полномочий предполагает использование различных концепций, которые оказались результативными в практике построения управленческих структур. Организационная перегруженность отдельных составных элементов системы управления предприятием определяет необходимость в уровневой координации всех процессов управления, в четком распределении должностных полномочий в системе управления и в подразделениях.

При помощи предлагаемой системы принятия решений можно устранять проблемы, которые связаны с технологией управления, внедрять новые формы организации деятельности и сочетания этих форм.

Список использованных источников

1. Аникина Е.А. Экономическая теория: учебник / Е.А. Аникина, Л.И. Гавриленко. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2014. – 413 с.
2. Асаул А.Н. Теория и практика разработки принятия и реализации управленческих решений в предпринимательстве / А.Н. Асаул, В.П. Грахов, О. С. Коваль, Е.И. Рыбнов, под ред. А.Н. Асаула. - СПб.: АНО «ИПЭВ», 2014. - 304 с.
3. Беляева И.Ю. Методы принятия управленческих решений (в схемах и таблицах): учебное пособие / И.Ю. Беляева, О.В. Панина, М.Е. Белокурова [и др.], под ред. И.Ю. Беляевой, О.В. Паниной. - М.: КНОРУС, 2014. - 232 с.
4. Бусов, В. И. Управленческие решения: учебник для бакалавров / В. И. Бусов. - М.: Издательство Юрайт, 2013. - 254 с.
5. Генезис понятия «Стратегическое планирование»: статья / И.С. Штапова, В.В. Мельников. [Электронный ресурс] – режим доступа: https://science-education.ru/pdf/2014/6/864.pdf
6. Иванова Е.А. Теория менеджмента: учебное пособие. - М: МИИТ, 2014. – 176 с.
7. Ильченко Е.Н., Суркова С.А. Управленческое решение: разработка, принятие и реализация: учебное пособие. – Курган: Изд-во Курганского государственного университета, 2016. – 124 с.
8. История развития и формирования теории игр: статья / Дмитриева Ю.Ю., Келий В.С. [Электронный ресурс] – режим доступа: https://www.scienceforum.ru/2014/pdf/1981.pdf
9. Инжиниринг предприятий и управление знаниями (ИП&УЗ-2017): сборник научных трудов XX юбилейной Российской научной конференции. 26–28 апреля 2017 г. / под науч. ред. Ю. Ф. Тельнова: в 2 т. – Москва: ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г. В. Плеханова», 2017. – 250 с.
10. Купряеева М.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие / М.Н. Купряеева, И.Н. Сотникова. – Кинель: РИЦ СГСХА, 2015 – 128 с.
11. Методы принятия управленческих решений: краткий курс лекций / сост. Д.А. Воробьева. – Саратов, 2016. – 70 с.
12. Моргунов А. В. Методика и алгоритмы поддержки принятия решений на предприятиях с нестабильным режимом функционирования: диссертация. – Новосибирск: ФГБО БОУВО СГУТиИ, 2016. – 201 с.
13. Одинец В.П. Об истории некоторых математических методов, используемых при принятии управленческих решений: учебное пособие / В.П. Одинец. – Сыктывкар: Изд-во СГУ им. Питирима Сорокина, 2015. – 108 с.
14. Современные методы управления: учебное пособие / коллектив авторов, под ред. Т.Ю. Анопченко. - М.: КНОРУС, 2016. - 316 с
15. Современный стратегический анализ: учебное пособие / Е.Ю. Кузнецова [и др.], под общей ред. Е.Ю. Кузнецова. - Екатеринбург: Изд-во Уральского университета, 2016. – 131 с.
16. Управление изменениями: курс лекций. [Электронный ресурс] – режим доступа: http://storage.mstuca.ru/bitstream/123456789/7919/3
17. Харасова А.С., Блаженкова Н.М. Особенности технологии принятия управленческих решений в предпринимательской деятельности // Российское предпринимательство, 2014. Том 15. № 20. С. 12-19.
18. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно- методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с.
19. Черникова С.А. Менеджмент: учебное пособие / С.А. Черникова, Н.А. Миронова, Е.М. Мыльникова, Н.П. Нагибина. - Пермь: ИПЦ «ПрокростЪ», 2016. – 279 с.
20. Экономика образования: планирование, анализ и контроль финансово-хозяйственной деятельности образовательных организаций высшего образования» (категория руководители центров финансовой ответственности): учебное пособие под редакцией М.А.Дмитриева. – М.: Издательство МПГУ, 2016. – 94 с.
21. Традиционная схема разработки и реализации управленческих решений. [Электронный ресурс] – режим доступа: http://900igr.net/kartinki/ekonomika/Razrabotka-upravlencheskikh-reshenij/015-Traditsionnaja-skhema-razrabotki-i-realizatsii-upravlencheskikh-reshenij.html

Приложение 1

Традиционная схема разработки и реализации управленческих решений [21]

Определение цели решения

I этап

Выявление проблемной ситуации и постановка цели

Определение критериев оценки результатов

II этап

Изучение существа вопроса

Сбор всесторонней информации и постановка цели

Изучение условий для эффективного решения

III этап

Разработка и оценка альтернативных вариантов

Выявление проблемной ситуации и постановка цели

Выбор оптимального решения по заданным критериям

IV этап

Организация выполнения принятого решения

Оформление приказа или распоряжения

Разработка плана и срока реализации решения

Назначение ответственных лиц

Инструктаж исполнителей

V этап

Контроль выполнения решения

Предупреждение отклонений, срывов выполнения решений

Возможность принятия нового решения

Приложение 2

Классификация видов управленческих решений [7, с. 11]

Виды управленческих решений

Долговременные

Оперативные

Период действия

Экономические

Технические

Социальные

Организационные

Содержание решений

Многоцелевые

Одноцелевые

Целевая направленность

Эвристические

Количественные

Методы разработки решений

Неопределенные

Вероятностные

Определенные

Наличие информации

Новаторские

Рутинные

Степень новизны (уникальности)

Коллективные, коллегиальные

Индивидуальные

Субъект принятия решений

Способ доведения решений

Письменные

Устные

По предписанию

Инициативные

Источник возникновения

Приложение 3

SWOT – анализ ООО «ЭКР»

N п/п	Внутренние факторы	Внешние факторы
	Сильные стороны (S)	Возможности (О)
1.	Опыт работы на рынке	Появление новых рыночных ниш
2.	Сотрудничество с иностранной компанией	Изменение предпочтений потребителей в сторону Качества
3.	Наличие высокотехнологичного оборудования	Наличие возможностей для обучения
4.	Четкость сроков поставки	Увеличение рыночной доли
5.	Продукция соответствует международным стандартам
6.	Возможность выпуска большого количества продукции
7.	Наличие собственной конструкторской базы
8.	Наличие собственной распределительной сети
9.	Используются современные методы управления и планирования, контроль качества и соблюдения технологии
10	Продукция адаптирована к рынку
11	Гибкая ценовая политика
12	Гибкое производство
№ п/п	Слабые стороны (W)	Угрозы (Т)
1	Отсутствие внутренних источников сырья	Отсутствие государственной поддержки
2.	Узкая ассортиментная политика	Недостаток квалифицированных кадров
3.	Подверженность сезонным колебаниям	Рост цен на сырье
4.	Высокие затраты на поддержание полного производственного цикла	Конкуренция со стороны иностранных компаний

Приложение 4

Матрица принятия решений по подразделениям ООО «ЭКР»

		Подразделения принятия решений
Код	Область управления	Д	С	ЭМ	КД
01	Управление стратегией развития (стратегический менеджмент)	ЦР	Д	ИП	С
02	Организация системы управления (корпоративное управление, административный менеджмент)	ЦР	С	ПК	С
03	Управление персоналом (человеческими ресурсами)	ЦКР	С	С	Д
04	Управление социальным развитием (социальный менеджмент)	ЦКР	С	Д	С
05	Управление экономическим развитием	ЦК	И	РП	С
06	Управление финансами и бухгалтерским учетом (финансовый менеджмент)	ЦК	И	ДРП	И
07	Управление техническим развитием (инновационный менеджмент)	ЦК	РПИ	ИС	Д
08	Управление инвестициями	Ц	РП	СК	Д
09	Управление подготовкой технологического процесса (технологический менеджмент)	Ц	РП	С	ДК
10	Операционное управление	ЦК	Д	С	РП
11	Управление качеством	Ц	ДК	С	РП
12	Управление трудом и заработной платой (трудовыми ресурсами)	ЦК	И	СРП	С
13	Управление охраной труда и техникой безопасности	Ц	ДК	ИС	РП
14	Управление материально-техническим снабжением (логистикой)	Ц	РП	ИС	ДК
15	Управление маркетингом	ЦК	И	РПД	С
16	Управление транспортом (логистикой)	Ц	Д	РПС	К
Условное обозначение операций управления: Ц - постановка цели; И - сбор информации; Д - диагностика ситуации; П - подготовка вариантов решения; С - согласование решений; Р - принятие решения; К - контроль решения; « - » - неучастие в выполнении операции.