Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблемы диагностики и управления организационной культурой (ООО «Сакфояж»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы курсовой работы заключается в том, что все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.

Общеупотребимого определения культуры нет, хотя интуитивно ясно, что это такое. Так известный российский писатель М.М. Пришвин писал, что культура - это связь людей, а цивилизация - это сила вещей. А крупнейший отечественный философ и богослов П.А. Флоренский говорил, что культура - это среда, растящая и питающая личность. Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно лишь с оглядкой на это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой или организационной культуры. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и уровнем их групповой культуры существует определенная положительная корреляция. Поэтому если мы хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на формирование их внутренней культуры. Но прежде чем поговорить об этих мерах, давайте разберемся в том, какие компоненты входят в организационную культуру.

Целью данной работы является изучение формирования и поддержания организационной культуры

Задачи:

- изучить теоретические основы формирования и поддержания организационной культуры;

- рассмотреть особенности формирования и поддержания организационной культуры на ООО «Сакфояж».

Объект исследования: ООО «Сакфояж».

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

Организационная культура - это система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, возникающих внутри трудового коллектива в процессе совместной профессиональной деятельности.

Формирование культуры организации происходит под влиянием делового окружения, национально-государственных и этнических факторов.

Культура находит отражение на всех ступенях работы организации и влияет на общение, логику мышления, восприятие и интерпретацию информации[3, стр. 211-212].

Организационная культура состоит:

из субкультур подразделений и отделов, сотрудники которых могут ее развивать, существовать параллельно или разрушать ее;
из субкультур направлений деятельности управления, которые выбраны данным предприятием.

Классификация организационной культуры по степени ее влияния на хозяйствующий субъект:

бесспорная культура включает в себя небольшое количество основополагающих ценностей и норм и предполагает неукоснительное их исполнение. Данная культура не предполагает изменений ни со стороны работников и внутренних условий, ни со стороны внешних факторов. В рамках данной культуры создается иллюзия сплоченности, но в реальности обостряются конфликтность и неудовлетворенность персонала. Данная культура может быть оправдана только на закрытых военных предприятиях, где главное - это дисциплина и четкое следование уставу. В рыночных условиях, в которых работает большинство предприятий в настоящий момент, следование такой культуре приведет к деградации и разорению;
слабая культура не предполагает общих ценностей и норм поведения у работников, что вносит противоречия в их работу. Нормы и ценности такой культуры хаотически изменяются как под влиянием внешних, так и внутренних факторов;
сильная культура обращает внимание на изменения во внешней и внутренней среде и корректирует свою деятельность в соответствии с ними, прививая все лучшее и прогрессивное.

В России сильная организационная культура на предприятиях встречается крайне редко, в большинстве случаев реализуются лишь ее внешние формы, заимствованные на Западе (реклама, оформление офисов, фирменная одежда).

Функции организационной культуры:

охранная - основана на создании барьеров (запретов, ограничительных норм) от нежелательных внешних воздействий;
интегрирующая - формирует чувство принадлежности к фирме, гордость за нее и объединяет людей в их повседневной деятельности;
регулирующая - способствует поддержанию правил и норм поведения сотрудников как между собой, так и с внешним миром, что снижает возможность возникновения конфликтов и является гарантией стабильной деятельности;
адаптивная - облегчает приспособление людей друг к другу и к организации в целом с помощью участия в праздниках и изучения общих норм поведения;
ориентирующая - корректирует направление деятельности предприятия в соответствии с установленными;
мотивационная - создает стимулы для работы организации;
формирование имиджа - создает образ организации в глазах окружающих за счет отдельных элементов культуры. Имидж фирмы оказывает огромное влияние на отношение к ней окружающих[6, стр. 54-56].

1.2 Особенности формирования организационной культуры

Если организационная структура - это "скелет" организации, то организационная культура - это ее "душа".

Организационная культура проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т. п., которые лежат в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Ниже перечислим элементы культуры.

Философия (смысл существования организации) определяет отношение к сотрудникам и клиентам.
Доминирующие ценности (в отношении целей и средств их достижения).
Нормы взаимоотношений в организации.
Правила игры в организации (организационные нормы, система контроля, вознаграждения и т. п.).
Климат (социально-психологическая атмосфера в организации и взаимодействие с внешним миром).
Поведенческие ритуалы, легенды, символы. Организационная культура (по Э. Шайну) формируется как реакция на две группы проблем.

1. Внешняя адаптация предполагает поиск организацией своей ниши на рынке и адекватную реакцию на динамику внешней среды. Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать. Результатом этого научения становятся согласованные представления о:

миссии - стратегии;
специфических целях;
средствах достижения целей: организационной структуры и системы организационно-распорядительных методов, методов стимулирования деятельности и т. п.;
системе контроля (создание информационной системы, критериальной базы оценки результатов);
действиях по корректировке в отношении лиц, не выполнивших задания.

2. Внутренняя интеграция - это становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду. К задачам, с которыми неизбежно сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти: преодоление, конфликтов между отдельными людьми или группами: "притирку" стилей работы, поведения, общения и т. д.

Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех:

язык;
границы группы (принципы вхождения и выхода из группы);
механизм наделения и лишения властных полномочий и статуса;
правила социальных отношений (уровень неформальности, возрастно-половые и т. п.), а также уровень открытости на работе;
принципы награждения и наказания для поддержания необходимого производственного поведения;
идеология и религия (определение значений вещей, которые не поддаются объяснению и не контролируются организацией). Вера как способ снятия стресса.

Другими словами, результатом "притирки?" людей друг к другу становится (часто негласный) внутренний "устав" - свод норм и правил поведения и взаимоотношений внутри организации.

Выделяют две группы факторов, влияющих на процесс формирования организационной культуры.

1. Первичные факторы:

заинтересованность (внимание) высшего руководства;
реакция руководства на критические ситуации;
отношение к работе и стиль поведения руководства;
критериальная база поощрения сотрудников;
критериальная база отбора, назначения, увольнения.

2. Вторичные факторы:

структура организации, делегирование полномочий;
система передачи информации и организационные процедуры;
внешний и внутренний дизайн и оформление помещений, в котором располагается организация;
мифы и истории о событиях, людях, которые играли и / или играют ключевую роль в жизни организации;
формализованные положения о философии и смысле существования[7, стр. 142-143].

1.3 Типы и нормы организационных культур

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

• гибкость и дискретность,

• стабильность и контроль,

• внутренний фокус и интеграция,

• внешний фокус и дифференциация.

Нормы организационной культуры — общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, признаваемые приемлемыми в данной организации, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия ее членов. Нормы определяют отношение к явлениям, важным для организации, отношение к работе в целом. Понимание норм о. к. формируется разделяемыми установками, ценностями и ожиданиями. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к той или иной организации, тем в большей степени его поведение будет совпадать с ее нормами. Во многих случаях вообще не объявляются и не регламентируются организацией, но каким-то образом становятся известными всем ее членам. Они могут доводиться в устной или, реже, в письменной форме[8, стр. 130-131].

1.4 Поддержание и изменение организационной культуры

Базовые представления не вызывают возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов когнитивной структуры. Подобная процедура крайне затруднительна, поскольку перепроверка базовых представлений на некоторое время дестабилизирует когнитивное пространство и пространство межличностных представлений, порождая массу тревог.

Люди не любят тревожиться и потому предпочитают считать, что происходящее соответствует их представлениям даже в тех случаях, когда это приводит к искаженному, противоречивому и фальсифицированному восприятию и истолкованию событий. В психических процессах такого рода культура обретает особую силу. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации.

Человеческий разум нуждается в когнитивной стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищенности. В этом смысле коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться как на индивидуальном, так и на групповом уровне в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Осознание этого положения представляется особенно важным при рассмотрении возможности изменения тех или иных аспектов групповой культуры, ибо проблема эта не менее сложна, чем проблема изменения индивидуальной системы защитных механизмов. И в том и в другом случае все определяется умением справиться с тревожными чувствами, которые возникают при любых преобразованиях, затрагивающих этот уровень.

Если представления, не совпадающие с представлениями группы, присущи только какому-то индивиду и являются отражением его уникального опыта, они могут быть скорректированы достаточно просто, поскольку он быстро поймет, что все остальные придерживаются другой позиции. Культура же сильна именно потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга.

Носителями организационной культуры являются сотрудники организации, а вырабатывается и формируется она в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может и являться мощным тормозом на пути достижения целей, особенно если для этого потребуется проведение изменений. Поэтому менеджмент должен уделять большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития организационной культуры. Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности одни процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, другие могут либо отсутствовать, либо осуществляться в небольшом объеме. Однако, несмотря на большое разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Ими являются:

- производство,

- маркетинг,

- финансы,

- работа с кадрами,

- эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности)[3, стр. 56-57].

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ПОДДЕРЖАНИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ООО «САКФОЯЖ»

2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия

Место нахождения предприятия: Российская Федерация, г. Кемерово, пр. Советский 59, магазин «Элита».

Предприятие является мультибрендовым салоном модной одежды, представляющим на рынок марки, как известных производителей, так и молодых дизайнеров модной одежды Италии и Франции.

Предприятие действует на основании:

Конституции РФ;
Гражданского Кодекса Российской Федерации;
Иных нормативных актов Российской Федерации;

Предприятие не имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом.

Целями создания ООО «Сакфояж» являются:

организация хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли в интересах участников;
удовлетворение социально-экономических интересов работников;
насыщение потребительского рынка товарами и услугами.

Предметом (видами) деятельности являются:

Розничная торговля, посредничество в торговле;
Внешнеэкономическая деятельность;
Субаренда.

Анализ экономических показателей деятельности ООО «Сакфояж» представлен в Таблице 1.

Таблица 1

Экономические показатели ООО «Сакфояж» за 2014-2016гг.

Наименование показателя	Ед. изм.	2014	2015	2016	Отклонение (+/ -)		Темп роста, %
					2015 к 2014	2016 к 2015	2015 к 2014	2016 к 2015
А	1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от продажи товаров (за минусом НДС)	тыс. руб.	14690	18434	23726	3744,0	5292,0	125,5	128,7
Себестоимость проданных товаров	тыс. руб.	12434	15547	20229	3113,0	4682,0	125,0	130,1
Валовая прибыль	тыс. руб.	2256	2887	3497	631,0	610,0	127,9	121,1
Уровень валовой прибыли к выручке от продажи товаров	%	15,3	15,7	14,7	0,4	-1	102,6	94,1
Коммерческие расходы	тыс. руб.	2236	2656	3248	420,0	592,0	118,8	122,3
Уровень расходов к выручке от продажи товаров	%	15,2	14,4	13,7	-0,8	-0,7	94,7	95,0
Прибыль (убыток) от продаж	тыс. руб.	20	230	249	210,0	19,0	1150,0	108,3
Рентабельность продаж по прибыли от реализации	%	0,1	1,2	1,0	1,1	-0,2	916,4	84,1
Прочие доходы	тыс. руб.	90	21	0	-69,0	-21,0	23,3	0,0
Прочие расходы	тыс. руб.	72	46	75	-26,0	29,0	63,9	163,0
Прибыль (убыток) до налогообложения	тыс. руб.	38	205	174	167,0	-31,0	539,5	84,9
Рентабельность до налогообложения	%	0,3	1,1	0,7	0,9	-0,4	429,9	65,9
Налог на прибыль и иные обязательные платежи	Тыс. руб.	18	49	42	31,0	-7,0	272,2	85,7
Прибыль (убыток) от обычной деятельности	тыс. руб.	20	156	132	136,0	-24,0	780,0	84,6
Рентабельность от обычной деятельности	%	0,1	0,8	0,6	0,7	-0,3	621,6	65,7
Внеоборотные активы предприятия	тыс. руб.	292	235	246	-57	11	0,80	1,05
Оборотные активы предприятия	тыс. руб.	4549	6818	7409	1854	410,5	148,4	107,2
Фондоотдача	коэф	63,6	70,0	98,7	6,4	28,7	110,0	141,0
Фондоёмкость	коэф	0,02	0,01	0,01	0,0	0,0	90,9	70,9
Численность персонала	чел.	10	10	10	0,0	0,0	100,0	100,0
Производительность труда	тыс. руб.	1469	1843,4	2372,6	374,4	529,2	125,5	128,7

Выручка от реализации товаров ООО «Сакфояж» растёт из года в год, так в 2015г. выручка возросла с 14690 тыс. руб. до 18434 тыс. руб., т.е. на 25,5% по сравнению с 2014г., а в 2016г. выручка от реализации товаров возросла ещё на 28,7% и составила 23726 тыс. руб.

В 2015 г. у ООО «Сакфояж» наблюдается рост валовой прибыли, по сравнению с уровнем 2014г. валовая прибыль увеличилась на 631 тыс.руб. В 2016г валовая прибыль увеличилась ещё на 21,1% и составила 3496 тыс. руб.

Прибыль от продаж ООО «Сакфояж» в 2014г. составила 20 тыс. руб., в 2015г. данный показатель возрос на 210 тыс. руб., а в 2016г. ещё на 8,3% и составил 249 тыс. руб., но рентабельность продаж предприятия находится на крайне низком уровне, так в 2015 и 2016г. с одного рубля товарооборота предприятие получало 1 коп. прибыли.

Прибыль от обычной деятельности ООО «Сакфояж» в 2014г. составила 20 тыс. руб., в 2015г. данный показатель возрос на 136 тыс. руб., а в 2016г. снизился на 15,4% и составил 132 тыс. руб., рентабельность обычной деятельности предприятия не высока, так если в 2014г. рентабельность составляла 1 коп прибыли с каждого руб. товарооборота, то к 2016г. с одного рубля товарооборота предприятие получало 6 коп. прибыли.

Стоимость внеоборотных активов предприятия за 2014-2016гг. составляла от 292 до 246 тыс. руб., а оборотных активов от 4549 до 7409 тыс. руб. Деятельность ООО «Сакфояж» характеризуется высоким уровнем фондоотдачи. В 2014г. ООО «Сакфояж» на каждый руб. вложенный в основные фонды, приходилось 64 руб. товарооборота, а в 2016г. 99 руб. Это положительно характеризует деятельность ООО «Сакфояж».

Ещё один фактор позитивно характеризующий деятельность предприятия, это высокий уровень производительности труда. В 2014г. на ООО «Сакфояж» производительность труда составляла 1469 тыс. руб. на человека, в 2015г. данный показатель возрос на 25,5%, а в 2016г. ещё на 28,7% и составил 2372,6 тыс. руб. на человека.

В целом, по всем технико-экономическим показателям ООО «Сакфояж» наблюдается положительная тенденция развития, что положительно характеризует деятельность предприятия.

2.2 Анализ управления и особенности состава и структуры персонала предприятия

Преимущества фирмы бутик ООО «Сакфояж» по сравнению с основными конкурентами г. Кемерово:

- Удачное расположение торговой точки пр. Советский, 59 (магазин «Элита»)
- Гибкая система скидок на товар прошлых сезонов
- Высокий уровень качества продукции.
- Возможность для сотрудников приобретать товар в рассрочку и под заработную плату
- Личное СМС оповещение клиентов о скидках, распродажах и новых поступлениях товара
- Розыгрыши и прочие стимулирующие мероприятия
- Дисконтные карты, позволяющие постоянным клиентам приобретать со скидкой товар из новых поступлений

Организационная структура предприятия розничной торговли ООО «Сакфояж» рассмотрим боле детально (рисунок 1)

Директор

Зам. Директор

Старший менеджер

Бухгалтер

Работник хоз.части

Продавцы

Кладовщик

Рис. 1 - Организационная структура ООО «Сакфояж»

Для последующего анализа организационной структуры воспользуемся условным разделением:

в зависимости от подчиненности на подсистемы управляющую и управляемую;
в зависимости от решаемых задач на подсистемы: производственную, коммерческую и финансовую.

В данной структуре можно выделить две подсистемы:

управляющая;
управляемая.

В управляющую систему можно выделить директора, зам директора. Общее назначение данной подсистемы – осуществление руководства организацией в целом и руководства по выполнению отдельных функций фирмы.

Однако сама управляющая система имеет двухзвенный характер, а именно:

есть лицо, осуществляющее общее руководство – директор;
есть лицо, осуществляющие руководство определенными направлениями деятельности – зам. директора.

В управляемую подсистему отнесем: бухгалтера, старшего менеджера, продавцов, кладовщика, работника хоз. части. Общее назначение данной подсистемы – это реализация основных функций предприятия.

Директору ООО «Сакфояж» принадлежит право принятия управленческих решений, координации и организации деятельности на предприятии. Диапазон его контроля не велик, так как предприятие является малым. Необходимо отметить, что малая численность работников обеспечивает небольшое число уровней управления. В рамках установленной сферы компетенции работники вправе сами решать текущие вопросы, однако решение более крупных задач, осуществляясь на еженедельных совещаниях с присутствием всего коллектива, должно согласовываться с директором.

В теории отмечается, что кадровая работа, которой занимается непосредственно директор фирмы ООО «Сакфояж», включает в себя следующее основные моменты:

планирование численности кадров;
подбор, отбор и расстановку кадров;
обучение и развитие кадров;
компенсацию за вклад работника;
повышение, понижение, перевод, увольнение;
разрешение трудовых споров, установление отношений с профсоюзами;
установление причин текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины;
периодическую аттестацию руководителей;
профориентацию;
формирование, подготовку и выдвижение резерва руководящих кадров.

Отметим, что естественно, при такой численности (10 человек) и такой организационной структуре фирмы нет необходимости в осуществлении кадровой политики всех вышеперечисленных функций, но та часть функций, которая выполняется на среднем уровне, так, например, на фирме до сих пор нет разработанных должностных инструкций, не осуществляется развитие кадрового резерва и т.д.

Так планирование численности кадров на ближайший период времени не осуществляется. Связано это, прежде всего, с тем, что относительно «молодая» организация и пока изменения характера деятельности или расширения деятельности не планируется. То есть, подбор и расстановка кадров были осуществлены на этапе создания предприятия.

Отметим, что за время существования фирмы ООО «Сакфояж» не было случаев увольнения, как по собственному желанию, так и за нарушение трудовой дисциплины.

Центральная проблема персональной организации в сфере закупок состоит в координации закупок и продажи. Для данной фирмы ООО «Сакфояж» существуют следующие возможности - закупки и продажа находятся в одних руках, это обеспечивает функциональное единство коллектива и руководителя. Заместитель директора занимается вопросами организационного характера, анализа, разработки стратегий, планирования, доставки, поиска кадров.

Данная организационная структура не дает возможности быстро реагировать на деятельность конкурентов и поставщиков, так как в структуре нет должности маркетолога, который мог бы своевременно осуществлять мониторинг рынка. То есть данными вопросами занимается руководство фирмы. Также руководство ООО «Сакфояж» занимается вопросами найма, обучения и расстановкой кадров, что отнимает у руководства фирмы время от непосредственных задач и снижает эффективность производительности труда.

В подчинении заместителя директора находятся: бухгалтер, старший менеджер, продавец, кладовщик, работник хоз. части.

Бухгалтер занимается ведением бухгалтерской и финансовой отчетности на предприятии, одновременно регулярно предоставляет отчетность в налоговые органы.

Старший менеджер организует и контролирует работу продавцов.

Кладовщик занимается приемом и учетом товара на предприятии.

Работник хоз. части обеспечивает предприятие необходимыми канцелярскими принадлежностями и следит за чистотой в магазинах.

Преимущество этой формы состоит в том, что заместитель директора владеет одновременно информацией в отношении сферы снабжения, а также сведениями о спросе, что помогает ему очень быстро реагировать на изменение рыночной ситуации. Совмещение компетенции по закупкам и продаже наиболее приемлемо для мелких предприятий розничной торговли.

Анализ структуры и численности работающих по годам выполнен в таблице 2.

Исходя из данных таблицы 2 фактическая численность работающих в течение анализируемого периода не изменилась. Численность руководителей составляет 2 человека (20%), возросло количество менеджеров на 1 человека (на 10%) и составило 6 человек (50%).

Таблица 2

Анализ структуры и динамики работающих за 2014-2016 гг.

Категории работающих	Состав, чел.			Структура, %
Категории работающих	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
1. Руководители	2	2	2	20	20	20
2. Менеджеры	5	6	6	50	60	60
3. Прочий персонал	3	2	2	30	20	20
ИТОГО	10	10	10	100	100	100

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования. В организации не наблюдается текучести кадров. На предприятии работают в основном молодые сотрудники с возрастом до 30 лет, имеющие высшее или среднее специальное образование, причем больший удельный вес отводится сотрудникам с высшим образованием. Приведем анализ качественного состава работников (таблица 3). Данные для анализа взяты из личных дел сотрудников.

Таблица 3

Качественный состав работающих

Категории работающих	Имеют образование
	Высшее		Среднее специальное
	2015 г.	2016 г.	2015 г.	2016 г.
1. Руководители	2	2	0	0
2. Менеджеры	4	5	2	1
3. Прочий персонал	0	0	2	2
Всего:	6	7	4	3

Как видно из таблицы 3, на должностях руководителей работают люди только с высшим профессиональным образованием, в категории менеджеров также большинство работников имеет высшее образование. Прочий персонал, напротив, имеют среднее специальное образование. Следует также отметить, что из 4 человек, имеющих среднее образование, 3 получали высшее образование в высших учебных заведениях. Также следует отметить, что среди работников с высшим образованием двое получали второе высшее образование.

Также следует отметить, что организация регулярно проводит семинары и тренинги для специалистов, направляет их на повышение квалификации. В 2016 г. организация направляла своих руководителей на семинар в Москву также для повышения квалификации.

При анализе показателей по труду и заработной плате особое внимание уделяют использованию фонда оплаты труда, росту производительности труда работников, их численности и среднемесячной заработной плате.

Для анализа этих показателей составим таблицу 4

Таблица 4

Общие показатели по труду и заработной плате за 2014 - 2016 гг.

Показатели	2014	2015	2016	Отклонение		Темпы роста, %
Показатели	2014	2015	2016	07/06	08/07	07/06	08/07
Товарооборот, тыс.руб.	14690	18434	23726	3744	5922	125,5	128,7
Среднесписочная численность, чел.	10	10	10	0	0	0	0
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	966	1128	1296	162	168	116,7	114,8
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. плата, р.	8,05	9,4	10,8	1,35	1,4	116,7	114,8
Производительность труда, тыс. руб./чел.	1469	1843,4	2372,6	374,4	592,2	125,5	128,7

По данным таблицы 4 можно сделать вывод, что среднесписочная численность за три года меняется. В 2015 году, по сравнению с 2014 годом, среднемесячная заработная плата работников увеличилась на 1,35 тыс.руб. (16,7%), а в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 1,4 тыс.руб.(14,8%).

2.3 Особенности формирования, поддержания и изменения организационной культуры на ООО «Сакфояж»

При небольшой численности персонала организации подобная система управления представляется целесообразной.

Следующее деление основывается на характере решаемых задач. И уже отмечалось, что можно выделить следующие подсистемы:

коммерческая;
финансовая.

Назначение коммерческой подсистемы - это осуществление поставок и продажи товаров, а также заключение договоров на доставку и реализацию товаров.

У предприятия есть постоянные потребители (население г. Кемерово), на долю которых приходится 30 % всего объема продаж, в основном это жители центрального района.

Организационная структура «Сакфояж» имеет линейно-функциональный вид, обеспечивая достаточно успешную деятельность предприятия. У данной организационной структуры есть ряд недостатков и преимуществ, которые отражаются на работе бутика ООО «Сакфояж».

Преимущества: четкая система взаимных связей, ясно выраженная ответственность, быстрая реакция в ответ на прямые приказания. Недостатки: отсутствие, звеньев по планированию и подготовке решений, тенденция к волоките при решении вопросов между подразделениями, перегрузка менеджеров верхнего уровня, повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена, его личных и деловых качеств.

Однако отрицательным моментом является отсутствие необходимых при этой структуре нормативных регламентирующих документов, таких как должностные инструкции, что приводит к спорным вопросам (к конфликтам) относительно распределения выполняемых функций.

Хотя при небольшой численности персонала организации подобная система управления представляется целесообразной. При этом важно заметить, что вопросы управления персоналом в торговой фирме ООО «Сакфояж» решаются на предприятии на достаточно высоком уровне, но стоило бы обратить внимание на сужение выполняемых работниками функций за счет приема дополнительных кадров (маркетолога и менеджера по персоналу).

Проблемы организационной культуры становятся явными, когда в организации начинают внедряться новые технологии, оборудование и инструментарий, в том числе методический. Наиболее масштабный характер эти проблемы приобретают при реструктуризации, сопряженной с внедрением корпоративной информационной системы. Внедрение новых технологий и инструментов предполагает изменение отношений с другими людьми, с самим собой.

Выживание и развитие организаций в условиях насыщенного, жесткого и динамично меняющегося рынка является насущной задачей для организаций как постсоветского пространства, так и иностранных (для последних, естественно, эта задача возникла уже давно). Т.е. внешняя среда заставляет организации динамично реагировать и приспосабливаться в новым условиям. Попытки компаний внедрять изменения, рекомендованные консультантами, правительствами, международными организациями сталкиваются с инерцией и противодействием со стороны собственного персонала. И чем более динамичной становится внешняя среда, тем более заметной становится эта инерция.

Данная ситуация более сложна для малых компаний, таких как ООО «Сакфояж», тем, что у них отчетливо виден предел рентабельности бизнеса и опережающий рост сотрудников в результате обучения и внедрения инноваций, приводит к тому, что наемным сотрудникам становится финансово выгодно искать новую работу в более крупных и рентабельных компаниях.

В этих условиях все большим фактором удержания персонала становятся нефинансовые методы мотивации сотрудников.

Ответом на вызов внешней среды и предел рентабельности бизнеса стала концепция самообучающейся организации и миссионерской структуры организации. В организациях, начинающих пользоваться этими моделями, фактор организационной культуры с необходимостью выдвигается на одно из первых мест в управлении.

Мотивация труда работников предприятия может быть как материальной, так и не материальной. Опрос и информационный анализ данных производственных и непроизводственных рабочих предприятия позволил провести оценку действующей системы мотивации используемой на предприятии.

При определении мотивационного профиля персонала оказалось, что на ООО «Сакфояж» преобладают сотрудники с инструментальным типом мотивации, ориентированные на “голый” заработок и профессионально мотивированные сотрудники, которые важнейшим условием деятельности считают реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Сакфояж» являются следующие аспекты:

отсутствие возможности карьерного роста, реализации профессиональных способностей сотрудников;
отсутствие необходимого притока молодых рабочих и специалистов.

Одним из показателей характеризующим эффективность управления персоналом, а так же эффективность действующей системы мотивации является показатель производительности труда рабочих.

Корпоративная культура-это система торговых в организации оберегаемых её членами культурно-этических моральных и других постулатов отношении целей, дела внутрифирменных взаимоотношений и взаимодействия с окружением (клиентами, партнерами, конкурентами, структурами, обществом в целом)

В содержание корпоративной культуры ООО «Сакфояж» входит:

- цели фирмы

- основные ценности

- требования и правила делового этикета, делового поведения и общения (деловое взаимодействие между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделения, а также с сотрудниками внутри компании)

- деловой имидж сотрудников.

Содержание корпоративной культуры, по сути, должно являться для всех работников "законодательной базой", психологическим, трудовым кодексом для всех работников компании, т. е. система требований.

Для того, чтобы все эти принципы ввести в реальную жизнь, чтобы они были осознаны персоналом, их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто чтобы каждый работник проникся их важностью.

Цели:

1. Увеличение прибыли.

2. Удовлетворение покупателей

-каждый человек заслуживает уважения.

-каждый покупатель имеет право на самое лучшие обслуживание.

- индивидуальный подход к каждому партнеру

- гибкая система скидок

-высокий стандарт качества

-уникальная транспортная схема

3. Доверие к фирме.

4. Высокая производительность.

5.Постоянное развитие (добиваться совершенства во всем).

Ценности:

1. Коллектив - единая команда (общие цели и ценности)

2.Преданность фирме, самоотдача(прилагается максимум усилия для выполнения своей работы, т. е. точное знание своих обязанностей)

3. Стремление к лидерству на рынке (фирменный патриотизм)

4. Корпоративные отношения- взаимовыручка. Взаимоподдержка. взаимозаменяемость, взаимоуважение.

5.Моральное, материальное удовлетворение (атмосфера в компании, в которой высококвалифицированным сотрудникам гарантируется: обучение, профессиональный рост, достойное вознаграждение за свой труди удовлетворение от достигнутых результатов.

Требования и правила делового общения и поведения:

1. Соблюдай правила и традиции компании.

2.Бережно относись и рационально используй имущество и ресурсы фирмы.

3.Организованность - дисциплинированность. исполнительность, ответственность. точное знание своих обязанностей.

4. Проявляй желание и используй каждую возможность для своего личного и профессионального самосовершенствования.

5.Будь опрятен и аккуратен всегда ,не шокируй своим внешним видом.

6.Стремление - заботиться о своем здоровье (уважай не курящие большинство, кури в строго отведенных местах).

7. Принимай и поддерживай имидж фирмы.

8.Не обсуждай дела фирмы вне её пределов.

9.У Вас всегда есть выбор быть с нами или без нас!

Корпоративные традиции:

- Создание истории компании

- Совместные праздники (Новый год и др.)

- Празднование Дня рождения Компании

- Проведение ежегодного субботника в компании.

- Волейбольная команда.

Корпоративный стиль и корпоративная символика:

Деловые костюмы для мужчин и женщин.

Аккуратность во всем

Корпоративный знак " Сакфояж".

Социальная программа:

-Получение продукции для собственных нужд под заработную плату.

-Сотрудникам фирмы предоставляются дотации на обучение, необходимое для профессионального роста.

-Предоставление транспорта для прибытия на работу и отъезд.

-Обслуживание в столовой фирмы.

-Компания дарит Новогодние подарки детям (до 14 лет) сотрудников компании.

-Компания по возможности оказывает финансовую помощь сотрудникам попавшим в форс- мажорные обстоятельства.

-Компания выделяет сумму для поздравления сотрудников с его Днем рождения.

-Награждение сотрудников (благодарственными письмами, грамотами, денежными премиями, ценными подарками).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучению проблем организационной культуры посвящено большое количество трудов зарубежных и отечественных ученных. Это обусловлено высокой степенью влияния типа организационной культуры как на успешность бизнеса в целом, так и на успешность внедрения операционных и стратегических управленческих решений.

С другой стороны существование проблем, при которых зачастую управленческие решения сталкиваются с сильным и устойчивым сопротивлением персонала, порожденным ведущими ценностями и установками организационной культуры, говорить о слабом понимании сути и значимости корпоративной культуры ключевым менеджментом компаний и необходимости систематизации этого вопроса для использования при принятии управленческих решений.

Также, об актуальности проблематики связанной с управлением корпоративной культурой у отечественных менеджеров-практиков, говорят результаты масштабного исследования, проведенного агентством РБК в 2016 году. В итогах исследования говорится, что Российский бизнес за прошедшие годы сформировал свою корпоративную культуру и 44% опрошенных считают, что в компании необходима должность, за которой будет закреплена цель развития корпоративной культуры. Это обуславливает практическое изучение организационной культуры Российского бизнеса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Анцупов А.Я. Конфликтология: теория, история, библиография / Анцупов А.Я., Шипилов А.И. – М.: Изд-во Военного Унив-та, 2014. – 120 с.
Выханский О.С. Менеджмент / Выханский О.С., Наумов А.И. - М.: Гардарика, 2014. –435 с.
Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта: Автореф. дис. докт. псих. наук. – СП б: изд-во СПбГУ, 2013. –360с.
Джерелевская М.А. Установки коммуникативного поведения: диагностика и прогноз в конкретных ситуациях . – М.: Смысл, 2015. – 123 с.
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СП б: Питер, 2015. – 400 с.
Игумнова Г.В. Методы разрешения конфликтов. – Йошкар-Ола: Изд-во Ма-рийского унив-та, 2015. –640с.
Калашников Д. Конфликты в организации: социально - конфликтологический уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала) // Управление персоналом. – 2015. - № 7. – С. 17-22
Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. - Л.: Наука, 2014- 192 с.
Пищелко А.В. Личность в конфликте (влияние установки на тип конфликтного поведения). – Домодедово: Изд-во Всероссийского института повышения квалификации работников МВД России, 2024. –352с.
Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. – Л.: Изд-во ЛГУ, 2014. – 176 с.
Теоретические и методологические проблемы социальной психологии (под ред. Г.М. Андреевой, Н.Н. Богомоловой). - М.: Изд-во МУ, 2014. – 239 с.
Тернер Дж. Ключевые тезисы Маркса // Психология конфликта / сост. Гришина Н.В. – СП б: Питер, 2015. – С. 298-309