Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Принятие управленческого решения как организационный процесс (на примере ООО «MX LOGISTIC»)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В условиях развития рыночной экономики деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, которые в свою очередь заинтересованы в результатах его функционирования.

В современных условиях конкурентоспособность предприятию может обеспечить только правильное управление движением финансовых ресурсов и капитала, которые находятся в его распоряжении.

Грамотное, квалифицированное управление предстает в качестве основы успешной работы предприятий.

Основной целью управления выступает обеспечение прибыльности, или доходности в деятельности предприятия посредством рациональной организации производственного процесса, в том числе управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Стоит отметить то, что управление, будучи сложным понятием, характеризуется такими показателями как качество, результативность и эффективность.

Рассмотрение выше названных категорий, а также факторов, которые их определяют, позволяет сделать вывод о том, что адекватными содержанию и формам проявления последних, выступают группы показателей, которые являются своего рода измерителями, критериями, отражающими эффективность менеджмента в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования.

Целью данного исследования выступает анализ качества, результативности и эффективности управления на примере ООО «MX LOGISTIC».

В соответствии с поставленной целью необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть сущность и содержание управленческих решений;

- определить критерии и показатели качества, результативности и эффективности управления;

- проанализировать эффективность управления ООО «MX LOGISTIC»;

- определить основные направления по совершенствованию системы управления.

Предметом исследования выступают основные показатели и критерии качества, результативности и эффективности менеджмента.

Объектом является менеджмент ООО «MX LOGISTIC».

Информационной базой для написания работы послужил отчет о результатах хозяйственной деятельности ООО «MX LOGISTIC» за 2015-2017 г.г.

Работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка использованной литературы. В введении обоснованы актуальность данной темы, отражены цели и задачи, поставленные в курсовой работе, описаны объект и предмет исследования, а также краткий анализ структуры квалификационной работы.

В первой главе раскрываются теоретические и методологические основы принятия управленческого решения. Во второй главе работы проведен анализ основных показателей управления в ООО «MX LOGISTIC», а также выявлены основные проблемы. В третьей главе работы определены основные пути улучшения системы управления ООО «MX LOGISTIC» в современных условиях.

В заключении сделаны краткие выводы и предложения.

Глава 1. Теоретические основы принятия управленческого решения как организационный процесс

1.1 Сущность и содержание управленческих решений

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований. Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора. осуществляемый индивидуальным или групповым лицом принимающим решение с помощью определенных правил. Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели. Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки: - возможность выбора из множества альтернативных вариантов: сели нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения; - наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение: - необходимость волевого акта лица принимающего решения при выборе решения, так как лицо принимаемое решение формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно под управленческим решением понимается:

1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

2) конечный результат постановки и выработки управленческих решений. Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

Наибольший интерес представляет процесс принятия, и реализации решений, который подробнее будет раскрыт во второй главе данной работы, как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести [10, c.96]:

1) всестороннюю обоснованность решения;

2) своевременность;

3) необходимую полноту содержания;

4) полномочность;

5) согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-Технической и социально-экономической информации, то сеть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций. Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение - не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и еще более усугубляют и без того болезненные процессы. Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы ею деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать [10, c.140]:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г ) сроки достижения целей;

л) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения- строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отстаиванием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного о развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата. Согласованность с принятьями ранее решениями означает также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного о развития. Если необходимо должны отменяться принятые ранее решения. вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Проявление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития. проявления низкого уровня управленческой культуры.

Принятие управленческое решение требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представители высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь компьютеров. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становиться заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки. Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличии от предыдущего случая, опыт прошлого.

Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшней день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта её решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё. Мощным фактором, активизирующим процесс принятия управленческих решений, выступают, современны средства оргтехники, включая вычислительные сети. Однако процесс принятия управленческих решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.

1.2 Критерии и показатели эффективности управления

Под показателями эффективности понимаются результаты деятельности, установленные в соответствии с организационными требованиями. При разработке перечня показателей эффективности деятельности по управлению персоналом возникает ряд проблем, решение которых, в основном, заключается в формулировке показателя и выборе критериев его измерения. Четкая формулировка показателя эффективности и выбор коррелирующего критерия измерения приводят к наиболее объективной оценке эффективности деятельности по управлению персоналом.

Что касается качества управления то, при оценке процесса выработки и реализации управленческого решения используются следующие качественные критерии: [15, c.103]

- оптимальность, представляющая собой критерий выбора наилучшего варианта;

- оперативность, выступает в качестве критерия соответствия решения во времени с потребностью производства;

- экономичность, характеризует минимальный размер затрат или ресурсов;

- рискованность, предполагает минимизацию вероятности и уровня потерь;

- социальная значимость, данный критерий отражает максимизацию полезности для общества;

- правовая защищенность, подразумевающая нормативно-правовую обеспеченность;

- коммуникативность, представляет собой критерий надежности и гибкости связей.

В свою очередь критерии результативности управления используются для оценки общей цели (миссии) производственной системы и представлены следующими показателями:[11,c.131]

-уровень достижения цели, которое предполагает отношение конечного результата, которым выступает объема продаж к целевой величине;

- уровень удовлетворения потребностей, подразумевающий отношение конечного результата к величине потребности;

- величина потенциальной потребности (неудовлетворенная и новая потребность, прогнозируемая службой маркетинга);

- доля рынка профилирующей продукции;

-степень устойчивости конкурентных преимуществ, в данном случае имеется в виду прогрессивность и рейтинг организации;

- потенциальные возможности развития (потенциальная потребность в ресурсах).

Что касается критериев эффективности, то в данном случае стоит отметить то, что каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и основная задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

На сегодняшний день наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность управления показатели прибыли и рентабельности.

Однако необходимо исключить влияние на прибыль тех факторов, которые не связаны с деятельностью данного хозяйственного звена.

Необходимо отметить то, что обобщающие показатели, к которым, прежде всего, относятся показатели прибыли и рентабельности, отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. Для этого используются частные показатели.

Так для оценки эффективности использования материальных ресурсов (Эм) используется показатель материалоемкости продукции:

Эм=МЗ/ВП

где: МЗ – материальные затраты; ВП – стоимость выпущенной продукции.

Показатель эффективности использования основных производственных фондов (Эф)определяется обычно показателем их фондоотдачи.

Эф= ВП/ОФ

где: ОФ – стоимость основных производственных фондов; ВП – стоимость выпущенной продукции.

Показателем эффективности капитальных вложений (Эп)является срок окупаемости капитальных вложений

Эп = К/∆П,

где: К – объем капитальных вложений; ∆П – прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год.

Для оценки эффективности деятельности персонала(Эт), используется показатель производительности труда. На уровне предприятия она может быть определена как отношение

Эт= ВП/ ЧР

где: ЧР – среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

Помимо этого, производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени.

Необходимо отметить тот факт, что повышение производительности труда во многом зависит от ряда факторов, таких как: технический уровень производства, квалификация работников, качество и наличие в необходимом количестве материалов и т.д.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

В свою очередь количественные показатели деятельности системы управления включают:

- комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.;

- финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.);

- показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Наиболее важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные), к которым относятся:

- повышение научно-технического уровня управления;

- уровень интеграции процессов управления;

- повышение квалификации менеджеров;

- повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

- формирование организационной культуры;

- управляемость системы; удовлетворенность трудом;

- завоевание общественного доверия;

- усиление социальной ответственности организации;

- экологические последствия.

Таким образом, если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня выше рассмотренных показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

Глава 2. Анализ качества, результативности и эффективности управления ООО «MX LOGISTIC»

2.1. Общая технико-экономическая характеристика ООО «MX LOGISTIC»

Компания MX LOGISTIC — логистический оператор, оказывающий самый широкий спектр логистический услуг.

Компания MX LOGISTIC входит в холдинг Meridium, имеющий многолетний успешный опыт работы на логистическом рынке, оказывая услуги по обработке, хранению и транспортировке продуктов питания.

Преимущества ООО «MX LOGISTIC»:

  • Уникальность комплекса — единственный мультитемпературный складской комплекс класса «А» - на территории Москвы, предоставляющий возможность единовременного хранения продукции в пяти температурных режимах:
    +15°С, +6 +8°С, +2 +4°С, -2 +2°С, -18°С -25°С
  • Круглосуточный режим работы —складской комплекс работает ежедневно 24 часа в сутки.
  • Безопасность — круглосуточная охрана, КПП, АСКД, турникеты, система видеонаблюдения как внутренних складских помещений, так и всей территории комплекса.
  • Компетенция — владение ключевыми логистическими компетенциями, благодаря которым мы предоставляем Вам качественную услугу и новые возможности для развития Вашего и своего бизнеса.

Компания предоставляет широкий спектр логистических услуг и качественный сервис, а также гибкий подход к решению логистических задач, направленный на развитие бизнеса и увеличение продаж.

Общество является коммерческой организацией, созданной для осуществления не запрещенной законодательством деятельности и извлечения прибыли. Оно создано без ограничения срока деятельности с правами и обязанностями юридического лица с момента его государственной регистрации. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет свое обособленное подразделение именуемое: Филиал общества с ограниченной ответственностью «MX LOGISTIC». Сокращенное наименование – Филиал ООО «MX LOGISTIC».

Основными видами деятельности Общества являются:

- производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции;

- торгово-закупочная деятельность;

- организация системы общественного питания;

- оказание бытового, культурного и другого обслуживания населения;

- строительная деятельность, в том числе реконструкция, ремонтные и проектно-сметные работы;

- предоставление транспортных услуг организациям и гражданам;

- организация и проведение аукционов, научно-практических конференций, концертно-зрелищных мероприятий, выставок-продаж, семинаров, туристических поездок;

- оказание информационных и экспертных услуг по экономическим, коммерческим и иным вопросам;

- развитие контактов с зарубежными организациями и предприятиями с целью расширения деловых взаимовыгодных связей и создания совместных предприятий, в том числе за рубежом;

- спортивно-оздоровительная деятельность;

- инновационная, инвестиционная, биржевая деятельность;

- осуществление операций с недвижимостью и ценными бумагами;

- внешнеэкономическая деятельность.

Основная деятельность предприятия заключается в переработке сельскохозяйственной продукции с последующей реализацией натурального продукта.

На протяжении 9 лет существования общество динамично развивается, наращивает объёмы производства и переработки, расширяет рынки сбыта.

Организационная структура ООО «MX LOGISTIC» представлена на рис. 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «MX LOGISTIC»

Директор осуществляет текущее руководство всей деятельностью предприятия, назначается на должность и освобождается от должности на основании решения собрания учредителей.

Трудовые правоотношения с директором устанавливаются на срок действия трудового договора. До истечения этого срока директор может быть освобождён от занимаемой должности по основаниям, предусмотренным договором или законодательством.

В целях оперативного решения вопросов производственного, социально-экономического характера все работники предприятия делятся на две категории: администрацию, состоящую из руководителя предприятия, его заместителей, руководителей отделов, главного бухгалтера и трудовой коллектив, состоящий из всех остальных работников.

Между Администрацией предприятия и трудовым коллективом заключен коллективный договор, который подписывается со стороны администрации директором предприятия, а со стороны трудового коллектива - председателем профсоюзного комитета.

Приведем основные экономические показатели деятельности ООО «MX LOGISTIC» за 2015-2017 годы [22]

Таблица 1 - Основные показатели деятельности ООО «MX LOGISTIC» за 2015-2017 г.г. (тыс. руб.)

Наименование показателя

2015 год

2016 год

2017 год

Абсолютное изменение

Темпы роста,

в %

2016г. к

2015г.

2017г. к

2016г.

2017г. к 2015г.

2016г. к

2015г.

2017г. к

2016г.

2017г. к 2015г.

Объем выпуска продукции, работ, услуг, тыс. руб.

349286

501903

412588

152617

-89315

63302

143,57

82,24

118,07

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

349286

501903

412588

152617

-89315

63302

143,57

82,24

118,07

Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

327466

481977

377571

154511

-104406

50105

147,04

78,38

115,25

Затраты на 1 рубль товарной продукции, руб.

0,94

0,96

0,92

0,02

-0,04

-0,02

102,13

95,83

97,87

Среднесписочная численность

59

90

112

31

22

53

152,54

124,44

189,83

Среднегодовая выработка 1 работника

5937

5588

3693

-349

-1895

-2244

94,12

66,09

62,2

Прибыль от продажи продукции, работ, услуг

21820

19926

35017

-1894

15091

13197

91,32

175,74

160,48

Прибыль до налогообложения

2840

9527

29552

6687

20025

26712

335,46

310,19

1040,56

По данным таблицы 1 объем выпуска продукции за три года увеличился на 18% (в 2016г. произошло увеличение на 43,57%, в 2017 году – снижение на 17,76%). Во многом это объясняется конкурентоспособностью продукции и наличием на нее спроса. Соответственно выручка от продажи товарной продукции также увеличилась. Себестоимость товарной продукции в 2015г. составляла 328466 тыс. руб., в 2016г. - 482977 тыс. руб., а в 2017г. она составила 378571 тыс. руб. В 2016г. произошло уменьшение прибыли от реализации продукции на 8,68%, что является отрицательным показателем, поскольку выручка от продажи в данном году была выше, чем в 2015 году. В 2017 году положение стабилизировалось и прибыль составила – 35017 тыс. руб., что на 60,48% выше, чем в 2015 году, и на 75,74% больше чем в 2016г.

Показатель затрат на 1 рубль товарной продукции увеличился в 2016г. по сравнению с 2015г. на 0,02 руб., снизился в 2017г. по сравнению с 2016г. на 0,04 руб., по сравнению с 2015г. на 0,02 руб., что является положительной тенденцией.

Данный показатель характеризует эффективность деятельности ООО «MX LOGISTIC», т. к. показывает величину затрат, которая содержится в 1 рубле выручки. Так как прибыль и себестоимость находятся в обратной зависимости друг от друга, то чем меньше затраты в 1 рубль выручки, тем больше прибыль, полученная предприятием.

По данным таблицы 2.1 видно, что темп роста себестоимости опережает темп роста объема товарной продукции, что является отрицательной тенденцией.

Среднесписочная численность работников за три года увеличилась на 53 человек. Среднегодовая выработка в 2016-2017 гг. снизилась по отношению к 2015г. Такое изменение связано с увеличением среднесписочной численности работников предприятия.

По показателю прибыли от продаж до налогообложения, можно сказать, что состояние предприятия стабильно улучшается. Данный показатель возрос в 2016г. в 3,35 раза, в 2017 году в 10,4 раза, по сравнению с 2015 годом (стоит учитывать рост цен в данный период времени).

2.2 Анализ системы управления персоналом

Руководители ООО «MX LOGISTIC» придерживаются демократичного стиля руководства, обладают высоким уровнем личной культуры, культуры внешнего облика, одежды, приема посетителей, правовой культуры, культуры работы с документами.

Максимальное число функций управления выполнят Генеральный директор.

Проанализируем систему управления персоналом в ООО «MX LOGISTIC» по отдельным элементам.

Персонал предприятия может пополняться за счет внешних и внутренних источников. Пополнение за счет внешних источников предусматривает привлечение кандидатов на вакантные должности со стороны, т.е. привлечение новых сотрудников, ранее не связанных трудовыми отношениями с данным предприятием. Использование внутренних источников для решения кадровых вопросов предполагает ротацию работников данного предприятия. Каждый из этих источников имеет свои преимущества и недостатки.

В ООО «MX LOGISTIC» привлечение кадров со стороны начинается с объявления о приеме работников через средства массовой информации. Этим вопросом занимается отдел по управлению персоналом и социальным вопросам, в обязанности которого так же входит подбор персонала, разработка штатного расписания, документирование приема, перевода, увольнения работников, оформление служебных командировок, составлением графика отпусков, составлением планов повышения квалификации работников.

При решении кадровых проблем за счет внутренних источников тоже дается объявление о найме на работу во внутрифирменных средствах информации. Кроме того, используется резерв кадров на выдвижение, а также внутрифирменное совмещение должностей и т.п. Происходит ознакомление с особенностями работы, с системой оплаты труда, с социальными услугами предприятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе. Каждому кандидату предоставляется информацию о важнейших критериях производительности и оплаты труда; о том, как определяется и оценивается результативность работы, о важнейших достижениях и традициях организации и т.д.

Следующей фазой отбора персонала на ООО «MX LOGISTIC» является диагностика профессиональной пригодности кандидатов на вакантные должности. Она подразделяется на несколько этапов:

- оформление анкетных и автобиографических данных;

- анализ рекомендаций и послужного списка;

- беседа;

- оценка профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;

- медицинский контроль и аппаратные исследования;

- анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности;

- принятие решения о найме на работу (или об отказе).

Прием на работу, согласно ст. 68 Трудового Кодекса, оформляется приказом (распоряжением) руководителя, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа (распоряжения) соответствует условиям заключенного трудового договора. Приказ (распоряжение) о приеме на работу объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора.

По требованию работника ему выдается надлежащая заверенная копия указанного приказа (распоряжения). После положительного решения о приеме на работу составляется трудовой договор.

Основная масса работников в ООО «MX LOGISTIC» относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ.

2.3 Характеристика основных показателей эффективности управления в организации ООО «MX LOGISTIC»

Для начала проведем анализ социальной эффективности управления на исследуемом предприятии.

Численность персонала предприятия составляет 112 человек.

Численность, состав и образовательный уровень работников ООО «MX LOGISTIC» представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Численность, состав и образовательный уровень работников ООО «MX LOGISTIC» в 2017 году

Наименование показателя

Списочная численность работников

В том числе

Рабочие

Руководители

Специалисты

другие служащие

Всего работников

115

5

15

25

70

в том числе имеют образование:

высшее

30

5

15

8

2

среднее специальное

32

10

12

Профессионально-техническое

31

5

26

общее среднее

12

2

10

Работники имеют возраст, лет

18-24

12

8

4

25-29

20

7

3

10

30

25

2

8

8

7

31

25

6

19

32-39

10

2

8

40-49

14

14

50-54

6

1

5

55-59

Анализируя профессиональный уровень кадров, необходимо отметить, что на данный момент на предприятии 27% сотрудников имеет высшее образование, 28 % имеет среднее специальное, профессионально-техническое образование имеет 27,8 %, общее среднее-10,7 %. Далее, если обратится к таблице 2.4, то становится очевидным то, что высшее образование имеют преимущественно руководители и специалисты, среднее специальное- служащие и рабочие, профессионально-техническое и общее среднее имеют преимущественно рабочие.

Основным показателем, характеризующим производительность труда, является выручка от продажи товаров, работ и услуг, которая приходится на 1 работающего. С помощью данных представленных в таблице 2. определим динамику производительности труда и её влияние на изменение выручки от реализации услуг.

Данные для расчёта влияния трудовых факторов на товарооборот предприятия представлены в табл. 3.

Таблица 3 - Трудовые факторы, влияющие на выручку организации

Наименование показателя

2016 год

2017 год

Абсолютное изменение

2017г. к

2016г.

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

502903

413588

-89315

Среднесписочная численность

90

112

22

Среднегодовая выработка 1 работника D

5588

3693

-1895

Для того, чтобы выразить зависимость выручки от реализации от названных факторов, используем и преобразуем формулу производительности труда:

N = R*D

Влияние изменения численности на изменение выручки от реализации находим с помощью произведения:

ДNR = ДR*D0

где ДNR — изменение выручки от реализации под влиянием изменения численности работников;

ДR — абсолютное изменение численности работников в отчетном периоде по сравнению с базисным периодом;

D0 — производительность труда за базисный период.

ДNR = 22 х 5588 = 122,936 тыс. руб.

Влияние изменения производительности труда на изменение выручки от реализации находим с помощью выражения:

ДND = R1*ДD

гдеДND – изменение выручки от реализации под влиянием изменения производительности труда,

R1 среднесписочная численность работников за отчетный период;

ДD — абсолютное изменение производительности труда

ДND = 112 х -1895 = 212,240 тыс. руб.

Расчет показывает, что в результате увеличения численности работников на 22 чел. выручка возросла на 122,936 тыс. руб. Однако снижение среднегодовой выработки 1 работника на 1895 тыс. руб., привело к существенному уменьшению выручки на 212,240 тыс. руб., поэтому руководству организации необходимо прежде всего стремиться к увеличению производительности труда работников.

Рассмотрим данные по движению персонала ООО «MX LOGISTIC» за анализируемый период (табл. 4).

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

  1. Коэффициент оборота по приему

пр)= количество принятого на работу персонала / среднесписочная численность персонала * 100%

Коэффициент оборота по выбытию

в) = количество уволенных по всем причинам / среднесписочная численность персонала * 100%

  1. Коэффициент общего оборота

об)= (кол-во принятого на работу персонала + кол-во уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100%

  1. Коэффициент текучести кадров

т) = численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушениетрудовой дисциплины / среднесписочная численность персонала * 100%

  1. Коэффициент постоянства кадров

пост) = (среднесписочная численность персонала – кол-во уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100%

Таблица 4 - Данные для анализа движения персонала ООО «MX LOGISTIC» за 2015-2017гг.

Показатель

2015г.

2016г.

Темп роста, %

2017г.

Темп

роста, %

Среднесписочная численность

59

90

152,2

112

124,4

Принято в течение года новых работников

19

81

426,3

39

48,15

Выбыло работников

10

50

500

22

44

- уход на пенсию, на учебу, в армию

-

-

-

3

-

- по собственному желанию

4

28

700

17

60,71

- за нарушение дисциплины

6

22

366,7

2

9

Оборот по приёму, %

32,2

90

279,5

34,8

38,66

Оборот по выбытию, %

17

55

326,8

19,64

35,35

Общий оборот, %

49,2

145,55

295,8

54,46

37,42

Текучесть кадров, %

17

55

326,8

16,96

30,53

Коэффициент постоянства кадров, %

83,1

44,44

53,5

80,36

180,82

По результатам таблицы 4, можно сделать вывод, что в течение анализируемого периода произошло увеличение среднесписочного состава работников на 52,2% в 2016 году, на 24,4% в 2017 году (по отношению к 2016г.). Это можно объяснить тем, что на данном предприятии в 2017г. был открыт отдел по производству арахисовой халвы. По отношению к 2016 году в 2017г. Снизилась текучесть кадров на 56% (в частности большой процент снижения увольнений за нарушение дисциплины). Коэффициент постоянства кадров в 2017 году приблизился к 2015 году и составил 80,36%. Среднесписочная численность работников за три года увеличилась на 53 человек.

Далее рассчитаем показатели эффективности управления.

Таблица 5 - Исходные данные для анализа

Показатель

2015 год

2016 год

2017 год

Материальные затраты

172167

83782

109629

Себестоимость продукции

328466

482977

378571

Стоимость выпущенной продукции

350286

502903

413588

Стоимость ОПФ

90637

97709

108378

Численность работников

59

90

112

Так для оценки эффективности использования материальных ресурсов (Эм) используется показатель материалоемкости продукции:

Эм=МЗ/ВП,

где: МЗ – материальные затраты; ВП – стоимость выпущенной продукции.

Показатель эффективности использования основных производственных фондов (Эф)определяется обычно показателем их фондоотдачи.

Эф= ВП/ОФ,

где: ОФ – стоимость основных производственных фондов; ВП – стоимость выпущенной продукции.

Рентабельность продукции = прибыль / себестоимость продукции

Таблица 6 - Основные показатели эффективности менеджмента ООО «MX LOGISTIC»

Показатели

2015 год

2016 год

2017 год

Показатель материалоемкости продукции

49

17,3

26,5

Показатель фондоотдачи

3,9

5,15

3,82

Рентабельность продукции

1,07

1,04

1,09

В 2016 году по сравнению с 2015 использование материальных ресурсов было уменьшено на 31,7% , за счет ресурсосберегающей политики. При этом в 2017 году по сравнению с 2016 годом, данный показатель вырос на 9,2%.

Фондоотдача в 2016 году была большей, чем в 2015 году на 1,25%, т.е. в 2016 году основные производственные фонды были использованы наиболее эффективно. Однако уже к 2017 году данный показатель уже снизился 1,33 %.

Таким образом, становится очевидным то, что в 2017 году по сравнению с двумя предыдущими эффективность менеджмента снизилась значительно, о чем свидетельствуют рассмотренные выше показатели.

Так же, необходимо отметить недостаточно развитую систему мотивации персонала и как следствие снижение производительности труда 1 рабочего на 1895 тыс.руб., что в свою очередь привело в дальнейшем к существенному снижению выручки от продажи.

Увеличение списочного состава сотрудников, внедрение новых кадров требует существенных затрат, что так же отрицательно сказывается на финансовом положении организации.

Все это свидетельствует о недостаточной эффективности системы управления на рассматриваемом предприятии.

Глава 3. Основные направления по совершенствованию принятия управленческих решений в системе управления ООО «MX LOGISTIC»

Для решения рассмотренных проблем, необходимо, с учетом целей и структуры ООО «MX LOGISTIC», провести следующие мероприятия:

1) Разработать комплекс по усовершенствованию материального и нематериального стимулирования, который должен быть направлен на повышение степени заинтересованности в повышении эффективности работы всего предприятия:

а) материальное стимулирование: - разработать программу предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок; систему вознаграждения на основе трудового вклада каждого работника.

б) нематериальное стимулирование предполагает проведение публичных мероприятий, основанное на признании лучших работников всем коллективом, сопровождающееся вручением символических призов (например, грамот, значков, переходящих вымпелов и т.д.) и памятных подарков. Своего рода пиар ход, выступающий сильным инструментом нематериальной мотивации. Проведение конкурсов по различным номинациям, целесообразно объявлять в начале года, а результаты подводить в конце года. Награждение так же проводить публично.

2) Разработка программы корпоративного тренинга командообразования.

Так как именно профессиональная команда, представляющая собой группу единомышленников, обладающих единой целью, четкой иерархией, а также стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией, сможет повысить не только производительность данной компании, но и осознание значимости каждого сотрудника для каждой компании. С целью выхода команды на уровень продуктивной работы в рамках данного проекта разработана программа тренинга:

Цель тренинга: развитие навыков и умения формирования эффективной команды и построения эффективного взаимодействия в ней.

Программа включает в себя следующие направления работы:

1. Определение основных факторов эффективной работы команды, распределение ролей в данной команде, а также степени влияния каждого индивидуального работника.

2. База формирования эффективной команды, этапы и условия ее становления, а так же определение эффектов деятельности командной работы.

3. Определение оптимальной специализации членов команды. Включая анализ индивидуальных стратегий влияния в ролевом командном распределении.

4. Лидерство и эффективная работа команды.

5. Мотивирование в работе команды. В том числе определение факторов, оказывающих влияние на работу команды в целом и каждого ее члена в отдельности. Виды мотивов, основные способы и стратегии мотивирования членов команды.

6. Определение способов решения возникающих проблем и принятия решений в команде. Установление оптимальной позиции команды по отношению к внешней задаче, в том числе выявление техники организации эффективной коммуникации в процессе принятия группового решения, творческое решение задач.

7. Отработка стратегий работы в ситуации неопределенности и риска. Конструктивное разрешение конфликтов в команде.

3) Внедрить в отдел по работе с персоналом Центр «Молодой специалист», основной целью которого должна быть реализация программы обязательного обучения молодых специалистов, основными задачами которой являются:

1. адаптация молодых специалистов, подготовка их к эффективному выполнению поставленных задач;

2. развитие технических навыков необходимых для работы;

3. подготовка специалистов с лидерским и творческим потенциалом; Центр должен осуществлять работу по нескольким направлениям:

1. представлять интересы молодых специалистов перед руководством Общества;

2. содействовать росту мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой деятельности;

3. помогать в решении социальных проблем, вопросов производственной деятельности;

4. курировать молодых специалистов, которые испытывают трудности с выполнением поставленных перед мини задач. Данная программа может состоять из трех этапов продолжительностью в 1 год каждый:

- 1 этап: знакомство с организацией, в частности с организационной структурой, с коллективом, непосредственно с функциями и полномочиями структурного подразделения, в котором будет проходить трудовая деятельность молодого специалиста, со своими должностными обязанностями, с рабочим местом и т.д.;

- 2 этап: углубленное изучение нормативной базы касающийся трудовой деятельности, закрепление практических и технических навыков, повышение уровня квалификации, ведь высокий уровень знаний и навыков специалистов - залог успешного решения задач и достижения стратегических целей, стоящих перед организацией;

- 3 этап: выявление управленческого потенциала, проводится в форме деловой оценочной игры, в ходе которой оценивается умение участников работать в команде и наличие либо отсутствие мотивации к развитию.

4) Создать эффективную информационную систему

Информированность сотрудников и свободное распространение информации являются важнейшими составляющими эффективной деятельности предприятия.

В данном случае возможно проведение мероприятий по следующим направлениям:

- улучшение информированности персонала о политике руководства (клиентской, инвестиционной, ценовой, инновационной и т.д.). Особое значение для сотрудников имеет информация о социальных гарантиях, служебных продвижениях и вакансиях, системе вознаграждения и уровне оплаты труда;

- обеспечение эффективной обратной связи. Предприятию необходимо осуществлять систематическое общение высшего руководства с менеджерами и работниками, формируя у последних чувство ответственности и причастности к принятию решений;

- оглашение действующих правовых норм и инструкций (разъяснительная работа, благодаря которой сотрудники получают информацию о системе правового регулирования и законодательства, действующих на предприятии).

-внедрение метода «открытых дверей». Суть этого метода заключается в том, все сотрудники предприятия могут беспрепятственно общаться с руководителями, открыто высказывая при этом свои идеи, предложения и замечания по поводу любого элемента деятельности организации. Это способствует осознанию сотрудниками своей значимости для руководства, и как следствие, формированию благоприятной, дружеской обстановки в коллективе.

- организация возможности доступа сотрудников предприятия к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанных с деятельностью фирмы в различных областях, для повышения уровня информированности.

Заключение

Таким образом, эффективность управления представляет собой достаточно сложную экономическую категорию, изучение которой предполагает учет различных факторов, которые прямо или косвенно оказывают влияние на управленческий процесс.

Эффективность управления в первую очередь зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, а также от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого.

В более общем виде эффективность управления подразумевает результативность управленческой деятельности. Однако определение результатов управленческой деятельности представляет собой одну из основных проблем, которые возникают при его оценке.

В результате исследования критериев и методов оценки эффективности управления было выяснено, что пока не существует единой системы такой оценки.

Комплексный анализ ООО «MX LOGISTIC» показал то, что на предприятии недостаточно развита система мотивации персонала и как следствие снижение среднегодовой выработки на 1 рабочего на 1895 тыс.руб., что в свою очередь привело в дальнейшем к существенному снижению выручки от продажи.

Необходимо отметить и то, что несмотря на увеличение списочного состава сотрудников, внедрение новых кадров требует существенных затрат, что так же отрицательно сказывается на финансовом положении организации.

Для решения рассмотренных проблем, было предложено, с учетом целей и структуры ООО «MX LOGISTIC», провести следующие мероприятия:

1) Разработать комплекс по усовершенствованию материального и нематериального стимулирования, который должен быть направлен на повышение степени заинтересованности в повышении эффективности работы всего предприятия.

2) Разработка программы корпоративного тренинга командообразования.

3) Внедрить в отдел по работе с персоналом Центр «Молодой специалист», основной целью которого должна быть реализация программы обязательного обучения молодых специалистов.

4) Создать эффективную информационную систему

Информированность сотрудников и свободное распространение информации являются важнейшими составляющими эффективной деятельности предприятия.

Однако необходимо помнить то, что неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может вызвать срыв стратегически важных организационных нововведений.

Исходя из этого, руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления.

Список использованной литературы

  1. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2007. – 236с.
  2. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа / М. И. Баканов, А. Д. Шеремет. – М.: ФиС, 2006. – 327 с.
  3. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? / И. Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2013. – 300 с.
  4. Басовский М. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / М. Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2013. –366 с.
  5. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: 3-е изд. Учеб. пособие для экон. спец. вузов.- Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2006. – 349 с.
  6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие для вузов / Е. Е. Вершигора, А. В. Неверов. — Мн.: Амалфея, 2012. — 496 с.
  7. Ганэ В.А. Теоретические основы менеджмента: факторный анализ и эффективность управления: учебно-методический комплекс / В. А. Ганэ, С. В. Соловьева. — 3-е изд., стер. — Мн.: Изд-во МИУ, 2013. — 430 с.
  8. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник для студ. экон. спец. / Рос. экон. акад. им. Г. В. Плеханова / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев. – М.: Финстатинформ, 2007. – 476 с.
  9. Попова Р. Г., Самонова И. Н., Доброседова И. И. Финансы предприятий / Р. Г. Попова, И. Н. Самонова, И. И. Доброседова. –С-Пб: Питер, 2012. – 224 с.
  10. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г. В. Савицкая. - МИНСК ООО «Новое знание», 2012. - 683 с.
  11. Семенов А.К. Основы менеджмента: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. — 4-е изд. — М.: Дашков и К, 2007. — 553 с.
  12. Тележников В.И. Менеджмент: учеб. пособие для вузов / В. И. Тележников; под ред. Н. П. Беляцкого. — Мн.: БГЭУ, 2012. — 509 с
  13. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Г. Б. Поляк, И. А. Акодис, Т. А. Караева и др. / Под ред. проф. Г. Б. Поляка. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 371 с.
  14. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Е. И. Шохина. – М.: КНОРУС, 2015. – 480 с.
  15. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. проф. Г. Б. Поляка. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 371 с.
  16. Финансы: Учебное пособие / Под ред. А. М. Ковалевой. - М.: Финансы и кредит, 2012.-362 с.
  17. Феденя А.К. Менеджмент: учеб. пособие / А. К. Феденя. — Мн.: ТетраСистемс, 2012. — 320 с.
  18. Отчет о результатах хозяйственной деятельности ООО «MX LOGISTIC» за 2017 г.