Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Принятие управленческого решения как организационный процесс (Сущность принятия управленческого решения как организационного процесса)

Содержание:

Введение

Принятие решений – важнейший аспект деятельности менеджеров, это разовый акт окончательного предпочтения одного из возможных вариантов воздействия на систему для достижения целей компании.

Необходимость принятия решений обусловлена тем, что предприятие должно адаптироваться к изменяющимся под влиянием изменений внешней среды обстоятельствам при помощи обратных связей - информации о состоянии объекта управления, отображаемой в виде отклонений параметров объекта управления от поставленных целей.

Управленческие решения являются основным элементом процесса управления компанией, своеобразным фокусом, вокруг которого вращается деятельность компании. Решение может быть проанализировано как продукт управленческой работы, а его принятие - как процесс, ведущий к созданию данного продукта.

В большинстве производственных ситуаций потенциал достижения целей предприятия, эффективность его хозяйственной деятельности зависят от решений руководителей. В настоящее время принятие решений является важным элементом корпоративного управления, нацеленным на обеспечение устойчивого экономического роста и развития организации, повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции и оказываемых услуг, что и обусловливает актуальность выбранной темы исследования.

В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся внешней среды все компании должны не только ориентироваться на внутреннее состояние, но и принимать решения, позволяющие им идти в ногу с изменениями внешней среды.

В прошлом многие компании могли эффективно работать, сосредоточившись в основном на ежедневной работе, на внутренних вопросах, связанных с улучшением использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время целесообразное использование возможностей в текущей деятельности не утратило своей актуальности, но наиболее важным является внедрение такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к изменениям внешних условий хозяйственной деятельности.

Объектом исследования является ООО «Шарм».

Предметом исследования является процесс принятия и реализации решений внутри компании.

Целью исследования является анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «Шарм» и разработка рекомендаций по росту его эффективности.

Для достижения этой цели были решены следующие задачи:

исследовать теоретические аспекты процесса принятия и реализации управленческого решения;
обозначить критерии оценки эффективности принятия управленческих решений ;
представить общую характеристику компании ООО «Шарм» и провести анализ процесса принятия решений в компании;
обосновать необходимость совершенствования процесса разработки управленческих решений;
выработать конкретные рекомендации по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в компании.

При подготовке исследования использовались научно-методические пособия, монографии и публикации профессиональных журналов, материалы из сети Интернет, а также бухгалтерские, статистические и другие данные ООО «Шарм».

1 Теоретические аспекты процесса принятия управленческого решения

1.1 Сущность принятия управленческого решения как организационного процесса

Управленческое решение - выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Это своеобразный творческий акт субъекта управления, нацеленный на решение вопросов, возникших в объекте управления^{^[1]}.

В процессе управления предприятиями принимается большое число всевозможных решений, обладающих разнообразными характеристиками. Тем не менее, имеются отдельные общие признаки, позволяющие эту массу определённым образом классифицировать (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Классификация управленческих решений^{^[2]}

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

формирование вопросов, по которым необходимо принять решение;
выбор критериев, по которым может быть принято решение;
разработка и формулировка решения проблемы;
выбор оптимального варианта;
ратификация (принятие) решения;
проведение работ по выполнению и оценке решения^[3].

Подготовка решений в современных организациях зачастую отделена от функции их принятия и предусматривает работу целой команды специалистов. В классической теории управления это, как правило, функция кадровых служб.

Организация разработки управленческого решения означает координацию работы различных подразделений и отдельных сотрудников в процессе разработки решения. Организация осуществляется нормативными актами, регламентами, организационными требованиями, инструкциями, ответственностью.

В самом широком смысле под принятием административного решения понимается весь процесс управления^[4].

Процесс реализации решения связан с реализацией большого плана, представляющего собой комплекс мероприятий по достижению поставленных целей и сроков их достижения. Разработка такого плана является прерогативой соответствующих служб в административном аппарате. Однако в настоящее время ее разработкой занимаются также и те, кто будет его исполнять, то есть непосредственные исполнители^[5].

Цель упорядоченного подхода к принятию решений - увеличить объективность и обеспечить учет всей существенной информации. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который вынуждает менеджера осуществлять сбор информации, а потом сортировать ее путем критического исключения, то процесс принятия решений предполагает необходимость формирования базы данных, которая далее применяется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив (рис. 1.1)^[6].

Рисунок 1.1 - Процесс принятия и реализации решения^{^[7]}

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер обязан не только сориентироваться в понятийном аппарате, но и умело внедрить на практике:

методологию управленческого решения;
методы разработки управленческих решений;
организацию разработки управленческих решений;
оценку качества управленческих решений^[8].

1.2 Модели и методы принятия решений

На практике при осуществлении управления используется ряд методов, которые могут помочь в поиске объективно обоснованного решения для выбора из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей степени способствует достижению поставленных целей. Это включает в себя платежную матрицу и дерево решений.

Платежная матрица - это метод статистической теории принятия решений, может быть полезен менеджеру при необходимости выбора из нескольких путей обхода проблемы. В частности, она эффективна, когда необходимо установить, что возможное применение стратегии будет способствовать максимально возможному достижению поставленной цели^[9].

Наиболее часто используется, когда нужно определить, какой вариант может помочь предприятию достичь поставленных целей. Ожидаемое значение результата (сумма возможных значений, умноженная на их вероятность) должно быть установлено до создания платежных матриц. Определив потенциальное значение всех альтернатив, и разместив результаты в форме матрицы, руководитель может относительно легко сделать наиболее предпочтительный выбор - максимально возможное значение.

Дерево решений - используется для выбора наилучшего курса действий из существующих вариантов. Это схематическое представление задачи решения^[10].

Дерево решений дает возможность схематично показать проблему и визуально сравнить возможные альтернативы. Метод может быть использован в сложных случаях, когда следствие принимаемого решения влияет на дальнейшие действия.

Практика управления заключается в том, что при принятии и реализации решений определенная доля руководителей использует неформальные методы, основанные на аналитических навыках лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических методов и приемов настройки оптимальных решений менеджером посредством абстрактного сравнения альтернатив с опытом^[11]. В принципе, неформальные методы основаны на интуиции руководителя. Самым главным положительным моментом в этом является скорость принятия решений, недостатком - неформальные методы не могут застраховать лидера от выбора неверного решения^[12].

В определенной степени все методы принятия решений можно сгруппировать в три группы (рис. 1.2)

Методы принятия решений

эвристические

количественные

коллективные

Рисунок 1.2 - Классификация методов принятия управленческих решений^{^[13]}

Существенным моментом в процессе коллективной работы по реализации решений является определение круга лиц, участвующих в данной процедуре. Основными критериями формирования такой команды являются навыки, умение решать творческие задачи, конструктивность решения и коммуникабельность^[14]. Коллективные формы принятия решений могут реализовываться по-разному: заседания, совещания, работа в комиссии и др.

Наиболее популярным является такой метод коллективной подготовки решений, как «мозговой штурм» или «мозговая атака». В случае необходимости решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают свои варианты решения проблемы. Главным условием «мозгового штурма» является организация условий, благоприятных для простого генерирования идей. С этой целью запрещено обсуждать какую-либо идею и критиковать ее, даже если на первый взгляд ее выполнение невозможно. Все идеи записываются и затем обрабатываются профессионалами^[15].

Метод Дельфи - это многоуровневый метод анкетирования. После каждого этапа данные анкеты уточняются и результаты передаются специалистам с указанием положения точек. Первый этап опроса проводится без рассуждений, во втором – отличающийся от общего мнения ответ должен быть обоснован экспертом или эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок анкетирование прекращается и принимается решение, предложенное или скорректированное экспертами^[16].

Японская кольцевая система принятия решений - «кингисе». Ее цель заключается в том, что представленный на слушаниях проект нововведения передается сотрудникам по составленному руководителем списку для обсуждения^[17]. Эксперты должны провести анализ предлагаемого решения и представить свои замечания в письменном виде. Затем идет собрание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно руководителю. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с личными предпочтениями. А если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который рассматривается с помощью одного из следующих принципов:

а) принцип большинства голосов, т. е. решение, которое имеет максимальное число сторонников;

б) принцип диктатора, т. е. из группы принимается взгляд только одного человека, характерно для солдат, а также для принятия решений в кризисных ситуациях;

в) принцип Курно - используется тогда, когда нет ассоциаций, т. е. предполагается, что число решений равно числу экспертов, в этом случае нужно выбрать решение, отвечающее требованию индивидуальной рациональности, не нарушая интересов каждого отдельного человека;

г) принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют коалицию, лучше найти решение, которое выгодно изменить всем членам группы сразу, так как они едины в достижении общей цели;

д) принцип Эджворта используется, когда группа состоит из нескольких объединений, любой из которых невыгодно аннулировать свое решение, имея сведения о предпочтениях всех подгрупп, можно принять решение, наиболее подходящее для всех^[18].

В основе количественных методов принятия решений лежит научно-практический подход, предусматривающий выбор оптимальных решений по уровням обработки (с использованием ЭВМ и эмм) больших объемов данных^[19].

Модель - это воспроизведение объекта, системы или идеи в форме, отличной от самой целостности. Это схематическое описание конкретной жизненной ситуации (управленческой). Другими словами, модели воспроизводят реальные события, окружение особым способом^[20].

Есть много причин для применения модели вместо прямого влияния на реальный мир:

сложность реального мира - фактическое количество переменных, которые относятся к той или иной проблеме, превышает возможности анализа каждого человека, так что рационально упростить реальный мир путем моделирования;
неудачные эксперименты - существует масса управленческих ситуаций, в которых целесообразно исследовать и экспериментально проверить альтернативные решения проблемы;
моделирование в настоящее время является единственным систематическим способом увидеть варианты будущего и определить возможные исходы альтернативных решений, чтобы их можно было объективно сравнить^[21].

Эффективность модели может быть снижена из-за влияния многих возможных ошибок:

не достоверная вводная информация;
информационные ограничения;
неопределенность пользователя;
редкое использование моделей на практике;
большая ценна^[22].

В настоящее время разработано множество различных моделей принятия управленческих решений, которые можно разделить на три основных типа:

физическая модель показывает то, что изучается, при помощи усиленного или уменьшенного описания объекта или системы, отличительная характеристика физической модели заключается в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность;
аналоговая модель, показывает исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не похож на него;
математическая модель использует символы для воспроизведения характеристик или свойств объекта или события^[23].

В таблице 1.2 приведено описание наиболее часто используемых моделей на практике.

Таблица 1.2 – Модели принятия управленческих решений^{^[24]}

1.3 Оценка эффективности процесса принятия управленческих решений

Эффективность понимается как соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризуется, как правило, прибылью и затратами, приведшими к этой прибыли. Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности^[25].

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, снижение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п. К показателям эффективности причисляют показатели рентабельности, показатели деловой активности, а также показатели фондоотдачи и фондоемкости^[26].

В целом эффективность управления предприятием понимается как эффективность функционирования предприятия, которая обусловлена способностью менеджеров производить эффективные организационные решения и обеспечивать достижение целей^[27].

Многие ученые считают, что эффективность управления - это функция двух переменных: затрат на разработку решения и управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, которые появляются в значениях показателей, оценивающих состояние объекта управления^[28].

Уровень экономической эффективности является основной особенностью системы управления и качества управленческих решений.

При оценке качества и результативности управленческих решений нужно обеспечить синтез экономических и социальных факторов управления. В соответствии с этим обязана создаваться и система критериев оценки.

Наиболее полно система критериев оценки решений сформирована для хорошо структурированных вопросов, позволяющих использовать экономико-математические методы. При этом вырабатываются наилучшие решения, к примеру, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т.п^[29].

Фактор времени часто используется в качестве критерия выбора решения, что особенно важно в условиях кризисного периода, врожденной нестабильности экономики и общества в целом. Задержка принятия решений или предпочтительное решение, которое предполагает более длительный процесс реализации, может значительно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, политических изменений и других факторов окружающей среды). Поэтому менеджеры на этапе направления деятельности должны учитывать значительное количество решений, которые варьируются в различных комбинациях используемых ресурсов компании^[30].

В практике менеджмента часто возникает необходимость решения плохо структурированных задач, не дающих возможности оценивать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может быть использована система взвешенных критериев, причем процесс оценки осуществляется в три этапа^[31].

Первый определяет основные критерии, необходимость которых не вызывает сомнений. Другие параметры оцениваются по этим критериям (которые в сущности, являются критериями ограничения) и делятся на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные».

На втором этапе рассматриваются варианты по другим критериям, а на третьем этапе делается попытка определить угрозы, которые могут возникнуть при принятии избранного решения. Таким образом, выбор окончательного решения из массы возможных осуществляется на основе взвешивания важности целей и задач и с учетом позитивных и негативных последствий их реализации. Они могут быть социальными, экономическими, организационными, технологическими, политическими, т. е. могут касаться самых различных сторон деятельности компании.

Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усиливается тем, что этот процесс практически всегда осуществляется под влиянием неопределенности и рисков в рыночной экономике^[32]. Это повышает ответственность тех, кто принимает решения, ставит значительные требования к его компетенции и личным качествам.

На основании данных первой главы можно сделать следующие выводы.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер обязан не только сориентироваться в понятийном аппарате, но и умело внедрить на практике: методологию управленческого решения; методы разработки управленческих решений; организацию разработки управленческих решений; оценку качества управленческих решений.

На практике при осуществлении управления используется ряд мето-дов, которые могут помочь в поиске объективно обоснованного решения: платежная матрица, дерево решений, неформальные методы, основанные на аналитических навыках лиц, принимающих управленческие решения.

Эффективность управления предприятием понимается как эффективность функционирования предприятия, которая обусловлена способностью менеджеров производить эффективные организационные решения и обеспечивать достижение целей.

2 Особенности принятия управленческих решений в ООО «Шарм»

2.1 Характеристика и тенденции развития ООО «Шарм»

Полное наименование предприятия – общество с ограниченной ответственностью «Шарм».

Сокращенное наименование предприятия – ООО «Шарм».

Форма собственности – частная. Учредители – физические лица, граждане Российской Федерации. Уставной фонд общества разделен между участниками поровну (50% у каждого)^[33].

Основные виды деятельности:

- производство чулочно-носочных изделий;

- производство готовой трикотажной одежды машинного и ручного вязания;

- производство нательного белья;

- розничная торговля трикотажными и чулочно-носочными изделиями^[34].

ООО «Шарм» – бренд белья, одежды для спорта и отдыха для всей семьи по демократичным ценам. Ассортимент компании составляют четыре основные линейки одежды:

Life - повседневная одежда для работы и отдыха – 44,3% от объема производства;
Sport - для спорта – 27,7%;
Home - для дома и сна – 15,4%;
Zima - термо- и теплое белье, нижнее бельё (в том числе и корсетное) и чулочно-носочная продукция – 12,6%.

49,5% товарного ассортимента предназначается для женщин, 32% - для мужчин, 18,5% для детей^[35].

Продукция предприятия относится к среднему ценовому сегменту, при этом отличается высоким качеством, а также разнообразием форм и стилей.

Комфорт и качество белья и одежды ООО «Шарм» обеспечиваются двумя факторами:

во-первых, экспериментальным подходом к разработке конструкций;
во-вторых, расширенной линейкой используемых материалов.

Наряду с традиционно применяемым сырьем (хлопок, лайкра, вискоза), специалисты ООО «Шарм» работают также с высококачественными современными волокнами, такими как модал, бамбук, Trevira, Viloft. Оригинальные рисунки для набивки и авторские принты разрабатываются в собственной дизайн-студии^[36].

Выпуск продукции осуществляется малыми партиями (от 150 до 300 единиц на размер, в зависимости от сезона, цвета и фасона), ассортимент обновляется ежесезонно – это позволяет быстро реагировать на колебания рынка в целом и изменение спроса. В год отшивается более 4 миллионов единиц продукции.

ООО «Шарм» осуществляет поставки не только по России, но также и в страны СНГ. Освоены рынки Беларуси, Казахстана, Украины. Объем экспортных поставок составляет в настоящее время около 6% от общего объема продаж.

Успешное развитие предприятия позволило ООО «Шарм» создать собственную мощную производственную базу. Основные характеристики основных средств предприятия за 2016-2018 год представлены в таблице 2.1^[37].

На основании данных таблицы 2.1 можно сказать, что стоимость основных производственных фондов увеличилась за 2016-2018 гг. на 27,4%. При этом в 2017 г. по сравнению с 2016 г. произошел рост стоимости основных средств на 27,9%, а в 2018 г. по сравнению с 2017 г. – сокращение на 0,4%.

Таблица 2.1 - Основные показатели технического уровня производства

Показатель	2016	2017	2018	Темп роста, %
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	8013	10245	10208	127,9	99,6
Удельный вес, % оборудования по срокам службы: до 10 лет от 10 до 20 лет свыше 20 лет	45,4 50,4 4,2	47,9 49,4 2,7	45,7 51,2 3,1	105,5 98,0 64,3	95,4 93,6 114,8

Показатель

2016

2017

2018

Темп роста, %

2017/ 2016

2018/ 2017

Стоимость основных фондов, тыс. руб.

8013

10245

10208

127,9

99,6

Удельный вес, % оборудования по срокам службы:

до 10 лет

от 10 до 20 лет

свыше 20 лет

45,4

50,4

4,2

47,9

49,4

2,7

45,7

51,2

3,1

105,5

98,0

64,3

95,4

93,6

114,8

Анализ возрастного состава основных средств, имеющихся у ООО «Шарм», показывает, что почти все основные средства (более 95% на протяжении всего исследуемого периода) эксплуатируются менее 20 лет, 45,7% основных средств используются до 10 лет. Это свидетельствует о достаточно высоком уровне технического оснащения предприятия.

Списочная численность работающих в ООО «Шарм» по состоянию на 01.01.2019 года составила 200 человек^[38]. Все работники предприятия работают в соответствии с коллективным договором и контрактами, с учётом уровня образования, руководящих работников, специалистов и профессиональной подготовкой рабочих.

Для оценки обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами составим таблицу 2.2^[39].

Как видно из таблицы численность работников предприятия в 2016-2018 гг. периоде постоянно снижалась за счет сокращения штата специалистов предприятия. Так в 2017 г. по сравнению с 2016 г. общая численность персонала сократилась на 3 человека или на 1,4% за счет сокращения численности специалистов на 4 человека, вспомогательных рабочих на 1 человека и увеличения количества основных производственных рабочих на 2 человека. В 2018 г. по сравнению с 2017 численность персонала снизилась на 5 человек или на 2,4% за счет аналогичных тенденций.

Таблица 2.2 - Информация об обеспеченности трудовыми ресурсами

Категории	Списочная численность, чел.			Отклонение, +/-		Темп роста, %
Категории	2016	2017	2018	2017/ 2018	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Персонал всего, в том числе:	208	205	200	-3	-5	98,6	97,6
Рабочие, из них:	146	147	148	1	1	100,7	100,7
основные	93	95	97	2	2	102,2	102,1
вспомогательные	53	52	51	-1	-1	98,1	98,1
ИТР, из них:	62	58	52	-4	-6	93,5	89,7
руководители	21	21	21	0	0	100,0	100,0
специалисты	41	37	31	-4	-6	90,2	83,8

Структуру персонала предприятия представим в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Структура персонала предприятия

Категории	Удельный вес, %			Отклонение, +/-
Категории	2016	2017	2018	2017/2016	2018/2017
Персонал всего	100	100	100	0	0
Рабочие, из них:	70,2	71,7	74,0	1,5	2,3
основные	44,7	46,3	48,5	1,6	2,2
вспомогательные	25,5	25,4	25,5	-0,1	0,1
ИТР, из них:	29,8	28,3	26,0	-1,5	-2,3
руководители	10,1	10,2	10,5	0,1	0,3
специалисты	19,7	18,0	15,5	-1,7	-2,5

По данным таблицы 2.3 видно, что структура персонала ООО «Шарм» практически не изменилась. Наибольший удельный вес в общей численности на протяжении всего исследуемого периода занимали основные и вспомогательные рабочие и наблюдалась тенденция к увеличению удельного веса данной категории работников.

В структуре кадров предприятия лица пенсионного и предпенсионного возраста занимают достаточно большой удельный вес, что является отрицательным моментом в деятельности предприятия.

Также стоит сказать, что в структуре кадров предприятия более 30% занимают лица, не имеющие какого-либо специального образования, что говорит о достаточно низкой квалификации рабочих предприятия, что является негативным моментом в его деятельности. Отрицательным моментом является рост численности низкоквалифицированных кадров в динамике.

В структуре кадров наибольший удельный вес на протяжении 2016-2018 гг. занимали работники-женщины, что обусловлено спецификой деятельности предприятия.

В настоящее время ООО «Шарм» – успешная динамичная производственная организация с современным менеджментом, обладающая новейшей производственной, транспортной и контрольно-экспериментальной базой.

2.2 Характеристика процесса принятия решений в организации

Процесс управления ООО «Шарм» базируется на нормах и правилах, принятых в нормативно-правовых актах на уровне Российской Федерации, региональном уровне и уровне предприятия.

Организационная структура управления компании обеспечивает активную рыночную деятельность и работу с клиентами (рисунок 2.1)^[40].

Коллектив менеджеров, инженеров и специалистов компании обладает полными теоретическими познаниями и обильным практическим опытом, постоянно повышает свою квалификацию, что дает возможность эффективно решать любые задачи и выбирать наилучшие решения в сотрудничестве с клиентами.

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Шарм»

Компания состоит из ряда структурных подразделений с определенными функциями и строго регламентированными отношениями для обеспечения эффективной деятельности. Эти функциональные подразделения ощущают потребность в информации о состоянии своей сферы ответственности. Информация требует анализа, а в случае непредвиденной ситуации - влияния путем принятия решения. Это приводит к необходимости управления.

Командные отношения свойственны для структуры управления ООО «Шарм». Промежуточные уровни являются как подчиненными, так и командными.

Можно сказать, что структура управления линейно-функциональная, она основана на специализации управленческой работы на функциональных подсистемах. В каждой из подсистем существует иерархия служб, результаты всех служб административной единицы оцениваются показателями, характеризующими выполнение целей и задач данной службы.

Линейно-функциональная структура управления в исследуемой компании выбрана сознательно, так как блоки управления должны выполнять множество часто повторяющихся процессов со сравнительно постоянными задачами и функциями.

Линейно-функциональная структура управления ООО «Шарм» состоит из линейных отделов, которые выполняют в компании с основную массу работ.

Линейные элементы принимают решения, а специализированные функциональные направления существуют для информирования и помощи линейным руководителям в разработке конкретных вопросов и выработке соответствующих решений, программ, планов конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей через высшего руководителя, или (в границах особенных полномочий) напрямую.

Общее руководство предприятим осуществляется генеральным директором и его заместителем.

Элементами структуры управления ООО «Шарм» являются отдельные работники, а связи между ними поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным отношениям.

Горизонтальные отношения носят характер координирования и обычно бывают одноступенчатыми. Вертикальные отношения - связи подчинения и необходимость в них возникает при функционировании иерархии управления. Кроме того, связи в структуре могут быть линейными и функциональными. Линейные связи отражают движение решений и информации между линейными менеджерами. Функциональная коммуникация происходит через линию движения информации и принятия управленческих решений.

Деятельность директора в части формирования и исполнения решений в компании ООО «Шарм» состоит из следующих этапов:

- принятие управленческих решений,

- реализация решения,

- контроль.

При этом процесс принятия решения зависит от личностного фактора, поскольку в действительности наиболее значимые решения в компании принимает только один человек - генеральный директор.

Если проанализировать роль генерального директора в соответствии с классификацией Минцберга, то можно дать следующую его характеристику (рис. 2.2).

Итак, генеральный директор ООО «Шарм» в процессе принятия решений концентрируется в основном на задаче, на личной точке зрения на пути к ее решению. Человеческий фактор при принятии решений не учитывается.

Анализ существующих технологий управления, принятия решений в ООО «Шарм» показывает, что их содержание во многом связано с целями и задачами компании и реализуется в рамках классического системного подхода. Вся система принятия решений в организации основана на инструкциях, договоренностях и системе внутренних стандартов.

При разработке решений используются в основном неформальные (эвристические) методы. То есть, при выборе руководителем оптимальных решений управляемое сравнение вариантов осуществляется с учетом полученного опыта, а выбор основывается главным образом на интуиции руководителя. Преимуществом такого подхода является то, что решения принимаются быстро; недостатком является то, что интуиция иногда может разочаровать начальника. В частности, не все решения совместимы с наиболее важными требованиями, а именно эффективностьи; экономичности; своевременности; обоснованности; реальности.

Ориентация на задачу

Рисунок 2.2. Управленческая решетка Моутон-Блейка в ООО «Шарм»

Анализ и оценка существующих технологий разработки и принятия управленческих решений в ООО «Шарм» показывает, что большинство решений разрабатываются и принимаются на основе планов деятельности (бизнес-план, функциональные планы предприятия и др.).

Стратегическая диагностика также используются для оценки эффективности разработки и принятия управленческих решений. Для этого используются: svot-анализ, конкурентно-экономический анализ и другие.

Оперативная диагностика деятельности служит основой для принятия текущих, оперативных управленческих решений, отслеживания и оценки ключевых направлений деятельности, особенно финансового положения, безубыточности, материально-технических и информационных потоков, оценки рисков и подготовки рекомендаций по управлению рисками

2.3 Оценка эффективности принятия решений в ООО «Шарм»

Как отмечалось ранее, для оценки эффективности принятия управленческих решений можно использовать экономический анализ и анализ конкурентоспособности.

Состав и структура прибыли ООО «Шарм» представлена в таблице 2.5^[41].

Таблица 2.5 – Состав и структура прибыли

Показатель	Сумма, тыс. руб.			Отклонение (+,-)		Темп роста, %
Показатель	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Прибыль от реализации	1100	1291	1680	192	389	117,4	130,1
Прибыль от текущей деятельности	299	408	376	109	-32	136,4	92,2
Прибыль от иной деятельности	-222	-278	237	-55	515	124,9	-85,4
Итого прибыль до налогообложения	77	130	613	53	483	169,7	471,5
в том числе чистая прибыль	74	110	580	36	470	148,8	528,7

Т.о. результаты деятельности предприятия по всем показателям прибыли, кроме прибыли от инвестиционной, финансовой и иной деятельности в 2016-2017 гг. являются положительными. Наибольшую прибыль предприятие получает от реализации товаров и услуг. При этом наблюдается рост объемов чистой прибыли на протяжении всего исследуемого периода.

Показатели рентабельности организации представлены в таблице 2.6.

В 2017 году по сравнению с 2016 на предприятии наблюдался рост показателей рентабельности, в 2018 г. по сравнению с 2017 – показатели рентабельности снизились до уровня ниже, чем в 2016 г., что говорит о снижении эффективности хозяйственной деятельности предприятия в 2018 г.

Таблица 2.6 – Динамика рентабельности

Показатель	Значение, %.			Отклонение (+,-)
Показатель	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017
Рентабельность продукции, %	14,8	15,8	14,1	1,0	-1,7
Рентабельность продаж, %	12,9	13,6	11,7	0,7	-1,9

Анализ финансового состояния предприятия представлен в таблиц8 2.7^[42].

Таблица 2.7 – Анализ коэффициентов платежеспособности

Наименование показателя	Норматив	2016	2017	2018
Коэффициент текущей ликвидности	1,5-2,5	2,16	1,42	1,33
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	≥0,2	0,54	0,30	0,25
Коэффициент обеспеченности обязательств активами	-	0,23	0,35	0,34

Как свидетельствуют приведенные в таблице данные, значение коэффициента текущей ликвидности соответствует нормативным параметрам в 2016 г. и ниже нормативного в 2017-2018 гг., при этом наметилась тенденция к снижению данного показателя в динамике. Это говорит о том, что у предприятия наблюдался недостаток оборотных средств для погашения краткосрочных обязательств в 2017-2018 гг. и ситуация ухудшается. Дальнейшее снижение данного показателя может привести к возникновению угрозы банкротства.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами на протяжении 2016-2018 гг. соответствует нормативу, это свидетельствует о том, что у предприятия достаточно собственных оборотных средств для ведения хозяйственной деятельности и обеспечения финансовой устойчивости. Однако наметившаяся тенденция к снижению данного показателя в динамике говорит об ухудшении ситуации, дальнейшее снижение показателя может привести к угрозе возникновения не платежеспособности и банкротства.

Значение коэффициента обеспеченности обязательств активами на протяжении всего исследуемого периода говорит о том, что предприятие было способно рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

Рассчитанные выше показатели говорят об относительной платежеспособности ООО «Шарм», у предприятия наблюдается некоторая нехватка оборотных средств для погашения срочных обязательств, однако в долгосрочной и среднесрочной перспективе оно способно рассчитаться по всем своим обязательствам. Динамика снижения коэффициентов текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными активами является негативным моментом в деятельности предприятия.

Для оценки эффективности использования материальных ресурсов построим таблицу 2.8^[43].

Таблица 2.8 - Анализ эффективности использования материальных ресурсов

Показатель	2016	2017	2018	Отклонение
Показатель	2016	2017	2018	2017/2016	2018/2017
Материалоотдача, руб./руб.	2,581	2,590	2,592	0,009	0,002
Материалоемкость, руб./руб.	0,387	0,386	0,386	-0,001	0,000
Доля материальных затрат в общих затратах	61,2	61,1	63,8	-0,10	2,70

На основании данных таблицы можно сказать, что в 2016-2018 гг. удельный вес материальных затрат в общей себестоимости составлял около 60% и увеличился с 61,2% в 2016 г. до 63,8% в 2018 г., что является отрицательной тенденцией в деятельности завода.

На протяжении исследуемого периода произошло незначительное увеличение эффективности использования материальных ресурсов в ООО «Шарм», о чем свидетельствует рост материалоотдачи (на 0,011 п. за период) и снижение материалоемкости продукции (на 0,001 п. за период).

Для оценки экономической эффективности использования персонала ООО «Шарм» в 2016-2018 гг. составим таблицу 2.9^[44].

Таблица 2.9 - Показатели эффективности труда

Показатель	2016	2017	2018	Отклонение		Темп роста, %
Показатель	2016	2017	2018	2017 /2016	2018 /2017	2017 /2015	2018 /2017
Объем производства продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб.	9358	9723	14119	365	4396	103,9	145,2
Среднесписочная численность работающих, чел.	189	183	183	-6	0	96,8	100,0
Среднесписочная численность рабочих, чел.	131	135	137	4	2	103,1	101,5
Производительность труда работающих, тыс. руб.	49,5	53,1	77,2	3,6	24,0	107,3	145,2
Производительность труда рабочих, тыс. руб.	71,4	72,0	103,1	0,6	31,0	100,8	143,1

Как видно из таблицы, в исследуемом периоде производительность труда на предприятии постоянно увеличивалась как по всему персоналу в целом, так и по рабочим.

В 2017 году по сравнению с 2016 производительность труда одного работника выросла на 3,6 тыс. руб. или на 7,3%, производительность труда одного рабочего – на 0,6 тыс. руб. или на 0,8%. В 2018 году по сравнению с 2017 производительность труда одного работника выросла на 24 тыс. руб. или на 45,2%, одного рабочего – на 43,1%.

На основании данных экономического анализа можно сказать, что в ООО «Шарм» принимаются в целом рациональные управленческие решения, так как организация является прибыльной и достаточно эффективно использует имеющиеся в ее распоряжении ресурсы.

На основании данных второй главы можно сказать следующее.

ООО «Шарм» – предприятие по производству белья, одежды для спорта и отдыха для всей семьи по демократичным ценам. Продукция предприятия относится к среднему ценовому сегменту, при этом отличается высоким качеством, а также разнообразием форм и стилей.

В настоящее время, ООО «Шарм» – успешная динамичная производственная организация с современным менеджментом, обладающая новейшей производственной, транспортной и контрольно-экспериментальной базой.

При разработке решений используются в основном неформальные (эвристические) методы. Преимуществом такого подхода является то, что решения принимаются быстро; недостатком является то, что интуиция иногда может разочаровать начальника.

Оценка эффективности показала, что в ООО «Шарм» принимаются в целом рациональные управленческие решения, так как организация является прибыльной и достаточно эффективно использует имеющиеся в ее распоряжении ресурсы.

3 Рекомендации по совершенствованию процесса разработки и реализации принятия решений в ООО «Шарм»

В ходе анализа процесса принятия решений ООО «Шарм» были выявлены явные недостатки. Исходя из этого можно выделить следующие основные направления совершенствования данного процесса:

внести изменения в принципы управления путем изменения соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении;
внедрить систему автоматизации управления бизнесом для облегчения принятия решений и предоставления высококачественной информации.

Основная задача управления ООО «Шарм» - это создание отношений и полномочий, которые связывают высшее руководство с нижними уровнями работников. Эти отношения выстраиваются путем делегирования, то есть полномочия и задачи передаются тому лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Для того чтобы эффективно работать, руководство должно распределить все задачи, необходимые для достижения целей компании, между сотрудниками. Существующие задачи в настоящее время не делегированы.

Наиболее типичным является следующее разделение решений в ООО «Шарм».

Высокая централизация: инвестиционные решения, финансовые решения, личные решения на уровне управления.

Ограниченная централизация: решения для исследований и разработок.

Делегирование: инвестиционные решения в рамках бюджета, кадровые решения.

Высокая делегация: текущие производственные вопросы, решения по дистрибуции.

Расширение сферы делегирования полномочий по принятию решений в ООО «Шарм» может иметь следующие последствия (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Последствия делегирования решений

В современных условиях ведения бизнеса, которые характеризуются высоким уровнем конкуренции и требований, предъявляемым к операторам рынка, компании ООО «Шарм» для обеспечения максимальной эффективности принятия решений необходимо внедрение современной системы автоматизации бизнеса. Для ООО «Шарм» рекомендуется внедрение Oracle CRM - электронной системы по управлению взаимоотношениями с клиентами.

CRM-системы позволяют интегрировать клиента в среду организации, получать предельно возможное в данный конкретный момент времени количество информации о клиентах и их потребностях и, отталкиваясь от этих данных, создавать свою организационную стратегию.

CRM - это набор взаимосвязанных компьютерных приложений, которые позволяют:

- собирать информацию о клиенте,

- хранить и обрабатывать информацию о клиенте,

- делать определенные выводы на базе этой информации, экспортировать ее в другие приложения или просто, при необходимости, представлять эту информацию в удобном виде^[45].

Для внедрения в ООО «Шарм» рекомендуется продукт компании Oracle. Эта CRM-система в настоящий момент является лучшей на рынке. Она регистрирует историю работы с каждым клиентом, позволяет разработать достаточно точный прогноз продаж, оперативно получить информацию о настоящих и планируемых денежных поступлениях, рассчитать комиссионные выплаты, причитающиеся менеджерам по сбыту. Система также позволяет оценить результативность стратегии и тактики продаж, вклад маркетинговых мероприятий в обеспечение продаж, систематизировать причины отказов покупателей.

Помимо основного продукта в CRM-систему введены дополнительные CRM-решения, разработанные компанией:

- мarketing еxpert – программа для оценки позиции на рынке организации в целом и отдельных товаров по отдельности, сравнительного анализа с конкурентами, создания наилучшей сбытовой структуры и ценовой политики, разработки результативной стратегии и тактики функционирования на рынке, оценки риска и расчета планируемых финансовых результатов;

- forecast еxpert – позволяет осуществлять прогноз цен, объемов реализации, курсов валют, индексов инфляции и других экономических показателей;

- мarketing GEO - программный продукт, который представляет собой информационно-аналитическую систему, предназначенную для хранения, отображения и анализа маркетинговой информации о клиентах, поставщиках, дилерах и конкурентах^[46].

Система, работает в среде Windows в архитектуре «клиент-сервер».

Основная задача - сформировать систему сбыта продукции, удобную для контроля и управления. Любой работник предприятия, работая с системой, сможет получить информацию об объемах реализации, представленную в любом нужном ракурсе - по отделам, менеджерам, группам товаров, регионам, отраслям и т.д. Система позволяет осуществлять контроль над деятельностью отдела продаж поэтапно и на базе объективных показателей: эффективности первичных контактов, продолжительности сделки, ее средней величины и т.д.

Для подробного анализа система формирует отчеты по заданным критериям и их сочетаниям. Результаты представляются как в табличном, так и в графическом виде, а также экспортируются в Excel для дополнительного анализа. Система интегрируется с программой 1С на уровне обмена информацией о сделках и подготовки расчетных документов.

Внедрение Oracle CRM в деятельность ООО «Шарм» позволит предприятию более оперативно реагировать на изменения покупательского спроса, что позволит предприятию увеличить объемы реализации и производства продукции, а следовательно и уровень эффективности принимаемых решений.

Для реализации предложенных мероприятий необходимо произвести капитальные затраты в размере 478,3 тыс. руб. на покупку программного обеспечения и 1997,98 руб. на внедрение данной системы в деятельность предприятия.

Финансирование проекта планируется осуществлять за счет собственных и заемных средств. В таблице 3.2 проведен расчет погашения долговых обязательств по привлекаемому кредиту.

Таблица 3.2 – Расчет погашения долгосрочных кредитов, займов, тыс. руб.

Вид долговых обязательств	По периодам (годам) реализации проекта					Всего
Вид долговых обязательств	2019	2020	2021	2022	2023	Всего
1 Сумма получаемого кредита, займа	120
2 Задолженность на начало года		96	72	48	24	х
3 Сумма основного долга	24	24	24	24	24	120
4 Начислено процентов	27	21	16	11	5	80
5 Начислено прочих издержек	3					3
6 Погашение основного долга	24	24	24	24	24	120
7 Погашение процентов	27	21	16	11	5	80
8 Погашение прочих издержек	3	0	0	0	0	3
9 Итого погашение задолженности	54	45	40	35	29	203
10 Задолженность на конец года	96	72	48	24	0	х

Таким образом, привлекая для реализации проекта заемные средства в виде банковского кредита ООО «Шарм» вынуждено будет помимо основного долга уплатить проценты по кредиту в размере 80 тыс. руб. и оплатить издержки банка по обслуживанию кредита в размере 3 тыс. руб. То есть общая сумма выплат банку составит 203 тыс. руб.

Сводные затраты на производство и реализацию по проекту представлены в таблице 3.3.

Для прогнозирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия необходимо провести расчет прибыли от реализации, налогов, сборов и платежей, а также потоков денежных средств. Горизонт расчета выбран исходя из срока погашения долгосрочного кредита.

Таблица 3.3 – Расчет затрат на производство и реализацию продукции, тыс. руб.

Элементы затрат	2018	По годам реализации проекта
Элементы затрат	2018	2019	2020	2021	2022	2023
1 Затраты на производство и реализацию продукции – всего	11430	12068	12533	13066	13066	13066
1.1 Материальные затраты – всего	9043	9573	9937	10384	10384	10384
1.1.1 сырье и материалы, покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты
1.1.2 топливно-энергетические ресурсы	7566	7944	8284	8698	8698	8698
1.1.4 работы и услуги производственного характера, прочие материальные затраты	1047	1051	1058	1069	1069	1069
1.2 Расходы на оплату труда	431	578	595	616	616	616
1.3 Отчисления на социальные нужды	1009	1035	1062	1090	1090	1090
1.4 Амортизация основных средств и нематериальных активов	350	359	368	378	378	378
1.5 Прочие затраты	390	405	428	428	428	428
2 Справочно:
2.1 условно-переменные издержки	9601	10185	10603	11106	10976	10976
2.2 условно-постоянные издержки	1829	1883	1930	1960	2091	2091

Расчет прибыли от реализации произведем в таблице 3.4.

Реализация проекта позволит ООО «Шарм» увеличить размер чистой прибыли на 7 тыс. руб. уже в первый год ввода в действие нового оборудования и программного обеспечения. В 2021 г. чистая прибыль вырастет до 970 тыс. руб. и в дальнейшем останется неизменной.

Таблица 3.4 – Расчет прибыли от реализации, тыс. руб.

Наименование показателей	2018	По периодам реализации проекта
Наименование показателей	2018	2019	2020	2021	2022	2023
1 Выручка от реализации продукции	14346	15063	15816	16607	16607	16607
2 Налоги, сборы, платежи, включаемые в выручку от реализации продукции	1236	1298	1362	1431	1431	1431
3 Выручка от реализации продукции (за вычетом НДС, акцизов и иных обязательных платежей)	13110	13765	14454	15176	15176	15176
4 Условно-переменные издержки	9601	10185	10603	11106	10976	10976
5 Маржинальная (переменная) прибыль	3509	3580	3850	4070	4201	4201
6 Условно-постоянные издержки	1829	1883	1930	1960	2091	2091
7 Прибыль (убыток) от реализации	1680	1698	1920	2110	2110	2110
8 Прочие доходы и расходы	х	х	х	х	х	х
8.1 Прочие доходы по текущей деятельности	3372	3372	3372	3372	3372	3372
8.2 Прочие расходы по текущей деятельности	4676	4676	4676	4676	4676	4676
8.3 Прибыль (убыток) от текущей деятельности	376	394	616	806	806	806
9 Прибыль (убыток) от иной деятельности	237	237	237	237	237	237
10 Прибыль (убыток) до налогообложения	613	631	853	1043	1043	1043
11 Налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода)	216	349	451	508	508	508
12 Чистая прибыль (убыток)	580	587	794	970	970	970
13 Чистый доход (чистая прибыль+амортизация)	970	992	1221	1398	1398	1398
14 Погашение задолженности по долгосрочным кредитам, займам		54	45	40	35	29

Итого дохода по проекту будет достаточно для погашения долгосрочного кредита на протяжении всего расчетного периода.

Оценка эффективности инвестиций базируется на сопоставлении ожидаемого чистого дохода от реализации проекта с инвестированным в проект капиталом.

На основании чистого потока наличности рассчитываются основные показатели оценки эффективности инвестиций: чистый дисконтированный доход, индекс рентабельности (доходности), внутренняя норма доходности, динамический срок окупаемости.

Для расчета этих показателей применяется коэффициент дисконтирования, который используется для приведения будущих потоков и оттоков денежных средств за каждый расчетный период (год) реализации проекта к начальному периоду времени.

Расчет чистого потока наличности и показателей эффективности проекта осуществляется в таблице 3.5.

Таблица 3.5 – Расчет чистого потока наличности и показателей эффективности проекта, тыс. руб.

Виды доходов и затрат, наименование показателей	2018	По периодам реализации проекта
Виды доходов и затрат, наименование показателей	2018	2019	2020	2021	2022	2023
1	2	3	4	5	6	7
1 ОТТОК НАЛИЧНОСТИ
1.1 Капитальные затраты без НДС		480,3
1.2 Плата за кредиты (займы), связанные с осуществлением капитальных затрат по проекту		30	21	16	11	5
2 Полный отток (стр. 1.1 + стр. 1.2)		510,3	21	16	11	5
3 ПРИТОК НАЛИЧНОСТИ
3.1 Чистый доход организации	970	992	1221	1398	1398	1398
3.2 Чистый доход организации за базисный период	970	970	970	970	970	970
Продолжение таблицы 3.5
1	2	3	4	5	6	7
4 Чистый доход по проекту (стр. 3.1 - стр. 3.2)	0	22	252	428	428	428
5 Сальдо потока (стр. 4 - стр. 2)		-488,3	231	412	417	423
6 То же нарастающим итогом (накопленная сумма по стр. 5)		-488,3	-257,3	154,7	571,7	994,7
7 Коэффициент дисконтирования (при ставке дисконтирования 16,75%)	1	0,85653	0,73365	0,62839	0,53824	0,46102
8 Дисконтированный отток (стр.2хстр.7)		437,09	15,41	10,05	5,92	2,31
9 Дисконтированный приток (стр.4 х стр.7)		18,84	184,88	268,95	230,36	197,31
10 Дисконтированный ЧПН (стр.9- стр.8)		-418,24	169,47	258,90	224,44	195,01
11 То же нарастающим итогом – чистый дисконтированный доход (ЧДД)		-418,24	-248,77	10,12	234,57	429,58
12. Показатели эффективности проекта:
12.1 Чистый дисконтированный доход (ЧДД)	429,58
12.2 Простой срок окупаемости проекта, лет	2,6
12.3 Динамический срок окупаемости проекта, лет	2,96

Из таблицы 3.5 видно, что проект является финансово эффективным так как:

ЧДД по проекту больше нуля,
срок окупаемости проекта меньше расчетного периода.

Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит ООО «Шарм» повысить эффективность хозяйственной деятельности организации в целом и принятия управленческих решений в частности.

По данным третьей главы можно сделать следующие выводы.

На основании анализа системы принятия управленческих решений в ООО «Шарм» были предложены следующие направления ее совершенствования процесса:

внести изменения в принципы управления путем изменения соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении;
внедрить систему автоматизации управления бизнесом для облегчения принятия решений и предоставления высококачественной информации.

Проведенный анализ эффективности предложенных мероприятий показал, что они экономически целесообразны и могут быть рекомендованы для внедрения в деятельность компании.

Заключение

внести изменения в принципы управления путем изменения соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении;
внедрить систему автоматизации управления бизнесом для облегчения принятия решений и предоставления высококачественной информации.

Список использованных источников

Алексеенко Н.А. Экономика предприятия: учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - 2-е изд., доп. и перераб. / Н.А. Алексеенко. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 258 с.
Альберт, М. Основы менеджмента / М. Альберт, М.Х. Мескон, Ф. Хидоури. - М.: Юнити, 2016 г. - 583 с.
Балдин, К.В., Воробьев, С.Н., Уткин, В.Б. Управленческие решения: Учебник. / К.В. Балдин, С.Н. Воробъев, В.Б. Уткин. – М.: Дашков и Кº, 2017. – 496 с.
Бизнес-план ООО «Шарм» на 2018 г.
Блинов, А.О., Василевская, О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие / А.О. Блинов, О.В. Василевская. – М.: ГЕЛАН, 2015. – 411 с.
Бухгалтерский баланс ООО «Шарм» за 2018 и 2017 гг.
Вертакова, Ю.В, Козьева, И.А., Кузьбожев, Э.Н. Управленческие решения: разработка и выбор / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев. – М.: КНОРУС, 2016. - 352 с.
Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - Москва: Гардарики, 2016.- 292 с.
Володько, В.Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие для студентов эконом. специальностей учреждений, обеспечивающих получение высш. образования / В.Ф.Володько. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 304 с.
Евланов, Л.Г. Теория и практика принятия решений / Л.Г. Евланов. – М.: Экономика, 2015. - 367 с.
Жан-Жак Ламбен Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.-Ж. Ламбен. – СПб: Питер, 2017. - 796 с.
Захаров, Н.Л. Кузнецов, Н.Л. Управление социальным развитием организации: Учебник / Н.Л. Захаров, Н.Л. Кузнецов. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 263 с.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – М.: Новое знание, 2015. - 336с.
Курбатов, В.И. Стратегия делового успеха: Учебное пособие для вузов. / В.И. Курбатов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2018. - 415 с.
Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. - 2-е изд. / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2016 – 390 с.
Спивак, В.И. Организационное поведение и управление персоналом / В.И. Спивак. – СПб: Питер, 2018. – 416 с.
Статистическая отчетность ООО «Шарм».
Тронин, Ю.Н., Масленченков, Ю.С. Управленческие решения: Учебное пособие для вузов / Ю.Н. Тронин, Ю.С. Масленченков. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 310 с.
Устав ООО «Шарм» в редакции 2016 г.
Фатхутдинов, Р. А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Интел - синтез, 2017.- 198 с.
Фахрутдинова, А.З, Бойко, Е.А. Разработка управленческого решения: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения / А.З. Фатхутдинова, Е.А. Бойко. - Новосибирск: СибАГС, 2018 – 120 с.
Феденя, А.К. Менеджмент: учеб. пособие / А.К.Феденя. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 320 с.
Фрэнсис, Б.Ю. Раскрепощенный менеджер / Б.Ю. Фрэнсис. – М.: Дело, 2018. – 398 с.
Хейне, П. Экономический образ мышления / П. Хейне. – М.: Новости, 2016. 234 с.
Что такое CRM. URL: https://www.oracle.com/ru /applications/customer-experience/what-is-crm.html. (Дата обращения: 14.09.2019).
Шапиро, С.А., Шатаева, О.В. Основы управления персоналом в современных организациях: экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. – М.: Высшая школа, 2017. – 400 с.
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. – М.: Бизнес-школа «Интел – Синтез», 2018. – 491 с.

Вертакова, Ю.В, Козьева, И.А., Кузьбожев, Э.Н. Управленческие решения: разработка и выбор / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев. – М.: КНОРУС, 2016. - С. 35 ↑
Евланов, Л.Г. Теория и практика принятия решений / Л.Г. Евланов. – М.: Экономика, 2015. - С. 54. ↑
Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. - 2-е изд. / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2016. – С. 43. ↑
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – М.: Новое знание, 2015. – С. 157 ↑
Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2016.- С. 19. ↑
Альберт, М. Основы менеджмента / М. Альберт, М.Х. Мескон, Ф. Хидоури. - М.: Юнити, 2016 г. – С. - 272. ↑
Курбатов, В.И. Стратегия делового успеха: Учебное пособие для вузов. / В.И. Курбатов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2018. – С. - 301. ↑
Жан-Жак Ламбен Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.-Ж. Ламбен. – СПб: Питер, 2017. – С. 377. ↑
Володько, В.Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие для студентов эконом. специальностей учреждений, обеспечивающих получение высш. образования / В.Ф.Володько. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 132. ↑
Феденя, А.К. Менеджмент: учеб. пособие / А.К.Феденя. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 274. ↑
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. – М.: Бизнес-школа «Интел – Синтез», 2018. – С. 127. ↑
Жан-Жак Ламбен Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.-Ж. Ламбен. – СПб: Питер, 2017. – С. 394. ↑
Тронин, Ю.Н., Масленченков, Ю.С. Управленческие решения: Учебное пособие для вузов / Ю.Н. Тронин, Ю.С. Масленченков. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. С. 104-107. ↑
Балдин, К.В., Воробьев, С.Н., Уткин, В.Б. Управленческие решения: Учебник. / К.В. Балдин, С.Н. Воробъев, В.Б. Уткин. – М.: Дашков и Кº, 2017. – С. 122. ↑
Спивак, В.И. Организационное поведение и управление персоналом / В.И. Спивак. – СПб: Питер, 2018. – С. 209. ↑
Хейне, П. Экономический образ мышления / П. Хейне. – М.: Новости, 2016. – С. 187. ↑
Захаров, Н.Л. Кузнецов, Н.Л. Управление социальным развитием организации: Учебник / Н.Л. Захаров, Н.Л. Кузнецов. – М.: ИНФРА-М, 2017. – С. 137. ↑
Блинов, А.О., Василевская, О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие / А.О. Блинов, О.В. Василевская. – М.: ГЕЛАН, 2015. – С. 243. ↑
Фахрутдинова, А.З, Бойко, Е.А. Разработка управленческого решения: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения / А.З. Фатхутдинова, Е.А. Бойко. - Новосибирск: СибАГС, 2018 – С. 29. ↑
Балдин, К.В., Воробьев, С.Н., Уткин, В.Б. Управленческие решения: Учебник. / К.В. Балдин, С.Н. Воробъев, В.Б. Уткин. – М.: Дашков и Кº, 2017. – С. 291. ↑
Тронин, Ю.Н., Масленченков, Ю.С. Управленческие решения: Учебное пособие для вузов / Ю.Н. Тронин, Ю.С. Масленченков. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – С. 227. ↑
Евланов, Л.Г. Теория и практика принятия решений / Л.Г. Евланов. – М.: Экономика, 2015. – С. 215. ↑
Вертакова, Ю.В, Козьева, И.А., Кузьбожев, Э.Н. Управленческие решения: разработка и выбор / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев. – М.: КНОРУС, 2016. – С. 296. ↑
Фатхутдинов, Р. А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. / Р.А. Фатхутдинов. - Москва: Интел - синтез, 2017. – С. 105-109. ↑
Алексеенко Н.А. Экономика предприятия: учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - 2-е изд., доп. и перераб. / Н.А. Алексеенко. – М.: ИНФРА-М, 2017. – С. 158. ↑
Алексеенко Н.А. Экономика предприятия: учебное пособие для студентов высших учеб-ных заведений. - 2-е изд., доп. и перераб. / Н.А. Алексеенко. – М.: ИНФРА-М, 2017. – С. 158. ↑
Шапиро, С.А., Шатаева, О.В. Основы управления персоналом в современных организациях: экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. – М.: Высшая школа, 2017. – С. 305. ↑
Феденя, А.К. Менеджмент: учеб. пособие / А.К.Феденя. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 198. ↑
Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. - 2-е изд. / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2016 – С. 217. ↑
Фрэнсис, Б.Ю. Раскрепощенный менеджер / Б.Ю. Фрэнсис. – М.: Дело, 2018. – С. 217. ↑
Евланов, Л.Г. Теория и практика принятия решений / Л.Г. Евланов. – М.: Экономика, 2015. – С. 307. ↑
Альберт, М. Основы менеджмента / М. Альберт, М.Х. Мескон, Ф. Хидоури. - М.: Юнити, 2016 г. – С. 371. ↑
Устав ООО «Шарм» в редакции 2016 г. ↑
Бизнес-план ООО «Шарм» на 2018 г. ↑
Там же. ↑
Бизнес-план ООО «Шарм» на 2018 г. ↑
Там же. ↑
Статистическая отчетность ООО «Шарм». ↑
Там же. ↑
Бизнес-план ООО «Шарм» на 2018 г. ↑
Бухгалтерский баланс ООО «Шарм» за 2018 и 2017 гг ↑
Бухгалтерский баланс ООО «Шарм» за 2018 и 2017 гг ↑
Статистическая отчетность ООО «Шарм» ↑
Статистическая отчетность ООО «Шарм» ↑
Что такое CRM. URL: https://www.oracle.com/ru /applications/customer-experience/what-is-crm.html. (Дата обращения: 14.09.2019) ↑
Что такое CRM. URL: https://www.oracle.com/ru /applications/customer-experience/what-is-crm.html. (Дата обращения: 14.09.2019) ↑