Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблема высвобождения персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В деятельности предприятия процессы управления персоналом представляют собой комплекс системообразующих функций, в их числе рекрутинг, набор, адаптация, обучение, карьерное продвижение, высвобождение или увольнение.

Зачастую на российских предприятиях увольнение работника осуществляется без особых проблем. Особенно, если увольнение массовое и приуроченное к кадровой реструктуризации или организационным преобразованиям (слияние, поглощение). Написал заявление, поставили отметку в трудовой книжке и «хоть на все четыре стороны». К великому сожалению, во многом подобное явление обусловлено тем, что знания наших HR-менеджеров от «времен очаковских».

Именно руководители предприятий и менеджеры по персоналу должны четко представлять себе, что трудовые ресурсы предприятия - самый «подвижный» и «капризный» ресурс и его кондиция определяющий фактор для деятельности предприятия. Необходимо систематически проводить мероприятия направленные на анализ и оценку складывающейся атмосферы и настроений в трудовом коллективе. Неграмотно осуществляемая процедура сокращения персонала предприятия может привести к появлению негативного настроения в коллективе, страху работников перед очередными сокращениями, что в значительной степени может отразиться на показателях трудовой деятельности и текучести кадров. В этой связи проявление заботы об увольняемых является одной из первоочередных задач руководителей и HR-менеджеров предприятия.

Целью данной работы является исследование проблемы высвобождения персонала, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты проблем высвобождения персонала;

- провести анализ процесса высвобождения персонала в ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» «СУБР - 3»;

- разработать мероприятия по совершенствованию высвобождения персонала.

Объект исследования - ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» «СУБР - 3».

Предмет исследования - проблемы высвобождения персонала.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Высвобождение персонала

Неоспорим тот факт, что процедура увольнения работника-стресс, как для работника, так и работодателя, причем для первого в большей степени [1]. И чтобы уменьшить степень негативного воздействия на самого увольняемого работника и сохранить добрый имидж предприятия сегодня в подобных случаях, прибегают к процедуре аутплейсмента или мягкого увольнения.

Аутплейсмент (англ. outplacement - «трудоустройство увольняемых») комплекс мер, направленных, на предотвращение негативных последствий увольнения сотрудников и включает в себя психологическую поддержку и консультирование уволенных сотрудников, а также предоставление помощи в их дальнейшем трудоустройстве за счет средств предприятия инициирующего увольнение. Аутплейсмент может осуществляться как специалистами самого предриятия, так и с привлечением профессионалов консалтинговых фирм [2].

Следует отметить, что аутпейсмент, как «инструмент» управления увольнением персонала, появился и получил широкое распространение на Западе в конце 70-х гг. XX в. Появление аутплейсмента было спровоцировано социально-экономической ситуацией складывающейся на тот период, когда крупные компании при определенных обстоятельствах свободно уволь - няли сотни людей. Профсоюзы при поддержке государственных органов управления в такой ситуации призвали работодателей к социальной ответственности, стремясь тем самым снизить темпы безработицы и заставить работодателей пересмотреть свое отношение к проблемам предоставления социальных гарантий увольняемым работникам. Подобная инициатива позволила не только снизить социальную напряженность и рост безработицы, но и способствовало трудоустройству уволенных, что сокращало выплаты пособий по безработице, ослабляя тем самым налоговые нагрузки. На сегодня за рубежом аутплейсмент является неотъемлемой частью процессов связанных с сокращением численности персонала предприятия.

Для России сегодняшней, за исключением таких крупных мегаполисов как Москва и Санкт-Петербург, аутплейсмент еще явление относительно редкое.

В нашей стране, аутплейсмент впервые появился в конце 90-х XX в. Причем к подобной процедуре в России впервые стали прибегать западные компании, что послужило примером для российских работодателей.

Итак, основные задачи которые призван решать аутплейсмент:

1. оказание помощи тому, кто покидает предприятие, пережить стресс от потери работы, направляя его к позитивному мышлению и осознанию новой роли и открывающимися перед ним возможностям благодаря новой карьере;

1. оказание помощи тем, кто «остался». Организационные преобразования могут оказать негативное воздействие и для «выживших». Если они будут видеть, что их «бывшие» коллеги получают эффективную помощь и поддержку, это позволит снизить напряженность и повысить репутацию предприятия;
2. сделать процесс организационных преобразований простым и эффективным. Если специалисты по аутплейсменту вовлечены в процесс реорганизации на начальном этапе, они помогают в решении сложных практических вопросов с наименьшими издержками.

Процедура аутплейсмента включает следующие этапы:

- 1. оценка персонала (оценка знаний, навыков, профессионального опыта, личностных качеств, потенциала);
  2. подготовка (определение критериев и требований к будущей работ, составление профессионального резюме, рекомендаций и порт- фолио);
  3. поиск возможностей (организация эффективного поиска новой работы, в том числе с использованием интернета ресурсов кадровых агентств, личных связей);
  4. самопрезентация (подготовка кандидата к собеседованию, наработка навыков самопрезентации);
  5. дополнительные шаги (выход на новую работу, адаптационное сопровождение).

Конечно аутплейсмент не дает стопроцентных гарантий кандидату в трудоустройстве, но в любом случае он предоставляет человеку ряд важных инст- рументов, позволяющих ему грамотно подойти к вопросу выбора новой работы и уверенностью в том, что он сможет правильно представлять себя и свои навыки и умения не только в резюме, но и при личной беседе с работодателем.

Единственный недостаток аутплейсмента в том, что он требует дополнительных затрат, но они несоизмеримо малы с преимуществами, которые привносит профессионально составленная и грамотно реализованная программа аутплейсмента, в том числе:

формирование положительного имиджа предприятия как для самих работников предприятия так и для общественности;
снижение напряженности между увольняемым работником и работодателем, минимизация рисков связанных с судебными тяжбами;
поддержание позитивного морально-психологического климата на предприятии;
укрепление корпоративной культуры, выступая в качестве инструмента социальных гарантий предоставляемого работникам предприятия.

Сам увольняемый получает:

информацию о конъюнктуре рынка труда и возможностях трудоустроиться;
списки потенциальных работодателей;
необходимые психологические консультации.

В заключении хотелось бы отметить, что большинство современных предприятий не готовы нести затраты связанные с процедурой профессионального аутплейсмента.

1.2 Методы высвобождения персонала

Увольнение (высвобождение) происходит в силу разных обстоятельств, таких как: некомпетентности сотрудника [1,2,3,20], недостаточный опыт работы, нехватка ресурсов у руководителя [4], а порой даже кризис организации (предприятия). Поэтому для эффективного и «безболезненного» решения данных проблем, активно применяется метод аутплейсмента, который позволяет предприятию сохранить свою хорошую деловую репутацию и не испортить свой бренд [5] в таких сложных ситуациях, как высвобождение персонала, а также избежать стресса и психологического дискомфорта у сотрудника, которого увольняют.

С помощью недирективных методов увольнения организация сможет донести до сознания каждого сотрудника необходимости изменить свое место в данной структуре и принятие каждым решения об уходе. Существуют следующие недирективные методы высвобождения [6], которые представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Недирективные методы высвобождения персонала их характеристика

Метод	Характеристика
Метод «открытого окна»	Применяется в случае, когда требуется провести значительное сокращение штата. Фирма объявляет, что на определенный срок действует льготный режим ухода из компании. Минусом данного метода является то, что администрация не полностью контролирует процесс.
Метод «селективного сокращения»	Заключается в том, что оставленные заявления от сотрудников действительны в течение нескольких лет и организация сама избирательно осуществляет увольнения в зависимости от ситуации. Работник смиряется с мыслью об уходе из организации, успевает подыскать себе другое занятие, и процесс высвобождения проходит по более « мягкой» схеме.
«Тактика запугивания»	Организацией сообщается рейтинги работников. Те работники, у которых рейтинг оказался низким, предпочли уволиться по собственной инициативе, не дожидаясь самого сокращения. Использование данного метода уберет из организации слабых, не стресоустойчивых сотрудников. Сотрудники увольняются по собственному желанию.
«Скользящие пенсионирование»	Он направлен на последовательный переход от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию. Система мероприятий предусматривает постепенный переход к неполной занятости, некоторые изменения изменения в оплате труда и др. Время от времени приглашается: в качестве консультанта; -в качестве эксперта для решения производственных проблем; для участия в различных совещаниях и т.д.
Аутплейсмент	Работа с сотрудниками компании, попадающими под сокращение. Она направлена на «смягчение» организационных, профессиональных и психологических последствий ухода работник из организации

Аутплейсмент - это совокупность мероприятий, направленные на устранение негативных последствий для высвобожденного сотрудника за счет средств работодателя, включая его дальнейшее трудоустройство. Другими словами, это действия, направленные на минимизацию рисков, возникающих при увольнении тех или иных категорий сотрудников.

Риски при высвобождении персонала можно разделить на: репутационные, финансовые, личные (риски личной безопасности).

Вероятность тех или иных рисков в каждом конкретном случае просчитывается индивидуально и, в зависимости от результата, формируется план (объем работы).

Аутплейсмент - это сам процесс высвобождения и он состоит из нескольких этапов: оценка персонала с которыми расстается организация; затем непосредственная выгода для сотрудников: он получает квалифицированную поддержку в плане анализа рынка труда и оценки перспектив трудоустройства; получает психологическую консультацию; и получает те вакансии, на которые данный специалист в данных условиях может претендовать.

Интегрируя подходы различных исследователей [18] представим основные этапы аутплейсмента (Рисунок 1.1):

Рис. 1.1 - Этапы аутплейсмента

По статистике [11] 60 % компаний не используют аутплейсмент. 11% готовы бы были рассмотреть данный метод, и его структуру работы. Остальные компании, как правило, используют аутплейсмент, только для ограниченного круга своих сотрудников: топ- менеджеры, лица допущены к коммерческой тайне, или лица допущены к идеям бизнеса. Из них 2 % компании которые используют как устоявшую практику для всего персонала - это западные компании, представители западных компаний, которые работают у нас в России и для которых аутплейсмент является частью поддержки их репутации и преимущества при приглашении на работу.

Рис. 1.2 - Применение аутплейсмента в России

Стоимость данного метода не из дешевых. За корректное расставание с «топ» сотрудниками составляет 15%-20% годового фонда зарплаты специалиста. За эти деньги агентства обязуются помочь в трудоустройстве такого специалиста, используя личные деловые связи сотрудников агентства, разрабатывая индивидуальную презентацию и готовя рекомендации.

Что касается «обычных» специалистов, то в его пакет входит несколько меньше услуг. Их «активно» продвигают с помощью использования всех возможных средств массовой информации, в которых будет размещено его резюме и консультировать его относительно рационального позиционирования себя на рынке труда.

Таблица 1.2 - Виды аутплейсмента

Виды аутплейсмента	Характеристика
Открытый аутплейсмент	Обьявляется сотруднику о том, что он будет уволен, его сокращают и при этом проводится ряд мероприятий по помощи ему в трудоустройстве
Внешний аутплейсмент	Данный вид предполагает передачу на договорной основе вышеперечисленных функций сторонним организациям ( кадровые центры, рекрутинговые компании и др.)
Внутренний аутплейсмент	Данный вид предполагает проведение данной процедуры собственными силами компании. На сегодняшнее время с целью экономии практикуют больше данный вид.
Массовый аутплейсмент	Работа с группой уволенных [12]
Индивидуальный аутплейсмент	Трудоустройство менеджеров и специалистов высшей квалификации по индивидуальной программе
Закрытый аутплейсмент	Сотрудник не знает, что компания хочет с ним проститься, т.е это управляемое трудоустройство сотрудника в другую компанию.

Впервые аутплейсмент появился в США в конце Второй Мировой войны. Когда солдаты возвращались на Родину в полной неизвестности, чем они будут заниматься, государство решило профинансировать государственный и частный сектор, чтобы помочь людям в трудоустройстве. С тех пор профессиональные консультации, позволяющие покидающим компанию сотрудникам оперативно сориентироваться на рынке труда и найти подходящую работу, стали привычным инструментом в Западной практике.[13]

В США данной услугой пользуются до 80% фирм и она указывается в трудовом договоре, в Японии - до 30% , а в Европе - не менее 15-20% организаций облегчают своим сотрудникам расставание с привычным местом работы и поиск новой.[14]

В американских компаниях работают такие кабинеты, где бывшие сотрудники организации могут получить информацию об условиях трудоустройства, проконсультироваться у психолога, рассказать ему о своих тревогах. И благодаря этим инструментам сотрудник не чувствует себя выброшенным, он общается с коллегами, получает поддержку от товарищей «по несчастью», решающих те же задачи.

В США стоимость однодневного семинара для одного человека составляет 1 600 долларов, стоимость одномесячного сопровождения - 3 500 долларов на человека.

Японцы предлагают «ненужных» работников своим коллегам по бизнесу или клиентам - таким образом, «бывшие» сохраняют лояльность, да еще и дружеские связи партнеров только крепнут.

В России данный метод появился после дефолта 1998 г., когда многие предприятия были вынуждены сокращать количество работников.[15]

Первыми компаниями, предоставляющими данную услугу стали западные фирмы Manpower и DBM Inc., а также российские компании - представительства западных рекрутинговых агентств - Cornerstone (до мая 2006 г. известное как Penny Lane Consulting Ltd.), Vivat Personnel и Анкор.

На сегодняшний день аутплейсмент в России - относительно редкое явление, за исключением крупных мегаполисов (Москва и Санкт-Петербург). Так, для сравнения, услугу аутплейсмента в Москве предоставляют - 29 компаний, в Санкт- Петербурге - 13 компаний, в Нижнем Новгороде - 7 компаний, в Екатеринбурге - 4 компании, в Тюмени - 3 компании и т.д.[16]

В настоящее время российские консалтинговые компании предлагают следующие услуги в сфере аутплейсмента (Рисунок 2.3) [17]:

Рис. 2.3 - Услуги в рамках аутплейсмента (предлагаемые в российских консалтинговых организациях)

1.3 Проблема оценки эффективности высвобождении персонала

В условиях кризисного развития экономики можно говорить о том, что аутплейсмент имеет достаточно широкие перспективы развития, т. к. позволяет:

- снизить компенсационные выплаты при увольнении;

- сохранить имидж компании в глазах партнеров и действующих сотрудников;

- повысить лояльность уходящих сотрудников с целью предотвращения утечки конфиденциальной информации, в т. ч. и к конкурентам;

- сохранить производительность (позволяет предотвратить резкое падение производительности из-за ощущения нестабильности у оставшихся сотрудников);

- сократить возможные расходы в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами;

-дать рекомендации по потенциальным работодателям для высвобождаемых сотрудников;

- перепрофилировать персонал с целью расширения карты поиска с учетом специфики рынка труда в данной отрасли. [18]

Однако его распространение в России имеет определенные проблемы: отсутствие законодательной базы (аутплейсмент не прописан в российском законодательстве); аутплейсмент в России характеризуется незавершенностью, т. к. не каждая компания готова финансировать полный цикл, включая трудоустройство, особенно при массовых увольнениях; отсутствие большого опыта у российских провайдеров; наличие серьезных экономических проблем в стране, из-за которых количество рабочих мест сократилось в принципе, и, как следствие, нет высокой гарантии трудоустройства.

Рис. 2.4 - Методика совершенствования высвобождения персонала

Российский рынок пока не имеет стандартов услуги аутплейсмента, и ее предлагают агентства (особенно те, которые занимаются подбором персонала), независимо от имеющего опыта и квалификации. Таким образом процедурно технологию аутплейсмента осуществляют в основном внешние консультанты. [21]

Чтобы сделать правильный выбор, компаниям стоит при выборе провайдера ориентироваться на следующие важные критерии:

Опыт и экспертиза. Очень важный показатель при выборе провайдера. Организации необходимо обратить внимание не только на формальное количество проектов, выполненных компанией, но и на опыт тех консультантов, которые данный проект будут реализовывать в жизнь. Ведь опыт в подборе персонала и умение правильно задавать вопросы- это необходимое, но не самое достаточное условие для качественного сервиса.
Консультант. Аутплейсмент - это работа с человеком. Личность консультанта, его профессиональная экспертиза может оказать на эффективность программы большее влияние, чем история компании-провайдера и ее бренд. Залог успешной программы - уметь зарядить оптимизмом участника программы, найти необходимые и нужные вакансии и контакты и конечно же нацеленность на результат. Профессионализм консультанта ни в коем случае не зависит от того, в крупном агентстве он работает или нет. Более того, работая в крупной компании, консультант ведет несколько проектов, и в силу ограниченности времени, ему трудно обеспечивать индивидуальный подход к решению поставленных задач.
Стоимость. В Америке стоимость однодневной работы на одного человека составляет 1600 долларов. В месяц - 3500 долларов. Однако, цена не является залогом качества. Провайдер, который предлагает цену принципиально ниже рынка, сразу должен вызывать подозрение. Обычно разброс цены у аналогичных по уровню качества предоставляемой услуги провайдеров 10-15%. Поэтому компаниям необходимо соотнести затраты на услугу и результаты.
Система контроля качества. Четкие критерии оценки - очень важное и обязательное условие при выборе провайдера. Количество часов, потраченных на консультацию, количество организаций, в которые представлен кандидат - это минимальный набор, по которому можно оценить качество оказываемой услуги. Активная работа с кандидатом идет в первый месяц, а в последующие регулярная поддержка.
Гибкость. Компании должны обращать внимание на гибкость данной услуги. Она не может и недолжна быть стандартной, ее содержание важно адаптировать с учетом сферы деятельности, опыта и личных особенностей кандидата.
Наличие сертификата на оказание услуг аутплейсмента и карьерного планирования. Ряд крупных агентств в России имеет международные сертификаты на оказание подобных услуг.

Структура программы аутплейсмента для организации состоит из этапов, представленных на рисунке 2.5:

Рис. 1.5 - Этапы программы аутплейсмента для организации

1.Этап. В договоре четко фиксируются KPIs (ключевые показатели) проекта как со стороны провайдера, так и со стороны клиента. Успех и эффективность проекта будет зависеть от согласованных действий обеих сторон. И оценка эффективности проекта проводится именно на основании KPIs. Оценка рисков со стороны провайдера - во многом залог его опыта реализации проектов. Провайдер на этапе согласования условий оценивает свои риски и выставляет адекватные KPIs. Ну а за отсутствие опыта или ошибки в реализации провайдеру придется платить, снижая для себя рентабельность проекта.

Что касается процента трудоустроенного в результате проекта персонала, то величина этого KPIs зависит от многих факторов. Итоговая цифра согласуется на стадии подписания договора. И если провайдер подписался под этими цифрами, он обязан их достичь. Однако, с учетом последних событий в экономике, в договоре следует предусмотреть возможность корректировки KPIs в случае существенного изменения объективной ситуации на рынке труда.

2.Этап. Оценка: проводится ревизия навыков, профессионального опыта, жизненных приоритетов, особенностей личности. Определяют карьерные возможности и перспективы. На данном этапе все начинается с вопросов: «Где я хочу быть?» и «Где же я сейчас?»

3.Этап. Подготовка: определяют требования к работе. Составляют резюме и сопроводительные письма. А также подготавливают рекомендации и составляют портфолио.

1. Этап. Поиск возможностей: начинается эффективный поиск работы: используют все необходимые ресурсы кадровых агентств, личные связи.
2. Этап. Самопрезентация: подготовка кандидата к собеседованию, а также отрабатывают навыки самопрезентации.
3. Этап. Поиск возможностей: на данном этапе получение образования или даже открытие собственного бизнеса.
4. Этап. Следующие шаги: выход на новую работу, сопровождение периода адаптации.

Результаты для работников: сокращение сроков поиска работы и трудоустройства; полное разрешение или снижение актуальности психологических проблем, препятствующих профессиональной и социальной самореализации; реализация профессиональной карьеры путем оптимизации психологического состояния; повышение адаптации к существующим условиям.

Для организации: снижение риска конфликтных увольнений; формирование бренда работодателя на рынке труда; поддержание репутации работодателя; повышение мотивации у оставшихся сотрудников; сохранение лояльности у сотрудников; возможность привлекать качественные кадры после окончания трудного периода для компании.

В заключении хотелось бы отметить, что «мягкое» увольнение позволяет повысить занятость населения, снизить напряженность на рынке труда. Однако распространение аутплейсмента в России имеет определенные проблемы, связанные с отсутствием законодательной базы (аутплейсмент не прописан в российском законодательстве); аутплейсмент в России характеризуется незавершенностью, так как не каждая компания готова финансировать полный цикл, включая трудоустройство, особенно при массовых увольнениях; отсутствие большего опыта у российских провайдеров.

Предлагая своим сотрудникам такую услугу, компания не только страхует себя от предоставления ложной или компрометирующей информации, но и повышает таким образом свой имидж и репутацию, предстает в обществе как компания, заботящаяся о своем персонале. [19]

Эффективная социальная политика, осуществляемая в том числе за счет аутплейсмента, позволяет организациям реализовать свои основные потребности в выживании, безопасности и устойчивости, что в свою очередь, увеличивает доверие общества, работников и клиентов к компании и тем самым повышает конкурентоспособность бизнеса.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» «СУБР - 3»

2.1 Характеристика кадрового состава ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» «СУБР - 3»

Для большинства российских предприятий проблема оптимизации расходов на персонал в условиях кризиса приобретает особую значимость.

Практическая значимость рассматриваемых вопросов заключается в разработке конкретных рекомендаций по организации высвобождения персонала, что является одним из инструментов решения задач по оптимизации численности персонала, позволяющего улучшить социально-экономические результаты деятельности предприятия в целях решения данной задачи нами был выполнен анализ и проведено исследование факторов, влияющих на минимизацию затрат на персонал в условиях кризиса на базе ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» «СУБР - 3».

«Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников» [1,с.381].

Справедливости ради необходимо отметить, что Сургутское УБР-3 всегда было площадкой для обкатки передовых идей и технологий, как в производственной деятельности, так в управлении персоналом - сказал в одном из интервью Анатолий Елишев, на протяжении 20 лет возглавлявший предприятие. - Прежде всего, это связано с географией деятельности: разные месторождения, разные уровни залегания пластов, разная проницаемость, различные подходы к управлению - все это требует индивидуального решения практически каждого вопроса..

Анализируя деятельность данного предприятия по управлению высвобождением персонала пришли к однозначному выводу, что в коллективе имеется достаточно документов, регламентирующих деятельность персонала, в частности, по их высвобождению, которые предусматривают соблюдение прав работников и их защиту;( положение об отделе, предприятии и другие). Имеется регламент, формирующий технологию высвобождения персонала организации, учтены исполнители каждого этапа высвобождения персонала и сопровождающие каждый этап документы, их оборот и переход от одного исполнителя к другому без дублирования обязанностей, т.е. так называемый алгоритм высвобождения.

В процессе анализа рассмотрен профессиональный состав персонала организации за 2016 и 2017 года нельзя не отметить, факт профессионального роста (повышение разряда) у 8% основных рабочих за 2017год, количество работников с высшим образованием возросло на10%. (табл.1,2).

Таблица 2.1 - Профессиональный состав работников за 2016 год

По образованию	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие	Всего
С высш. проф. образов.	111	190	0	129	430
С сред. проф. образов.	64	61	1	223	349
С сред, образованием	1	1	2	595	599
С нач. проф. образов.	0	0	1	74	75
Всего:	176	252	4	1021	1453

Таблица 2.2 Профессиональный состав работников за 2017 год

По образованию	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие	Всего
С высш. проф. образов.	107	184	0	142	433
С сред. проф. образов.	68	52	1	215	336
С сред, образованием	1	1	2	601	605
С нач. проф. образов.	0	0	1	67	68
Всего:	176	237	4	1025	1442

Далее нами был выполнен анализ текучести кадров данного управления буровых работ. Структура уволенных работников по образовательному уровню представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Число уволенных по образовательному уровню

Образование	2016	2017
Высшее проф. Образование	71	80
Среднее проф. Образование	54	29
Среднее образование	82	93
Начальное проф. Образование	6	10
Всего	213	212

Таким образом, наибольшее число уволенных в 2016 и 2017 годах (38% и 45%) произошли в возрастной группе специалистов свыше 30лет, которые имели высшее и среднее образование, наименьшее число с начальным профессиональным образованием.

2.2 Оценка высвобождения персонала

Анализ удовлетворенности персонала (анонимный опрос) трудом показал, что данная категория специалистов покинула предприятие по причине низкой заработной платы, удаленности места работы от мест жительства, отсутствие признания на должном уровне их труда, о чем свидетельствует анализ причин увольнения сотрудников.(табл.2.4)

Таблица 2.4 - Число выбывших по видам увольнения

Виды увольнения	2016 год	%	2017 год	%
По инициативе администрации	29	13,6	30	14,2
По инициативе работника	154	72,3	147	69,3
Выход на пенсию	30	14,1	35	16,5
Всего	213	100	212	100

Данные тенденции, увольнение квалифицированных молодых специалистов, практически идентичны в последние годы для деятельности предприятия, что характерно именно для кризисного периода. Понятно, что потери понесенные предприятием из-за высвобождения персонала, уменьшили эффективный фонд времени работы, увеличили затраты на персонал, что безусловно повлияло и на основные технико-экономические показатели предприятия. Об этом свидетельствует и анализ движения рабочей силы.

Таблица 2.5 -Анализ движения рабочей силы ПАО «Сургутнефтегаз» «УБР-3»

Показатель	2016 г.	2017 г.	Изменение
Коэффициент оборота по приему работников	0,15	0,152	+0,02
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,1463	0,1465	+0,0002
Коэффициент текучести кадров	0,1057	0,1015	+0,0042
Коэффициент постоянства кадров	0,7012	0,6979	-0,0033

Исходя из расчета коэффициентов движения рабочей силы можно сказать, что предприятие функционирует достаточно стабильно, однако существуют негативные тенденции. Как показывают цифры, коэффициент текучести кадров с 2016 по 2017 г. вырос на 0,44%, а коэффициент постоянства кадров при этом упал на 0,33%.

2.3 Оценка проблемы высвобождения персонала

В условиях кризиса, при некотором ограничении материальных, кадровых и временных ресурсов проблема минимизации диагностической процедуры также актуальна, о чем свидетельствует тот факт, что предприятие использует в своем арсенале два основных подхода диагностики процессов высвобождения персонала организации:

метод 5-и минутного интервью;
анкетный опрос;

Анализ данных диагностических документов достаточно ограничен и не дает на наш взгляд полной картины понимания процессов высвобождения персонала, особенно увольняющихся по инициативе работника, что составляет ориентировочно 70% из покинувших данное предприятие.

Используемые анкеты и вопросы, задаваемые при увольнении не позволяли, на наш взгляд, увидеть целостную картину функционирования предприятия и системы управления персоналом. Не были включены анкету выполняемые функции, методы оценки эффективности и целесообразности информационных потоков в организации, что не способствовало анализу целостной картины действующих бизнес-процессов предприятия и «исполняющую» их организационную структуру

«В целом система высшего профессионального образования сохранила свой потенциал и лучшие качества, такие как практика, преддипломная практика, гибкость и вариативность образовательных программ. Но, чтобы научные исследования, их результаты способствовали развитию не только научно-технического прогресса, но и являлись своеобразным «фундаментом» для образовательного процесса, необходимо разработка такой модели специалиста, требования к которой бы адекватно отражали происходящие на глазах перемены» с одной стороны.

А с другой давали возможность в период практической деятельности студента на предприятии, получить полную информацию, позволяющую сделать более комплексный анализ причин высвобождения персонала в целом кадровых показателей, не только в период кризиса. Так, закрытой является заработная плата по категориям персонала, производительность труда, социальные и другие расходы на персонал, отражающие материальное стимулирование за производительный труд и др. Всё это в определенной степени затруднило исследование данной проблемы.

Однако нами проанализированы существующие методики на данном предприятии и предложено применение некоторых более совершенных экспресс-методов диагностики увольнения персонала организации таких, как: « заключительное интервью», которое необходимо провести с работником организации при его уходе.

Нами была собрана в период практики информация от уволившихся работников и к сожалению она частично не совпала с той, что получили работники службы управления, согласно их опроса. В целом достоверность причин увольнения, в ходе выходного интервью, остается под вопросом. Многие работники полагают, что откровенная критика негативных моментов в деятельности покидаемой организации может повредить их интересам в будущем.

Для повышения достоверности данных мы попытались убедить работников увольняющихся в том, что информация, полученная от него, будет использована исключительно в конструктивном ключе, т.е. для устранения имеющихся недочетов в управлении персоналом.

Такое отношение выражается в вопросах типа: что вам больше всего нравится в работе организации? что вам меньше всего нравится в работе организации?, насколько справедливо оценивается работа в организации; как вы оцениваете обстановку в организации; что мешало Вашей трудовой деятельности в нашей организации? Ваша социальная удовлетворенность; Удовлетворяла ли Вас Ваша оплата труда и др. Следующим этапом, а вернее методом диагностики причин увольнения нами предложено проведение «пост выходного интервью».

Уточнить многие оценки и взгляды бывшего работника целесообразно путем «пост выходного» интервью, проводимого лично или по телефону через 2—3 месяца после увольнения работника. К этому времени работник становится более независимым от бывшего руководства и может стать более откровенным. Кроме того, он имеет возможность сравнить свое положение на прежней работе с новым, следовательно, его оценки могут стать более объективными. Так, обзвонив 20 человек, которые уволились с предприятия более трёх месяцев назад, им нами были заданы 5 основных вопросов из общей анкеты предприятия разработанной для заполнения при увольнении.

Мы получили ещё раз неоднозначность ответов «да» и «нет» до и после трудоустройства: так, большая часть из опрошенных по телефону (6 человек из 15) были не удовлетворены именно заработной платой, возможностями стимулирования труда;

5 человек из 20- управлением персонала;

8 человек не совсем довольны организацией труда и применяемыми технологиями, стилем управления и др.

Разумеется, подобная деятельность требует много времени и сил, поэтому чрезвычайно важно обеспечить ее результативность, что позволит осуществлять меры по предотвращению текучести, которые связаны с комплексным и дифференцированным подходом не только к мотивации персонала, но в целом к организации управления им. Более того несмотря на причины высвобождения, работник должен уходить из организации без обиды, раздражения, мести, не испытывая унижения.

Любое предприятие несет определенные затраты при высвобождении персонала и понятно заинтересовано в поиске эффективных решений данной проблемы. Но, если сокращения персонала неизбежный процесс, то необходимо реализовать главную цель, чтобы каждый работника при увольнении не испытывал чувства неудовлетворенности руководством , а у работодателя — чувства неудобства перед людьми, которые в меру своих сил вносили вклад в реализацию задач предприятия.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

3.1 Направления предупреждения увольнений сотрудников: альтернативы сокращению персонала

Остановимся сначала на первом подходе — временном поддержании занятости как альтернативе сокращения персонала на предприятиях, столкнувшихся с необходимостью реорганизации производства, сменой собственника или временными экономическими трудностями.

Анализ, проведенный группой экспертов Международной организации труда (МОТ), охватывающий последние три десятилетия, показывает, что во многих случаях существуют эффективные средства предотвращения увольнений.

Широко распространено мнение, что сокращение персонала позволяет значительно повысить производительность труда, сократить издержки производства. Однако при более глубокой оценке результатов сокращения персонала и сопоставлении их с затратами, которыми оно сопровождается, получается достаточно противоречивая картина.

Специалисты Департамента труда США провели также всесторонний анализ социально-экономических последствий сокращения персонала (см. табл. 3.1) и их влияния на результаты деятельности предприятий.

Таблица 3.1 - Социально-экономические последствия сокращения персонала

При этом многие, имеющие в этой области представления и стереотипы, не нашли подтверждения.

Многие применяемые в международной практике альтернативы сокращения персонала с успехом используются на российских предприятиях, в их числе:

«раздел работы на всех»;
сокращенный рабочий день (неделя);
вынужденные отпуска;
добровольные отпуска без оплаты (инициатива их предоставления должна исходить от самого работника);
замораживание найма новых сотрудников;
переводы внутри предприятия.

Раздел работы на всех сотрудников путем сокращения рабочего времени является одной из мер, довольно часто используемых на предприятиях, чтобы избежать сокращения числа занятых в связи с проблемами, порожденными кратковременными трудностями.

3.2 Стимулирование добровольного ухода

Многие высвобождаемые работники добровольно соглашаются на увольнение по собственному желанию. Это объясняется рядом причин. Так, в силу сохраняющихся у нас представлений и стереотипов принято считать, что по сокращению штатов увольняют, как правило, наименее ценных работников. К тому же в России относительно низким продолжает оставаться размер пособия для безработных. Особенно это касается минимального пособия по безработице.

В последние годы работодатели широко применяют дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия в качестве стимула добровольного ухода «лишних» работников с предприятия. При этом (в случае добровольного ухода) работник получает сумму, значительно больше, чем официальная компенсация, на которую он имел бы право при сокращении штатов. Данный подход может оказаться взаимовыгодным для двух сторон. Вместе с тем профсоюзы предупреждают работников о возможной потере таких прав, как страховые платежи по безработице и т.п. При длительной безработице потеря доходов может не компенсироваться повышенным выходным пособием.

3.3 Направления поддержки высвобождаемых работников

Если сокращения персонала все же избежать не удалось, а все возможности стимулирования добровольного ухода работников с предприятия уже исчерпаны, возникает необходимость принятия ряда мер, связанных непосредственно с принудительным сокращением персонала.

В этом случае должна быть осуществлена система взаимоувязанных программ и решений, состоящих их трех взаимосвязанных компонентов:

программа поддержки высвобождаемых работников;
программа поддержки тех, кто останется работать на предприятии;
программа поддержки работников кадровых служб предприятия в период его реорганизации и сокращения персонала (рис. 3.1).

Рис. 3.1 -Программы поддержки высвобождения

При угрозе сокращения персонала первоочередной задачей становится определение критериев отбора претендентов на высвобождение. Потребуется также продумать порядок оповещения высвобождаемых работников, формы компенсации им потери работы и содействия в новом трудоустройстве.

Целесообразно также ознакомить высвобождаемых работников с информацией о работе кадровых агентств, организовать для них специальные тренинги, посвященные искусству поиска работы. Примерное содержание такого тренинга приведено в табл. 3.2.

Таблица 3.2 - Примерное содержание тренинга «Поиск работы» для высвобождаемых работников

Установлено, что увольнение с работы нередко оказывает негативное влияние на эмоциональное состояние людей, особенно в первые дни после того, как было объявлено о сокращении персонала, что снижает их трудовую активность и мобильность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

1. Необходимо отметить, что «мягкое» увольнение позволяет повысить занятость населения, снизить напряженность на рынке труда. Однако распространение аутплейсмента в России имеет определенные проблемы, связанные с отсутствием законодательной базы (аутплейсмент не прописан в российском законодательстве); аутплейсмент в России характеризуется незавершенностью, так как не каждая компания готова финансировать полный цикл, включая трудоустройство, особенно при массовых увольнениях; отсутствие большего опыта у российских провайдеров.

2. Разумеется, подобная деятельность требует много времени и сил, поэтому чрезвычайно важно обеспечить ее результативность, что позволит осуществлять меры по предотвращению текучести, которые связаны с комплексным и дифференцированным подходом не только к мотивации персонала, но в целом к организации управления им. Более того несмотря на причины высвобождения, работник должен уходить из организации без обиды, раздражения, мести, не испытывая унижения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

- 1. Абашкина О Менеджмент расставания. Справочник по управлению персоналом . 2016 № 12 [Электронный ресурс] -Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/menedzhment-rasstavaniya
  2. Абашкина О. Аутплейсмент: Менеджмент расставания[Электронный ресурс]/О. Абашкина//Справочник по управлению персоналом. 2016-Режим доступа: http://hr- portal.ru/article/autpleysment-menedzhment-rasstavaniya
  3. Аутплейсмент [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.avenir.ru/ru/strategic- recruitment/outplacement
  4. Даванков А.Ю, Соколов К.О., Сергеичева И.А. Административные методы оптимизации затрат на персонал в условиях кризиса[Электронный ресурс]/А.Ю. Даванков, К.О. Соколов, И.А. Сергеичева// Вестник Челябинского государственного университета. 2015. № 14. С.24-27-Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/administrativnye-metody-optimizatsii-zatrat-na-personal-v- usloviyah-krizisa
  5. Долженко Р.А. Возможности реализации аутплейсмента персонала как формы корпоративной социальной ответственности компании 2015. №4. С. 156-163
  6. Долженкова Ю.В. Аутплейсмент как инструмент антикризисного управления [Электронный ресурс]/Ю.В. Долженкова // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2016. №3. С.112-118 - Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/autpleysment-kak-instrument-antikrizisnogo-upravleniya
  7. Долженкова, Ю.В. Развитие теории и практики рекрутмента в Российской Федерации: автореф. Диссер д-ра эконом. Наук/ Долженкова Юлия Вячеславовна - М.,2016. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://economy-lib.com/razvitie-teorii-i-praktiki-rekrutmenta-v-rossiyskoy-federatsii
  8. Иванов А. Аутплейсмент: как корректно уволить сотрудника и сохранить имидж компании?/Иванова А. [Электронный ресурс].- Режим доступа: http:212.34.47.45/article/n48819
  9. Каталог кадровых агентств [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.kadry.ru/sources/ agency/
  10. Линдеберг Т Аутплейсмент в теории и на практике [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://finam.info/news/autpleysment-v-teorii-i-na-praktike/
  11. Лобова С.В. «Аут» в современных технологиях управления персоналом [Электронный ресурс]/С.В. Лобова// Вестник алтайского государственного аграрного университета 2017. №8. С. 111-114 - Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/aut-v-sovremennyh-tehnologiyah- upravleniya-personalom
  12. Русских Н.Е. Применение аутплейсмента как способа повышения репутации компании [Электронный ресурс]/Н.Е. Русских//Вестник Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского. 2016.№12- Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2016/12/38772
  13. Русских Н.Е. Применение аутплейсмента как способа повышения репутации компании // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 12 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2016/12/38772
  14. Чуланова, О. Л. Актуальность компетентностного подхода в управлении персоналом [Электронный ресурс] / О. Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). - 2016. - №5(24). - Режим доступа : http://naukovedenie.ru/PDF/79EVN514.pdf.
  15. Чуланова, О. Л. Имиджелогия (для специалистов по управлению персоналом): учебно- методическое пособие / О. Л. Чуланова. - Сургут : Изд-во СурГУ, 2017. - 264 с.
  16. Чуланова, О. Л. Консалтинг персонала: учебное пособие / О. Л. Чуланова. - Сургут : ИЦ СурГУ, 2010. - 164 с.
  17. Чуланова, О. Л. Модель компетенций управленческого персонала в организациях газоперерабатывающей отрасли/ О. Л. Чуланова // Кадровик. - 2016. - №10. - С. 107-115.
  18. Чуланова, О. Л. Социально-экономическое содержание понятий «компетенция» и «компетентность» / О. Л. Чуланова // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2015. - № 18. - С. 174-179.
  19. Чуланова, О. Л. Управленческое консультирование: учебное пособие / О. Л. Чуланова. - 2-е изд., испр. и доп. - Сургут : ИЦ СурГУ, 2015. - 202 с.
  20. Чуланова, О. Л. Формирование модели компетенций в системе управления персоналом / О. Л. Чуланова // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2012. - №15. - С. 158-163.
  21. Чуланова, О.Л. Формирование и развитие компетентностного подхода в работе с персоналом: теория, методология и практика: диссер.... д-ра эконом. наук: 08.00.05 /Чуланова Оксана Леонидовна.- Москва, 2016. - 339 с.