Проблема лидерства. Стили руководства и их влияние на коллектив (Теоретические аспекты лидерства и руководства )

Содержание:

Введение

В большинстве случаев от руководства и управления напрямую зависит успех организации. Руководитель ‒ первое лицо компании, он направляет работу подчиненных, а также несет ответственность за результаты.

Популярность темы лидерства в мире с каждым годом возрастает. Это объясняется тем, что все больше организаций осознают, что от того, насколько силен лидерский потенциал, зависит эффективность их деятельности.

Актуальность данной темы заключается в том, что грамотное управление, лидерские качества, знание преимуществ и слабостей позволяют руководителю принимать верные управленческие решения, что способствует повышению производительности и эффективности организации. Следовательно, можно сделать вывод, что продуктивность и эффективность деятельности компании во многом зависит от компетентности и грамотности руководства.

Цель курсовой работы ‒ описание теоретических и практических аспектов руководства и лидерства, анализ и сравнение разных стилей руководства и применение полученных знаний и навыков на примере конкретной организации.

Для реализации цели поставлены следующие задачи:

1) Определение понятий лидерства и руководства, их сравнение и выявление возможных проблем, связанных с этими понятиями, влияющих на эффективность деятельности организации;

2) Исследование различных классификаций стилей руководства, определение сильных и слабых сторон каждого стиля;

3) Анализ стиля руководства для определенной организации, применение полученных знаний для выявления преимуществ и недостатков и разработки рекомендации по улучшению деятельности.

Объектом исследования являются важные для любой организации понятия лидерства и руководства. Предмет исследования – сходства и различия этих понятий, их влияние на коллектив и эффективность деятельности организации.

В ходе исследования использованы как теоретические методы, такие как анализ основных понятий и степени влияния, классификация стилей руководства по различным признакам и сравнение их сильных и слабых сторон, так и практические – определение и описание стиля руководства на конкретном примере, разработка рекомендаций по оптимизации деятельности.

В теоретической части данной курсовой работы:

1) рассмотрены понятия лидерства и руководства, проведен сравнительный анализ этих понятий с выявлением сходств и различий;

2) определена степень влияния лидерства на коллектив и организацию, выявлены факторы, влияющие на эффективность;

3) рассмотрены стили руководства и проведен их сравнительный анализ с выявлением сильных и слабых сторон.

В практической части применены полученные знания по определению стиля руководства, его сильных и слабых сторон и разработке мер для повышения эффективности на примере компании «Верные друзья».

Глава 1. Теоретические аспекты лидерства и руководства

1.1. Сравнение понятий лидерства и руководства

Если в процессе совместной деятельности принимает участие несколько человек, то на первое место выступает проблема координации. Успех совместной деятельности определяют как индивидуальные действия членов группы, так и их согласованность. Для эффективного разрешения связанных с этими проблемными ситуациями необходим лидер, способный повести за собой и придать целенаправленность действиям группы. Побуждение и мотивация людей возможны лишь вследствие воздействия или влияния на них определенным образом. [4] Поэтому проблемам лидерства и руководства в менеджменте уделяется особое внимание.

Лидерство и руководство ‒ основополагающие понятия, связанные с эффективностью управления организацией. В содержании понятий «лидер» и «руководитель» имеется много общего. И лидер, и руководитель организуют группу для решения задач, определяют способы и методы преодоления возникающих проблем. Однако эти понятия не совсем схожи.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, который основан на наиболее эффективном для существующей ситуации сочетании разных источников власти и направлен на побуждение людей для достижения общих целей.

Лидерство представляет собой один из механизмов интеграции деятельности группы, когда один человек или часть социальной группы выполняет роль лидера, то есть объединяет и направляет действия всей группы, которая принимает его действия и поддерживает их. Правильное понимание лидерства состоит, в первую очередь, в том, чтобы действовать на блага организации, для достижения ее целей и в соответствии с ее миссией. Хотя лидерство и управление персоналом не синонимичны, но способность быть лидером – одно из ключевых качеств для менеджера.

Лидерство ‒ процесс воздействия на группу людей с целью увлечения их за собой для совместного достижения поставленных целей путем реализации управленческих решений. Современный лидер должен уметь мыслить стратегически, однако это не исключает в то же время участия сотрудников в формулировке целей и принятии решений. Лидерство делегируется не только сверху, но также и снизу вверх от групп и коллективов. Лидер – это глава, идущий впереди, и на его личных способностях оказывать влияние основывается его лидерство.

Согласно наиболее широко распространенной классификации лидерства выделяют три его типа или роли лидера:

1. Деловое лидерство. Ключевыми качествами являются высокая компетентность, опыт, авторитет, способность к решению организационных задач, деловой авторитет, опыт и другие.

2. Эмоциональное лидерство. Возникает на основе человеческих симпатий и притягательности межличностного общения в социально-психологических группах.

3. Ситуативное лидерство. Может быть как деловым, так и эмоциональным, его отличительная черта ‒ временная ограниченность, неустойчивость, связь только с определенной ситуацией. Ситуационный лидер способен повести группу за собой лишь в определенных обстоятельствах. [7]

Существует несколько качеств и характеристик, ключевых для понимания лидерства:

1. Чувство перспективы ‒ у лидеров очень развито это чувство, или, иначе говоря, видение того, к чему нужно стремиться, в каком направлении двигаться и как ‒ хотя бы в принципе ‒ достичь цели. Лидер отличается от хорошего руководителя тем, что он не только блестяще справляется с одной из управленческих функций, но и является непревзойденным интегратором, иными словами, создает условия, в которых события скорей всего будут развиваться наиболее благоприятным образом. [1]

2. Страстность ‒ эмоциональная вовлеченность, симпатия, одержимость своей целью. Убежденность лидера в правильности собственных действий и способность заражать этой убежденностью и одержимостью своих сотрудников, а также инвесторов и потребителей.

3. Убедительность ‒ умение добиваться своего, оказывать воздействие на людей и в процессе руководства находить правильное соотношение между убеждением и приказами. Лидерство зависит не только от способности мотивировать людей, но и от умения приказывать им. В жизни любой организации возникают моменты, когда невозможно обойтись без приказов и вертикального контроля, однако когда лидерство основано на мотивации сотрудников и стимулировании инициативы снизу, это оказывает более продолжительный положительный эффект.

4. Настойчивость ‒ способность не сдаваться и предпринимать новые попытки в случае неудачи. Многие известные лидеры перетерпели те или иные трудности на различных этапах своей карьеры, однако способность вновь вставать на ноги после поражений в конце концов принесла им успех. Не только лидерам молодых компаний необходима настойчивость, без нее также невозможно переломить сложившиеся неэффективные традиции, преодолеть внутреннее сопротивление и заручиться поддержкой ключевых сотрудников и менеджеров в процессе реорганизации крупных предприятий, имеющих многолетнюю историю.

5. Терпение ‒ умение ждать и выбирать подходящий момент, а также продумывать наперед все последующие шаги. Эта способность имеет особую важность при создании нового бизнеса или управлении быстрорастущей организацией, когда необходимо выбрать верную стратегию по захвату рынка. Не всегда удается достичь цели с помощью крупных единовременных инвестиций, и зачастую наилучшей стратегией для организации является тщательная подготовка новой бизнес ‒ концепции.

Несмотря на то, что неудачи постигают лидеров по разным причинам, в случае, если лидер обладает указанными ключевыми качествами и навыками, ему будет сопутствовать успех.

Лидерство в своих лучших проявлениях – это партнерство, подразумевающее взаимное доверие между двумя людьми, которые работают вместе для достижения общих целей. Когда это происходит, то и руководитель, и подчиненный имеют возможность влиять друг на друга. Лидерство смещается от одного к другому в зависимости от текущей задачи и от того, кто обладает компетентностью и заинтересованностью, чтобы справиться с ней. В определении того, что нужно делать, играют роль обе стороны. [3]

Различают "формальное", то есть подразумевающее функциональные отношения и связанное с установленными правилами назначения руководителя, и "неформальное", иными словами, возникающее на основе личных взаимоотношений членов группы, лидерство в организациях. Эти типы лидерства могут дополнять друг друга и сочетаться в лице авторитетного руководителя, либо вступать в конфликт, что ведет к падению эффективности организации.

Неформальный лидер выдвигается стихийно, не обладает никакими властными полномочиями, признаваемыми вне группы, и на него не возложено никаких официальных обязанностей. Руководитель в отличие от него представляет собой должностной статус человека, обязанного оказывать влияние на подчиненных с целью выполнения ими работы, порученной им фирмой.

Как правило, руководителя характеризуют по его роли в компании. В социологии роль определяется как поведение, ожидаемое от человека, который занимает определенное положение и обладает определенным статусом.

Руководитель – ключевое слово в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно является представителем высшего звена управления в управленческом коллективе и лидером коллектива.

Выделяют следующие управленческие функции, выполняемые руководителем:

1. Межличностные («главный руководитель», представляет собой символ власти; «лидер», увлекающий подчиненных за собой для достижения целей; «связующее звено» в управленческой команде);

2. Информационные («приемник», концентрирующий информацию; «распространитель» этой информации среди сотрудников; «представитель», передающий информацию во внешний мир);

3. Решающие («предприниматель», планирующий изменения и начинающий их в организации; «ликвидатор нарушений», в нестандартных ситуациях корректирующий деятельность; «распределитель ресурсов» и посредник, «ведущий переговоры»).

Большинство специалистов разделяют качества, которыми должен обладать руководитель для эффективного управления организацией, на три категории ‒ профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным качествам относятся: образованность, высокий уровень производственного опыта, компетентность в соответствующей профессии, глубокое знание своей и смежных сфер деятельности и другие.

Личные качества руководителя определяют физическое и психологическое здоровье, уровень внутренней культуры и высокие моральные стандарты, заботливость, отзывчивость, благожелательное отношение к людям, уверенность в себе, оптимизм и другие.

Деловые качества включают в себя умение создать организацию, а также обеспечить всем необходимым ее деятельность, поставить задачи и распределить их среди исполнителей, контролировать и координировать их выполнение, способность расположить к себе людей, повести их за собой, убедить в правильности своей точки зрения, умение оперативно решать проблемы, быстро выбирать главное и концентрироваться на этом и другие.

Однако история и практика показывают, что эффективное лидерство обеспечивает большую пользу и выгоду для организации, чем любой из перечисленных факторов.

Руководитель и лидер являются членами группы, занимающими ведущее место в официальной и неофициальной иерархии организации. Между ними существуют определенные различия, представленные в таблице 1.

Таблица 1. Различия между руководителем и лидером.

Руководитель	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям «сверху»	Работает по своим целям
План – основа действия	Видение – основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует только доводы	Использует как доводы, так и эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Уважаем	Обожаем
Делает дело правильно	Делает правильное дело

Кроме отличий в основных чертах, лидер и руководитель имеют также различия в выполняемых в коллективах функциях (Таблица 2).

Таблица 2. Сравнение функций руководителя и лидера.

Официальный руководитель	Неформальный лидер
Осуществляет официальные отношения	Осуществляет межличностные отношения
Назначается или избирается	Определяется стихийно
Имеет стабильное положение	Выдвигается в зависимости от настроения
Имеет определенную систему санкций	Не имеет системы санкций
Сфера действий определена рамками законов, инструкций, постановлений	Сфера действий – любое сообщество

Помимо выявленных различий между этими понятиями существует и общее:

1. Лидерство и руководство являются средством управления членами социальной группы, координации их деятельности и организации отношений между ними с той лишь разницей, что работают они в системе формальных и неформальных отношений;

2. И лидер, и руководитель реализуют процессы социального влияния в группе, но влияние идет по официальным и неофициальным каналам;

3. Обоим присуща субординация отношений. В случае руководства субординация отношений закреплена в должностных инструкциях и выступает достаточно отчетливо. В лидерстве субординация никак не закреплена и менее заметна. Поэтому иногда руководитель способен становится лидером, лидерство способно переходить в руководство.

Как правило, в группах высокого социально-психологического уровня развития функции руководителя и лидера возлагаются на одно лицо. Большая удача, если руководитель какого-либо звена, назначенный официально, имеет лидерские качества и закономерно становится лидером коллектива. [7]

Если лидер группы и ее руководитель не являются одним и тем же лицом, их взаимоотношения могут способствовать гармонизации жизни группы и эффективности совместной деятельности или же, наоборот, приобретать конфликтный характер, что определяется, в конечном счете, уровнем развития группы.

Лидерство и руководство — это разные понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи. В то же время лидер и руководитель имеют дело с одним типом проблем, которые связаны с нацеливанием сотрудников организации на решение определенных задач, их стимулированием, поиском средств, которые могут помочь при решении этих задач.

1.2. Эффективность и проблемы лидерства в организации

Эффективное руководство ‒ важнейший элемент осуществления функций планирования, организации, мотивации и контроля.

Лидерство является важнейшим компонентом эффективного руководства. Оно всегда встречается там, где есть устойчивое объединение людей. Эффективность лидерства неразрывно связана с умением лидера руководить организационной и межличностной коммуникацией путем воздействия на ее характер. [6]

Лидерство и руководство важны для управления. Важность лидера заключается в его функционировании на фоне меняющихся отношений в группе и его постоянном влиянии на людей, выступающих по отношению к нему как «ведомые». Неформальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняет его работу. Влияние лидера затрагивает изменения работников в поведенческой и мотивационной сфере, помогает усилению или, напротив, нивелированию индивидуальных черт. В хорошо организованных группах лидером чаще используются такие формы обращения к членам группы, как просьба и совет, и значительно реже ‒ наставления. В практике управления наиболее желательное сочетание ‒ соединение лидера и руководителя в одном лице. [12]

Высокая значимость лидерства для эффективности руководства, его положительное и отрицательное воздействие на управление сотрудниками придают особую практическую важность задаче влияния на этот феномен. Эта задача часто формулируется как управление лидерством, хотя эта формулировка и не бесспорна. Среди специалистов не завершена дискуссия о формировании лидерства ‒ является ли оно управляемым или представляет собой стихийный процесс. [9]

Функции руководителя заключаются в организации, воздействии, натаскиванию и оценке. Эти навыки и умения составляют среднее звено в отношениях между руководителем и подчиненными. Каждый руководитель должен владеть способностью собрать команду и умением построить межличностные отношения с каждым из ее членов. [10]

Управленческая команда представляет собой группу, которая ориентирована в первую очередь на решение организационно-управленческих задач руководителя и обеспечивает усиление его влияния на организационную структуру и людей в ней.

Наиболее важными факторами, которые определяют особенности формирования управленческой команды, а также особенности ее дальнейшей деятельности, являются особенности позиции руководителя в организационном взаимодействии, а именно:

1. Ориентация руководителя на решение своих или чужих задач, которая отражается в стратегии подбора членов команды;

2. Ориентация руководителя на внутренние ценности или внешние нормы, которая определяет стратегию управления и внешние формы взаимодействия с членами команды;

3. Психологическая дистанция по отношению как к членам команды, так и к рядовым членам организации, определяющая особенности возможного поведения руководителя в управленческой команде, характер взаимодействия с подчиненными и партнерами, степень вовлеченности в совместную деятельность;

4. Субъективная модель управленческой деятельности и устойчивые принципы поведения, которые отражают представления руководителя о целях и задачах управления, наиболее действенных способах воздействия на сотрудников, стратегии командного взаимодействия и ценностные ориентации, сформированные под влиянием его жизненного опыта.

Основные компоненты функциональной модели руководства командой представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Основные компоненты функциональной модели руководства командой.

Процессы руководства направлены в том числе и на решение социальных проблем, в связи с чем руководитель ответственен за действия по:

- диагностированию любых проблем, способных хотя бы потенциально помешать достижению групповых и организационных целей;

- генерированию и планированию требуемых решений;

- осуществлению выработанных решений в типично сложных социальных ситуациях.

Эти действия совершаются руководителем в ходе реализации ряда функций, существенных в плане как выполнения группового задания, так и сохранения целостности группы.

На рисунках 2, 3, 4, 5 представлены функции руководителя и их влияние на когнитивные, мотивационные, аффективные и координационные процессы, соответственно.

Рисунок 2. Влияние функций, выполняемых руководителем, на когнитивные процессы в команде.

Рисунок 3. Влияние функций, выполняемых руководителем, на мотивационные процессы в команде.

Рисунок 4. Влияние функций, выполняемых руководителем, на аффективные процессы в команде.

Рисунок 5. Влияние функций, выполняемых руководителем, на координационные процессы в команде.

В определенных обстоятельствах эффективность команды может быть определена как функция специфических действий руководителя. Именно обстоятельства, в которых находится команда, подсказывают руководителю целесообразные действия, способные привести к успеху, и удерживают его от нецелесообразных решений. Хороший руководитель команды действительно обладает способностью определять, какими должны быть его стратегически важные поступки и шаги в конкретных ситуациях. [8]

Помимо всего прочего, руководителю необходимо иметь представление о производственных процессах, которыми он руководит: о технологии, оборудовании, методах и процедурах. Владеть этими навыками и умениями требуется на различных уровнях для разного уровня руководителей. По мере продвижения руководителя по служебной лестнице, актуальность знания технической стороны дела уменьшается в то время, как важность знания концептуальной стороны бизнеса пропорционально возрастает. [5]

Руководитель становится во главе компании в результате делегирования полномочий, намеренного действия формальной организации. Лидерами же становятся не по воле организации, хотя путем делегирования полномочий можно также увеличить и возможности вести за собой людей. Члены организации знают, кто является их руководителем в то время, как ведомые не всегда знают, что их ведут. Кроме того, действия лидеров не имеют ограничения рамками полномочий и структур. Нередко руководитель является лидером без какой-либо привязки к его формальной должности и месту в иерархии. В отдельных ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности.

Руководитель, апеллируя к потребностям исполнителей, может использовать такие инструменты, как харизма, убеждение, участие в управлении, вознаграждение, страх, традиция, разумная вера и многие другие, но, даже имея в арсенале все эти механизмы, следует принимать во внимание многие другие факторы.

Во всем мире проблема лидерства является одной из самых обсуждаемых. Производительность ухудшается из-за недостатка концентрации. Непонятные или неточные цели, приводящие к конфликтам ‒ очень важный фактор, снижающий производительность.

Команда будет колебаться в случае отсутствия эффективного лидера, способного вести ее в определенном направлении. Лидер не обязательно должен постоянно указывать членам команды, что и как делать, однако он должен уметь содействовать принятию решений для того, чтобы команда двигалась в определенном направлении. Эффективный лидер должен уметь понятным языком объяснить команде ее цели и задачи.

Причины, из-за которых команды работают неэффективно:

1) Низкая концентрация в действиях команды;

2) Отсутствие в команде эффективного лидера;

3) Превышение важности команды над важностью личности в ней;

4) Отсутствие объединения, когда член команды не действует как ее часть. [4]

Также управлению персоналом и в целом деятельности организации способны нанести большой ущерб деструктивные лидеры, например, взяточники, расхитители собственности, лидеры групп противников нововведений и другие.

Когда команда имеет большую важность, чем отдельная личность в ней, индивидуальные члены команды не показывают высокую продуктивность, считая, что их вклад в общее дело не оценивается. В таком случае тренинги будут направлены на команду, а умения и навыки ее членов будут недооцениваться, что значительно повлияет на продуктивность команды в целом.

Когда же индивидуальный член команды ввиду личных достижений имеет большую важность, чем команда в целом, члены группы концентрируются исключительно на личных достижениях. В этом случае команда будет двигаться в одно и то же время в разных направлениях, и энергия будет тратиться впустую.

Еще одной типичной ошибкой руководителей является то, что они по умолчанию решают что-то за генерального директора или собственника, исходя лишь из своего понимания поставленной задачи.

Другая ошибка ‒ «разноязычие». Каждый из специалистов ‒ финансист, маркетолог или производственник ‒ говорит на своем диалекте, что требует трансляции проблем и предложений на язык друг друга.

Еще одна ошибка называется «жалко!». Жалко потерянного времени, сделанных затрат, вследствие чего работа продолжается по инерции. Руководитель должен уметь останавливаться, «списывать» затраты и не продолжать пустую трату ресурсов.

Чтобы команды показывали высокий уровень продуктивности и эффективности, лидеру необходимо прикладывать усилия, направленные на работу команды, людей в ней и ее цели, регулярно следить, измерять и устранять проблемы в работе.

Личностные качества являются важнейшим фактором в осуществлении лидером своих функций. Однако каждая эпоха создает своих лидеров: определенная обстановка и изменения внешней среды в значительной мере определяют успех или неудачу того или иного лидера. Поведение лидера, как и его результаты, существенно зависят от зрелости его последователей, их умений, навыков и опыта. На судьбу лидера влияют и ситуационные факторы, и результаты деятельности его последователей. Поведение лидера также является одним из решающих факторов, влияющим на работу организации и ее успех.

Один из важных факторов, определяющих эффективность лидерства ‒ национальная культура. Сама основа лидерства во многом зависит от основополагающих ценностей конкретной национальной бизнес-культуры. В условиях глобализации бизнеса это становится серьезной проблемой для многих организаций.

Если говорить об особенностях российской деловой культуры, то в настоящее время между специалистами ведутся активные дискуссии. В ходе спора не проходят мимо проблемы лидерства и в целом отношения к власти. В частности российский экономист Михаил Делягин в ходе обсуждения проблемы национальных особенностей российского менеджмента, организованного журналом «Эксперт», высказал следующее суждение:

«Яркой российской особенностью является парадоксальное сочетание безусловной, априорной враждебности к власти с чувством кровного родства с этой властью и готовностью ее защищать по отношению ко всем внешним воздействиям. То есть мой начальник плох уже просто потому, что он начальник. Но я и мои сослуживцы ‒ единственные, кто может говорить об этом. Это как бы внутрисемейное дело, которое касается только членов семьи - трудового коллектива. И если кто-то посторонний повторит мне мои собственные слова ‒ это будет наглость, это будет оскорбление мне. То есть мой начальник плох, но это мой начальник…

И при этом коллектив, как правило, наглухо закрыт для своего руководителя. Когда кто-то становится начальником, он принадлежит уже к другому, более высокому уровню, он уже не первый среди равных, а чужой. Он ушел, «ушел на повышение» ‒ так ведь и говорят. Он может быть хорошим, может с вами водку пить и чай, поздравлять с днем рождения, вы можете к нему заходить домой или открывать ногой дверь в кабинет, и вы любите его ‒ но он уже чужой, и вы сто раз подумаете, прежде чем рассказать ему реальную ситуацию».

Проблемы лидерства являются наиболее важными для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как совокупность определенного набора черт и качеств, приписываемых людям, успешно оказывающим влияние или воздействие на других.

В то же время это процесс преимущественно не силового воздействия для достижения группой или организацией поставленных целей. Лидерство ‒это особый тип управленческого взаимодействия, который основан на наиболее эффективном сочетании разных источников власти и направлен на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидер выполняет большое количество социальных ролей, требующих наличия конкретных знаний, умений и навыков. Основными проблемами, находящимися в компетенции лидера, являются: утверждение определенного типа организационной культуры и его развитие; создание эффективной коммуникации в организации; формирование и управление рабочими группами; предотвращение конфликтов или управление ими; развитие партнерских отношений и построение коалиций; управление изменениями и своевременное реагирование на динамику внешней среды.

Эффективность управления во многом связана с наиболее оптимальным использованием ресурсов для решения существующих проблем и способностью организации достойно встретить требования ближайшего будущего в расчете на новые достижения. В условиях стабильной ситуации эффективность деятельности нередко обеспечивается менеджментом без учета лидерства.

Однако в нестабильных условиях, которые требуют от организации постоянной готовности к изменениям в связи с новыми запросами и обстоятельствами, потенциал лидерства напрямую влияет на эффективность организационной деятельности.

Недостаточно только обладать властью: она должна быть достаточно сильной для побуждения других к работе, а, кроме того, вдохновенной, направленной на решение проблем и достижение целей организации.

1.3. Стили руководства, их влияние на коллектив

В своей деятельности руководитель использует определенные методы и приемы, совокупность этих приемов и методов, их определенное сочетание называют стилем руководства.

Стиль руководства ‒ один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Под стилем руководства понимается целостная, относительно устойчивая система способов воздействия руководителя на группу подчиненных, которая обладает внутренним единством и обеспечивает эффективное выполнение функций управления в рамках определенных условий. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

1) Авторитарный (директивный) стиль;

2) Демократический (коллегиальный) стиль;

3) Либеральный (попустительский или анархический) стиль. [11]

Особенностями авторитарного стиля управления являются централизация руководства и доминирование единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всем докладывали непосредственно ему, единолично принимает управленческие решения или отменяет их. Не прислушивается к мнению коллектива, все решает сам. Преобладающие методы управления ‒ приказы, замечания, выговоры, наказания, лишение льгот и премий. Характеризуется строгим, детальным контролем, лишающим подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся гораздо выше интересов людей, нередко в общении преобладают грубость и резкость. Директивный стиль руководства негативно сказывается на морально-психологическом климате в коллективе, ведет к снижению инициативности, самоконтроля и ответственности сотрудников.

Для демократического стиля управления характерны делегирование полномочий, ответственности и инициативы между руководителем, заместителями и подчиненными. Руководитель этого стиля всегда интересуется мнением коллектива по значимым производственным вопросам, решения принимаются коллегиально. Информирование членов коллектива по всем важным для них вопросам проводится регулярно и своевременно. Общение с подчиненными доброжелательно и вежливо, преобладают просьбы, пожелания, рекомендации, советы, поощрения за качественную и оперативную работу, приказы применяются по необходимости. Руководитель отстаивает интересы подчиненных и стимулирует благоприятный психологический климат внутри коллектива.

При либеральном стиле управления отсутствует активное участие руководителя в управлении коллективом. Либеральный руководитель «плывет по течению», ждет указаний сверху, зачастую может попасть под влияние коллектива. Не любит рисковать, избегает разрешения назревших конфликтов, принимает меры по уменьшению своей личной ответственности. Работу редко контролирует, пускает на самотек. Либеральный стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где подчиненные отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

То, какого стиля управления придерживается тот или иной руководитель, определяется в большей степени личностными характеристиками руководителя, особенно установкой по отношению к подчиненным, его отношением к людям вообще. Сравнение трех классических стилей руководства представлено в таблице 3.

Таблица 3. Сравнение стилей руководства.

Факторы сравнения	Стили руководства
	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Способ принятия решений	Руководитель принимает решение самостоятельно	Руководитель выбирает решение совместно с подчиненными	Руководитель задает границы решения
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Использование информации	Руководитель собирает информацию для личного пользования	Руководитель информирует подчиненных и получает информацию от них	Руководитель снабжает подчиненных необходимой информацией
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	Жесткое	Доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное

Продолжение таблицы 3.

Факторы сравнения	Стили руководства
	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации
Контроль	Непрерывное наблюдение	Контроль решения и результата. Самоконтроль группы в ходе выполнения задания	Контроль подчиненных эпизодический

Кроме того, значительную роль играет существующая ситуация. В каждой конкретной ситуации руководитель тяготеет к определенному стилю работы в зависимости от цели, задач, наличия ресурсов и других факторов.

Один руководитель, в первую очередь, нацелен на выполнение задачи, не уделяя внимания проблемам и потребностям людей. Другой может в ущерб выполнению профессиональных требований уделять большее внимание человеческому фактору.

Существует типология руководителей по двух основным критериям:

- внимание к людям;

- ориентация на цель организации.

На основе влияния этих критериев на поведение руководителей американскими специалистами в теории менеджмента Р. Блейком и Дж. С. Моутон была разработана «управленческая решетка», представленная на рисунке 6.

Рисунок 6. «Управленческая решетка» Блейка и Моутон

Согласно этой классификации, выделяют следующие типы руководителей:

1.1. Пессимист. Прилагает минимум усилий для достижения целей и выполнения работы, а также для поддержания членства в организации. Проявляет незначительное внимание к производству и к людям. В руководстве придерживается либерального стиля, полагая, что одиночная работа гораздо эффективнее совместных действий.

1.9. Либерал. Более всего заботится о состоянии межличностных отношений в коллективе. Внимание к потребностям и проблемам людей для поддержания и удовлетворения взаимоотношений создает комфортную, дружескую организационную атмосферу. Управление осуществляется путем проявления обдуманного внимания к запросам людей. В то же время потенциальные возможности сотрудников учитываются слабо. На работу же не обращается практически никакого внимания.

9.1. Диктатор. Ориентирован, в первую очередь, на достижение цели и решение профессиональных задач оптимальным способом и в кратчайшие сроки. Уверен, что профессиональная подготовка является основой для решения управленческой задачи. Эффективность деятельности является результатом создания условий работы, при которых влияние человеческих элементов минимально. Причиной высоких показателей в работе является хорошая организация. Человеческому фактору уделяется незначительное внимание.

9.9. Организатор. Сочетает в себе все качества, присущие руководителю эффективной группы. Обеспечивает каждому работнику возможности для проявления инициативы и творчества. Под управлением такого руководителя решения управленческих задач осуществляются наиболее рациональным путем. Работа выполняется самостоятельно и сознательно в связи с обязательностью людей, взаимозависимостью, возникающей от осознания и принятия своей доли участия в достижении целей организации. Основой взаимоотношений являются доверие и уважение.

5.5. Манипулятор. Своей основной функцией считает улаживание отношений внутри коллектива. В большинстве случаев способен предотвратить конфликты в отношениях между людьми. Полагает, основное условие решения задач управления ‒ согласованность действий членов коллектива. Эффективное организационное решение задачи возможно посредством баланса необходимости выполнения работы с поддержкой морального состояния сотрудников на удовлетворяющем уровне. [2]

Американские ученые Р. Таннебаум и В. Шмидт провели исследование различных вариантов влияния руководителей на коллектив, сочетания авторитарного и демократического стилей руководства. В первую очередь, это определяется действиями, предпринимаемыми руководителем:

1. Единолично принимает решение и сообщает его подчиненным в виде приказа.

2. Принимает решение, затем объясняет подчиненным, почему он его принял.

3. Принимает решение, после интересуется мнением коллектива с целью обратной связи, получая возможность сопоставить мнения и при необходимости внести корректировки.

4. Принимает решение и передает его группе для доработки.

5. Передает суть проблемы, выслушивает мнения коллектива и после этого принимает решение.

6. Излагает проблему и просит подчиненных предложить варианты решения, оставляя право выбора за собой.

7. Объясняет проблему и принимает только то решение, которое предложено коллективом.

Современное толкование понятия власти позволяет с новых позиций посмотреть на проблему лидерства. Если соотнести три классических стиля руководства и основные виды власти, можно сделать вывод, что в основе каждого из стилей руководства лежит тенденция к применению в большей мере определенных видов власти при управлении подчиненными.

Авторитарный руководитель имеет склонность к использованию законной, информационной власти и власти принуждения, а также в гораздо меньшей степени побудительную составляющую поощрительной власти.

Демократичный руководитель склонен полагаться на референтную и экспертную власть, в основном использует власть убеждения и поощрительную власть.

Либеральный руководитель имеет тенденцию использовать экспертную власть, значительно реже информационную, референтную, а также личную власть.

Для повышения эффективности управления персоналом каждому руководителю необходимо знать о существовании различных видов власти; иметь представление о том, какие из них используются в определенный момент времени и в каждой конкретной ситуации; как это может повлиять на подчиненных; какое желаемое воздействие хочет оказать на коллектив сам руководитель. Подчиненные также обладают определенными видами власти, которые могут быть использованы при взаимодействии с руководителем, уменьшая или нивелируя силу его влияния. Все эти знания, умения и навыки требует зрелости руководителя, его способности к рефлексии, к пониманию и осознанию того, что он лично делает с каждым своим словом, действием, какое влияние и воздействие это оказывает на подчиненных. [2]

Нельзя сказать, что существуют «хорошие» и «плохие» стили управления. Вид деятельности, каждая конкретная ситуация, индивидуальные особенности подчиненных и многие другие факторы обусловливают преобладающий стиль руководства или оптимальное соотношение различных стилей. Результаты изучения практики управления организациями свидетельствуют о том, что в работе эффективных руководителей в той или иной мере присутствует каждый из стилей руководства.

Глава 2. Практическая часть

Компания «Верные друзья» создавалась «с нуля». Основатель и владелец Михаил Зарько начинал свой бизнес с установки окон, потом перешел к их производству. Михаил был предпринимателем от бога, мгновенно находил новые рынки, оценивал варианты, предлагал решения и заключал выгодные контракты. Но вот руководителем Михаил оказался весьма посредственным.

Он был временами чрезвычайно резок и даже груб по отношению к людям, которые, как ему казалось, совершали ошибки. Но в тоже время, он увлекался новыми людьми, приходящими в компанию, и они сразу попадали в разряд «любимчиков». Любимчики имели «доступ к телу», часами сидели в кабинете шефа, их предложения принимались без корректировок – «на веру». Любую критику в адрес очередного любимчика шеф пропускал мимо ушей, сам он видел только достоинства, а негативные высказывания списывал на зависть недоброжелателей. Проходило полгода, и любимчик попадал в разряд «отработанной породы», и уже неделями не мог попасть в кабинет шефа. Даже вполне здравые и грамотные решения отвергались, все воспринималось с негативной точки зрения. «Что за ерунду он написал, посмотрите – это же бред!» - говорил Михаил, швыряя концепцию развития подразделения в корзину. Михаил не снимал трубку, переносил встречи, ссылаясь на занятость, и, в конце концов, бывшего «любимчика» увольняли. Такая участь, за редким исключением, ждала практически всех – средний срок работы руководителей в компании редко превышал год- полтора.

Хладнокровный и расчетливый в бизнесе, в отношениях с людьми Михаил был чересчур эмоциональным и взрывным. Он мог легко уволить даже отличного профессионала «под горячую руку». И отговорить его от этого шага было невозможно, а просить пересмотреть решение – бесполезно. Подобрать нового сотрудника на место уволенного оказывалось не так просто. Вернее, подобрать – просто, а вот удержать или дать ему удержаться... Дела новичку, приведенному «по знакомству» одним из руководителей, передавать, как правило, было некому – за предшественником уже захлопнули дверь, и вот он ходил из кабинета в кабинет, пытаясь разыскать необходимую информацию, найти нужные договора, да еще и бюджет службы нужно срочно верстать, не войдя толком в курс дела.

Результат был закономерно отрицательным. Приходилось новичка вскоре увольнять, «не тянул». Работа была в полном «завале», проблемы росли, как снежный ком, а спросить было не с кого. Но обсуждать поступки высшего руководства было в компании не принято.

Вопросы:

1) Определить стиль руководства, обосновать цитатами из текста;

2) Выявить сильные и слабые стороны;

3) Разработать рекомендации для оптимизации деятельности руководителя.

2.1. Определение стиля руководства

Основатель и владелец компании «Верные друзья» Михаил Зарько демонстрирует автократический стиль руководства.

Автократ самовластно решает большинство не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, навязывает свою волю исполнителям и не делегирует им никаких полномочий. При этом он намеренно апеллирует к более низкому уровню потребностей своих подчиненных, не оказывает никакого доверия сотрудникам, не делегирует полномочия, ориентируется исключительно на свои собственные знания, интересы и цели, не советуется с коллегами, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей.

Авторитарному типу свойственны жестко-функциональные методы управления. На то, что Михаилу Зарько присущ авторитарный стиль руководства, указывают следующие характерные черты:

1) Руководитель принимает решение самостоятельно. Об исключительной власти начальника явственно говорят строки «…обсуждать поступки высшего руководства было в компании не принято», а также «…отговорить его от этого шага было невозможно, а просить пересмотреть решение – бесполезно».

2) Руководитель ориентируется на свои знания, не принимая во внимание мнения сотрудников. «Даже вполне здравые и грамотные решения отвергались, все воспринималось с негативной точки зрения. «Что за ерунду он написал, посмотрите – это же бред!» - говорил Михаил, швыряя концепцию развития подразделения в корзину.»

3) Отрицательное отношение руководителя к общению, соблюдение дистанции. «Хладнокровный и расчетливый в бизнесе, в отношениях с людьми Михаил был чересчур эмоциональным и взрывным». Конечно, это не относилось к категории новых сотрудников, «любимчиков», но и те через некоторое время надоедали руководителю и попадали в разряд «отработанной породы», после чего «Михаил не снимал трубку, переносил встречи, ссылаясь на занятость, и, в конце концов, бывшего «любимчика» увольняли».

4) Жесткое отношение руководителя к подчиненным. Помимо вышеуказанного эмоционального и взрывного в отношениях с людьми характера Михаила, следует также упомянуть, что «он был временами чрезвычайно резок и даже груб по отношению к людям, которые, как ему казалось, совершали ошибки».

5) Жесткие административные меры воздействия, преобладание наказаний среди мер стимулирования. В частности, в компании «Верные друзья» нередко применяется крайняя мера воздействия – увольнение. «Он мог легко уволить даже отличного профессионала «под горячую руку». На то, что увольнение в организации – явление нередкое, указывают слова «Такая участь, за редким исключением, ждала практически всех – средний срок работы руководителей в компании редко превышал год- полтора».

2.2. Выявление сильных и слабых сторон

В качестве сильных сторон Михаила Зарько как руководителя можно отметить следующие:

1) Неординарные предпринимательские способности и талант переговорщика, позволяющие Михаилу находить новые рынки и заключать выгодные контракты. Эти навыки помогают руководителю выбирать лучшие пути развития и создают для компании «Верные друзья» конкурентные преимущества.

2) Способность Михаила принимать грамотные бизнес-решения, находить перспективные направления и развивать сеть связей также является для сотрудников залогом устойчивости компании в постоянно меняющемся окружении.

3) Так как компания создавалась Михаилом Зарько «с нуля», он является носителем ценности и олицетворением бренда «Верные друзья».

Из слабых же сторон, присущих Михаилу Зарько, следует отметить:

1) Чересчур эмоциональный и взрывной характер, не всегда позволяющий действовать в интересах компании, так как «он мог легко уволить даже отличного профессионала «под горячую руку». Кроме того, из-за своего характера Михаил часто воспринимает с негативной точки зрения вполне здравые и грамотные решения и отвергает их.

2) Неприятие критики. Это также является одной из причин единоличного принятия решений руководителем. Михаилу трудно рассматривать чужое мнение и предложенные решения, потому как свои решения он считает единственно верными. Помимо этого, Михаил также не воспринимает критику в адрес «любимчиков».

3) Жесткие меры дисциплинарного взыскания, частые увольнения. Ввиду того, что Михаил чрезвычайно резок и груб с людьми, совершившими ошибки, его эмоционального и взрывного характера, из-за которого он способен уволить даже отличного профессионала «под горячую руку», а также вследствие дистанции в общении с сотрудниками «отработанной породы», для компании «Верные друзья» явно характерны высокие показатели текучести кадров. В частности, касательно управленческого персонала, сказано, что «средний срок работы руководителей в компании редко превышал год-полтора».

4) Недостаточное делегирование полномочий или его отсутствие. Стремясь сделать все самостоятельно и по-своему, Михаил берет на себя большое количество обязанностей и ответственность за все неудачи и недостатки компании. Одним из последствий недостаточного делегирования является та же текучесть кадров, ведь в компании нет сотрудников, ответственных за обучение персонала, помогающих им войти в курс дела, способных объяснить алгоритм работы, а также у новых руководителей нет доступа к информации и договорам.

2.3. Рекомендации для оптимизации деятельности руководителя

Так как основными проблемами Михаила как руководителя являются эмоциональный, взрывной характер и характерные для автократа слабые стороны, такие как исключительное единоначалие, неприятие критики в собственный адрес, игнорирование знаний и индивидуальных особенностей сотрудников, а также склонность к применению дисциплинарных взысканий, то, в первую очередь, следует принять меры по делегированию полномочий и распределению ответственности.

Для главы компании это простой и одновременно сложный процесс, позволяющий повысить эффективность деятельности компании и создать правильную корпоративную атмосферу внутри коллектива. Если же Михаил продолжит самостоятельно принимать все решения и заниматься всеми вопросами самостоятельно, то он упустит возможность уделить больше времени стратегическим аспектам бизнеса, что будет тормозить развитие компании, которая и без того уже имеет ряд проблем, и их количество постоянно увеличивается.

Михаилу, как человеку с неординарными способностями по части предпринимательства и переговоров, а кроме того носителю ценности компании «Верные друзья», необходимо оставить за собой пост руководителя, но найти менеджера, которому поручить операционную деятельность и передать часть ответственности. Передавая часть полномочий заместителю, Михаил облегчит свою работу, в то же время оставляя за собой право принятия окончательного решения и контроля.

На посту руководителя Михаилу следует заниматься делами, которые у него получаются лучше всего – стратегическим развитием компании, поиском новых рынков и потенциальных путей развития. Это пойдет на пользу и усилит конкурентные преимущества компании.

Менеджер же, который займет место заместителя, должен отличаться способностью к планомерной работе и обладать качествами, которых в некотором роде лишен Михаил – уравновешенностью, общительностью, умением слушать и воспринимать критику. Заместителю Михаил должен четко обозначить стратегические и тактические цели компании, его функциональные обязанности по обеспечению бесперебойной работы служб, а также критерии оценки деятельности.

Одной из первоочередных тактических целей является внедрение на предприятии системы управления, способной поддерживать жизнедеятельность компании. Система должна включать в себя прописанные бизнес-процессы, порядок и алгоритм работы, разделение ответственности между центрами финансовой ответственности компании и менеджерами, четкая связь между достижением результатов и заработной платы сотрудников, документооборот, механизмы контроля и т.д.

При принятии управленческих решений заместителю необходимо руководствоваться следующими принципами:

1) Любое управленческое решение должно быть сформулировано исходя из реальных финансовых, производственных, кадровых и прочих возможностей фирмы. В первую очередь, необходимо создать систему обмена информацией между службами.

2) Быть сфокусированным на проблеме. Для этого необходимо четкое делегирование полномочий между менеджерами с разграничением зон ответственности, что позволит каждому сотруднику заниматься одной или несколькими конкретными проблемами, проявляя свои индивидуальные навыки и опираясь на общую информацию.

3) Использовать подход, который предполагает тщательный анализ собранной информации и который приведёт к наилучшим результатам. Необходимо обеспечить, чтобы в процессе принятия решения участвовали специалисты различных служб, в первую очередь, требуется активное и непосредственное участие тех, кого оно непосредственно касается. Нарушение этого правила приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем ‒ не их дело.

4) Учиться искать наилучшие подходы на каждом этапе процесса принятия управленческих решений. Помимо этого, необходимо также ввести обучение для быстрого ввода в курс дела новых сотрудников и управленцев, назначить ответственных за проведение обучения из числа их непосредственных руководителей или более опытных сотрудников.

5) Обеспечить централизованный контроль процессов принятия управленческих решений. Контролировать процесс следует заместителю, который в конечном итоге должен выбрать лучший вариант развития из предложенных.

6) Не принимать решение в спешке. Решение должно быть оптимальным, продуманным и объективным.

7) Учитывать принцип системности, ориентировать процесс на учет всесторонних факторов. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало. Поэтому следует учитывать принцип своевременности, который ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение должно быть адекватно настоящему положению компании и состоянию внешней и внутренней среды. Для этого заместителю необходимо поддерживать постоянный контакт непосредственно с руководителем для получения информации о состоянии рынка и прочих факторов, которые могут оказать влияние на деятельность компании.

8) Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Требуется ввести меры мотивации сотрудников, установить систему поощрения и наказания сотрудников. Это станет еще одним стимулом для проявления индивидуальных особенностей и активизации в процессе принятия решений.

Заключение

Лидерство и руководство ‒ два взаимосвязанных понятия. Не имея лидерских качеств будет затруднительно руководить коллективом. Лидер - гласный и не гласный статус, который основывается на авторитете и позволяет влиять на группу, коллектив и реализовывать поставленные задачи. Утрата функций происходит с приходом нового лидера, пользующегося большим доверием и уважением. Руководитель ‒ формальный статус, придерживающийся должностных инструкций. Будет неправильным проводить границу между данными понятиями, можно лишь обозначить некоторые различия. Во-первых, лидер является понятием более широким, чем руководитель. Во-вторых, руководитель всегда имеет легитимный статус. Лидер может быть негласным и даже если его отстранят от занимаемой должности, он всё равно сохранит авторитет и статус. К общим чертам данных понятий можно отнести то, что руководство и лидерство являются средствами координации деятельности группы, реализуют процессы социального влияния, обоим присуща субординация отношений.

Тема лидерства в последние годы привлекает к себе очень много внимания. Именно на лидере лежит огромная ответственность. Ему все время приходится сравнивать себя с определенным эталоном, проводить ревизию принятых решений, следить за последствиями каждого сделанного шага.

Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Ответственные за будущее лидеры компаний стоят перед нелегкой задачей, ведь именно на них ложится значительная доля ответственности за поиски путей развития. Темпы изменений постоянно нарастают: сегодня многое не так, как было вчера, а завтра – всё будет иначе, чем сегодня. Действенность привычных стратегий снижается, а потому возникает вопрос о разработке новых.

Результатом эффективной работы руководителя является состояние, когда каждый член коллектива предъявляет к себе требования на фоне общего сознательного принятия определенных ценностей и задач. Задача руководителя ‒ эффективное использование собственных, индивидуальных и групповых ресурсов. От руководителя ждут положительных усилий по социально-психологическому формированию трудового коллектива из определенной совокупности работающих индивидов.

Для развития лидерских качеств необходимо вырабатывать личную мотивацию и желание быть лидером. Развивать такие умения и навыки как быстрое и правильное оценивание ситуации, знание особенностей, интересов, запросов и ожиданий всех членов группы.

Список использованной литературы

1. Адизес, И. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные / И. Азидес. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 200 с.

2. Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом / Г.Х. Бакирова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 – 591 с.

3. Бланшар, К. Лидерство. К вершинам успеха / К. Бланшар. ‒ СПб: Питер, 2012. ‒ 368 с.

4. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. ‒ 5-е изд. ‒ М.: Юнити, 2014. ‒ 576 с.

5. Вудкок, М., Фрэнсис, Д. Раскрепощенный менеджер / М. Вудкок, Д. Фрэнсис. – М.: Дело, 2011. ‒ 314 с.

6. Дафт, Р. Менеджмент / Р. Дафт. ‒ СПб: Питер, 2010. ‒ 609 с.

7. Каримова, Г.В. Руководитель и лидер, сходства и различия / Г.В. Каримова // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. ‒ 2014. ‒ № 8. ‒ c. 47-50.

8. Кричевский, Р.Л. Психология лидерства. Учебное пособие / Р.Л. Кричевский. – М.: Статут, 2007. – 541 с.

9. Лавриненко, В.Н. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / под ред. В.Н. Лавриненко. ‒ М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. ‒ 415 с.

10. Ладанов, И.Д. Практический менеджмент. Психотеника управления и самотренировки. / И.Д. Ладанов ‒ М.: Издательство «Корпоративные стратегии», 2009. ‒ 496 с.

11. Лукичева, Л.И. Управление организацией: учеб. пособие / Л.И. Лукичева; под ред. Ю. П. Анискина. – М.: «Омега – Л», 2009. – 355 с.

12. Масленникова Н.П. Менеджмент в инновационной сфере (учебное пособие) / Н.П. Масленникова, А.В. Желтенков. ‒М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009. – 534 с.