Проблемы диагностики и управления организационной культурой

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема культуры все настойчивее заявляет о себе в нашей жизнедеятельности. Культура отношений, национальная культура, культура производства, культура экономики, культура власти и т.д.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Управление не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого руководители должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Однако многие руководители по-прежнему недооценивают организационную культуру. Современное управление пока мало соответствует передовой организационной культуре и еще мало зависит от нее. Встает задача научить руководителей анализировать организационную культуру и распространять ее влияние на ее формирование и изменение членов организации в желательном направлении.

В отечественной литературе понятие "организационная культура" до начала 90-х годов ХХ века практически не использовалось. В последние годы появились отдельные исследования, посвященные данной проблеме. В работах О.С. Виханского, А.И. Наумова, Л.В. Ивановой, В.Д. Козлова, М.В. Удальцовой анализируется организационная культура производственных организаций и менеджмента, управление этими типами культуры.

Целью курсовой работы является анализ организационной культуры и ее роль в современных организациях.

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие конкретные задачи:

- изучить теоретические основы организационной культуры предприятия;

- дать организационно – экономическую характеристику деятельности предприятия;

- провести анализ организационной культуры предприятия;

- предложить мероприятия по совершенствованию организационной культуры в целях формирования стабильного коллектива и достижения высоких показателей деятельности;

- рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объект исследования – ЗАО "Связной Логистик" (г. Печора).

Предмет исследования – организационная культура предприятия.

Теоретическая и методологическая база исследования: вопросами формирования и развития организационной (корпоративной) культуры предприятия занимались многие отечественные и зарубежные ученые-экономисты.

При написании работы использовались следующие методы: топографический, метод экономико – статистического анализа, метод изучения научной литературы по теме исследования, нормативно-правовой базы, аналитический и сравнительный методы, метод анализа экономической информации, метод наблюдения, метод опроса и анкетирования, метод экспертных оценок, прогноза и др.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования результатов исследования в дальнейшей деятельности на практике.

Структура курсовой работы состоит из введения, 3 разделов, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

Успех каждой организации - это слаженная работа сотрудников между собой. Но такой работы не будет без организационной культуры

Организационная культура, во многом, состоит из традиций, которые были сложены на предприятии днями, месяцами, а где-то и годами. Ценностями и символами, особенность взаимоотношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководством, общие взгляды и интересы, мировоззрение коллег.

С.П. Роббинс^[1] предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящий в организации:

• Личная инициатива - свободы и независимости, степень ответственности, обладающий человек в организации;
• Степень риска - работник, который готов почти на риск;
• Направленность действий - установленные четкие цели и предварительные результаты;
• Согласованность действий - организованная работа подразделений и людей на предприятии;
• Управленческая поддержка - создание полного и свободного взаимодействия, оказание помощи и поддержки сотрудникам со стороны управленческих служб;
• Контроль - список используемых правил и инструкций, для наблюдения за сотрудниками;
• Идентичность - степень сравнения каждого сотрудника с организацией^[2];
• Система вознаграждения - учет по исполненным работам, организационная система поощрений;
• Конфликтность - открытое мнение сотрудника, способность выражать свою точку зрения и пойти на конфликт;
• Модели взаимодействия - степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчинённости^[3].

Данных десяти характеристик вполне достаточно для составления полной картины организационной культуры, где идет формирование и представление сотрудника о данном предприятии.

По большому счету, можно сказать, что основа или стержень любого предприятия - это и есть организационная культура. Как вращение Земли вокруг своей оси, не обратимый и важный момент в жизни планеты, так и в организации где развивается жизнь предприятия. Все чтобы не происходило в организации, процедуры, методы принятия каких-либо решений, отношения между людьми, это все имеет влияние на аспекты данной организационной жизни. И таким образом, можно выделить функции, которые выполняет организационная культура.

1. Организационная культура предает индивидуальный имидж, такой чтоб было явное отличие от других предприятий.
2. Организационная культура усиливает внимание на определенном климате, а именно на психологическом микроклимате, предает чувство общности для всех коллег.
3. Организационная культура позволяет сотрудникам быть вовлеченным в общее дело предприятия и не оставляет без внимание преданность работе. Гордость и удовлетворении, это те чувства которые выражают сотрудники за свою организацию^[4].
4. Организационная культура пример социальной стабильности на предприятии. Инструмент, который определяет стандарты и модели поведения, так же требования к их выполнениям.
5. Организационная культура создает приемлемые и целесообразные формы поведения, благодаря которым жизнь сотрудников в организации облегчается.

Выделяют три основных фактора, играющих определенную роль в поддержке организационной культуры.

• Отбор персонала
• Деятельность высшего руководящего звена
• Социализация работников в культуре данной организации^[5].

1. Отбор персонала. Предприятие набирает рост благодаря прибывшим членам, которые пришли с последующего места работы, уже с формированной организационной культурой. Готовы ли они к тому или не готовы. Тем самым испытанием подвергается организационную культуру, потому что новый сотрудник принес с собой иной стиль поведения и другие ценности. Поэтому во многом поддержание организационной культуры связано с кадровой работой. Подбор персонала; задания, которые делают по определенным критериям; вознаграждения и система дополнительных выплат; обучения персонала, представленные в виде мероприятий; карьерный рост и смена коллег на квалифицированных и опытных. Если по данным критериям новый сотрудник соответствует организационной культуре, то возможно он превознесет что-то новое в нее, а не получится разлад в том, что уже создано и работает на предприятии. Данный процесс имеет единственную цель - принять на работу людей, имеющих достойную компетентность в способности выполнять качественно и успешно необходимую работу.
2. Деятельность руководящего звена. Директора и руководители, имеют преобладание во влиянии на поддержание организационной культуры.

Собственный пример и постоянное заявление о организационной культуре в любых людных местах имеют положительное влияние поддержку организационной культуры. Благотворное самовосприятие и уверенность в себе приводят к оптимизму всех людей, кто находится рядом. Менеджеры среднего звена ограничивают рамки на конкретные нормы и правила поведения, отталкиваясь от установленных задач определенного подразделения в соответствии с общими положениями культуры организации. Сотрудник обратится именно к менеджеру, чтоб узнать точную информацию о нормах поведениях, которые приемлемы на данном предприятии^[6].

1. Социализация. Насколько бы тщательно не проводился отбор

по персоналу. Найти людей, совершенно подходящих данным требованиям определенной организационной культуры, не возможно. Из этого получается, что основная задача предприятия - оказать помощь новым работникам в адаптации. В социализации необходимо пройти данные ступени:

• Предварительная стадия, работник уже знает организацию (иногда, когда работник имеет безумное желание в данном рабочем месте, то он начинает представлять это место как нечто идеальное);
• «столкновение», это первая встреча или знакомство с организацией, так же идет сравнение настоящего и ожидаемого (может произойти «крушение иллюзий» при сравнении с прежним идеальным образом);
• «метаморфоза», это признание реальности; понимание где реальность, а где ожидание^[7].

Процесс социализации - удачный или дефективный - безусловно имеет влияние на стиль деятельности сотрудника, его производительность, желание работать в организации и вовлеченности в нее.

Организационная культура бывает:

• Явной - зафиксирована в документальной форме (правила, инструкция и нормы);
• Неявной - отражена в создании человека, поддерживается традициями, верой^[8].

Псевдооргнизационная культура - культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

• Экстравертную - обращенную на мир из вне, т.е. внешний мир. Это когда миссия находится за пределами организации.
• Интровертную - обращенную внутрь самой себя^[9]

Цель организационной культуры - оказать помощь в продуктивной работе, испытывать удовольствие от труда. Когда сотрудник оказывается в чужой для него организационной культуре, деятельность его может быть скованна, ограниченна. Или ситуация с другой стороны, когда имеется соответствие организационной культуры и ценностные установки, то деятельность работника становится лучше и естественно увеличивается эффективность.

Одна из ценностей организационной культуры, является мотивация для работников предприятия. Мотивация - позиция, побуждающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом.^[10] В иерархии потребностей А. Маслоу, организационная культура удовлетворяет потребности человека в статусе социальном. Данный статус находится на высшем уровне пирамиды и в него входят: дела в организации или компании и самовыражение сотрудников.

Организационная культура выполняет целый рад функций

• Охранная функция заключается в образование некого барьера, данный барьер ограждает предприятие от нежелательных внешних воздействий;
• Интегрирующая функция укрепляет основу социальной стабилизации на предприятие. Организационная культура в данной функции имеет роль социального клея, благодаря которому коллектив, более сплоченный;
• Регулирующая функция - средство, которое помогает формировать и контролировать, как поведение, так и восприятие, приемлемое и целесообразное для данного предприятия.
• Адаптивная функция выражается в чувстве общности всех членов организации;
• Ориентирующая функция культуры определяет цель и выбирает путь, для быстрого достижения данной цели.
• Мотивационная функция усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей^[11];
• Функция имиджа организации предает индивидуальность данной организации и показывает отличия между другими предприятиями^[12].

Существуют методы организационной культуры, которые явно или неявно используются в организации:

• Выделение приоритетов внимания со стороны менеджеров в организации. Руководитель объясняет сотрудникам, что в данной организации важно и чего ожидают от как от профессионалов;
• Реакция руководителей на критические ситуации. Даже в критические ситуации происходит мощное выявление ценностей и приоритетов организационной культуры;
• Моделирование поведения на рабочем месте, обучение и тренировка;
• Критерии определения вознаграждений и привилегий;
• Организационные символы и обряды, существующие в организации, сплачивают сотрудников и дают им уверенность в смысле существования организации^[13].

Организационная культура формируется на базе человеческих отношений. Формирование и развитие организационной культуры становится функцией служб персонала.

Источниками организационной культуры являются:

• Взгляды, ценности и представления основателей организации;
• Коллективный опыт, полученных при образованию и роста организации;

• Новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями^[14].

Можно сделать вывод, что принципиальным является тот факт, что организационная культура должна быть воспринята всеми членами организации. Организационная культура является важной частью в жизни коллектива. При знакомстве с организацией в первые дни работы, организационная культура проявляет себя в разных сферах. Будь то общение между собой, такие традиции сложились за совместные годы работы. В любой организации есть своя организационная культура, как в малом бизнесе, так и на большом предприятии. Чем больше сотрудников поддерживает такую культуры, тем легче работать на данном месте.

Также были рассмотрены важные факторы определяющую организационную культуры: отбор персонала, деятельность руководящего звена и социализацию работников. На отбор персонала необходимо обращать максимальное внимание, поскольку сложно научить нового сотрудника какой-либо организационной культуре, либо сотрудник ее воспринимает сразу, либо нет. Есть иной вариант как социализация, где новый сотрудник проходит путь адаптации к данному рабочему месту. Естественно, что не маловажна и деятельность руководящего звена, это представление о всех лидерах, о начальниках и директора в целом.

1.2 Элементы и формирование организационной культуры

Элементы организационной культуры

В настоящее время существует разные подходы к определению основных элементов. Как было указано выше по теории С.П Роббинсона было выделено десять аспектов на эту тему, но А.Ф. Харрис и Р. Т Моран20 предлагают десять других характеристик:

• Осознание себя и своего места в организации (некоторые культуры оценят скрытие сотрудника внутреннего настроения, где-то поощрение проявлениях внешне, также через сотрудничество проявляется творчество и независимость, у кото-то через индивидуализм);
• Коммуникационная система и язык общения (широкое использование устной или письменной формы общения, также невербальной коммуникации, это как телефонное право, и коммуникации открытости, различается в множествах групп и организациях; аббревиатуры, жаргон, жестикуляция меняется в зависимости от функциональной, отраслевой и территориальной принадлежности предприятия);
• Внешний вид, одежда (множество видов различных униформ, спецодежды, опрятность, деловой стиль, прически и косметика, присутствие данных атрибутов подтверждает множество микрокультур);
• Привычки и традиции в области питания (организация питания работников, дотация на питание, ее периодичность и продолжительность и т.д.);
• Осознание времени, отношение к нему и его использование (точность и ее степень к относительности времени у коллег, соблюдается распорядок дня или временной распорядок, полихроническое или монохроническое использование времени);
• Взаимоотношение между людьми (пол, возраст, власть, опыт, статус, знания, ранг, религия, протокол, гражданство и т.д.)
• Ценности и нормы (как набор ориентиров в том, что такое плохо и что такое хорошо)^[15];
• Вера во что-то или расположение к чему-то (нужда верить в успех, в руководство, в взаимопомощь, в свои силы и т.п, отношение клиентов и работников, к коллегам, к насилию и злу и т.п., влияние морали и религии);
• Процесс развития работника и научение (осознанное или бездумное выполнение работы; полагается на интеллект или силу; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; процедуры информирования работников);

Трудовая этика и мотивирование (ответственность и отношение к свое работе, замещение и разделение работы, убранные и чистые рабочие места, качественная работа, привычка, вознаграждение и оценка работы, отношение человек-машина, групповая или индивидуальная работа, карьерное продвижение по работе)^[16];

Предложенные десять характеристик А.Ф. Харрисом и Р.Т. Моран, рассматривают все аспекты компании. Привычки, традиции, внешний вид, коммуникабельность и т.д. - это и есть связующее организационной культуры. Если в какой-либо организации будут данные требования к сотрудникам, то на вряд ли возникнут конфликты на какой-либо почве, будь то профессиональная или личная.

А.А. Погорадзе23 предложил выделить следующие элементы организационной культуры производства:

• Культура условий труда - объективные и субъективные условия, совокупность фактов, поведение человека в производственной деятельности. К такой культуре производства относятся показатели санитарно-гигиенические, характеристики психофизические, эстетические и психологические условия труда;
• Культура средств труда и трудового процесса. Характеризуют такие элементы, уровень механизации и автоматизации, внедрение новых достижений в производство науку и технику, отслеживать качество инструментов и оборудования, планомерности и ритмичность работы организации, увеличить качество выпускаемой продукции, отслеживать материально-технический уровень, различные методы оценки труда и его результатов, самое главное для совершенствование организации труда, является повышение культуры средств труда и трудовых процессов);
• Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе. Определение социально-психологического климата, взаимопомощь, чувство коллективизма, разделение всеми работниками ценности и убеждения организации. Имеются, как и внутренние коммуникации корпораций, так коммуникация с субъектом внешней среды. Из этого выходит, что, внешние коммуникации, также являются элементом организационной культурой и не мало важным фактором эффективности и

имиджа^[17];

• Культура управления, определяется по методам управления, по гуманизму, по стилю управления, по восприятию персонала, как достояние фирмы, по индивидуальному подходу, также включает в себя коммуникативность, компетентность, повышение удовлетворительности труда, профессионализм управленцев, метод стимулирования и т.д;
• Культура работника, представляется в виде совокупности культуры труда и нравственности культур. Поведение человека - это составляющее нравственной культуры, его знание правил поведения, этикета, приличных манер; нравственность его мышления - внутренняя составляющая, убеждения, ценности ориентации и культура чувств. Восприятие и сопереживание за других людей. Из образования и квалификации работника исходит культура труда, его отношение к труду, отношение к творчеству на рабочем месте, исполнительность своей задачи^[18].

В данном варианте как предложил А.А. Погорадзе, можно отметить больше аспект идет на труд. Как труд в целом на производстве или организации и как труд между сотрудниками. Организационная культура по мнению А.А. Погорадзе, это слаженная работа внутри коллектива.

Г. Н. Колесников^[19] выделил составляющие организационной культуры такие как:

• Философия маркетинга;
• Философия бизнеса;
• Организационная культура управления предприятием;
• Организационная культура предприятия^[20];

Так же он предполагал, что организационная культура не может существовать без потребностей, интересов, ожидания, информации, капитал и ресурсов (трудовые, материальные, энергетические). В каждой организации присутствует продукты питания, работы или услуги, прибыль, удовлетворенность работника, информация для внешней среды, выживание, рост и развитие бизнеса, репутация. Представлена взаимосвязь основных составляющих организационной культуры предприятия: философия маркетинга является основой философии бизнеса (включает в себя философию предпринимательства и философию менеджмента), философия бизнеса - ядром организационной культуры управления, а культура управления - фундаментом организационной культуры предприятия.

Для Г.Н. Колесникова основным в организационной культуре было материальное состояние организации. Выводы склонялись к финансам, затратам и прибыли компании.

Данные ученые открывали типы и элементы организационной культуры с 1990 года и по наши дни. В нынешнее время многое поменялось. Ценности, миссии и в том числе организационная культура. Поэтому было рассмотрено и современное стратегическое управление в организационной культуре.

Современное стратегическое управление предполагает следующие три уровня:

1. Стратегический уровень управление (высшее руководство и группа специалистов. Решающие стратегические вопросы, ответственность за развитие (будущего) предприятия);
2. Тактический уровень управления (руководители функциональных подразделений и группы специалистов, решающие тактические вопросы);
3. Оперативный уровень управления (руководители линейных

подразделений специалисты и рабочие, обеспечивающие выполнение текущих планов заданий и получение прибыли)^[21].

Особенности решаемых задач на каждом уровне определяют характер управленческих ориентаций руководителей, предъявляемые к ним требованиям, степень важности лидерства и командной работы, демонстрируемые ценности, стили, способы управления и т.д. в значительной степени это относится и к специалистам.

Для организационной культуры стратегического уровня управления, ответственного за будущее предприятия, функционирующего в условиях быстрых изменений во внешней среде и высокой степени ее неопределенности, преимущественными ориентациями являются:

• Стратегическая: обеспечивает преобладание управленческих воздействий на сохранение конкурентоспособности предприятия в будущем;
• Инноваторская: определяет непрерывный поиск и внедрение перспективных ноу-хау во всех сферах деятельности;
• Потребительская: связана с целенаправленной работой с сегодняшними и завтрашними потребителями, с прогнозированием их нужд, желаний и запросов, формированием их будущих потребностей;
• Гуманистическая: устанавливает приоритетность личности на предприятии;
• Открытые коммуникативные ориентации: проповедуют открытость и гласность системы управления, возможность эффективного делового общения между руководителем любого ранга и подчиненным;
• Демократическая: приветствует демократический стиль взаимоотношений, привлечение подчиненных условиях только лидеры способны рисковать, брать на себя ответственность, принимать ответственные решения и ввести за собой коллективы;^[22]
• Групповая: исходит из того, что групповая или командная работа при наличии лидера, общих ценностей, сплоченности, сработанности и профессионализма членов команды на любом уровне управления дает потрясающий синергетический эффект, успешно решает сложные проблемы, генерирует и воплощает в жизнь «прорывные идеи». Особенно важна, ответственна и необходима результативная командная работа на верхнем уровне управления, от которой зависит выработка идеологии, политики и стратегии бизнеса, обеспечивающих его выживаемость в будущем.

Организационная культура оперативного уровня управления традиционного тяготеет к механической (формальной или корпоративной) зоне, для которой характерны управленческие ориентации руководителей, противоположные органической зоне, а именно: оперативная, консервативная, производственная, централизованная, исполнительская, технократическая, закрытых коммуникаций, автократическая, формальная, информационно-совещательная. это объясняется особенностями работы производственных, вспомогательных и некоторых функциональных подразделений, для которых важнейшими условиями выполнения плановых заданий и получения прибыли являются:

• Ориентация на текущие производственные проблемы;
• Достижение результатов;
• Снижение издержек;
• Удовлетворение существующих потребностей рынка;
• Стабильность организационной структуры;
• Сосредоточение власти в производственных подразделений;
• Жесткое выполнение технологических предписаний;
• Четкое нормирование и организация процессов;
• Оперативное решение проблем;
• Предпочтение исполнительности, а не инициативы;
• Типизация процессов и решений;
• Дисциплина и порядок;
• Формальный количественный контроль^[23];
• Минимизация инноваций и перестроек;
• Преобладание материальной мотивации, направленной на достижение производительности и качества труда^[24].

Тактический уровень управления призван объединить разнополярные интересы двух других уровней, «соединить будущее с настоящим», поэтому руководители и подразделения тактического уровня управления должны взять на себя двойную ответственность, участвуя как в текущей (оперативной), так и в стратегической работе, т.е. ответственность за текущую прибыль и развитие. Такая двойственность тактического уровня управления обуславливает необходимость интеграции организационных культур обеих уровней путем их «усреднения».

Подводя итог можно определить. что организационная культура тесно связана со стратегическим управлением. В двух данных дисциплинах можно рассмотреть одни и те же вопросы как на пример: стратегический уровень, тактический уровень и оперативный уровень. Единственное отличие между данными характеристиками в том, что организационная культура более широко рассматривает эти уровни. В организационной культуре акцент делается на внутренне состояние коллег. На сплоченность сотрудников внутри компании на их неформальное отношение между друг другом.

Отдельно следует остановиться на формировании организационной культуры.

Формирование организационной культуры - сложный процесс, который должен учитывать стратегические и оперативные задачи компании, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач. Данное движение можно описывать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалифицированных требований и пр. Имеется также полноценный комплект из устоявшихся убеждений, привычек, норм поведения и стереотипов, как у руководящих подразделений, так и у сотрудников. Появилась в неформальном образе, но имеет полное представление о том, как строится работа на предприятии. Учитывается влияние рынка и социальной культуры на предприятие, так же не мало важно воздействие внешней среды. В целом же процесс создания организационной культуры компании можно представить в виде схемы:

Основатель фирмы и его базовая группа Рынок, персонал фирмы и общество организационная культура.

Восприятие требований рынка, представления о ценностях персонала и основателя, осознание своего предназначения в обществе на этой основе строится основные параметры организационной культуры: миссия, цели, ценности, нормы поведения, имидж, репутация все эти факторы имеют влияние на качество трудовой жизни персонала, удовлетворенность трудом, результативность труда, деловую репутацию компании.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАО "СВЯЗНОЙ ЛОГИСТИКА"

2.1 Общая характеристика ЗАО "Связной Логистика"

Полное фирменное название Общества на русском языке –Закрытое акционерное общество "Связной Логистика".

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке – ЗАО "Связной Логистика".

Полное фирменное наименование Общества на английском языке – SvyaznoyLogistics.

Место нахождения общества – 115280, г. Москва, ул. Ленинская Слобода, дом 19.

Свидетельство о регистрации юридического лица ОГРН №1057748731336 от 24 октября 2005 года.

Общество имеет филиалы, один из которых находится в городе Печора по адресу: 169600, Республика Коми, Печорский р-н, Печора г., ул. Булгаковой, 15..

Целью деятельности Общества является получение прибыли от осуществления предпринимательской деятельности.

Вид деятельности, розничная и оптовая торговля: сотовыми телефонами; зарядными устройствами для сотовых телефонов; чехлами для сотовых телефонов; держателей для телефонов; аккумуляторы и др.

ЗАО "Связной Логистика" является российской компанией, работающей на рынке сотового ритейла, одна из ведущих дилеров операторов связи. Основными направлениями деятельности компании ООО "Связной" является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и MP3‑плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России, работа с московскими и региональными дилерами, и оказание информационных услуг клиентам.

Закрытое акционерное общество "Связной Логистика", именуемое в дальнейшем "Общество", является коммерческой организацией, созданной в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации "Об акционерных обществах".

Форма собственности: частная.

Организационно – правовая форма: закрытое акционерное общество.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная структура ЗАО "Связной Логистика" (г. Печора)

Анализ структуры управления ЗАО "Связной Логистика" (г. Печора), основанный на изучении основных организационных документов: штатном расписании и должностных инструкциях, показал, что исследуемое предприятие имеет линейно-функциональную структуру.

Миссия компании заключается в желании поднять Россию, вернуть уважение мира к нашей стране с помощью улучшения материального состояния наших сограждан и улучшения атмосферы вокруг нас – повышения открытости, честности и настроения у людей, которые нас окружают.

Цель организации – стать сильной, богатой компанией, способной основательно влиять на процессы вокруг. Нести радость от работы, ощущение сопричастности и достойные деньги своим сотрудникам. Создавать отношения общего выигрыша с нашими партнерами. Нести хорошее настроение и лучшие в отрасли услуги нашим клиентам.

Принципы ЗАО "СВЯЗНОЙ Логистика"

Лидерская позиция

Открытость

Честность

Доверие

Поддержка

Работа в команде

Ответственность

Работа на общую цель

Готовность меняться

Умение признавать свои ошибки

Постоянная тяга к новым знаниям

Стремление к саморазвитию

Принятие новых членов команды

Доверие и поддержка всех членов команды друг другу независимо от статуса и личных предрассудков.

Согласно аналитическим данным, приведенным в таблице 1, наибольшую долю в имуществе предприятия занимают обязательства, в основе своей краткосрочные, доля же собственного капитала не превышает трети сумы имущества.

Таблица 1 – Источники формирования имущества ЗАО "Связной Логистика" (г. Печора) (тыс. руб.)

Наименование показателя	2014	2015	2016	2017
Всего имущества	14269	13742	25294	13859
в том числе:
Собственный капитал	3375	5808	6333	6152
в % к имуществу	23,65	42,26	25,04	44,39
из него:
Оплаченный уставный капитал	12	12	12	12
в % к имуществу	0,08	0,09	0,05	0,09
в % к собственному капиталу	0,36	0,21	0,19	0,20
Резервы и доходы будущих периодов	514	1152	1935	268
в % к имуществу	3,60	8,38	7,65	1,93
в % к собственному капиталу	15,23	19,83	30,55	4,36
Нераспределенная прибыль и фонды	2849	4644	4386	5872
в % к имуществу	19,97	33,79	17,34	42,37
в % к собственному капиталу	84,41	79,96	69,26	95,45
Обязательства	10894	7934	18961	7706
в % к имуществу	76,35	57,74	74,96	55,60
из него:
Прочие краткосрочные обязательства	10894	7934	18961	7706
в % к имуществу	76,35	57,74	74,96	55,60
в % к обязательствам	100,00	100,00	100,00	100,00

На основе значений приведенных в таблице показателей можно судить о структурных изменениях собственного и заемного капитала, соотношение которых раскрывает существо финансового положения предприятия. В собственном капитале на протяжении всего периода большую долю занимала нераспределенная прибыль более 69 %, что говорит, о том, что этот источник был создан за счет эффективного употребления ресурсов предприятия. Обязательства же предприятия состоят из суммы прочих краткосрочных обязательств, которая к концу исследуемого периода уменьшилась. Эти два момента положительно влияют на уровень финансовой устойчивости предприятия.

В течение всего анализируемого периода оборачиваемость имущества исследуемого предприятия снижается, т. е. производственно-сбытовой цикл на предприятии замедляется, в то время, как средняя за период величина активов увеличивается.

Уровень фондоотдачи, приведенный в таблице 2, к концу анализируемого периода снижается, что свидетельствует о недостаточном объеме реализации.

Таблица 2 – Оценка фондоотдачи, оборачиваемости оборотного и собственного капитала ЗАО "Связной Логистика" (г. Печора)

Показатели	2014	2015	2016	2017
1	2	3	4	5
Фондоотдача руб./руб.	20,57	23,37	30,18	21,34
Чистая выручка от реализации, тыс. руб.	19477,00	22187,00	27693,00	24541,00
Средняя за период величина основных средств, тыс. руб.	947,00	949,50	917,50	1150,00
Оборачиваемость оборотного капитала, раз	1,83	1,79	1,54	1,38
Средняя за период величина оборотного капитала, тыс. руб.	10650,50	12395,00	17939,00	17766,50
Оборачиваемость собственного капитала, раз	6,69	4,86	4,57	3,93
Средняя за период величина собственного капитала, тыс. руб.	2982,00	4591,50	6070,50	6242,50

Также на низкий уровень фондоотдачи оказывает влияние возрастание суммы основных средств: в течение года она увеличилась на 203 тыс. руб.

Оборачиваемость оборотного капитала снижается в течение всего года (кроме второго квартала), что свидетельствует о снижении эффективности использования оборотных средств.

Оборачиваемость собственного капитала позволяет оценить эффективность использования той части источников формирования имущества исследуемого предприятия, которая определяет уровень финансовой устойчивости предприятия.

Сделанные выводы подтверждают и приведенные в таблице 3 показатели рентабельности.

Таблица 3 – Оценка показателей рентабельности

Показатели	2014	2015	2016	2017
1	2	3	4	5
Рентабельность всех активов по прибыли до налогообложения	0,06	0,18	-0,01	0,11
Рентабельность всех активов по чистой прибыли	0,04	0,13	-0,01	0,08
Рентабельность оборотного капитала	0,03	0,24	0,02	0,18
Рентабельность собственного капитала	0,25	0,55	-0,03	0,36
Рентабельность инвестированного капитала	0,00	0,00	0,00	0,0001
Рентабельность перманентного капитала	0,25	0,55	-0,03	0,36
Рентабельность функционирующего капитала	0,13	0,65	0,05	0,50
Рентабельность всех операций по прибыли до налогообложения	0,02	0,11	-0,01	0,09
Рентабельность всех операций по чистой прибыли	0,01	0,08	-0,01	0,06
Рентабельность реализованной продукции к затратам на ее производство	0,01	0,15	0,01	0,15
Рентабельность основной деятельности	0,01	0,13	0,01	0,13
Рентабельность инвестиционной деятельности	-	-	-	-
Рентабельность операционной деятельности	-0,48	-0,15	-1,06	-
Рентабельность прочей внереализационной деятельности	0,52	-	-230,00	-

При сравнении рентабельности всех активов по прибыли до налогообложения и рентабельности всех активов по чистой прибыли, можно сделать вывод о довольно незначительном влиянии налоговых отчислений и других платежей из прибыли на рентабельность. Следует отметить, что рентабельность перманентного капитала в течение всего анализируемого периода понижается, остальные же показатели значительно варьируются. Инвестирование капитала на исследуемом предприятии отсутствует.

Коэффициенты рентабельности деятельности показывают невысокую прибыльность всех направлений деятельности предприятия, более того, предприятию следует отказаться от операционной деятельности, так как вследствие ее в течение всего анализируемого периода возрастали убытки.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности, рассчитанный в таблице 4. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота и ряда других показателей.

Таблица 4 – Среднесписочная численность персонала (чел.)

Показатель	01.01.2017 г.	01.01.2017 г.	Темп роста
1	2	3	4
Численность постоянных работников	104	112	108 %
Специалисты	64	64	100 %
Руководители	8	8	100 %
Рабочие	40	48	120 %
в т.ч. вспомогательные	7	12	171 %
Численность временных работников	23	48	209 %
Специалисты	0	3	-
Рабочие	23	40	174 %
в т.ч. вспомогательные	0	5	-
Среднесписочная численность персонала	127	160	126 %

Общая численность постоянных работников в 2017 г. возросла на 8 %, а временных – в 2 раза, что в первую очередь связано с увеличением объемов продаж. Количество технических работников увеличилось на 3 человека, в составе постоянных кадров количество ИТР осталось на прежнем уровне. Число работников на конец года составило 160 человек, что на 26 % больше, чем в предыдущем периоде, а среднесписочная численность персонала в течение анализируемого периода составила 173 человека.

2.2 Оценка организационной культуры предприятия

Для проведения диагностики управленческой (организационной) культуры ЗАО "Связной Логистика" была использована методика OCAI (опросник Куинна и Камерона).

Этот опросник предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как не существует правильной или неправильной культуры. Баллы распределяются по 100-балльной оценке между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует организации. Сначала баллы были распределены в колонке "Теперь", затем на те же вопросы, даны ответы и проставлены баллы в колонке "Предпочтительно".

Для диагностики организационной культуры ЗАО "Связной Логистика" было привлечено в качестве экспертов 20 сотрудников организации, в составе были 4 руководителя среднего звена (начальники отделов), 4 руководителя низшего звена, 7 специалистов и 9 представителей непосредственных исполнителей работ в ЗАО "Связной Логистика". Их опросные листки были проанализированы, данные сведены и вычислено среднеарифметическое значение, которое отражено в таблице ниже.

Обработка результатов: "A" – клановая ОК; "B" – адхократическая ОК; "C" – бюрократическая ОК; "D" – рыночная ОК.

Находится среднее значение показателей A, B, C, D по графе "теперь" и строится профиль оргкультуры (показатели откладываются на диагоналях) – см. рисунок.

Среднее значение А = =35;

Среднее значение В = =17;

Среднее значение С = =27;

Среднее значение D = =21.

Затем просчитываются показатели A, B, C, D в графе "предпочтительно" и строится профиль предпочтительной организационной культуры.

Среднее значение А = =22;

Среднее значение В = =19;

Среднее значение С = =22;

Среднее значение D = =37.

Рисунок 2– Построение профиля организационной культуры

Из рисунка 2 видно, что существующую организационную культуру сотрудники оценивают как преимущественно клановая. Очевидно, на сегодняшний день в ЗАО "Связной Логистика" преобладают ценности, которые характерны для кланового типа оргкультуры: взаимовыручка; восприятие руководителя как заботливого, справедливого и одновременно требовательного "родителя". В клановой культуре каждый сотрудник, независимо от занимаемой им должности и профессионального статуса, ждет от руководства внимания к его личности, готовности включать его в общую систему совместного решения производственных проблем и т.д.

Однако в предпочтительном образе организационной культуры ЗАО "Связной Логистика" преобладают ценности рыночной культуры.

Сотрудники организации предпочитают, чтобы организационная культура ЗАО "Связной Логистика" соответствовала следующим принципам:

- организация ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела;

- в основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, органы правового регулирования;

- главный фокус такого типа организации настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими конкурентами с целью достижения конкурентного преимущества;

- прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели являются главными установками бизнеса организации.

Сравнение показателей демонстрирует, что по содержанию рыночные культуры обладают приоритетом по удовлетворению потребности влиять на дела организации; иерархические – по удовлетворению принципами оплаты труда, отношением администрации, информированностью о делах организации; клановые – по удовлетворению принципами организации труда, морально-психологическим климатом, возможностями карьерного и профессионального роста, признанию значимости; адхократические – по удовлетворению потребности в творчестве, профессиональном и карьерном росте, справедливой оценке результатов.

Так же с помощью метода экспертной оценки и на основе полученных данных (см. таблицу ниже) оценим эффективность организационной культуры в настоящий момент и предпочтительной организационной культуры.

Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, просуммируем их по следующей формуле:

, (1)

где I – каждая из характеристик корпоративной (организационной) культуры;

n –общее количество рассмотренных характеристик.

Экспертами была дана рейтинговая оценка эффективности каждой из выбранных характеристик корпоративной (организационной) культуры.

Шкала оценок:

5 – результаты наивысшего уровня,

4 – хорошие показатели характеристики,

3 – среднее достижение результата,

2 – проявление характеристики по необходимости,

1 – слабые результаты в достижении.

Таблица 5 – Результаты диагностика организационной культуры ЗАО "Связной Логистика" с помощью метода экспертной оценки (по методу С.П. Роббинса)

№ п/п	Характеристики организационной культуры	Значение "теперь"	Значение "предпочтительно"
1	Индивидуальная автономность – характеризующаяся степенью ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации	4	3
2	Структура – проявляющаяся во взаимодействии органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля	4	5
3	Направление – отражающая степень формирования целей и перспектив деятельности организации	3	5
4	Интеграция – соответствие степени, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности	5	5
5	Управленческое обеспечение – соответствие степени, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным	3	5
6	Поддержка – отражающая уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным	4	3
7	Стимулирование – проявляющееся в степени зависимости вознаграждения от результатов труда	2	5
8	Идентифицированность – отражающая степень отождествления работников с организацией в целом	3	5
9	Управление конфликтами – характеризующее степень разрешаемости конфликтов	3	5
10	Управление рисками – характеризующее степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска	3	5
	ИТОГО	34	46

Коэффициент влияния организационной культуры (Квл) на эффективность работы компании определяем по формуле:

К_{влияния} = , (2)

При диагностике и оценке организационной культуры не исключается возможность введения любого нового существенного фактора ее эффективного формирования.

К _{влияния "теперь"}= =0,68;

К _{влияния "предпочтительно"}= =0,92.

В идеальном случае, коэффициент влияния должен равняться 1.

При оценке предпочтительной организационной культуры коэффициент значительно выше и приближается в единице, составив 0,92.

Следовательно, для ЗАО "Связной Логистика" гораздо предпочтительнее окажется рыночная корпоративная культура.

Для достижения более высокой эффективности работы предприятия и переориентации корпоративной культуры от клановой к рыночной необходимо оказать воздействие на главные принципы рыночной культуры:

- управление конкуренцией;

- управление услугами;

- побуждение подчиненных к действиям.

Сильные стороны рыночной организационной культуры способность менеджмента добиваться ясности целей и планирования деятельности по их результативному достижению; продуктивность деятельности.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ЦЕЛЯХ ФОРМИРОВАНИЯ СТАБИЛЬНОГО КОЛЛЕКТИВА

3.1 Выявление основных недостатков в существующей организационной культуре

Для организаций с рыночной корпоративной культурой свойственно внимание на внешних позициях (расширение доли рынка, прирост клиентской базы) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности). Такие компании ориентированы, прежде всего, на результат, стремление побеждать. Среди сотрудников поощряется соперничество. Данную культуру целесообразно использовать на этапе бурного развития организации, в период активного захвата рынка.

Согласно таблицы 18 и результатам диагностика организационной культуры ЗАО "Связной Логистика" с помощью метода экспертной оценки (по методу С.П. Роббинса) наиболее худшей характеристикой действующей организационной культуры в сравнении с предпочтительной является стимулирование – проявляющееся в степени зависимости вознаграждения от результатов труда.

С учетом того, что при рыночной корпоративной культуре среди сотрудников поощряется соперничество и в действующей организационной культуре слабо развито стимулирование персонала – проявляющееся в степени зависимости вознаграждения от результатов труда, необходимо пересмотреть системы оплаты труда с учетом личного вклада каждого сотрудника.

Для совершенствования системы оплаты труда персонала ЗАО "Связной Логистика" предлагается полностью отказаться от существующей системы оплаты труда и внедрить новую систему оплаты труда, в основу которой положены ключевые показатели эффективности деятельности.

Для этого предлагается реализовать один большой проект, состоящий из двух частей, в ходе которого:

- разработать систему ключевых показателей эффективности (далее по тексту – КПЭ);

- внедрить систему КПЭ и на ее основе разработать и внедрить систему оплаты труда (далее по тексту – система ОТ).

Для достижения более высокой эффективности работы предприятия и переориентации корпоративной культуры от клановой к рыночной необходимо оказать воздействие на главные принципы рыночной культуры в сфере управление конкуренцией.

Для ЗАО "Связной Логистика" предлагается участие в благотворительной акции с освещением в СМИ, с целью поддержания положительного имиджа компании.

Укрепление российского бизнеса, освоение им международных стандартов деловой этики заложило основы для распространения в бизнес-сообществе концепции социальной ответственности. Корпоративная благотворительность – одна из форм проявления социальной ответственности бизнеса. Крупные компании разрабатывают специальные благотворительные программы, проводят грантовые конкурсы, стимулируют благотворительность и добровольчество своих сотрудников. Если сравнить корпоративную благотворительность в США и России, то становится заметным ее гипертрофированное развитие в России (таблица 6).

Таблица 6 – Сравнение корпоративной благотворительности в России и США

Россия	США
Крупные российские компании тратят на благотворительность 11-17% чистой прибыли	Предприниматели США выделяют на благотворительность всего 1,2% чистой прибыли
в России преобладает корпоративная благотворительность	Доля корпоративной благотворительности в общем объеме пожертвований в США не превышает 5%, доминирует частная благотворительность
Более 9 0% пожертвований всех компаний в России направляется в государственные учреждения: университеты, музеи, больницы, детские дома, часто замещая недостаточное бюджетное финансирование данных учреждений	В США корпоративные фонды половину своей финансовой помощи направляют в образование и на поддержку общественных инициатив и проектов

Как уже отмечалось, на территории нашей страны действуют не только отечественные, но и зарубежные фонды, занимающиеся благотворительной деятельностью. В течение последних 5 лет наблюдается тенденция к росту количества предоставляемых грантов.

Исполнителями в осуществленных проектах выступали как государственные, так и негосударственные организации, в более чем половине случаев грантополучателями были общественные инициативы (57%). "Грантовые конкурсы модно разделить по признаку государственной принадлежности организации, проводящих конкурсы или финансирующие программы на российские (38%) иностранные (60%) и совместные 9 оставшиеся (2%). Также конкурсы и программы можно разделить по территориальному признаку (по территориям, на которых проводятся). Как правило, это вся Россия (55%), либо отдельные регионы (45%). Результат изучения грантовых конкурсов, объявленных иностранными организациями, демонстрируют значительный перевес в сторону СШа. Фактически, северо-американские грантодающие и грантораспределящие организации, по сравнению с любыми другими, являются абсолютными лидерами. США – 64%, Великобритания – 12%, Европа – 5%, Швеция – 2%, Нидерланды – 2%, Япония и Корея – 2%, международные проекты – 11%. Интересно проанализировать распределение грантовых конкурсов, объявленными российскими организациями: Министерство Образования – 11%, БФ В.Потанина – 11%, РоссГум Научный Фонд – 6%, БФ "Созидание" – 4%, Национальный Фонд Подготовки Кадров – 4%, другие фонды – более 60%.

Основные целевые направления грантовой поддержки: наука и образование – 53%, общество и демократия – 29%, инновационная деятельность – 7%, культура – 6%, экономика и бизнес – 4%, экология – 1%".

В целом, можно сделать вывод о преобладании корпоративной благотворительности в России над частной.

3.2 Направления повышения эффективности организационной культуры предприятия с точки зрения формирования стабильного коллектива

Для совершенствования системы оплаты труда персонала ЗАО "Связной Логистика" предлагается полностью отказаться от существующей на предприятии системы оплаты труда и внедрить новую систему оплаты труда, в основу которой положены ключевые показатели эффективности деятельности.

Для этого предлагается реализовать один большой проект, состоящий из двух частей, в ходе которого:

- разработать систему ключевых показателей эффективности (далее по тексту – КПЭ);

- внедрить систему КПЭ и на ее основе разработать и внедрить систему оплаты труда (далее по тексту – система ОТ).

Цель большого проекта выходит далеко за рамки совершенствования системы премирования, а укладывается в рамки стратегии управления персоналом. Она заключается в следующем: внедрение новой системы оплаты труда, позволяющей ставить выполнимые цели, видеть перспективы роста производительности труда работников ЗАО "Связной Логистика" и пути достижения стратегических целей, а так же способствующей развитию качеств, необходимых для реализации стратегии развития ЗАО "Связной Логистика" и повышения личной эффективности деятельности каждого работника.

Этапы первой части – разработка системы КПЭ.

Основные принципы формирования системы КПЭ:

- принцип приоритета стратегии управления персоналом. Система должна быть построена не от сложившейся структуры и функций, а от стратегических целей ЗАО "Связной Логистика" и должна быть ориентирована на достижение требуемого результата;

- принцип гибкости и динамизма. С изменением целей должна меняться приоритетность задач, структура, состав и статус (ориентир/норматив/мониторинг) показателей;

- принцип комплексности. Измерение не только результата, но и характеристик процесса (качество, стоимость, время);

- принцип полноты охвата. Всесторонний охват каждой деятельности. Помимо целевых задач, должна быть охвачена также и текущая деятельность функции;

- принцип каскадности. Возможность планирования и измерения показателей на всех уровнях управления ЗАО "Связной Логистика";

- принцип конкретности, измеримости и достижимости. Четкое закрепление конкретных измеримых и достижимых целей и приоритетов.

Этапы второй части проекта – внедрение системы КПЭ, разработка и внедрение системы оплаты труда:

- изменение системы отчетности ЗАО "Связной Логистика" (анализ баз данных, отчетности и программного обеспечения, применяемых в ЗАО "Связной Логистика"; разработка системы отчетности на основе КПЭ; разработка Регламента учета и отчетности; автоматизация системы отчетности (разработка программного обеспечения для создания Единой базы данных и отчетов ЗАО "Связной Логистика" с учетом постановки и расчета КПЭ);

- утверждение Меню КПЭ по ЗАО "Связной Логистика" (определение руководителем основных взвешенных по степени важности стратегических целей ЗАО "Связной Логистика" на ближайший период планирования; актуализация разработанного в первой части проекта Меню показателей по подразделениям в соответствии с уточненными бизнес- целями, по каскадному принципу (руководитель устанавливает 7-10 показателей (командных и личных) для руководителей отделов, затем руководители отделов планируют КПЭ и их веса (заполняют оценочные листы) для своих непосредственных подчиненных). Залог достижения целей ЗАО "Связной Логистика" и успеха выполнения КПЭ каждым уровнем управления заключается в использовании каскадной схемы, то есть когда показатели подчиненных поддерживают КПЭ их руководителей, а также в обязательном согласовании КПЭ с подчиненными, которые могут предлагать свой перечень показателей либо не до конца понимать стоящие перед ними задачи;

- утверждение формы оценочного листа (определение основных областей деятельности сотрудников, подлежащих включению в оценочный лист, по уровням управления, составление матрицы весов бизнес-целей по подразделениям на планируемый год; автоматизация формирования оценочного листа);

- внедрение системы ОТ на основе КПЭ: анализ существующей системы ОТ (разработка принципов оплаты труда на основе КПЭ; разработка Регламента оплаты и стимулирования труда);

- обучение сотрудников использованию новых систем и принятию на основе их данных управленческих решений;

- обеспечение последующего сопровождения проекта (создание специального подразделения).

Конечно же, существуют риски внедрения системы КПЭ. Но если вовремя выявлять и правильно реагировать на негативные моменты, их можно минимизировать или даже совсем исключить.

Итогами внедрения проекта должны стать:

- наличие новой системы отчетности, позволяющей оперативно выявлять и воздействовать на факторы, влияющие на эффективность работы ЗАО "Связной Логистика";

- наличие новой системы оплаты труда сотрудников, позволяющей объективно оценивать вклад каждого руководителя в достижение стратегических целей как стратегии развития ЗАО "Связной Логистика" в целом, так и стратегии управления персоналом.

Внедрение проекта позволит:

- повысить эффективность системы оплаты труда руководителя;

- улучшить качество персонала, так как система выявит объективно сильных и слабых, активизирует творчество и инициативу, желание развиваться, чтобы быть не хуже коллег; обеспечить реализацию стратегии ЗАО "Связной Логистика" через систему мотивации менеджмента на достижение бизнес – целей (связь стратегии и операционного управления); вовремя диагностировать проблемы, требующие управленческого вмешательства (показатели как индикаторы проблем); повысить эффективность делегирования полномочий и ответственности по вертикали управления (этот момент особенно важен крупным структурам холдингового типа) и качество горизонтального взаимодействия на основе баланса целей; объективно оценивать эффективность деятельности ЗАО "Связной Логистика", функциональных направлений, отдельных подразделений и сотрудников.

В дальнейшем использовании системы КПЭ в управленческой деятельности можно выделить несколько последовательных этапов:

- определение актуального на ближайший плановый период перечня показателей (выбор из разработанного и по мере необходимости актуализируемого меню показателей) и их весов;

- установление численных плановых значений показателей на плановый период;

- ведение учета и отчетности с соблюдением утвержденных регламентов;

- контроль и оценка результатов деятельности;

- принятие управленческих решений менеджерами на основе КПЭ;

- оплата труда персонала по итогам оценки выполнения установленных личных и командных КПЭ.

Модель оплаты труда с использованием КПЭ имеет свои особенности:

- определяется средний уровень годового дохода для успешного работника по каждой позиции;

- определяется соотношение переменной и постоянной частей по каждой позиции;

- определяется структура переменной части: соотношение месячной / квартальной / годовой премии;

- исходя из вышесказанного определяется уровень ежемесячного оклада (i тарифная часть) для каждой позиции и средний размер ежемесячной/квартальной/ годовой премии;

- определяется верхняя планка единой "вилки" переменной части;

- определяется бюджетный ФОТ, рассчитываемый от планируемого уровня доходов по позициям;

- рассчитывается шкала соответствия "% выполнения КПЭ – % выплачиваемой премии" по принципу кривой роста.

В основе построения шкалы лежит следующий подход: "средний" работник /руководитель отдела – это работник, достигающий целей (планов) на 90%. Успешный работник достигает целей на 100% и должен получать доход, равный изначально установленному для него доходу тарифная часть + премия. Данный установленный уровень премии по позиции принимается равным 100%; при уровне выполнения КПЭ менее 60% переменная часть не выплачивается; если средний уровень достижения целей – 90%, а 100 % – достижимо, но с большим напряжением, то каждый следующий процент выполнения КПЭ после 100% должен быть мотивирован существенно выше, чем предыдущий.

Можно предложить для "звезды" размер премий на 40% выше установленной премии успешного работника. Это – плата за риск лишиться большого количества переменной части в случае невыполнения критериев + инструмент мотивации на внедрение системы. Стабильно успешная "звезда" (110% выполнения плана) с соотношением переменной и фиксированной частей 50/50 будет получать ежегодный доход, на 20% превышающий установленный и объявленный уровень по позиции. При соотношении 60/40 превышение составит 16%. При соотношении 70/30 – 12% и т.д.

Предлагаемое мероприятие по своей сути не является инвестиционным и не рассчитано на извлечение прямых доходов и возврат вложенных средств. Но рассчитать эффект необходимо для того, чтобы определиться с его привлекательностью с точки зрения возможных результатов для предприятия. Получение социального эффекта от мероприятия несомненно, но его расчет затруднителен. Для определения экономического эффекта было получено экспертное заключение группы ЗАО "Связной Логистика", в которую вошли ведущий бухгалтер и зам. генерального директора – коммерческий директор ЗАО "Связной Логистика" Суть данного заключения сводится к следующему: поскольку предложенная к внедрению система КПЭ направлена в первую очередь на то, чтобы нацелить менеджмент предприятия на выполнение стратегических целей ЗАО "Связной Логистика", а к стратегическим приоритетам на предприятии отнесено снижение удельных затрат и рост производительности труда, эффект мероприятия можно выразить в ожидаемом снижении себестоимости продукции на 5% (снижение затрат на заработную плату в связи с неполным достижением выполнения показателей КЭП) и росте объемов производства услуг на 10% от уровня 2017 года (за счет более эффективной работы руководителей и рабочих). В среднем предполагается, что затраты на оплату труда работников ЗАО "Связной Логистика" в 2018 году после внедрения данной системы оплаты труда в 2018 году, по причине внедрения данной системы не возрастут, просто произойдет их перераспределение от менее эффективно работающих сотрудников к более эффективным.

Т.о., экономический эффект составит ежегодно тыс. руб. в ценах 2017 года, в том числе:

Э= Э₀+Э_с, (3)

где Э, Э_о, Э_с – эффект инвестиций, соответственно общий, от изменения объемов и себестоимости.

Э = 2454,1+618,4= 3072,5 тыс. руб.

- дополнительная прибыль из-за роста объемов реализации продукции ЗАО "Связной Логистика" составит 3317,2 тыс. руб., которая рассчитана:

Э₀ = В₂₀₁₇·10%, (4)

где В_{2017 –} выручка от реализации 2017 года.

Э₀ = 24541·0,1 = 2454,1 тыс. руб.

- дополнительная прибыль из-за экономии затрат составит 618,4 тыс. руб., которая рассчитана по формуле:

Э_с =С₂₀₁₇·0,5%, (5)

где С_{2017 –} себестоимость продукции 2017 года.

Э_с =61841·0,01 = 618,4 тыс. руб.

В целях реализации мероприятия предполагается заключение договоров между ЗАО "Связной Логистика" и подрядчиками для оказания консультационных услуг в части разработки показателей КПЭ, шкалы соответствия процента выполнения КПЭ и процента начисления переменной части заработной платы с точки зрения минимизации бюджетных рисков, а также оценки результатов опытного внедрения. Затраты на привлечение консультантов составят 250 000 рублей в месяц (по ценам агентства кадрового консалтинга г. Киров).

Агентство кадрового консалтинга "Академия Карьеры" – лидер на рекрутинговом рынке в г. Киров.

Агентство "Академия Карьеры" занимается решением следующих задач:

- поиск и подбор персонала в г. Киров, Кировской области, регионах России;

- комплектация штата компаний;

- помощь в проведении собеседований с кандидатами;

- исследования рынка, экспертные оценки уровня заработных плат, мониторинги;

- сбор и предоставление рекомендаций;

- обучение персонала, тренинги;

- оценочные центры;

- оценка персонала методом "тайный покупатель".

На основе имеющегося опыта сотрудников агентства "Академия карьеры" для внедрения данного мероприятия на предприятии ЗАО "Связной Логистика" понадобится около 3 месяцев консультационной работы и апробации.

Исходя из экспертных оценок и опыта подобных разработок, можно предположить, что стоимость разработки и внедрения необходимого для реализации мероприятия программного обеспечения (при условии использования российских подрядчиков и отказа от приобретения дорогостоящих программных продуктов) составит порядка 390 000 рублей. Дополнительно для разработки автоматизированной системы обмена данными между разработанным программным обеспечением по КПЭ и существующими базами данных необходимо затратить дополнительно 300 000 рублей.

При этом на приобретение вычислительной техники, необходимой для оборудования 3 рабочих мест, и одного файлового сервера, будет затрачено еще 100 000 рублей.

Затраты на программное обеспечение и приобретение офисной техники были спрогнозированы с учетом цен на декабрь 2017 года ООО "РосБизнесСофт". ООО "РосБизнесСофт" осуществляет деятельность, связанную с деловым программным обеспечением.

В небольших компаниях (до 50 сотрудников) один человек будет выполнять всю работу по оценке должностей. В больших компаниях (50 и более сотрудников), к каким и относится ЗАО "Связной Логистика" лучше всего, если эта задача будет поручена специально сформированной рабочей группе, включающей как внешних консультантов (Кадровое агентство "Академия карьеры"), так и представителей компании (следовательно, необходимо ввести в штат должность менеджера по персоналу).

Расчет затрат на увеличение заработной платы представлен в таблице 7.

В соответствии с положениями ст. 58.2 закона №212-ФЗ "О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования" (а так же – ст. 33.1 закона №167-ФЗ), в 2017 году применяются следующие тарифы страховых взносов, в пределах установленной предельной величины базы для начисления страховых взносов:

- ПФР – 22%.

- ФСС РФ – 2,9%.

- ФФОМС – 5,1%.

Следовательно, общие расходы на реализацию данного мероприятия в 2017 году состоят из затрат на привлечение внешних консультантов, на разработку и внедрение программного обеспечения, на приобретение вычислительной техники и затрат на оплату труда менеджера по персоналу.

Таблица 7 – Затраты на оплату труда менеджера по персоналу, руб.

Статья затрат	2018 год (план)
Ежемесячный оклад	20000
Премия (20%)	4000
Районный коэффициент (15%)	3600
Месячный ФОТ	27600
Годовой ФОТ	331200
Страховые взносы (30%)	99360
Годовой ФОТ с отчислениями	430560

В таблице 8 представлены общие затраты на реализацию мероприятия.

Таблица 8 – Общие затраты на реализацию мероприятия, руб.

Статья затрат	2017 год (план)
Привлечение внешних консультантов	750 000
Разработка и внедрение программного обеспечения	690 000
Приобретение вычислительной техники	100 000
Затраты на оплату труда менеджера по персоналу	430 560
Итого:	1 970 560

В рамках рыночной корпоративной культуры приоритетным является нацеленность организационной культуры на внешнее окружение и создание положительного имиджа организации.

Согласно результатам социологического опроса 100 компаний в Московской области, проведенного Фондом правового и экономического содействия, взаимоотношения СМИ с коммерческими структурами в сфере освещения благотворительных акций складываются пока не лучшим образом.

Итак, как же большинство компаний относится к тому, чтобы их благотворительная деятельность была предметом обсуждения в средствах массовой информации?

Подавляющее большинство опрошенных (68%) положительно относятся к освещению благотворительной деятельности своих компаний в средствах массовой информации. Им оппонирует только пятая часть респондентов, которые относятся к такой практике скорее отрицательно.

Чаще других положительно относятся к освещению благотворительных акций в СМИ представители крупных компаний.

Представители 19% компаний и предприятий признали, что их организация постоянно предпринимает специальные шаги с тем, чтобы обеспечить освещение своих благотворительных акций в СМИ, 16% респондентов указали, что решают эти задачи время от времени. Практика инициирования публикаций в СМИ шире распространена в крупных компаниях.

42% опрошенных отметили, что их компании никогда не взаимодействовали со СМИ. Очень редко предпринимают какие-то шаги в этом направлении мелкие компании, благотворительный бюджет которых, по всей видимости, и так невелик, чтобы тратить его на рекламу или освещение своих акций

Примечательно, что, несмотря на вышеприведенные цифры, подавляющее большинство респондентов (78%), независимо от величины компании, где они работают, согласились с утверждением "неважно, освещаются в СМИ благотворительные акции или нет, главное, что обществу оказывается реальная помощь". Пятая часть респондентов с этим утверждением не согласна.

Более явное расхождение во мнениях представители компаний продемонстрировали в ответе на вопрос о том, что благотворительные акции, разрекламированные СМИ, ставят под сомнение искренность, бескорыстие самих благотворителей. 54% респондентов не поддержали эту точку зрения, в то время как 44% с ней согласились.

Большинство участников опроса (73%) уверены, что постоянное освещение благотворительных акций в СМИ разрушает негативные стереотипы в отношении бизнес-сообщества, положительно влияет на формирование отношений между бизнесом и обществом. Здесь необходимо заметить, что подавляющее большинство журналистов, к сожалению, так не считает и освещение благотворительных акций в СМИ расценивает как прямую рекламу компании.

Такие ответы участников опроса свидетельствуют об отсутствии "конвейерного" механизма обмена новостями между СМИ и коммерческими компаниями в сфере благотворительности, а также о том, что многие компании не сформировали окончательно свою позицию по этому вопросу. Необходимо отметить, что достичь определенного "рабочего" баланса в этой проблеме невозможно и без изменения позиции журналистов по отношению к благотворителям в обществе.

Итак, в данном случае, будет разработана акция "Отзыв сердца".

Период проведения акции: 1 июля-1 августа 2018 г.

Цель акции – собрать средства на детей с редкими диагнозами, требующими сложного дорогостоящего лечения.

С каждого заказа в Фонд акции будет перечисляться 100 руб. Учитывая масштаб деятельности компании ЗАО "Связной Логистика" ожидается положительный эффект.

Освещение акции будет реализовано посредством коммерческого предложения как постоянным, так и потенциальным клиентам. Кроме того, информация об акции будет выложена на официальном сайте компании ЗАО "Связной Логистика".

Благотворительность, как и весь PR, – деятельность дорогостоящая и реализуется в долговременной перспективе. PR-коммуникации, к которым мы относим и спонсорство, не предполагают результата "здесь и сейчас".

Настоящая благотворительность не подразумевает получения каких-либо выгод, поэтому говоря о её эффективности, можно упомянуть лишь меру эффективности оказания помощи. Тем не менее, умышлено или не умышленно, благотворительность непременно улучшает имидж компании, осуществившей пожертвование. Таким образом благотворительность несомненно является эффективным инструментом PR.

Мера эффективности благотворительности оценивается скорее интуитивно. Объективный анализ можно провести уже после использования благотворительных пожертвований. Различные эксперты не прекращают спор о том, можно ли называть такую благотворительность – благотворительностью, или же это уже и есть спонсорство, разве что не подтвержденное договором.

Иными словами официально – спонсорство рассматривается как вклад, оплата за рекламу, а благотворительность – подразумевает безвозмездную помощь. Благотворительность будет эффективным средством PR, если общество в должной степени осведомлено о такой деятельности компании. Т.е. эффективность благотворительной деятельности ни в коем случае не может быть экономической, и целиком зависит от качества работы корпоративных PR структур.

Распространение информации о благотворительной деятельности компании должно осуществляться с огромной осторожностью и чувством такта. Благотворительность – весьма эффективное средство PR, но только в том случае если обществом будет незамечено то, что компания преследует личные цели, и желает в результате благотворительности – получить определенные выгоды. PRщики должны четко осознавать грань между спонсорством и благотворительностью, иначе, вместо облагораживания имиджа компании, можно ему в значительной степени навредить.

В числе основных параметров, которые необходимо учитывать при анализе эффективности и спонсорства, и благотворительной деятельности, могут учитываться основные показатели эффективности PR в целом:

- налаживание взаимопонимания между фирмой и ее социальной средой;

- информирование общественности, способствующее продвижению новых товаров и услуг;

- создание позитивного восприятия бренда;

- содействие укреплению социального положения фирмы;

- развитие мотивации персонала, способствующее укреплению сплоченности;

- выход на новые рынки, открывающий новые перспективы развития и роста фирмы;

- преодоление изоляционизма и замкнутости в менеджменте;

- обеспечение прогресса фирмы, ее развитие, диверсификация и рост.

3.3 Оценка экономической и социальной эффективности мероприятий

управление коллектив культура идеология

Экономическое обоснование любого проектного мероприятий является важной составляющей во всей его разработке. Для обоснования экономической эффективности реализации мероприятий по разработке эффективной стратегии управления персоналом важным этапом является необходимость определения финансового результата от их реализации. Расчет эффекта проектных мероприятий производится с целью определения привлекательности мероприятия или группы мероприятий, с точки зрения возможных улучшений результатов деятельности исследуемого предприятия.

В таблице 9 представлены затраты и ожидаемый экономический эффект по данному мероприятию.

В ходе работы над расчетом экономического эффекта было получено заключение экспертной группы руководителей ЗАО "Связной Логистика", в состав которой вошли ведущий бухгалтер и заместитель генерального директора – коммерческий директор. На основании заключения можно подчеркнуть: так как, данное проектное мероприятие нацелены в первую очередь на повышение эффективности ФЗП и повышение эффективности деятельности предприятия в целом, то экономический эффект от их реализации отразится в росте выручки в 2018 году.

Таблица 9 – Затраты и экономический эффект от реализации мероприятий

Суть мероприятия	Затраты на реализацию мероприятия		Характеристика ожидаемой эффективности		Экономический эффект, тыс. руб.
	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.	Суть эффекта	Сумма, тыс. руб.
Совершенствование системы оплаты труда	Привлечение внешних консультантов	750,0	Дополнительная прибыль из-за увеличения выручки (10%)	2454,1	1101,94
	Введение штатной единицы (менеджер по персоналу)	430,56
	Разработка и внедрение программного обеспечения	690,0	Дополнительная прибыль из-за экономии затрат (0,5%)	618,4
	Приобретение вычислительной техники	100,0
Итого по мероприятию	х	1970,56	х	3072,5	1101,94

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует очень много факторов, влияющих на организацию, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство. Чтобы сохранить нормальные внутреннее и внешнее состояния фирмы. Это экономические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Помимо этих, существуют и нетрадиционные факторы, которые, как, оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ.

Для проведения диагностики организационной культуры ЗАО "Связной Логистика" была использована методика OCAI (опросник Куинна и Камерона).

Существующую организационную культуру сотрудники оценивают как преимущественно клановая. Очевидно, на сегодняшний день в ЗАО "Связной Логистика" преобладают ценности, которые характерны для кланового типа оргкультуры: взаимовыручка; восприятие руководителя как заботливого, справедливого и одновременно требовательного "родителя". В клановой культуре каждый сотрудник, независимо от занимаемой им должности и профессионального статуса, ждет от руководства внимания к его личности, готовности включать его в общую систему совместного решения производственных проблем и т.д.

Однако в предпочтительном образе организационной культуры ЗАО "Связной Логистика" преобладают ценности рыночной культуры.

Сотрудники организации предпочитают, чтобы организационная культура ЗАО "Связной Логистика" соответствовала следующим принципам:

- организация ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела;

- в основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, органы правового регулирования;

- главный фокус такого типа организации настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими конкурентами с целью достижения конкурентного преимущества;

- прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели являются главными установками бизнеса организации.

При оценке предпочтительной организационной культуры коэффициент значительно выше и приближается в единице, составив 0,92.

Следовательно, для ЗАО "Связной Логистика" гораздо предпочтительнее окажется рыночная корпоративная культура.

Согласно диагностике организационной культуры ЗАО "Связной Логистика"с помощью метода экспертной оценки (по методу С.П. Роббинса) наиболее худшей характеристикой действующей организационной культуры в сравнении с предпочтительной является стимулирование – проявляющееся в степени зависимости вознаграждения от результатов труда.

Для совершенствования системы оплаты труда персонала ЗАО "Связной Логистика" предлагается полностью отказаться от существующей системы оплаты труда и внедрить новую систему оплаты труда, в основу которой положены ключевые показатели эффективности деятельности.

В ходе работы над расчетом экономического эффекта было получено заключение экспертной группы руководителей ЗАО "Связной Логистика", в состав которой вошли ведущий бухгалтер и заместитель генерального директора – коммерческий директор. На основании заключения можно подчеркнуть: так как, данное проектное мероприятие нацелены в первую очередь на повышение эффективности ФЗП и повышение эффективности деятельности предприятия в целом, то экономический эффект от их реализации отразится в росте выручки в 2018 году.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова Организационная культура, 2015
2. Дэнисов Д. опросник/тест [Электронный ресурс] // 2017 Электрон. версия печатн. публ. URL: http://xreferat.com/.
3. Козлов В.В. Организационная культура : учебное пособие. М. : КНОРУС, 2015.
4. Колесников Г.Н. Стратегическое управление и организационная культура // Персонал 2020 № 3
5. Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента: учебное пособие - М.: КНОРУС, 2017. С 248.
6. Механизмы организационной культуры. [Электронный ресурс] // 2017. Электрон. версия печатн. публ. URL:
7. Погорадзе А.А. культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск, 2010. С 47.
8. Популярные типологии организационных культур [Электронный ресурс] // 2016. Электрон. Версия печатн. публ. URL: http://research-journal.org/social/osnovnye-tipologii-organizacionnoj-kultury/.
9. Роббинз С., Основы организационного поведения. М., 2014
10. Угрюмов Н., Блинов А. Теория и организационное поведение: Учебник для вузов. Страндарт третьего поколения. - Спб.: Питер, 2017. - 288 с.
11. Угрюмов Н., Блинов А. Теория и организационное поведение: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. - Спб.: Питер, 2017. - 288 с.
12. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., 2017
13. http://uchebnik-online.com/

1. Роббинз С., Основы организационного поведения. М., 2014 ↑

2. Угрюмов Н., Блинов А. Теория и организационное поведение: Учебник для вузов. Страндарт третьего поколения. - Спб.: Питер, 2017. - 288 с. ↑

3. В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова Организационная культура, 2015 ↑

4. Угрюмов Н., Блинов А. Теория и организационное поведение: Учебник для вузов. Страндарт третьего поколения. - Спб.: Питер, 2017. - 288 с. ↑

5. Угрюмов Н., Блинов А. Теория и организационное поведение: Учебник для вузов. Страндарт третьего поколения. - Спб.: Питер, 2017. - 288 с. ↑

6. Угрюмов Н., Блинов А. Теория и организационное поведение: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. - Спб.: Питер, 2017. - 288 с. ↑

7. Так же - С. 288. ↑

8. Угрюмов Н., Блинов А. Теория и организационное поведение: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. - Спб.: Питер, 2017 ↑

9. Там же - С. 249. ↑

10. Там же - С. 250. ↑

11. Угрюмов Н., Блинов А. Теория и организационное поведение: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. - Спб.: Питер, 2017. ↑

12. Там же - С. 250. ↑

13. Угрюмов Н., Блинов А. Теория и организационное поведение: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. - Спб.: Питер, 2017. - 288 с. ↑

14. Там же - с. 251. ↑

15. Козлов В.В. Организационная культура : учебное пособие. М. : КНОРУС, 2015. ↑

16. В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова Организационная культура, 2015 ↑

17. Козлов В.В. Организационная культура : учебное пособие. М. : КНОРУС, 2015. ↑

18. Погорадзе А.А. культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск, 2010. С 47. ↑

19. Колесников Г.Н. Стратегическое управление и организационная культура // Персонал 2020 № 3 ↑

20. Там же - с. 41 - 42. ↑

21. В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова Организационная культура, 2015 ↑

22. Там же - с. 125. ↑

23. Козлов В.В. Организационная культура : учебное пособие. М. : КНОРУС, 2015. ↑

24. Там же - С. 129. ↑