Содержание:

Введение

Ежедневно в организации возникают возникают вопросы и задачи, решение которых является неотъемлемой частью обязанностей менеджера. Показатель эффективности руководителя во многом зависит от качества принимаемых им решений. Управленческое решение- это выбор, осуществляемый менеджером для выявления наиболее эффективного способа решения поставленной задачи и являющийся основной составляющей любой функции менеджмента. Что значит понятие «менеджмент»?

Менеджмент (от англ. Management - «управление», руководство)- это профессиональная деятельность, заключающаяся в управлении организациями и обеспечивающая высокую результативность и эффективность их работы, а также дальнейшее развитие предприятия.

Управление- сознательное воздействие на управляемый объект (организация, подразделение, сотрудников) субъектом управления (менеджером, руководителем) для эффективности работы и достижения результата в соответствии с критериями организации. Для выполнения управленческих функций необходимо эффективное принятие решений. Совершенствование процесса принятия решений достигается путем профессионального подхода к данному процессу. Решение-это выбор альтернативы. Менеджер же принимает решение и строит план работы не только для себя, но и для своей команды и организации. Эффективность управления во многом обусловлена качеством управленческих решений.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том,что успех любого предприятия,организации во многом зависит от принимаемых решений, ставших на сегодняшний день одной из основных проблем совершенствования системы управления. От принятого решения будет зависеть дальнейшее существование организации, ее конкурентоспособность на рынке.

Целью моей курсовой работы-анализ сущности управленческого решения, его виды. Выявление ошибок руководителя в процессе принятия решений. Разработка рекомендаций для руководителя, позволяющих не совершать ошибки. Исходя из поставленных в работе целей, необходимо решить ряд задач:

-дать характеристику понятию «управленческое решение»;

-проанализировать процесс принятия решений;

-классифицировать управленческие решения;

-выявить факторы, влияющие на принятие решения;

-провести работу над ошибками в принятии решения;

-разработать рекомендации по устранению ошибок.

Предмет исследования-методы принятия решений в процессе управления.

Объект исследования-управленческая деятельность.

При написании работы использовались учебники и учебные пособия, монографии.

Глава 1. Понятие «управленческое решение»

1.1 Понятие управленческого решения

Принятие решений является основой управления, это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Руководитель ежедневно сталкивается с необходимостью принятия решения по самым различным вопросам предприятия. Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Менеджер готовит и принимает решения в рамках своей служебной деятельности. Такая деятельность характеризует его труд как руководителя, который лично принимает решения или организует работу сотрудников по подготовке, распределению решений по уровням системы управления и реализации различных управленческих решений. Поэтому ошибки в принятии управленческих решении могут привести к большим негативным последствиям. И в связи с этим закономерным является требование к повышению эффективности управленческого решения на основе научного подхода к их формированию, выбору, определению норма - правовых критериев.

Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Каким должен быть руководитель? Руководитель должен быть человеком с высоким уровнем интеллекта,уметь достигать поставленных целей, принимать эффективные решения,не обращая внимания на мелочи.^[1] От опыта работы с сфере управления, управленческих навыков. От решения зависит реализация поставленной руководством задачи.

На ответственных должностях,связанных с принятием решений невозможно обойтись без менеджеров.^[2]

Принятие решений в менеджменте- систематизированный и ответственный процесс, учитывающий интересы целой организации ,а не отдельного человека.

Именно поэтому понимание сущности принятия управленческих решений особенно важно для всех, кто каким-либо образом близок к управлению. Ведь на предприятии от своевременности и адекватности принятых управленческих решений зависит эффективность деятельности и компании в целом.

Управленческое решение- это выбор, осуществляемый менеджером для выявления наиболее эффективного способа решения поставленной задачи и являющийся основной составляющей любой функции менеджмента. Это непосредственный результат деятельности любого менеджера, так как именно с помощью управленческих решений менеджер оказывает свое воздействие на организацию и побуждает подчиненных ему сотрудников действовать определенным образом. Невозможно принять результативное решение, не зная методов планирования деятельности, построения организационных структур, мотивации подчиненных, принципов эффективного контроля. Как правило, вся ответственность за принятие решения в сфере своих профессиональных обязанностей ложиться на плечи руководителя, поэтому любое решение для менеджера достаточно тяжелое и ответственное. Для руководителя принятие решения-постоянная и весьма ответственная работа, так как оно пронизывает все его действия, разрабатывая цели и добиваясь их осуществления. При этом возможные последствия от принятых решений могут затрагивать не только одного человека и группу людей, но и организацию в целом. Поэтому очень важно понять суть принимаемого решения. Решения по управлению различными процессами в организациях теперь стали отличаться сложностью их выработки, а также высокой ответственностью, потому как любое принятое руководителем решение так или иначе повлияет на судьбу организации.^[3] Именно поэтому особую важность приобрело умение топ-менеджера, а также руководителей других уровней вырабатывать и реализовывать эффективные управленческие решения, учитывая неизбежные риски для организации.

1.2 Классификация правленческих решений

Руководитель принимает множество решений в день^[4], которые отличаются сроками действия и разработки, масштабностью, уровнями принятия, информационной и сырьевой обеспеченностью. С помощью классификации можно разделить решения на классы, требующие определенного подхода, методов их принятия, сырьевых и временных затрат. Решения разделяют на запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированные решения – это решения повторяющихся и четко определенных проблем. Это стандартные задачи, неоднократно возникающие в организации, благодаря чему руководитель владеет надежной и достоверной информацией, ,а также ранее разрабатываемыми правилами касательно этих задач. Как правило, количество возможных вариантов решения ограничено ,так как выбор должен быть сделан по критериям направления организации.
В качестве примера можно привести порядок бронирования номера в гостинице^[5]. Процесс обслуживания в гостинице можно привести в качестве следующих этапов:предварительны заказ номера (номеров), прием ,регистрация и размещение клиента, предоставление услуг проживания и питания, предоставление дополнительных услуг. Эта задача повторяется с определенной периодичностью и имеет свои требования, состоящие из последовательности шагов ,заранее разработанных для решения данной задачи.

Запрограммированные решения являются важным вспомогательным элементом в принятии эффективных организационных решений, позволяющим избежать ошибок ,а также сэкономить время.

Незапрограммированные решения- решения, которые требуются в ситуациях, являющихся в определенной мере новыми, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. В связи с тем что заранее невозможно составить последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать новую процедуру принятия решения.

К числу не запрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации,как улучшить продукцию,как усовершенствовать структуру управленческого подразделения,как усилить мотивацию подчиненных. Или когда не существует отработанных методов решения проблем, нет некоторой конкретной последовательности необходимых действий для решения проблемы. Поэтому руководитель должен разрабатывать новую процедуру принятия решения.^[6]

Не запрограммированные решения принимаются для того, чтобы справиться с новыми или неточно определенными проблемами. К ним нельзя применить стандартные методы. Поэтому условия для не запрограммированных решений нельзя определить. Так как множество проблем, когда требуется принимать решения, очень велико и разнообразно, то практически сложно разработать модель или методику, которая одинаково хорошо бы работала даже в сходных ситуациях, ибо каждая из них по-своему уникальна. Поэтому решения, принимаемые в организациях, в основном являются не запрограммированными, хотя руководители должны стремиться к снижению их доли, так как цена ошибки в случае не запрограммированного решения обычно высока.

В качестве примера можно привести попытку внедрения новой продукции на рынок. Прежде чем предпринять попытку внедрения, руководителю необходимо проанализировать ,что на данный момент пользуется на рынке спросом, что может понравится покупателю. После сбора и анализа информации руководитель принимает решение, разрабатывает тактику и план работы над проектом.^[7]

Так же управленческие решения разделяются по способу разработки: интуитивные, основанные на суждениях (эмпирические) и рациональные.

Часто,интуитивное решение основано только на ощущении того,что он верный. Руководитель не анализирует правильность решения,не взвешивает все «за» и «против», просто делает выбор. Как пример можно рассмотреть ситуацию, менеджер строительной фирмы решает увеличить количество строительных бригад. Так как решение принималось быстро в связи с массовой перестройкой городских построек предполагалось, что услуги строительных компаний пользовались бы спросом. Минус интуитивного решения в том,что руководитель не смог детально рассмотреть вопрос, составить выигрышный план работы, а значит не смог предугадать, принесет ли его решение положительный результат.^[8]

Эмпирические решения- решения основанные на суждениях. Менеджер принимает данное решение, основываясь на то,что в прошлом данное решение привело к успеху в подобно вопросе. Это безусловно плюс данного решения,так как позволяет сократить затраты и сэкономить время на разработку нового метода. Казалось бы идеальный способ решения вопросов организации, однако, даже такой метод имеет ряд минусов. К примеру,невозможно соотнести суждение с ситуацией или проблемой,которая ранее не возникала в данном предприятии и является совершенно новым для руководителей. Также эмпирическое суждение опирается на опыт, чрезмерное использование данного метода может привести к застою или регрессу организации.

Третий метод- рациональные решения. Они основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления.

Разработка и принятие рационального решения^[9] – это сложный процесс, состоящий из пяти последовательных этапов:

1. Диагностика проблемы-это первый шаг, то есть диагностирование проблемы. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри ее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему,он должен четко понимает,какие задачи ему необходимо решить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятия решений. Это может быть нехватка денежных средств, недостаточное число сотрудников, жесткая конкуренция и так далее. Также помимо ограничений,руководителю необходимо определить стандарты, по которым стоит оценивать альтернативы выбора. Такие стандарты принято называть критериями принятия решений.

3.Выявление и изучение альтернативных вариантов решения. То есть формулировка альтернативных вариантов решения проблемы. Нужно иметь в виду, что слишком большое число альтернатив4 может привести к путанице, поэтому руководитель должен ограничить число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4.Оценка и сопоставление вариантов. Исследования показывают, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны.

5.Окончательный выбор варианта. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Однако, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет лучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

В течении рабочего дня менеджер принимает множество решений,от которых зависит дальнейшая работа его подчиненных и всех организации в целом. Управленческое решение- важнейшая составная часть любой функции менеджмента: от планирования деятельности организации до контроля работы и результатов. Формализованная постановка задачи управленческих решений необходима для уменьшения уровня неопределенности,а также для создания общего информационного пространства, в котором будет протекать процесс решения. ^[10]Это позволит подключать специалистов организации к процессу решения задачи,при этом четко объяснив,какой результат ожидается,выявить оптимальный или приемлемый способ использования ресурсов организации и факторов внешней среды, при этом избежать нежелательных затрат.

Принятие решения присуще любому виду деятельности и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решений следует рассматривать, как фактор повышения эффективности производства. Решение как процесс характеризуется тем, что протекает в определенном промежутке времени.^[11] Решение как результат размышления и выбора представляется в устной и письменной форме и включает в себя план действий направленных на достижение целей.^[12] Важным требованием управленческого решения являются полномочия– строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления.

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод,что управленческое решение- основа управления организацией. Принятие решения присутствует при осуществлении абсолютно всех управленческих функций,так как при планировании,организации,управлении и контроле необходимо принимать управленческое решение. В процессе принятия решения менеджер должен разработать варианты всевозможных решений и выбрать из них самые эффективные. Важность управленческого решения обосновывается тем, так или иначе будет влиять на дальнейшую судьбу любо организации.

2. Практические аспекты принятия управленческих решений

2.1 Краткое описание Компании

Обувная торговая компания «San Dali» уже на протяжении более чем 17 лет осуществляет продажу женской, мужской и детской обуви.

На сегодняшний день в сеть входят 8 павильонов, находящихся в популярных Торговых центрах и 5 отдельно стоящих магазинов, в которых расположены: три салона мужской и женской обуви, четыре - детской обуви, один – сопутствующих товаров.

Миссия компании: «Мы заботимся о том, чтобы каждый человек шёл по жизни с комфортом».

«San Dali» о‏сно‏вано‏ в 1997 го‏ду.

Становление компании происходило в трудные

для страны годы.

Компания начала свое становление в момент развертывания мирового финансового кризиса в течение 1997-1998 гг., которое имело глобальный характер, поскольку кризис тем или иным образом коснулся большинства стран мира: финансовый кризис начался в странах Юго-Восточной Азии в 1997 году и постепенно распространился на другие регионы мира. Схема финансового кризиса в разных странах была приблизительно одинаковой: массовый отток иностранного капитала создавал угрозу девальвации национальной валюты и стимулировал валютные спекуляции. Институционные инвесторы массово оставляли рынок, что создавало также проблемы с финансированием национальной экономики.

Становление корпоративной культуры происходило в несколько этапов:

- формулирование проблемы, определение «цены вопроса»;

- описание конечного решения;

- разработка и реализация плана.

На первом этапе руководство компании сформулировало для себя перечень необходимых характеристик организационной культуры, отвечающих канонам экономической ситуации в стране, что гарантировало ее конкурентоспособность в долгосрочном плане.

Вот некоторые из них:

- ясность целей и стратегии компании, в основе которых лежат вечные ценности и законы;

- знание и разделение сотрудниками целей, стратегии и принципов работы компании;

- здоровый духовно-нравственный и психологический климат в коллективе;

- прочные личные и профессиональные связи между бывшими и существующими сотрудниками и т. д.

Далее был разработан план, основными разделами которого стали:

- модель поведения руководства, выработанная в процессе управления;

- модель поведения руководителей отделов и ведущих специалистов;

- модель «организационной жизни» (трудовой распорядок, правила проведения праздников, выявления и развития внепрофессиональных увлечений/способностей сотрудников).

Реализация плана происходила в два этапа.

Первый — оперативный — заключался в проведении разъяснительных и образовательных мероприятий.

Второй этап — стратегический. Основными разделами плана долгосрочного развития организационной культуры стали мероприятия по оценке деятельности компании и отдельных сотрудников, разъяснение профессиональному сообществу позиции руководства компании.

В настоящее время компания достаточно успешно развивается, ведет активную коммерческую и общественную деятельность. Православная организационная культура компании хорошо приживается в региональных филиалах, находит понимание практически на всех уровнях административной и экономической власти.

Стремление к улучшению обслуживания побуждает к постоянному развитию компании, рождению новых бизнес - идей, к расширению торговых площадей. Мнение покупателей изучается и учитывается в дальнейшей работе. Сотрудники – творческие люди, увлечённые своей работой и разделяющие ценности компании. В развитие и обучение своих сотрудников, компания вкладывает большие средства, обеспечивая тем самым их профессиональный и личностный рост. Система развития и наставничества торгового персонала постоянно совершенствуется.

Товар: широкий ассортимент обуви для людей любого возраста, среднего ценового диапазона, различных стилей и направлений, сумки зарубежных и отечественных производителей, средства по уходу за обувью, чулочно-носочные изделия, детский и взрослый трикотаж. В магазинах детской обуви представлены в основном российские бренды на все возрастные группы.

Руководителем компании было принято решение о внедрении управленческого учета и бюджетирования.

Основные цели внедрения:

- дополнительный контроль над деятельностью обособленных подразделений, а также повышения уровня координации и взаимодействия работы розничных точек;

- оптимизация административных расходов и создание инструмента для оперативного обеспечения нормального функционирования организации;

- желание повысить командный дух и мотивацию персонала.

Внедрение бюджетирования всегда является для организации сложным процессом, так как заставляет всех сотрудников мобилизоваться, поменять устоявшиеся традиции управления, заставляет сотрудников думать по-новому. Серьезной проблемой является отсутствие достаточной заинтересованности руководителей точек розничной продажи во внедрении бюджетирования.

Первоначально было принято решение о делегировании полномочий по разработке и внедрению бюджетного процесса бухгалтерии. Такое решение, помимо сопротивления со стороны работников бухгалтерии ввиду дополнительной нагрузки, в лучшем случае приводит к тому, что процесс внедрения сильно затягивается, в худшем — от бюджетирования отказываются по многочисленным формальным причинам. Это связано с тем, что цели ведения бухгалтерского и управленческого учета сильно разнятся. Очень велика вероятность того, что к вопросам бюджетирования в бухгалтерии будут относиться как к задачам второстепенной важности. Это связано с тем, что ответственность главного бухгалтера в первую очередь связана с налоговым и бухгалтерским учетом, за ошибки в которых могут последовать серьезные санкции, вплоть до возбуждения уголовного дела.

В ходе анализа развития было сделано предположение, что процесс может наткнуться на непонимание и сопротивление со стороны руководителя одного из подразделений, эту преграду руководитель проекта вряд ли сможет устранить самостоятельно. Это означает либо приостановку внедрения бюджетирования, либо приспосабливание под тех или иных «несогласных». Последнее ведет к искажению методики расчета финансовых результатов по центрам прибыли, продукции и клиентам. Как следствие — ошибочные управленческие решения. Отсюда вывод — внедрение бюджетирования должно курироваться высшим руководством или собственником организации. Внедрение системы предложено начать заместителю директора по финансовым вопросам.

2.2 Диагностирование текущей ситуации

Полезной диагностической моделью для определения необходимости изменений, оценки их масштабов является модель Надлера – Ташмена, определяющая критичные взаимосвязанные и взаимозависимые области организации относительно предполагаемых изменений: задачи; структуры и системы (формальные и неформальные); культура организации; люди (их взаимоотношения и взаимодействия); потребляемые для материалы; производимый продукт.

задача

структура

потребление

продукт

культура

люди

Рис. 1. Модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана

Анализ текущей ситуации (до начала изменений) с помощью модели Д. Надлера и М.Л. Ташмана показан в табл. 1

Таблица 1

Анализ основных компонентов модели Д. Надлера и М.Л. Ташмана

Компонент	Текущее состояние
Задача	- внедрение управленческого учета и бюджетирования
Структура	- функционирующая система, нацеленная на реализацию широкого ассортимента товаров
Культура	- устоявшийся коллектив специалистов с нормальной рабочей атмосферой
Люди	- большинство рабочих мест занимают люди, работающие на предприятии непродолжительное время (многие до года)
Потребление	- широкий ассортиментный ряд мужской, женской и детской обуви
Окружение	см. табл. 2
Продукт	- широкий ассортиментный ряд

Таблица 2.

Анализ окружения проекта изменений

Компоненты	Состав	Взаимодействие
Внутреннее окружение	Персонал, ресурсы, оборудование организации	Контроль
Ближнее окружение	Покупатели продукции. Экспертные организации. Другие организации хлебобулочной отрасли.	Влияние
Дальнее окружение	STEEP-факторы	Реагирование

Внутреннее окружение рассматривается далее как участник проекта изменений, а ближнее и дальнее окружение имеет смысл отдельно оценить на основе STEEP - анализа (табл. 3).

Таблица 3

STEEP – анализ

Группа факторов	Факторы	Изменения факторов
1. Социальные факторы	Демографические изменения Характер занятости Структура потребления Роли полов Структура домашних хозяйств	1. безработица, как источник рабочей силы 2. увеличение покупки продукции 3. низкий уровень профессиональной подготовки в бизнесе
2. Технологические факторы	Влияние на стоимость продукции, процессы продажи продукции	1. внедрение конкурентами новых видов услуг 2. увеличение скорости обновления рынка
3. Экономические факторы	Уровень безработицы. Темп инфляции. Обменные курсы. Величина государственных расходов	1. снижение конкуренции в связи с разорением предприятий из-за кризиса 2. повышение цен на энергоресурсы 3. понижение уровня инфляции
4. Экологические факторы	Тесно связаны с п.1 – 3, 5.	1. повышение внимания общественности к экологичности продукции
5. Политические факторы	Новые законы. Изменения государственного политического контроля. Изменения политики в отрасли	1. повышение налога на прибыль 2. установление политической стабильности 3. понижение влияния профсоюзов

Обобщение результатов анализа внутренней ситуации в стационаре на основе модели Д. Надлера и М.Л. Ташмана, а также внешней ситуации на основе STEEP-анализа показано в табл. 4.

Таблица 4.

Результаты анализа необходимости изменений

Компонент	Желаемое состояние	Выводы
Задача	– внедрение управленческого учета и процесса бюджетирования	Необходимость изменений: актуальность и своевременность внедрения самых современных технологий, выделение конкурентных преимуществ.
Культура	- коллектив, в котором количество молодых специалистов занимает более половины списочной численности персонала – присутствие конфликтов «молодых» и «старых» сотрудников	Развитие командного духа
Люди	- молодые специалисты (выпускники ВУЗов и ПТУ) занимают значительную часть штата	Развитие персонала, уменьшение текучести кадров
Потребление	- высокотехнологичные технологии продаж	Необходимость повышения квалификации сотрудников

В ходе проведенных исследований можно однозначно утверждать, что разрыв между реальным и желаемым организации очень высок, а реальное состояние компонентов «Люди» и «Культура» будут активно противодействовать сокращению этой разницы в ближайшем будущем. Таким образом, внедрение управленческого учета будет трудноосуществимо (или невозможно) без развития персонала.

Уравнение изменения

Цель уравнения изменения Дэйвида Глейчера (Gleicher, 1986) – понять, почему и как изменение должно быть сделано.

Изменения возможны при условии: А + В + С > D, где А – уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением вещей; В – разделяемое работником или группой видение будущего; С – существование приемлемого и безопасного первого шага; D – затраты работника или группы (в том числе психологические). Результирующие выгоды от изменений в перспективе должны быть больше затраченных усилий. Анализ проекта изменений с применением уравнения изменений отражен в табл. 5 и 6.

Таблица 5.

Оценка переменных в уравнении изменений

Переменные	Значение переменных в данном случае	Степень выраженности (max +++)
A	Уровень неудовлетворенности работников организации существующим положением вещей	++
B	Разделяемое работниками видение будущего	+
C	Существование приемлемого и безопасного первого шага	++
D	Затраты работников организации (в том числе психологические)	+++

Таким образом, в данном случае уравнение изменений выглядит так: A + B + C > D. Оценка его результатов представлена в табл. 6.

Таблица 6.

Оценка результатов уравнения изменений для данной ситуации

Оцениваемые факторы	Оценка факторов	Выводы
Возможность изменений	Значительные затраты на внедрение нового метода исследования уступают сумме переменных в левой части уравнения изменений	Уравнение изменений свидетельствует о возможности проведения изменений
«Узкое» место в реализации проекта	Невысокий уровень В, т. е. участникам не ясна картина конкретного проекта изменений	Необходимо увеличить В: добиться единого видения будущего относительно конкретного проекта изменений

Таким образом, можно сделать вывод о возможности реализации проекта изменений.

Второй этап – спланировать последующие шаги реализации проекта.

Картография окружения. Картография окружения – сложный инструмент, особенно уместный в случаях крупномасштабных изменений. Цель его применения – выявить ключевые группы лиц, влияние которых имеет решающее значение для реализации намеченных изменений.

Работники головного офиса

Руководство

компании

Проект изменений

Розничная сеть магазинов

Другие предприятия отрасли

Рис. 2. Карта окружения для проекта изменений

Основное требование ключевых сегментов картографии окружения проекта в настоящее время – это высококвалифицированный уровень специалистов и применение современных технологий для развития конкурентных преимуществ.

Анализ поля сил.

Цель анализа поля сил (Курт Левин, 1947):

• идентифицировать силы, помогающие проводить изменения и противодействующие изменениям;
• решить, как использовать позитивные силы на благо изменений и как ослабить негативные силы.
• движущие и сдерживающие силы изображаются на диаграмме в виде стрелок, показывающих их направления и относительные величины.

Движущие силы

Сдерживающие силы

Цели проекта изменений

Технические ограничения

Заинтересованность руководства

Дефицит ресурсов

Командный дух сотрудников

Недостаточная информированность персонала

Желаемое состояние

Исходное состояние

Равновесие

Рис. 3. Движущие и сдерживающие силы

Построив диаграмму сил, следует изучить ее на предмет выявления способов уменьшения сдерживающих сил, а не увеличения движущих сил, так как когда величина движущих сил возрастает, сдерживающие силы реагируют на это аналогичным образом.

Таким образом, применение анализа поля сил показало, что необходимо ослабить влияние следующих факторов:

отсутствие ясного единого видения изменений;

дефицит ресурсов (постоянная текучка персонала);

технические ограничения (связаны с оборудованием и ПО).

Планирование приверженности

Цель планирования приверженности – наметить меры по созданию критической массы сторонников, готовых активно участвовать в изменениях. Применение метода планирования приверженности отражено в табл. 7.

Таблица 7

Планирование приверженности проекту изменений в изучаемом случае

Перечень ключевых лиц или групп	Оппозиция	Нейтральное отношение	Помощь	Инициатива
Руководство компании				ОХ
Розничная сеть магазинов	О--------	О--------	----► Х
Работники головного офиса		О-------	----► Х
Другие предприятия отрасли	О--------

Таким образом, применение метода планирования приверженности показало, что другие предприятия в явной оппозиции проекту изменений, к тому же: большинство ключевых фигур проявляет нейтральную позицию; это большинство должно быть непосредственным участником реализации проекта.

2.3 Применение трехэтапной модели управления изменениями по К. Левину для реализации проекта изменений

Программа изменений предполагает пять этапов:

I. Размораживание

II. Движение

III. Замораживание

1. Размораживание.

На этом этапе необходимо определить причины и методы преодоления сопротивления проекту изменений [по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру (1982)]. Анализ причины возможного сопротивления изменениям показал: основная причина – дефицит достоверной информации или неправильное понимание причин и последствий изменений. Учитывая эту причину, оптимальными методами преодоления сопротивления данному проекту изменений являются следующие (табл. 8).

Таблица 8

Методы преодоления сопротивления изменениям

Методы	Обоснование применения метода	Достоинства метода в данном случае	Недостатки метода в данном случае
Разъяснения и общение	Дефицит достоверной информации или неправильное понимание причин и последствий изменений	Убежденные в правильности изменений люди готовы оказать помощь в их реализации.	Большие затраты времени, особенно если число вовлеченных людей велико
Привлечение к участию	Необходимость активного участия многих сотрудников в планировании и реализации изменений	Привлеченные к участию люди могут оказать активную помощь в осуществлении изменений	Большие затраты времени

В первую очередь для эффективного функционирования бюджетного управления руководитель должен поставить процесс организационно. Преимущества этой системы должны понимать не только топ-менеджмент, но и руководители розничных точек продаж и исполнители, ведь именно они будут составлять бюджеты и именно они будут их исполнять. Необходимо спроектировать и утвердить финансовую структуру и разработать методику управленческого учета и бюджетирования, в которую должны войти формы управленческой и бюджетной отчетности с процедурами их консолидации, механизмы ценообразования, механизмы распределения расходов и др.

2. Изменение.

Для успеха проекта изменений необходимо выбрать оптимальную стратегию изменений (по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру), разработать тактику осуществления изменений.

Спектр стратегий
← Быстрые изменения	Медленные изменения →
+ Подробное планирование	Отсутствие подробного плана
Малое число участников	+ Большое число участников
Подавление сопротивления	+ Ослабление сопротивления

Выбор оптимальной стратегии изменений в изучаемой ситуации (по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру)

Таблица 9

Анализ ключевых ситуационных переменных

Ключевые ситуационные переменные	Оценка (max +++)
Сила и характер ожидаемого сопротивления	+
Соотношение сил инициаторов и оппозиции	++
Обладание данными, необходимыми для планирования изменений	++
Обладание ресурсами, необходимыми для осуществления изменений	+
Величина ставок	++

Организация имеет сформулированную миссию и цели, стратегия фирмы определена. Во многом это объясняется долгим функционированием фирмы и стабильностью кадров.

Коллектив компании не имеет единое видение цели организации и средств достижения. Компания имеет корпоративную символику и ценности, несмотря на многие положительные моменты автором выделены и недостатки, требующие устранения:

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает  положения о  взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации).

2. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.

3. Со‏здание стандарта инфо‏рмиро‏вания персо‏нала (какая инфо‏рмация, в како‏й фо‏рме, с како‏й перио‏дично‏стью, по‏ каким каналам и кем до‏лжна до‏во‏диться до‏ ко‏ллектива), что‏ нео‏бхо‏димо‏ для бо‏льшей инфо‏рмиро‏ванно‏сти персо‏нала о‏ планах и действиях руко‏во‏дства, а, следо‏вательно‏, по‏мо‏гает налаживанию до‏верительных взаимо‏о‏тно‏шений между руко‏во‏дство‏м и по‏дчиненными и  со‏здает у со‏труднико‏в о‏щущение со‏причастно‏сти и нео‏бхо‏димо‏сти в данно‏й рабо‏те.

4. Практика дальнейшего‏ о‏существления ко‏мплекса ко‏ллективных меро‏приятий (со‏вместные выезды на приро‏ду, по‏хо‏ды в театр, на экскурсии, со‏вместные банкеты) для по‏ддержания «здо‏ро‏во‏го‏» климата в ко‏ллективе и налаживания взаимо‏о‏тно‏шений между со‏трудниками, начальство‏м и по‏дчиненными.

После разработки и согласования методики бюджетного управления следует опробовать бюджетный процесс в течение одного-двух месяцев как на фактических данных (для проверки правильности выбранных алгоритмов и методик бюджетирования), так и на пробном бюджете с целью закрепления знаний и навыков у исполнителей. Ведь именно они будут отвечать в дальнейшем за бюджетный процесс — значит, проверка и отладка их взаимодействия обязательна. И пусть на этом этапе все расчеты осуществляются в привычном Excel. Зато сотрудники досконально изучат новую предметную область.

Только потом целесообразно приступать к автоматизации, которая, естественно, может в значительной степени облегчить и ускорить процесс формирования управленческой и бюджетной отчетности.

Другая проблема внедрения — отсутствие специалистов с соответствующими знаниями и опытом. К сожалению, без практической подготовки в области бюджетного процесса внедрение системы будет проходить значительно труднее: в определенной степени планирование будет осуществляться методом проб и ошибок. Часть этапов бюджетного цикла может вообще не учитываться.

Особое внимание необходимо уделить развитию компетенций сотрудников.

Для разъяснения и убеждения ввода нововведений предлагаем провести личностное развитие 3 человек, один из которых – заместитель директора, второй – бухгалтер, третий – неформальный лидер.

Таблица 10

Характерис-тики	Кандидат 1	Кандидат 2	Кандидат 3
Возраст	38	41	45
Пол	М	Ж	М
Образование	Высшее финансовое	Высшее Инженерно-экономическое	Высшее: Инженер-механик, Экономист
Должность	Нач. финансового отдела. –1 год	Нач. планового отдела –3 года	Гл. экономист – 9 лет
Опыт работы	Фин.дир. ООО «Х» 3 года (Производство и реализация метизов) Нач. финчасти полка – 10 лет	Зам. начальника планового отдела 3 год, Нач. цеха –3 года, инж. по снабжению 5года, (завод)	Нач. экономического отдела – 6 лет Нач.цеха 4 года бригадир 3 года токарь 2года (Родственное предприятие)
Навыки коммуникации	Хорошие	отличные	Средние
Прилежание	Хорошее	отличное	Исключительное
Авторитет в коллективе	Средний	высокий	Высокий
Аналитические способности	Хорошие	Исключительные	Хорошие
Настойчивость	Исключительная	высокая	Высокая

Индивидуальный план развития Кандидата №1

1. Общие положения

Ф.И.О.	Иванов И.И.
Возраст	38
Пол	М
Образование	Высшее финансовое
Должность	Нач. финансового отдела. –1 год
Опыт работы	Фин.дир. ООО «Х» 3 года (Производство и реализация метизов) Нач. финчасти полка – 10 лет

2. Направления и показатели развития работника

Показатель	Уровень развития в настоящее время	Стратегия развития
Навыки коммуникации	Хорошие	Обучение
Прилежание	Хорошее	Обучение
Авторитет в коллективе	Средний	Обучение на примере других, Поиск обратной связи
Аналитические способности	Хорошие	Самообучение
Настойчивость	Исключительная	Развитие на рабочем месте

3. Календарный план мероприятий по развитию работника

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ	КОНКРЕТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ	СРОКИ	ОТМЕТКА о выполнении
Обучение	Прохождение курсов по развитию коммуникативных навыков. В программу курса входит: - понятие переговоров – разница между продажей и переговорами; - подготовка переговоров, постановка целей и т.д.; - практическая выработка навыков ведения переговоров.	до 30.12.XX
Развитие на рабочем месте	- Самостоятельно брать на себя ответственность и риски за решение проблем возникающих на стыке деятельности подразделений - В повседневной работе отслеживать все ситуации оказания влияния на сотрудников и руководство. Выделить успешные и неуспешные попытки оказать влияние. Проанализировать причины неуспеха, и свои сильные стороны, позволившие успешно оказывать влияние	до конца года до конца года
Обучение на опыте других	Постоянно наблюдать за лидерским поведением ведущих организаций в отрасли, отметить в их поведении аспекты, которые помогают им быть убедительными в глазах слушателей. Взять на вооружение их методы влияния	в течение года
Поиск обратной связи	Обсудить свой лидерский стиль с руководством. Корректировать его с учетом полученных рекомендаций	до 15.12.XXXX
Тренинги и семинары	«Навыки разработки и принятия управленческих решений» «Искусство влияния»	1 квартал XXXX г.

Индивидуальный план развития Кандидата №2

1. Общие положения

Ф.И.О.
Возраст	41
Пол	Ж
Образование	Высшее Инженерно-экономическое
Должность	Нач. планового отдела –3 года
Опыт работы	Зам. начальника планового отдела 3 год, Нач. цеха –3 года, инж. по снабжению 5года, (завод)

2. Направления и показатели развития работника

Показатель	Уровень развития в настоящее время	Стратегия развития развития
Навыки коммуникации	отличные	Обучение
Прилежание	отличное	Обучение
Авторитет в коллективе	высокий	Поиск обратной связи
Аналитические способности	Исключительные	Самообучение
Настойчивость	высокая	Развитие на рабочем месте

3. Календарный план мероприятий по развитию работника

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ	КОНКРЕТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ	СРОКИ	ОТМЕТКА о выполнении
Обучение	Прохождение курсов по развитию коммуникативных навыков. В программу курса входит: - понятие переговоров – разница между продажей и переговорами; - подготовка переговоров, постановка целей и т.д.; - практическая выработка навыков ведения переговоров.	до 30.12.XX
Развитие на рабочем месте	- Самостоятельно брать на себя ответственность и риски за решение проблем возникающих на стыке деятельности подразделений - В повседневной работе отслеживать все ситуации оказания влияния на сотрудников и руководство. Выделить успешные и неуспешные попытки оказать влияние. Проанализировать причины неуспеха, и свои сильные стороны, позволившие успешно оказывать влияние	до конца года до конца года
Обучение на опыте других	Постоянно наблюдать за лидерским поведением ведущих организаций в отрасли, отметить в их поведении аспекты, которые помогают им быть убедительными в глазах слушателей. Взять на вооружение их методы влияния	в течение года
Поиск обратной связи	Обсудить свой лидерский стиль с руководством. Корректировать его с учетом полученных рекомендаций	до 15.12.XXXX
Тренинги и семинары	«Навыки разработки и принятия управленческих решений» «Искусство влияния»	1 квартал XXXX г.

Индивидуальный план развития Кандидата №3

1. Общие положения

Ф.И.О.
Возраст	45
Пол	М
Образование	Высшее: Инженер-механик, Экономист
Должность	Гл. экономист – 9 лет
Опыт работы	Нач. экономического отдела – 6 лет Нач.цеха 4 года бригадир 3 года токарь 2года (Родственное предприятие)

2. Направления и показатели развития работника

Показатель	Уровень развития в настоящее время	Стратегия развития развития
Навыки коммуникации	Средние	Обучение
Прилежание	Исключительное	Обучение
Авторитет в коллективе	Высокий	Поиск обратной связи
Аналитические способности	Хорошие	Самообучение
Настойчивость	Высокая	Развитие на рабочем месте

3. Календарный план мероприятий по развитию работника

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ	КОНКРЕТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ	СРОКИ	ОТМЕТКА о выполнении
Обучение	Прохождение курсов по развитию коммуникативных навыков. В программу курса входит: - понятие переговоров – разница между продажей и переговорами; - подготовка переговоров, постановка целей и т.д.; - практическая выработка навыков ведения переговоров.	до 30.12.XX
Развитие на рабочем месте	- Самостоятельно брать на себя ответственность и риски за решение проблем возникающих на стыке деятельности подразделений - В повседневной работе отслеживать все ситуации оказания влияния на сотрудников и руководство. Выделить успешные и неуспешные попытки оказать влияние. Проанализировать причины неуспеха, и свои сильные стороны, позволившие успешно оказывать влияние	до конца года до конца года
Обучение на опыте других	Постоянно наблюдать за лидерским поведением ведущих организаций в отрасли, отметить в их поведении аспекты, которые помогают им быть убедительными в глазах слушателей. Взять на вооружение их методы влияния	в течение года
Поиск обратной связи	Обсудить свой лидерский стиль с руководством. Корректировать его с учетом полученных рекомендаций	до 15.12.XXXX
Тренинги и семинары	«Навыки разработки и принятия управленческих решений» «Искусство влияния»	1 квартал XXXX г.

3. Замораживание.

На этом этапе происходит закрепление изменения.

На этом этапе необходимо определить круг задач с помощью модели Д. Надлера и М.Л. Ташмана. Для идентификации задач, которые необходимо решить на этапе замораживания, полезно использовать модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана, ранее показавшую свое практическое значение.

Персоналу и сотрудникам понадобится время для ознакомления с правилами ведения управленческого учета и бюджетирования. На этом этапе возможны срывы, аварии, увольнения не справляющихся с новыми обязанностями. Очень важно принять меры по устранению этих негативных явлений и как можно быстрее ввести предприятие в нормальное «рабочее русло». Всячески поощрять инициативных работников, возможно пересмотреть систему мотивации, или разработать (совместно со специалистами) программу работы с новыми сотрудниками. Задача менеджмента на этапе: минимизировать процесс адаптации к новшествам и как можно быстрее наладить стабильный рабочий процесс.

При возникновении психологических трудностей, связанных с внедрением нововведений («сопротивление изменениям»), руководителю необходимо постоянно держать руку «на пульсе» не только на этапах внедрения, но и во время подготовительной работы, чтобы выявлять возможное недовольство сотрудников, тормозящих работу, проводить среди них разъяснительную работу.

Таким образом, внедрение систем управленческого учета и бюджетирования — процесс сложный и трудоемкий. Однако наличие правильно организованного комплекса управления предоставляет руководству необходимую объективную информацию о деятельности организации и позволяет принимать на его основе оптимальные управленческие решения.

Как видим, основными задачами на этом этапе являются: мониторинг прогресса; поддержание мотивации участников; обратная связь; своевременные корректирующие меры; планирование дальнейших изменений.

3. Сравнительный анализ двух моделей проведения изменений

Основные особенности модели органичного процесса изменений и трехэтапной модели управления изменениями по К. Левину, а также их отличия отражены в табл. 11.

Таблица 11

Сравнительный анализ двух моделей проведения изменений

Элементы сравнения	Трехэтапная модель управления изменениями по К. Левину	Модель органичного процесса изменений
Ключевые слова в названии	Управление изменениями	Процесс изменений
Особенности организации	Возможны разные варианты	Новаторская организация, связанная ясностью ее предназначения, единым видением будущего и едиными убеждениями
Вероятный тип культуры	Культура власти или роли	Культура задания
Особенности модели	Линейная, упрощенная схема	Циклическая, итеративная схема
Инициатива изменений	Чаще – «сверху - вниз»	Чаще – «снизу - вверх»
Источник изменений	Принятие менеджером решения о необходимости изменений	Эксперименты (поиски нового) или «раскалывающие лед» события
Начало изменений	Этап 1 «Размораживание», должен осуществляться в соответствии с целями конкретного проекта изменений	Организация постоянно готова к изменениям
Процесс изменений	Этапы 2 и 3 (движения и «замораживания») являются раздельными последовательными этапами процесса изменений	Процесс изменений является циклическим или итеративным
Завершение изменений	Этап 3 «Замораживание»	Инициирует новые изменения

Таким образом, сравнительный анализ двух моделей проведения изменений показал следующее:

Если модель К. Левина предполагает управление изменениями, то модель органичного процесса изменений свидетельствует о постоянном процессе изменений в организации.

Для компании «San Dali» более приемлема модель органичного процесса изменений, т.к. компания находится на стадии роста и готова к изменениям, имеет перспективу единого видения будущего, что более характерно для культуры задания.

Заключение

Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, способность изменять саму среду является важнейшей характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе.

Организационное изменение можно определить как процесс освоения новой идеи, типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то ее элемента. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, необходимого рынку, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления.

Модель управления организационными изменениями включает шесть последовательных этапов:

На первом этапе происходит осознание необходимости изменений и оценка готовности к их проведению.

Второй этап предполагает проведение руководством четкого анализа проблемного поля, для чего могут быть привлечены внешние эксперты и консультанты.

В рамках третьего этапа необходимо детализировать и углубить понимание тех проблем, которые стоят перед конкретной организацией. Необходимо эффективно использовать потенциал сотрудников, обеспечить их активное участие в процессах диагностики и последующего принятия управленческих решений. На данном этапе также решаются вопросы делегирования полномочий и ответственности.

Четвертый этап модели организационных изменений посвящен поиску новых, не устаревших решений, получению поддержки сотрудников. Важность этого этапа связана с тем, что всегда есть искушение использовать старые методы решений для новых проблем.

В рамках пятого этапа экспериментальным путем необходимо выявить возможные негативные последствия перемен и произвести соответствующие корректировки. Помимо этого, в ходе эксперимента определенные подразделения и лица могут получить дополнительные полномочия, подготовиться к более эффективному проведению процессов изменений. Завершается модель управления организационными изменения осуществлением необходимой мотивации персонала для принятия им проводимых изменений.

Список использованной литературы

1.Кулапов М.Н. Современный руководитель:этапы становления.-:М.:ПАЛЕОЛИТ 2011-120с.

2.Питер Друкер. Эффективный руководитель.-М.:МИФ 2012.- 125с.

3.Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений.-М. 2007.- 385с.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.-М.Вильямс,2008-с.705

5.Дульзон А.А. Разработка управленческих решений.- Томск, 2009.-302с.

6.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений.-М. 2002.-270с.

7.Орлова А.И. Теория принятия решений.-М.:Экзамен,2006.-656с.

8.Стивен Кови Главное внимание главным вещам.-М. ООО Альпина Паблишер 2009.-465 с.

9.Друкер П.,Макьярелло Дж.А Менеджмент.-М.: ООО»И.Д. Вильямс»,2012-704с.

10.Верстакова Ю.В., Козьева И.А.,Кузьбожев Э.Н. Управленческие решение:разработка и выбор.-М.:КноРус,2007-353с.

11.Бурков В.Н.,Коргин Н.А.,Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами.-М.: Либроком, 2009-464с.

12.Афоничкин А.И.,Михаленко Д.Г. Управленческие решения в экономических системах.-СПб.:Питер 2010.-487с.

13.Батырев М. 45 татуировок менеджера.-М.:Манн,Иванов и Фербер,2017-290с.

14.П.Друкер Менеджмент:задачи,обязанности,практика.-М.:ООО «И.Д.Вильямс» ,2009-991с.

15.Лесков, С. Л. Мозговой штурм - М.: Издательство МГУ, 2012.-636с.

1. Кулапов М.Н. Современный руководитель:этапы становления.-:М.:ПАЛЕОЛИТ 2011.-с.6-7 ↑

2. Питер Друкер. Эффективный руководитель.-М.:МИФ 2012.- с.17 ↑

3. Питер Друкер. Эффективный руководитель.-М.: МИФ 2012.-с 19-22 ↑

4. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений.-М. 2007.- с.65-68 ↑

5. [ http://tourism-book.com/pbooks/book-62/ru/chapter-2395/ ] ↑

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.-М.Вильямс,2008-143-147с.

   ↑

7. Дульзон А.А. Разработка управленческих решений.- Томск, 2009.-с.43-45 ↑

8. Дульзон А.А. Разработка управленческих решений.- Томск, 2009.-с.108-110 ↑

9. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений.-М. 2002.-с.17-20 ↑

10. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений.-М. 2007.-с.95-96 ↑

11. Дульзон А.А. Разработка управленческих решений.-Томск. 2009.-с.62-65 ↑

12. Дульзон А.А. Разработка управленческих решений.-Томск. 2009.-с.73 ↑