Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблемы адаптации персонала и молодых специалистов в организации (Анализ теоретических аспектов управления персоналом в компании)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что профессиональная деятельность является неотъемлемой частью жизни современного человека. Удовлетворенность человека своей жизнью и его гармоничное развитие зависят не только от успешности профессиональной карьеры.

Профессиональная адаптация специалистов может быть определена как процесс входа в новую рабочую ситуацию, в которой человек и рабочая среда влияют друг на друга и формируют новую систему взаимодействий и взаимоотношений в коллективе. Присоединившись к работе, молодой специалист активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри организации, внедряя новые нормы и ценности и согласовывая свою индивидуальную позицию с целями и задачами производства.

Изучение проблем адаптации, в том числе профессиональных, нашло свое отражение в многочисленных исследованиях как отечественных, так и зарубежных ученых, в том числе Селье Г., Дружилов С.А., Емекеев А.А., Казначеев В.П., Кайдас Э., Климашин И.А., Краснощеченко И.П. и другие.

Цель курсового исследования: изучить проблемы адаптации персонала и молодых специалистов в организации.

Задачи курсовой работы:

  1. Провести анализ теоретических аспектов управления персоналом в компании.
  2. Изучить мероприятия и инструменты адаптации.
  3. Рассмотреть факторы психологической адаптации к профессиональной деятельности.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты управления персоналом в компании

1.1. Роль адаптации в системе управления персоналом компании

Необходимость формирования адаптационной системы возникает на этапе активного развития компании. По мере роста организации увеличивается общее количество отделов и сотрудников, а значит, и новичков. В какой-то момент менеджеры больше не могут лично привлекать новых сотрудников, что часто встречается в компаниях малого бизнеса. С этого момента необходимо стандартизировать процедуры взаимодействия с новыми сотрудниками и, следовательно, создать систему адаптации.

Адаптация (от лат. Adaptatio - адаптация) - это процесс адаптации работника к изменяющимся условиям окружающей среды, производства, труда, обмена, жизни[1].

Следующие цифры красноречиво говорят в пользу адаптации. Около 80% людей, уволившихся в первые шесть месяцев или год работы, решают покинуть компанию в первые две недели.

Почему это происходит? Обычная ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, и большинство из них порождаются отсутствием информации о рабочем состоянии и местонахождении отдельных подразделений организации. Реальность, в которую попадают новые сотрудники, не всегда соответствует их ожиданиям. Причины этого могут быть разные. Например, информация о состоянии дел в компании, полученная сотрудником во время его интервью с представителями кадровой службы и его непосредственным руководителем, не соответствует реальной ситуации, или, начав работу, работник оказывается непреднамеренно создан информационный вакуум, который влияет как на его объективные результаты работы, так и на его личное удовлетворение.

Консультанты говорят, что в случае успешной адаптации работник начинает эффективно работать через несколько месяцев, а в случае самопроизвольного развития - только через год.

Целью системы адаптации является снижение затрат организации, что происходит из-за факторов, указанных ниже.

1. Ускорение процесса ввода нового сотрудника на должность[2]:

  • достижение необходимой эффективности работы в кратчайшие сроки;
  • уменьшение количества возможных ошибок, связанных с развитием функциональных обязанностей.

Согласно исследованиям, только в конце испытательного периода человек начинает работать на 70% своих возможностей.

Сокращение текучести кадров:

  • сокращение количества работников, не прошедших испытательный срок;
  • сокращение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Перед началом адаптации необходимо понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор мер адаптации. Если есть возможность дифференциации, то заполнение программы адаптации лучше всего выполнять по-другому[3].

Этап 1. Общая ориентация. На этом этапе новый сотрудник знакомится с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, графиком работы, традициями, политикой управления персоналом и т.д.

Инструменты, используемые на первом этапе - проведение вводных тренингов и брифингов, ознакомление с корпоративной документацией.

Этап 2. Занятие. Второй этап включает в себя ознакомление с функциями и целями подразделения, целями и задачами работника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами.

Инструментами этого этапа являются Положение о подразделении, должностная инструкция работника, план работы нового работника на первые три месяца, содержащиеся в адаптационном листе, утвержденные положения и правила.

Этап 3. Эффективная ориентация. На этом этапе у нового сотрудника будет возможность применить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от лидера и / или наставника. Этот этап начинается не ранее, чем через неделю после его выхода на работу.

Этап 4. Функционирование. В любой компании полезно иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности периода адаптации, то есть следует понимать, как долго после трудоустройства работник начинает работать в полную силу. Собирать такие данные на должностях высшего уровня довольно сложно, но если говорить о более общих должностях (например, обслуживающий персонал, менеджеры по продажам, технические специалисты), то необходимо накапливать такую информацию.

1.2. Особенности адаптации разных категорий сотрудников

По квалификации и уровню работы новых сотрудников условно можно выделить несколько категорий[4]:

  • рядовые работники, рабочий персонал;
  • специалисты, служащие, инженерные и технические работники (инженеры);
  • молодые специалисты;
  • менеджеры среднего звена;
  • топ-менеджеры;
  • сотрудники удаленных офисов.

Для каждой категории персонала разные аспекты адаптации имеют разные приоритеты. Прежде всего, поговорим о различных аспектах адаптации.

Специалисты в области управления персоналом выделяют несколько аспектов процесса адаптации[5]:

  • организационное или ознакомление с компанией;
  • социально-психологическая или ознакомление с коллективом;
  • профессионал или введение в профессию;
  • психофизиологический.

Чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности в компании.

Организационная адаптация является одним из самых сложных этапов развития сотрудника в компании, поскольку включает в себя получение и анализ большого количества информации.

К сожалению, немногие предприятия могут предоставить сотрудникам необходимую информацию в структурированном виде из-за отсутствия предписанных правил и процедур, поэтому новичок должен сам разобраться во всех тонкостях.

Социально-психологическая адаптация. Приходя на работу, человек принимает нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, входит в систему взаимоотношений с коллегами. На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» - корпоративной культурой. Часто бывает, что хорошего кандидата «отклоняют» на этапе отбора из-за того, что он не соответствует стилю поведения, и вероятность того, что он отвергнет ценности организации, очень высока.

Очень важно приложить максимум усилий, чтобы выбранный специалист чувствовал себя комфортно в команде. Здесь, по большому счету, компания должна постараться его порадовать.

Профессиональная адаптация. Этот аспект адаптации можно назвать «непрерывным образованием». Это напрямую связано с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной сфере. Когда необходима профессиональная адаптация?

1. Если новичок имеет заведомо более низкие профессиональные компетенции, чем это требуется для эффективного выполнения его обязанностей. В этом случае для него разрабатывается дополнительный план развития, и он обучается в первые месяцы работы.

2. В компании приняты собственные стандарты работы (профессиональные или технологические). Например, в распределительных компаниях специалист, который принят в качестве руководителя отдела продаж, независимо от его предыдущего опыта, посещает тренинг «Техника продаж». Это необходимо не столько для непосредственного развития навыков продаж, сколько для ознакомления с профессиональными стандартами компании в этой области.

Психофизиологическая адаптация.

Этот аспект в первую очередь включает адаптацию к определенному, часто отличающемуся от обычного, режиму работы и отдыха.

Особое внимание психофизиологической адаптации следует уделять в следующих ситуациях.

1. С сменным графиком. Если человек никогда не работал ночью, ему будет трудно работать посменно или изменить время, проведенное на работе, например, с 8 часов до 12.

2. Если график работы смещен. Некоторые компании предлагают графики работы с 8 до 17, в других - с 11 до 20.

3. Компания имеет нерегулярные рабочие часы. Трудно привыкнуть к нерегулярной работе, если у работника был нормализованный график на предыдущем месте работы.

4. Если предусмотрены длительные поездки, для ряда сотрудников это может стать дополнительным стрессом.

5. Проектная работа - в этом случае сотрудник должен быть подготовлен к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед выполнением проекта.

6. Работа в режиме домашнего офиса (home office). Эта форма становится все более распространенной: компании приглашают региональных представителей или нанимают специалистов, таких как программисты или веб-дизайнеры, из других городов без создания специальных подразделений или филиалов[6].

Категории сотрудников.

Рядовые сотрудники.

Обычным сотрудникам, которые включают, например, производственных рабочих или обслуживающего персонала в офисе, не всегда уделяется достаточное внимание, несмотря на то, что на большинстве промышленных и сервисных предприятий эта группа персонала является самой большой.

На этапе адаптации рядовые сотрудники компании должны разработать и использовать хотя бы минимальный набор инструментов: провести вводный инструктаж, объяснить алгоритмы работы.

Наиболее приоритетным для данной категории работников является социально-психологическая адаптация, поскольку большую часть рабочего времени они объединяют в команды или смены. Важно, чтобы новичок привык к команде как можно скорее, и сама команда это принимает.

Следующий наиболее важный аспект - это профессионализм. Объяснить корпоративную специфику работы, научить основным производственным алгоритмам - задача наставника.

Психофизиологический аспект также важен. Практика показывает, что часто кандидаты переоценивают себя, повторяющиеся вопросы и предупреждения от менеджера по персоналу во время собеседования остаются неуслышанными, и в результате сотрудники уходят через неделю, объясняя, что работа для них действительно физически трудна.

Специалисты, инженеры.

Согласно опыту компаний, именно с разработки средств адаптации для этой категории сотрудников начинается построение интегрированной системы адаптации в компании[7].

Наивысшим приоритетом для специалистов и инженерных работников является организационная адаптация, в ходе которой работник знакомится со спецификой работы подразделения, в котором он пришел на работу, с тем чтобы были установлены бизнес-процессы и т.д.

Что касается профессионального аспекта, то все зависит от того, на каком этапе развития находится сама компания. На этапе активного роста она чаще всего не имеет возможности привлекать людей «для роста» и обучать их в процессе работы, поскольку большинство услуг только формируются, и такие компании делают ставку на «готовых» специалистов. по сути покупая свои профессиональные компетенции на рынке. Если компания находится на этапе стабилизации, то профессиональный аспект адаптации новичков будет следующим по приоритету.

Молодые специалисты.

Мы работаем в ситуации, когда экономика растет и требуется все больше и больше работников различной квалификации.

Результаты исследования показывают, что от 20 до 30% образовательных программ вузов, представленных на российском рынке, не обеспечивают набор компетенций, необходимых для профессиональной деятельности. Таким образом, для молодых специалистов профессиональный аспект адаптации является наивысшим приоритетом. Сегодня большинство компаний разработали программы по работе с выпускниками вузов[8].

Кроме того, молодые специалисты должны быть адаптированы не только к компании, но и к бизнес-среде в целом - опять же, из-за отсутствия опыта работы. Организационные отношения значительно отличаются от обучения, которые в основном неформальные. Таким образом, организационный аспект адаптации является следующим по приоритету.

Линейные менеджеры.

Иногда считается, что лидер априори обладает всеми необходимыми навыками и информацией, и поэтому, в отличие от специалистов, совсем не обязательно его обновлять. Это, конечно, неправда. Когда на новое место приходит профессионал, имеющий опыт работы в других организациях с другими системами ценностей и взаимоотношениями, организационная и социально-психологическая адаптация важнее, чем профессиональная.

Чтобы осуществить адаптацию линейных менеджеров, требуется поддержка менеджера более высокого уровня управления, который требуется для активного участия в этом процессе. Руководителю среднего звена важно познакомиться с командой и найти общий язык с подчиненными, в первую очередь с неформальными руководителями команд.

Программы адаптации для менеджеров обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Помимо общей информации о компании и ее продуктах, он также должен будет изучить принятые в ней стандарты в области управления персоналом, ознакомиться с процедурами оценки и стимулирования сотрудников.

Топ менеджеры.

Любая подготовка к приходу нового директора в компанию очень редка. Когда новичок выходит на работу, ему не нужно полагаться на какую-либо помощь.

Когда в компании появляется новый топ-менеджер, акцент в процессе адаптации несколько смещается: мы можем сказать, что приоритетом является адаптация команды к новому директору, а не наоборот.

При представлении нового топ-менеджера в службу персонала целесообразно разработать план знакомства, который должен поддерживаться всеми существующими в компании коммуникационными каналами: личным и общим, письменным и устным. Основная задача в этом случае - изменить отношение сотрудников к новой вершине: от бдительности до полного принятия. Для бизнеса важно, чтобы менеджер пользовался уважением со стороны сотрудников, поскольку в этом случае его решения будут восприниматься как справедливые, а информация, поступающая от него, как правдивая.

Сотрудники удаленного офиса.

Термин «удаленный офис» не обязательно означает единицу, расположенную на значительном расстоянии от основного. В некоторых случаях таким удаленным офисом может быть склад в районе, прилегающем к центральному офису, который несколько изолирован. Сотрудники удаленного офиса незаслуженно обделены вниманием, иногда они могут не знать и не воспринимать нормы корпоративной культуры. Таким образом, организационные и социально-психологические аспекты адаптации являются высшими приоритетами. Их построение предотвратит возможное появление субкультур, формирование отношений с головным офисом как внешней и не всегда дружеской силой[9].

В удаленных офисах далеко не всегда есть HR-служба, и функции адаптации ложатся на руководителей этих отделов. В этом случае важно сосредоточиться на подготовке раздаточных материалов, использовании возможностей электронного обучения и внутренних корпоративных порталов.

Эти категории работников распределены условно. Кадровая служба должна определить те, которые есть в каждой конкретной компании, и список будет отличаться от предложенного. Некоторые компании не привлекают молодых специалистов, другие не имеют удаленных подразделений. Часто самая многочисленная профессия в компании выделяется как отдельная группа.

2. Мероприятия и инструменты адаптации в компании АО «АгромашХолдинг»

2.1. Подходы к выбору адаптационных инструментов

При выборе средств адаптации для разработки и их последующего применения в компании АО «АгромашХолдинг» необходимо исходить из целей организации и, следовательно, кадровой службы, целей: чего мы хотим достичь в наступающем году, как построена система адаптации Повлияет ли достижение этой цели новыми сотрудниками?

Но при всей очевидной целесообразности применения целевого подхода мы иногда, к сожалению, применяем другие.

Проблемно-ориентированный подход, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно обнаруживают, что новые сотрудники очень мало знают о самой компании, ее истории и проблемах, с которыми она сталкивается. Это означает, что что-то должно быть изменено в текущем положении дел.

Ориентирован на процесс, когда цель начинает доминировать в понимании того, «как должно быть, потому что для других все так же». Это выражается в том, что кадровая служба старается копировать опыт других компаний, не всегда задаваясь вопросом, нужно ли это.

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является адаптационный список нового сотрудника АО «АгромашХолдинг»[10].

Адаптационный лист составляется линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде.

Структура адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

  • задания на испытательный срок;
  • меры по адаптации;
  • перечень действий, которые необходимо выполнить;
  • контроль исполнения.

Задачи определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании адаптационного листа.

В этот раздел включены меры по адаптации, разработанные компанией и адресованные новому сотруднику.

Перечень мероприятий для исполнения представляет собой перечень так называемых контрольных точек или обязательств нового сотрудника перед компанией АО «АгромашХолдинг».

В этом разделе записывается оценка выполнения задач, поставленных перед новым сотрудником, которую рекомендуется выполнять во время его встреч с непосредственным руководителем раз в две недели или месяц.

Добро пожаловать! Тренинг (или вводный курс «Добро пожаловать в компанию!») - это последний шанс для компании произвести впечатление на новичка, другими словами, влюбиться в него. Поэтому, помимо передачи новых знаний о компании и существующих практиках, цель Welcome! Тренинг - это формирование и повышение лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что Добро пожаловать! Обучение - это не обучение в обычном смысле этого слова, то есть оно не направлено на развитие каких-либо навыков.

Формы приветствия! Повышение квалификации

1. Классная тренировка. Это классический вариант проведения вводного тренинга. Преимущества - реальное общение как с персоналом, проводящим обучение, так и с новичками из других отделов.

2. Электронный курс (электронное обучение). Использование этой формы обучения рекомендуется в следующих случаях:

  • сотрудники тренингов участвуют в обучении, затем сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех отделов, готовится и периодически обновляется кадровой службой главного офиса АО «АгромашХолдинг»;
  • многие новички приходят в компанию одновременно, что может быть связано с различными причинами: стадией ее активного роста, процессами слияний и поглощений и текучести кадров.

В настоящее время специализированные провайдеры предлагают услуги по разработке электронных версий курсов по адаптации. Стиль разрабатываемых программ совершенно другой: от строгого до веселого, когда обучение развивается в форме игры или мультфильма.

3. Смешанный вариант. Такое обучение включает в себя как учебные модули, так и элементы электронного обучения. Этот формат становится наиболее распространенным, поскольку он позволяет специалистам по кадрам разрабатывать сбалансированные программы, определяя, сколько информации может изучать новичок самостоятельно, и в каких случаях желательно живое общение.

Продолжительность Добро пожаловать! Обучение зависит от потребностей компании, а именно от объема информации, которую планируется донести до новых сотрудников.

Опыт показывает, что программа обычно длится от двух часов до двух дней.

Частота Добро пожаловать! Обучение зависит от того, как часто и в каком количестве в компанию приходят новые сотрудники. Это может быть еженедельная или ежемесячная программа.

Содержание Добро пожаловать! Тренинг традиционно включает в себя ряд информационных блоков.

Блок 1. Информация о компании - предназначена для ознакомления участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим.

Одной из ошибок является использование при подготовке этого блока презентаций, разработанных отделами маркетинга и продаж и ориентированных на клиентов компании. Важно помнить, что клиенты являются внешней средой компании и входят в другую целевую аудиторию, в отличие от сотрудников компании, что напрямую влияет на расстановку акцентов.

Блок 2. Информация о предоставляемых товарах / услугах.

Даже если среди новичков, которым придется работать с клиентами, нет сотрудников отдела продаж, не рекомендуется официально подходить к этому подразделению. Любой сотрудник, независимо от его должности, будет заинтересован в получении конкретной информации о том, как производится продукция или как предоставляются услуги, будь то нефтяная отрасль или участник рынка телекоммуникаций или алкоголя. Это может быть реализовано в виде небольшого фильма, презентации с красочными слайдами или игры, которая позволит новичкам привыкнуть к основным функциям продукта.

Блок 3. Объяснение принципов корпоративной культуры - как правило, разъясняются существующие правила и нормы корпоративной культуры.

Блок 4. Корпоративная политика в области управления персоналом, содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией АО «АгромашХолдинг» по следующим направлениям:

  • повышение квалификации - какие возможности в области обучения предоставляет компания АО «АгромашХолдинг», как работают учебный центр и библиотека;
  • карьерный рост - базовая информация о процедурах оценки, примеры карьерного роста работающих сотрудников;
  • политика вознаграждения (если она унифицирована) - каковы корпоративные показатели эффективности, каков алгоритм расчета премий;
  • условия труда - порядок выплаты заработной платы, возможность получения других льгот, существующих в компании;
  • условия жизни - где и когда вы можете пообедать, получить медицинскую помощь, помощь в обслуживании транспортного средства и т.д.);
  • отношения с профсоюзной организацией.
  1. Блок 5. Экскурсия по компании АО «АгромашХолдинг»; Здесь вы можете включить события, перечисленные ниже:
  • посещение производственного отдела, отдела разработки или других ключевых отделов;
  • посещение музея компании;
  • проход по Аллее славы. Аллея Славы - условное название выставки дипломов и наград организации, которые размещены на стенах или в залах;
  • смотреть фильм о компании.

Ответы на вопросы

1. Кто держит Добро пожаловать! Повышение квалификации?

Начните Добро пожаловать! Обучение рекомендуется с приветствием и представлением одного из топ-менеджеров. Основная часть Добро пожаловать! Обучение после вступительного слова, как правило, проводит специалист службы кадров: менеджер по обучению или менеджер по подбору и адаптации персонала.

Часть, посвященная описанию оказываемого продукта / услуги, чаще всего готовится специалистами соответствующего профиля, например, технологами или маркетологами.

В блоке, объясняющем кадровую политику организации, вместе со специалистом отдела кадров может выступить сотрудник любого другого отдела, который расскажет о себе и своей карьере в компании, что позволит завоевать большее доверие новичков и в то же время будет дополнительной мотивацией для самого работника.

Чтобы поговорить о социальной политике и защитить интересы работников, вы можете пригласить представителя профсоюза.

Помимо передачи знаний из первых рук, эта форма позволяет дополнительно мотивировать работающих сотрудников компании, участвующих в реализации программы адаптации.

2. Кто проектирует Добро пожаловать! Повышение квалификации?

Для развития Добро пожаловать! Обучение важно привлекать специалистов и руководителей разных отделов. Он должен включать в себя ряд компонентов.

Разъяснение поставленных целей и ожидаемых результатов.

Определение структуры и содержания программы. Для этого вы можете провести фокус-группу или собеседование с теми сотрудниками, которые работают в АО «АгромашХолдинг» относительно недавно.

Подготовка содержания тренинга, определение продолжительности и формы упражнения. На этом этапе необходимо выделить интересные примеры из жизни АО «АгромашХолдинг», составить список вопросов для интерактивного обсуждения и подготовить раздаточные материалы.

Рейтинг Добро пожаловать! Повышение квалификации. Так как добро пожаловать! Обучение - это не обучение в обычном смысле этого слова, процесс оценки может включать в себя только два этапа:

1) оценка реакции участников: сбор отзывов о том, понравилась ли новичкам форма программы, все ли было понятно и т.д.

2) проверка знаний с использованием тестов о продукте / услугах, если это необходимо.

Корпоративная брошюра «Книга сотрудников» (также известная как «Папка сотрудника») может быть опубликована в печатном или электронном виде.

Ориентировать новичка в большом объеме информации, которая ему необходима, чтобы узнать о компании АО «АгромашХолдинг».

Это определяется прежде всего целевой группой публикации. Для рядовых работников рабочих специальностей имеет смысл подготовить памятку для нового работника, в том числе информацию, касающуюся условий труда и жизни.

Для сотрудников, работающих удаленно, будет правильным представить весь материал адаптационного курса, поскольку у них нет возможности посещать вводный курс лично.

В АО «АгромашХолдинг» имеет смысл разработать книгу руководителя, целевой аудиторией которой будут как сотрудники, назначенные на должность после прохождения программы развития кадрового резерва, так и специалисты, пришедшие в АО «АгромашХолдинг» извне. Основными материалами, помещаемыми в такую ​​книгу руководителя, будут описанные бизнес-процессы и регламенты, например, Положение о подготовке и защите бюджета или местные нормативные акты, касающиеся работы с персоналом.

Если предоставление книги сотрудника каждому новичку по какой-либо причине обходится АО «Агромашхолдинг» дорого - например, это производственный процесс, и большинство сотрудников являются сотрудниками рабочих специальностей, решение может состоять в том, чтобы вручить новичкам памятку новому сотруднику. и размещать все информационные материалы о компании на информационном стенде, доступ к которому бесплатный для всех.

При разработке таких книг и заметок необходимо немедленно планировать периодичность их обновления, поскольку указанная там информация меняется очень быстро. Обновленная информация должна быть доведена до уже работающих сотрудников АО «АгромашХолдинг».

Дни новичков в компании АО «АгромашХолдинг» могут проходить с разным интервалом. Наиболее распространенные варианты - один раз в месяц и один раз в квартал. Основной целью таких мероприятий является командо образование.

В АО «АгромашХолдинг» день новичков сменяет Добро пожаловать! Повышение квалификации. В этом случае мероприятие обычно включает в себя официальную (информативную) и неформальную (развлекательную) часть.

Комплект для начинающих (другие названия: папка нового сотрудника или руководство компании АО «АгромашХолдинг») обычно включает в себя:

  • должностная инструкция, местные нормативные документы, в том числе положение о персонале;
  • адаптационный лист;
  • книга сотрудников;
  • корпоративные записки, правила;
  • последний выпуск корпоративного издания;
  • маркетинговые материалы;
  • корпоративный сувенир (например, ручка, блокнот и т.д.);
  • телефонный справочник;
  • некоторые документы можно записать на компакт-диске, например, вместе с фильмом о компании АО «АгромашХолдинг».

Первый день работника должен быть подготовлен заранее. Часто случается, что компании де-юре разработали инструменты адаптации, и де-факто они абсолютно не готовы принять нового сотрудника. Подробные программы адаптации не заменят эмоциональную составляющую первого дня работника на новом месте, во время которого он невольно оценивает реальное отношение к нему.

Неправильно назначать нового сотрудника в тот день, когда его непосредственный руководитель находится в отпуске или в командировке. Не позволяйте человеку чувствовать себя брошенным.

В ожидании появления нового сотрудника в АО «АгромашХолдинг» проверьте, не забыли ли вы подготовиться:

1) рабочее место; на рабочем столе и в тумбочке не должно быть никаких вещей от предыдущего сотрудника, положите на стол дневник, набор канцелярских товаров;

2) набор для начинающих, адаптационный лист, значок;

3) Привет от коллег: открытка - поздравления с выходом на новую работу, маленькая шоколадка, корпоративный сувенир - словом, все, что сотрудникам расскажет их воображение.

Если возможно, предупредите сотрудников этого и смежных отделов о появлении нового коллеги.

Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать немного позже, например, в 9.30, если вся компания работает с 9.00. К этому времени все заинтересованные стороны уже будут на работе, и новичку не придется тратить первые минуты в ожидании появления будущих коллег АО «АгромашХолдинг».

Важно не только донести до сотрудника всю подробную информацию в первый день, но и объяснить ему, где ее можно найти самостоятельно в будущем. Цель первого дня работы нового сотрудника - создать положительное впечатление о компании и вдохновить его на работу в ней.

Важно не только познакомить своих будущих коллег с новым сотрудником, но и поговорить о новом человеке в команде. Для этого используйте доступные каналы связи:

  • интранет-страница «Наши начинающие»;
  • электронная рассылка;
  • информационный стенд;
  • корпоративный бюллетень или газета;
  • личное представительство (в этом случае трудности могут быть вызваны тем, что не всех сотрудников компании можно найти на месте).

В случае прибытия нового руководителя кадровой службы имеет смысл подготовить план его встречи с сотрудниками. Часто сотрудники относятся к новому лидеру с некоторой осторожностью, хотя желательно, чтобы топ-менеджер с первого дня пользовался уважением подчиненных. Информация о менеджере должна распространяться по всем каналам в ОАО «АгромашХолдинг» и должна включать следующую информацию:

  1. образование и опыт работы;
  2. успехи и достижения в предыдущих проектах;
  3. семейное положение, хобби и т.д.;
  4. взгляды на организацию рабочего процесса.

Лучший вариант - представить эту информацию в форме интервью. Другие варианты: самопрезентация, сторонний рассказ.

Обычному сотруднику уделяется меньше внимания, чем руководителю, но все же необходимо представить его команде, даже если только в рамках своего подразделения.

Представляем нового сотрудника

Знакомство нового сотрудника с коллегами обычно происходит по нижеприведенному плану.

1. Знакомство с коллегами внутри аппарата.

2. Знакомство с коллегами смежных отделов, с которыми новичок будет напрямую взаимодействовать.

3. Ознакомление с высшим руководством. При появлении новичок и другой сотрудник обмениваются следующей информацией:

  • имя и фамилия, должность;
  • основные задачи обоих;
  • вопросы, по которым они будут взаимодействовать.

Обучение в период адаптации. Типы адаптации

1. Обучение, связанное с ознакомлением с корпоративными стандартами АО «АгромашХолдинг».

Эта группа включает в себя обучение:

  • правила работы с клиентами;
  • правила работы с корпоративной базой данных;
  • отчетность и др.

Хорошо, если этот тренинг сопровождается выпуском листовок, в которых прописаны все основные алгоритмы.

2. Профессиональное обучение. Часто компанию нанимает работник, который не обладает полным спектром необходимых компетенций, но имеет достаточно высокий потенциал. В этом случае ему целесообразно спланировать необходимое обучение, информация о котором будет отражена в адаптационном листе. В таких случаях вам необходимо прикрепить наставника к новичку.

3. Стажировка. Ряд компаний практикует стажировку специалистов в смежных отделах, которая организована для ускоренного вступления в должность и понимания сотрудником основных бизнес-процессов.

Чтобы быстро адаптировать нового менеджера по обучению, который будет обучать персонал, вы можете отправить его на ограниченный срок на стажировку по продажам, маркетингу и т.д. Таким образом, он хорошо поймет, с какими сотрудниками он будет взаимодействовать в будущем. и учебные программы, по которым он будет развиваться.

Перечисленные выше формы обучения являются минимальным набором инвестиций в нового сотрудника АО «АгромашХолдинг».

Предложение о работе по сути является первым инструментом для будущей адаптации, и к нему необходимо относиться серьезно.

Как правило, официальное предложение о работе - это документ объемом от полутора до двух страниц, который в концентрированном виде включает в себя условия будущего трудового договора, включая следующую информацию:

  • предложенная должность;
  • положение в структуре компании, т.е. Указание на то, кому сотрудник будет напрямую и функционально подчинен;
  • перечень функциональных обязанностей;
  • место работы;
  • объем командировок;
  • испытательный срок;
  • размер заработной платы и структура доходов;
  • ключевые показатели эффективности;
  • условия возмещения понесенных расходов: оплата мобильной связи, расходы на пользование автомобилем;
  • предоставление других льгот - медицинское страхование;
  • дата ожидаемого выхода на работу или дата получения согласия кандидата;
  • список документов, необходимых для подачи на работу.

Подготовка такого подробного предложения облегчит работу персонала службы персонала в будущем: инспектор по кадрам не должен будет угадывать, что должен делать сотрудник, и загружает описание своей работы из Интернета.

Предложение о приеме на работу, принятое заявителем, позволяет работодателю прекратить поиск и кандидатуру начать процесс увольнения в АО «АгромашХолдинг».

Кстати, в Европе предложение о работе заменяет трудовой договор при приеме на работу, и поэтому его статус там более существенный, но наше подписанное предложение о работе аналогично соглашению о намерении заключить трудовой договор.

Предложение о работе может быть отклонено кандидатом, если он не удовлетворен предложенными условиями. Следует помнить, что предложение о работе содержит только описание будущей работы и компенсации за нее.

2.2. Участники адаптационного процесса

Прежде всего, компания АгромашХолдинг заинтересована в успешной адаптации нового сотрудника. Это не только вопрос комфорта новичка, но и поиск эффективного и лояльного сотрудника.

В АО «АгромашХолдинг» считается, что развитие персонала является исключительной прерогативой сотрудников HR-службы, что в корне неверно.

В идеале, если компания принимает участие в адаптации нового сотрудника трех сторон:

1) наставник

2) непосредственный руководитель

3) персонал службы

Рассмотрим функции каждой из сторон, предполагая, что в АО «АгромашХолдинг» все стороны (линейные менеджеры, наставники, кадровые службы) вовлечены в процесс адаптации новых сотрудников.

Опыт показывает, что он наиболее эффективен, когда служба HR играет координирующую роль в процессе адаптации, а именно разрабатывает и внедряет инструменты адаптации, обучает внутренних клиентов (менеджеров и наставников) их использованию и контролирует выполнение утвержденных процедур.

Задачи и обслуживающий персонал по отношению к новым сотрудникам:

  • участие в адаптационных мероприятиях, например, проведение вводного инструктажа по внутренним правилам, стандартам безопасности, положениям о коммерческой тайне и т.д.;
  • подготовка набора для начинающих;
  • эмоциональная поддержка начинающего в течение всего периода адаптации;
  • получение обратной связи от новичка после окончания периода адаптации.

Кто именно в кадровой службе координирует адаптацию нового сотрудника, зависит, прежде всего, от структуры службы и распределения обязанностей внутри нее: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору персонала, менеджер по обучению.

Руководители отделов являются ключевыми клиентами кадровой службы.

Задачи, стоящие перед руководителем по адаптации новых сотрудников:

1. Определение обязанностей. Подготовка предложений о работе.

2. Постановка целей и задач на период испытательного срока, определение содержания работы на это время - новичок должен четко понимать, по каким критериям он будет оцениваться после окончания испытательного срока.

3. Определение наставника из числа ведущих специалистов кафедры. Следует помнить, что неправильный выбор наставника может свести на нет эффективность всей адаптации.

4. Ознакомление новичка с содержанием Адаптационного листа и объяснение цели запланированных мероприятий.

5. Отслеживайте промежуточные результаты. Важно избегать ситуации, когда работника оставляют без контроля на весь испытательный период, по окончании которого фактические результаты его деятельности расходятся с запланированными. Как минимум раз в месяц необходимо поговорить с новым сотрудником о том, каких успехов он достиг и с какими трудностями он сталкивается. По результатам такой встречи может быть принято решение сократить продолжительность испытательного периода.

6. Оценка выполненных задач, оценка деятельности по проверке полученных знаний в случае обучения сотрудников в период адаптации.

7. Принятие решений относительно работы нового сотрудника в компании.

Наставничество - это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Следует помнить, что наставник не только помогает новичку адаптироваться к компании, но и развивает его собственные управленческие навыки[11].

Действия, выполняемые наставником в процессе адаптации в ОАО «АгромашХолдинг»:

  • подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его работы;
  • поздравляем новичка с началом работы;
  • рассказ о функциях подразделения и знакомстве новичка с командой - часто эта функция выполняется отделом кадров, но она более эффективна, если ее берет наставник, который, лучше чем представитель отдела кадров, может сосредоточиться на том, кто человеку придется общаться с кем обращаться за помощью в определенных случаях;
  • знакомство с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, подготовленных руководителем;
  • обеспечение доступа к интернету, обучение работе в корпоративной базе данных;
  • обучение на рабочем месте - хорошо, если у компании есть план обучения или стажировки, согласно которому наставник работает;
  • обеспечение обратной связи, которая является инструментом для развития начинающего.

Очень часто в литературе термины «наставник» и «куратор» используются как синонимы[12]. Предлагаю взглянуть на них чуть шире, тем более что все больше и больше мы говорим об одной из новых российских компаний форм наставничества - дружеских (от английского приятель - приятель, приятель). В этом случае приятель присоединяется к новичку. Это помогает вновь прибывшему сотруднику ориентироваться в невысказанных правилах компании. Например, объясняется, как принято обедать, поздравлять коллег с днем ​​рождения и т.д.

Задачами куратора могут быть[13]:

  • помощь в изучении алгоритмов работы на корпоративном интранет-портале;
  • обед с новым работником в первый день его работы;
  • регулярные встречи с новым сотрудником, ответы на вопросы об особенностях корпоративной культуры;
  • объяснение внутренних коммуникаций, принятых правил делового этикета.

При внедрении системы адаптации в вашей организации вы должны помнить о необходимости разработки инструментов не только для традиционной адаптации, но и для адаптации на новой должности.

Сотрудник может получить новую должность либо в результате продвижения по карьерной лестнице (вертикальное движение), либо вследствие ротации в другую единицу с таким же уровнем иерархии в компании, либо в результате расширения полномочий в пределах своей должности, т.е. речь идет о профессиональном росте (горизонтальное движение).

Адаптация сотрудников на новую должность - задача не из легких, чем адаптация кандидатов со стороны, но большинство компаний не уделяют этому должного внимания[14].

Иногда кажется, что сотрудник уже знает все, но его статус, должность, область ответственности меняются, и все, что он делал раньше, за что его ценила компания, теперь не имеет значения. Ему может показаться, что он все понимает в своей новой работе, но на самом деле это может быть не так привлекательно. Поэтому построение системы вторичной адаптации в компании в общем и целом ничем не отличается от адаптации начинающих, и Матрица адаптации станет спасением для менеджера по персоналу.

В случае продвижения по карьерной лестнице сотруднику необходимо быстро приобрести новые организационные связи и освоить бизнес-процессы нового уровня. Новоиспеченный менеджер должен быстро интегрировать тех же руководителей отделов в среду, научить методам управления персоналом, дать ему понять, что он сейчас работает на новом уровне и теперь будет по-разному взаимодействовать со своими бывшими коллегами.

Вертикальный карьерный рост может быть ограничен организационной структурой и размером компании. Зачастую компания не может предложить каждому сотруднику повышение квалификации, однако почти всегда есть возможности для профессионального роста, то есть овладения новыми знаниями и навыками. В случае «горизонтального» движения приоритетом является развитие профессиональных качеств, необходимых для новой должности, то есть профессионального аспекта адаптации.

Цели адаптации сотрудников в новой должности:

  • ускорение вступления в должность;
  • освоение процессов взаимодействия с другими отделами и коллегами;
  • достижение необходимой эффективности работы в кратчайшие сроки.

Технология адаптации сотрудников для новой должности

В период адаптации сотрудника на новой должности используется такой инструмент управления персоналом, как индивидуальный план развития.

Индивидуальный план развития включает в себя:

  • компетенции, которые являются ключевыми для должности;
  • описание необходимых знаний и навыков в рамках выделенной компетенции;
  • перечень видов деятельности, способствующих развитию навыков и знаний;
  • сроки для каждого события;
  • список сотрудников, ответственных за события;
  • комментарии сотрудников, ответственных за события.

Институт наставничества, существующий в компании, должен также применяться к сотрудникам, проходящим процесс вторичной адаптации.

Впервые наставниками работника могут стать руководитель и коллега, чью должность он займет в ближайшее время. Прежде всего, наставник несет ответственность за завершение всех действий в течение периода адаптации на новой должности. Помимо него, в мероприятиях по адаптации участвуют менеджер по обучению и развитию, самые опытные специалисты отдела и сотрудники смежных отделов.

После первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника на новой должности и оценка полученных знаний и навыков. Это позволяет настроить процесс адаптации. Переоценка проводится после окончания периода адаптации.

Результатом грамотно внедренной системы вторичной адаптации станет повышение эффективности работы назначаемых сотрудников за счет их более быстрого включения в работу.

Осуществление системной и последовательной работы с кадровым резервом является залогом его эффективности.

Таким образом, чтобы резерв был жизнеспособным, необходимы три условия.

1. Качественный отбор. Большинство компаний используют различные виды оценки при зачислении в кадровый резерв. В среднем около 4,4% работников отбираются в кадровый резерв.

2. Целенаправленное обучение. Количество часов обучения резервистов в полтора раза превышает количество часов обучения рядовых сотрудников.

3. Продвижение резервистов. Процент вакансий менеджеров, закрываемых из числа резервистов, составляет 25% для производственных компаний и 18,6% для торговых компаний. Вакансии топ-менеджеров - 17,3% в производстве и 17,5% в торговле

Эффективные программы развития для членов кадрового резерва не заменяют вторичную адаптацию перемещенных работников.

3. Результаты и перспективы проблемы адаптации на предприятии АО «АгромашХолдинг»

За последние несколько лет менеджеры на предприятии изменились, в результате чего часто меняется порядок на предприятии, что может повлиять на тех, кто долгое время работал в этой организации, и тех, кто недавно вступил в нее.

Изучение проблемы адаптации работников на предприятии ОАО «АгромашХолдинг».

Мы попытаемся определить, существует ли проблема адаптации в целом и какова ее природа. Для этого участникам исследования было предложено ответить на ряд вопросов, касающихся их трудовой и личной деятельности на предприятии.

Участники отбирались в основном, которые работали на предприятии не более 4 месяцев. Мы постарались охватить несколько разных специальностей и людей разных возрастов, чтобы объективно получить результаты опроса. Из 10 человек, недавно работающих на предприятии, 7 согласились принять участие в исследовании.

На вопрос - «Как долго длится ваше развитие в условиях нового места работы?» 4 человека ответили, что для них освоение нового места работы займет не более 1 месяца, а для 3 человек более 2 месяца. Очевидно, это связано с возрастом работников, все, кто ответил, что ему нужно всего лишь месяц, чтобы освоить свое рабочее место, были люди, чей возраст не превышал 26 лет, остальным более зрелым участникам опроса требовалось немного больше времени.

На вопрос «Что показалось вам наиболее сложным в этот период?» В анкетах были далеко не однозначные ответы всех участников анкеты. 2 человека выбрали вариант ответа 1 - «Профессиональные обязанности», а 2 человека ответили 2 варианта - «Присоединение к команде», 3 человека выбрали вариант 3 ответа на вопрос - «Условия труда».

Поскольку сфера профессиональной деятельности для многих работников ОАО «АгромашХолдинг» различна, а также отличается по физической активности, существует разница в возрасте и, соответственно, в накопленном опыте справедливо сделать вывод, что профессиональные обязанности трудны для более Зрелые сотрудники, так как они менее быстры, чем их молодые коллеги, а также сложность играет роль в адаптации их рабочего места. Молодым людям сложнее привыкнуть к условиям работы и вступлению в команду, так как часто бывает, что только молодые коллеги окружены своими коллегами, которые намного старше его, что делает его гораздо труднее присоединиться к команде и найти общий язык. Ответы на следующий вопрос только подтверждают это: «Как вы думаете, почему это оказалось трудным для вас?»

1. слишком много профессиональных обязанностей должно быть выполнено

2. команда не моего возраста

3. сложные условия труда

На вопрос «Решили ли вы проблемы?» Все участники опроса ответили утвердительно: если да, то как? Если нет, то почему? - да, объяснение вашего ответа может быть сведено к одному слову - «раньше», здесь, очевидно, адаптация играет роль.

Мнения согласились по следующему вопросу; Все участники нуждались в помощи коллег в своей работе не более месяца.

Дальнейшие мнения разошлись. «За какой период своей деятельности вы чувствовали, что овладели профессиональными навыками?» - 3 из самых молодых специалистов ответили, что им понадобился всего месяц, а у остальных 4 человек было 2 месяца, чтобы освоить свою профессиональную деятельность. На вопрос «Как вы думаете, что особенно поможет вам в период адаптации?» Все респонденты ответили, что им больше всего помогут коллеги и понимание со стороны властей.

Вопрос о дальнейшем продвижении на предприятии вызвал очевидный интерес у молодых работников, 5 человек ответили «очень интересно», 2 более зрелых работника были более консервативны в отношении перспективы профессионального роста и ответили «сложно оценить».

Все, что связано с условиями труда, удовлетворением моей специальностью и положением, вызвало самые негативные эмоции, конечно, есть и положительные моменты, такие как отношения с коллегами и начальством, помощь и поддержка руководителя, но все же результат оставляет желать лучшего.

Итак, проблема адаптации новых специалистов существует на предприятии ОАО «АгромашХолдинг», и это четко выражено в тесте. Прежде всего, многие недовольны условиями труда и вознаграждением за работу, даже той, которая ожидает их в будущем, поэтому эффективность работы специалиста в период адаптации сведена к минимуму.

Результаты изучения проблемы адаптации на предприятии ОАО «АгромашХолдинг» показали, что проблема существует и что руководство вполне способно ее решить.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, основываясь на существующих способах адаптации к профессиональной деятельности, мы разработали критерии настройки, которые позволяют нам выделить три группы сотрудников в зависимости от степени их адаптации в компании: сопоставление знаний и потенциала сотрудника со степенью сложности выполняемых задач, Удовлетворенность содержанием выполняемой работы, вовлечение в неформальные межличностные отношения, планирование связи своего будущего с организацией, предложения по улучшению способа выполнения ими своих профессиональных обязанностей, моральная удовлетворенность гласит, что работник работает в организации, удовлетворенность выбранной специальностью.

Важность процесса адаптации за последние годы многократно возросла. Растущий дефицит кадров на рынке труда, снижение лояльности работников, гонка зарплат - все это заставляет компании постоянно искать способы привлечения и удержания персонала. Об этом много говорят и пишут. При этом процесс адаптации нередко остается в тени, хотя именно он связывает воедино процессы привлечения и удержания персонала. В результате многие компании, прилагая титанические усилия по поиску и отбору кандидатов, благополучно теряют большинство новичков из-за отсутствия качественной адаптации, и процесс начинается сначала. На анализ причин, как правило, не хватает времени, все списывается на «тотальную нелояльность» нынешних работников или низкий уровень зарплат в компании.

Cчитаю, что инструментов для построения целостной системы адаптации и компании является Матрица адаптации. Она позволяет существенно повысить эффективность компании и упорядочить существующие действия по адаптации персонала АО «АгромашХолдинг». Думаю, она необходима в практической работе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Селье Г. Очерки об адаптационном синдроме. – М.: Медгиз, 2010. – 254 с.
  2. Дружилов С.А. Становление профессионализма человека как реализация индивидуального ресурса профессионального развития. – Новокузнецк: Изд-во ИПК, 2012. – 242 с.
  3. Емекеев А.А. Адаптация молодого специалиста на предприятии: проблемы и решения // Регионология, № 4, 2014, С. 171-180.
  4. Казначеев В.П. Современные аспекты адаптации. – Новосибирск: Наука, 2011. – 192 с.
  5. Кайдас Э. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации // Управление персоналом, 2011, № 23, С. 56-57.
  6. Климашин И.А. Адаптация: методика, технология, опыт // Справочник по управлению персоналом, № 10, 2011, С. 43-49.
  7. Краснощеченко И.П. Управление персоналом современной организации. – Калуга: КФ СЗАГС, 2013. – 97 с.
  8. Майорова Е. Адаптация персонала. Тренинг на "выживание" // Управление персоналом, № 18, 2015, С. 52-56.
  9. Меерсон Ф.З. Адаптация, стресс и профилактика. – М.: Наука, 2011. – 300 с.
  10. Официальный сайт акционерного общества «АгромашХолдинг KZ»  -http://xn--80ay1a.xn--80ao21a/ru/
  11. Панченко Л.Л. Адаптация к профессиональной деятельности: Учеб. пособие. – Владивосток: Мор. гос. ун-т, 2016. – 135 с.
  12. Реан А.А. Психология адаптации личности. Анализ. Теория. Практика / Реан А.А., Кудашев А.Р., Баранов А.А. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2016. – 479 с.
  13. Рогачева М. Адаптация работника в новом коллективе // ЖУК Журнал управление компанией, № 2, 2016, С. 28-30.
  1. Селье Г. Очерки об адаптационном синдроме. – М.: Медгиз, 2010. – 254 с.

  2. Дружилов С.А. Становление профессионализма человека как реализация индивидуального ресурса профессионального развития. – Новокузнецк: Изд-во ИПК, 2012. – 242 с.

  3. Емекеев А.А. Адаптация молодого специалиста на предприятии: проблемы и решения // Регионология, № 4, 2014, С. 171-180.

  4. Казначеев В.П. Современные аспекты адаптации. – Новосибирск: Наука, 2011. – 192 с.

  5. Кайдас Э. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации // Управление персоналом, 2011, № 23, С. 56-57.

  6. Климашин И.А. Адаптация: методика, технология, опыт // Справочник по управлению персоналом, № 10, 2011, С. 43-49.

  7. Краснощеченко И.П. Управление персоналом современной организации. – Калуга: КФ СЗАГС, 2013. – 97 с.

  8. Майорова Е. Адаптация персонала. Тренинг на "выживание" // Управление персоналом, № 18, 2015, С. 52-56.

  9. Меерсон Ф.З. Адаптация, стресс и профилактика. – М.: Наука, 2011. – 300 с.

  10. Официальный сайт акционерного общества «АгромашХолдинг KZ»  -http://xn--80ay1a.xn--80ao21a/ru/

  11. Панченко Л.Л. Адаптация к профессиональной деятельности: Учеб. пособие. – Владивосток: Мор. гос. ун-т, 2016. – 135 с.

  12. Панченко Л.Л. Адаптация к профессиональной деятельности: Учеб. пособие. – Владивосток: Мор. гос. ун-т, 2016. – 135 с.

  13. Реан А.А. Психология адаптации личности. Анализ. Теория. Практика / Реан А.А., Кудашев А.Р., Баранов А.А. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2016. – 479 с.

  14. Рогачева М. Адаптация работника в новом коллективе // ЖУК Журнал управление компанией, № 2, 2016, С. 28-30.