Проблемы коммуникаций в современных организациях

Содержание:

Введение

Сегодня существует огромное количество организаций, большинство из которых не могут наладить эффективную деятельность. Без создания структуры взаимодействия начальства с подчиненными, трудно создать и поддерживать эффективную деятельность организации. Коммуникация в организации определяется как взаимодействие между людьми.

Внутренние коммуникации занимают важную роль в коллективной динамике. Без коммуникаций не существует общения, обмена информацией, собственно, и самой группы, что приводит к снижению эффективности деятельности компании, или она перестаёт существовать вовсе.

Нам всем известно, что: «Кто владеет информацией, тот владеет миром». На этом строится весь принцип эффективности внутренних коммуникаций.

Без информации не обрести успеха, но не все организации принимают данную «формулу успеха». Из-за этого возникает ряд проблем:

• руководители организаций обязаны будут расходовать огромное количество времени на сбор необходимой информации и её обработку;
• появляются дубликаты информации, так как в организацию попадает одна и та же информация из разных источников;
• у одних отделов появляется чувство избыточности информации, а у других, наоборот, перегрузка;
• сотрудники плохо информированы о планах, деятельности своей организации и её положении во внешней среде.

Целью данной курсовой работы является раскрытие секрета формирования эффективной коммуникативной системы в организации.

Чтобы реализовать поставленную цель, необходимо выполнить следующие задачи:

1. Рассмотреть управление персоналом как систему.
2. Изучить внутрифирменные коммуникации.
3. Проанализировать опыт управления внутрифирменными коммуникациями компании ОАО «ЛУКОЙЛ».
4. Выявить направления развития деятельности по управлению внутрифирменными коммуникациями компании ОАО «ЛУКОЙЛ».

Объект исследования является компания ОАО «ЛУКОЙЛ».

Предметом исследований являются внутрифирменные коммуникации в организации.

Методы исследований в курсовой работе: сравнительного анализа, анализ вторичной информации, сбор информации, наблюдение, классификация.

Курсовая работа основана на теоретических положениях и выводах, аналитических анализах отечественных компаний и на собственных размышлениях, опираясь на изученную мною литературу.

Глава 1. КОММУНИКАЦИИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Служба управления персоналом, её задачи и функции в компании

Служба управления персоналом – это подразделения в организации, а точнее их совокупность. Есть следующие формы службы управления персоналом:

• Кадровая служба;
• Кадровый центр;
• Отдел кадров;
• Департамент управления персоналом.

Служба управления персоналом не принимает участия в основной деятельности предприятия, но регулирует её функционирование.

Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Организационная структура состоит из двух органов управления, которые должны выполнять определенные функции. Каждый орган состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Подразделы первого типа и их руководители называются линейными, а подразделы второго типа – функциональными. Линейные руководители непосредственно отвечают за достижение целей предприятия и, естественно, уполномочены принимать решение, как использовать ресурсы производства.

Роль функциональных служб сводится к поддержке деятельности линейных подразделов и составление им рекомендаций для эффективного использования ресурсов.

Отдел управления персоналом является функциональным, его работники прямо не принимают участия в основной деятельности организации. Решение по вопросам найма, освобождения, назначения на новую должность, направление на обучение, стажировку принимается непосредственно руководителями подразделов. Отдел управления персоналом создает общие условия, что оказывают содействие реализации потенциала каждого работника, и осуществляет контроль за их выполнением.

Линейные руководители осуществляют ежедневное руководство людьми, принуждают эти системы работать. Такое распределение обязанностей разрешает использовать возможности каждой из сторон – экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по вопросам персонала объединяются с пониманием и спецификой организации и непосредственным контактом с людьми линейных руководителей. В практической работе важным есть оптимальное объединение прав линейных руководителей и специалистов из персонала и их общей ответственности. Управление персоналом как деятельность более широкое понятие, чем простое управление работниками, и в данное время из простых кадровых служб, которые занимались только чисто ведением учета и оформлением документов, превратились в многопрофильные отделы персонала, основными задачами которых есть:

• Прогноз текущих потребностей и определение перспектив потребности в кадрах и источников её удовлетворения;
• Организационное и методическое обеспечение развития самоуправления, демократических форм рассмотрения и выдвижение кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, изучение общественной мысли о деятельности руководителей;
• Планирование профессионального и квалификационного развития персонала, процессов его освобождения и перемещение;
• Организационно–методическое обеспечение профессионального, экономического обучения, подготовки и переподготовки кадров, планирование этой работы с учетом нужд производства, направление работников в учебные заведения и передовые предприятия, на стажировку;
• Изучение различных качеств работников, сопоставление по нуждам организации.
• Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов, изучение причин текучести кадров, динамики изменений в трудовом коллективе, разработка мероприятий стабилизации и усовершенствование социальной и демографической структуры персонала.

Новые службы управления создаются, обычно на основе традиционных служб.

Задачи новых служб управления персоналом:

• Реализация кадровой политики;
• Координация действий по вопросам управления персоналом.

Функции данного отдела: разработка систем стимулирования трудовой деятельности, управление персональным развитием персонала.

Также в этот отдел войдет задача предотвращать конфликты и изучать рынок.

Структура служб управления персоналом определяется характером и размерами организации, объемом и ассортиментами выпуска продукции. В малых и средних организациях функции управления персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в больших – формируются самостоятельные структурные подразделы по реализации функций управления персоналом.

Службы управления персоналом приобретают новые функции под влиянием взаимодействия таких факторов, как рыночные отношения, частная собственность, быстрое изменение законодательства и изменение ценностных ориентаций людей. В специальной литературе выделяют такие функции:

• Формирование оптимального управленческого аппарата, определение перспективной и текущей потребности в менеджерах;
• Контроль персонала, анализ социальной и экономической эффективности тех или других методов управления персонала; создание информационной базы по вопросам персонала;
• Изучение внутреннего и внешнего рынка;
• Поиск и привлечение специалистов.

Большие предприятия проводят маркетинг персонала самостоятельно, а малые и средние пользуются услугами посреднических фирм из подбора кадров или лизинговых компаний.

Количество работников отдела управления персоналом зависит от целого ряда факторов: размера предприятия; вида его деятельности; специфики задач; традиций; финансового состояния; стадии развития. По данным заграничной литературы и оценками специалистов, общее количество работников службы управления персоналом составляет приблизительно 1,0–1,5% от общей численности коллектива. В малых предприятиях кадровыми вопросами занимается руководитель, а в средних и больших – специальные подразделы.

В условиях рыночной экономики наступает новый этап в развитии кадровых служб с качественно новыми функциями и задачами.

Таким образом, суть работы управления персоналом состоит в определении, которое конкретно, кем, как и с помощью чего будут решаться вопрос кадровой политики. Решение этих задач основываются на основных методах управления. Объектом кадровой работы есть персонал как такой, а ее субъектом – работники, должностные лица и организационные структуры, которые отвечают за работу с кадрами и должны обеспечить:

• Максимальное использование потенциала опытных специалистов,
  обучение и выдвижение для их замены только тех молодых работников, которые уже способны высокопрофессионально работать в рыночных условиях;
• Выявление тех, которые тормозят развитие предприятия;
• выдвижение на руководящие должности собственных работников, а не со стороны;
• развитие способностей работников;
• удовлетворение нужд коллектива;
• заботу о своих работниках.

Пруда на профессионализм и компетентность всегда перспективная, так как кадры – это капитал.

Служба управления персоналом – совокупность подразделов организации, которые выполняют функций системы управления персоналом. Различают следующие организационные формы службы управления персоналом:

• отдел кадров;
• кадровая служба;
• управление кадров;
• департамент управления персоналом;
• управление человеческими ресурсами;
• кадровый центр и т.д.

Служба управления персоналом за своей сутью непосредственно не берет участия в основной деятельности организации, но обеспечивает ее нормальное функционирование. Главная цель данной службы управления персоналом организации в пределах избранной кадровой политики. В связи с этим принято разделять стратегическое и тактическое направления работы службы персонала. В рамках стратегического направления кадровая служба выполняет ряд задач, связанных с формированием кадровой политики, т.е. совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Тактическое направление решает текущие задачи кадровой службы, которые не зависят от направления деятельности предприятия и отличаются достаточным разнообразием.^[1]

Главное назначение кадровой службы заключается в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральному, так и на территориальном уровне.

Функции, структура и задачи кадровой службы^[2] тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством организации роли персонала в выполнении целей и задач, которые стоят перед организацией. Служба управления персоналом – это совокупность функциональных подсистем, призванных управлять персоналом в пределах избранной кадровой политики. К этой службе входят комы в сфере управления руководители, специалисты, исполнителе. К важным направлениям деятельности службы управления персоналом принадлежат:

• ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства;
• непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;
• гибкость организации работы;
• делегирование ответственности сверху вниз;
• партнерские отношения между участниками производства.

Управление людьми всегда преследует определенные цели. Цель – это идеальный мысленный образ результата деятельности. Цель управления персоналом отображает желательное состояние службы управления персоналом и должна отвечать ряду требований:

• быть нагруженной, но осуществимой;
• не противоречить объективным законам развития природы и общества;
• быть согласованной по срокам, ресурсам и исполнителям;
• обеспечивать концентрацию сил и средств на наиболее перспективных направлениях развития;
• определяться однозначно и быть понятной исполнителям.

Для обеспечения эффективной работы службы управления персоналом экономисты выделяют производственные, коммерческие, экономические, социальные и научно–технические цели. Производственная цель заключается в обеспечении установленного объема продукции и предоставление услуг надлежащего качества.

Всякая управленческая деятельность может быть представлена на предприятии как система управления людьми и их трудовой деятельностью.

В основе любого управления согласно теории менеджмента лежат пять функций – планирование, организация, координация, мотивация и контроль, которые находят свое отображение в классическом наборе функций из управления персоналом. Для достижения социальной цели организации необходимая реализация функций службы управления персоналом.

Социальная цель предусматривает обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. В данное время под функциями кадровой службы предусматривают конкретные виды управленческой деятельности, которые формируют циклический процесс управления персоналом.

Классификация кадровых функций, которые зависят от различных критериев:^[3]

Направленность работы:

• Социальная функция;
• Нормативная функция;
• Информативно–аналитическая функция;
• Контрольная функция.

Направленность кадровой службы;

• Административная функция;
• Делопроизводство;
• Трудоустройство;
• Функция развития;
• Функция лояльности;
• Функция управления дисциплиной.

Среди современных функций выделяют:

• Определение потребности в персонале – планирование качественной потребности в персонале, выбор методов расчета количественной потребности в персонале, планирование количественной потребности в персонале;
• Обеспечение персоналом – получение и анализ маркетинговой информации, разработка и использования инструментария обеспечения потребности в персонале, отбор персонала, его деловая оценка;
• Развитие персонала – планирование и реализация карьеры и служебных перемещений, организация и проведение обучения;
• Использование персонала – определение содержания и результатов работы на рабочих местах, производственная социализация, введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности, упорядочению рабочих мест, обеспечение безопасности работы, высвобождение персонала;
• Мотивация результатов работы и поведения персонала – управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения, управление конфликтами, использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия, использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего места;
• правовое и информационное обеспечения процесса управления персоналом.

К инновационным кадровым функциям принадлежат:^[4]

• определение общих принципов кадровой политики организации;
• решение задач кадрового планирования;
• мониторинг рынка работы;
• определение потребности в персонале на перспективу;
• разработка профиля должности, определение требований к будущим работникам;
• усовершенствование системы отбора персонала и диагностики профессиональной пригодности;
• организация адаптации персонала;
• разработка локальных нормативных актов, которые определяют трудовые отношения;
• планирование мероприятий по обучению персоналу, работа с кадровым резервом;
• организация развития персонала, планирование деловой карьеры;
• усовершенствование системы мотивации персонала в процессе трудовой деятельности;
• проведение исследований в области стимулирования персонала;
• организация работы по формированию и развитию организационной культуры предприятия;
• планирование мероприятий по урегулированию конфликтов и трудовых споров в организации;
• оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом.

В некоторых организациях зона ответственности службы управления персоналом расширяется, к основным прибавляются такие специфические функции:

• отслеживание и изучение рынка работы;
• контроль за развитием рынка кадровых технологий;
• сбор и анализ информации по компаниям–конкурентам;
• анализ бизнес–процессов компании и определение критических точек контроля;
• доведение стратегических показателей к сотрудникам;
• контроль за численностью персонала.

На практике принято выделять не общие функции службы управления персоналом, а функциональные обязанности структурных подразделов предприятия. Содержание работы каждого специалиста, который занимается управлениям персонала, зависит от конкретного рабочего места или должности, которые он занимает, их экономической роли в общем производственном процессе и организационной структуре. Чем полнее определена функции каждого рабочего места или должности на предприятии, тем точнее можно установить круг обязанностей и содержание работы каждой категории работников.

Функции службы управления персоналом во многом определяют сие организационную структуру, т.е. структуру организации, в которой элементами служат подразделы или отдельные участники системы, а связи выражают включенность участников или подразделов в другие подразделы.

Также на процесс разработки функциональной структуры организации влияет размер организации, специфика и направленность деятельности, разделение труда организации, особенности продукции и услуг. Так, на малых предприятиях эти функции выполняет один специалист, реже специализированный отдел. В средних организациях цели кадровой политики организации реализует служба управления персоналом, который имеет несколько подразделов. В больших организациях с широкими финансовыми возможностями за каждую функцию отвечает конкретный специалист или небольшой отдел.

1.2. Коммуникативная деятельность службы управления персоналом и ее структура

Эффективное управление персоналом непосредственно связано с усовершенствованием коммуникативных процессов на всех уровнях. Обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности, поэтому коммуникации названы соединяющим процессом.

В социальной психологии коммуникацией называется передача информации, сообщение. Она может иметь как двусторонний, так и односторонний характер. Коммуникации в системе управления персоналом является двусторонним процессом, поскольку имеет место взаимный обмен информацией между субъектом и объектом управления, т.е. между руководителями и подчиненными. Такие коммуникации реализуются как процессы общения людей в организации.^[5]

Контакт – способ передачи информации (непосредственный, опосредствованный);

Код – вербальный, невербальный (мимика, жесты, интонация);

Сообщение – содержание информации;

Контекст – содержательное поле, в котором сообщение становится информативным.

Контакт в процессе общения – это коммуникация с обратной связью.

Коммуникатор не только сообщает информацию, но и получает ответ. Таким образом, он становится реципиентом, а реципиент – коммуникатором, поскольку сообщил информацию. Единицей контакта является коммуникативный стимул, или коммуникатор. Обмен комуникатами называется трансакцией. Комуникаты могут быть элементарными или сложными; доброжелательными или отрицательными; вербальными или невербальными. Трансакции в процессе общения предусматривают использование нескольких кодов одновременно.

Общение^[6] – это межличностный или межгрупповой процесс, в основе которого лежит обмен между людьми результатами их психологической деятельности: усвоенной информацией, мыслями, оценками, чувствами, установками.

В управлении персоналом общение реализуется как деловое. Вместе с тем в организации присутствуют и неформальные коммуникации, которые возникают на психологической основе. Контакты, в которых проявляются личностные качества людей, их мысли, чувство, эмоции в общении, есть наиболее приемлемыми и распространенными в организации.

Ограничение контактов создают психологические барьеры между людьми, которые приводят к ухудшению взаимоотношений, отстранение от целей организации.

Общение как межличностное взаимодействие представляет собой совокупность связей и взаимодействий, которые возникают и закрепляются между людьми в процессе их общей деятельности.

Компоненты структуры:

• Цель;
• Содержание;
• Средства;
• Участники;
• Тип связи;
• Форма;
• Результат.

Содержание общения – информация, связанная с организационно–технологическими, социальными процессами, обменом знаниями, чувствами, убеждениями. Цель связывается с достижением определенного результата. Средствами общения выступают слово, мимика, жесты, интонации. Субъектами общения выступают конкретные люди, группы

Типы общения:

• Однонаправленное;
• Двухнаправленное;

Формы общения – непосредственное, опосредствованное техническими средствами передачи устного языка и письменного текста (телефакс, компьютерные сети), а также материальными носителями информации в виде документальных сообщений.

Управленческое общение – это деловое общение между субъектом и объектом управления в организациях, которое осуществляется знаковыми средствами и обусловленное нуждами общей деятельности.

В управлении персоналом общения является самостоятельным компонентом управленческой деятельности, осуществляется с помощью специфических средств – языковых и неязыковых и характеризуется субъективной ориентированностью.

Выделяют три стороны в общении:

• коммуникативную;
• интерактивную;
• перцептивую.

В управленческом общении субъект и объект управления обмениваются информацией в форме решений, замыслов, идей, отчетов, докладов, сообщений. Самое деловое общение в этом случае выступает как коммуникативный процесс, особенностями которого есть:

• Наличие обратной связи;
• Наличие коммуникативных барьеров;
• Феномен коммуникативного влияния.

Интерактивная сторона управленческого общения связана с организацией работы – ее делением, кооперацией, синхронизацией согласно технологическому процессу.

Перцептивная сторона управленческого общения определяется как процесс восприятия и взаимного понимания между участниками управленческих отношений.

На характер общения важное влияние взыскивает статус участников общения. За этим показателем выделяют:

• горизонтальное общение, когда общаются лица, равные за статусом;
• вертикальное общение, т.е. общение руководителя и подчиненного.

За направленностью управленческое общение может быть:

• личностно – ориентированным
• социально – ориентированным, когда обращение адресовано группе.

По функциональному назначению выделяются такие виды, или жанры, управленческого общения:

• приказ. С помощью приказов приходятся управленческие решения к исполнителям;
• беседа – используется для психологического влияния на работника, получение дополнительной информации о ситуациях в организации;
• совещания – проводятся для обсуждения разных вариантов решения проблем и принятие решений;
• отчеты – используются для осуществления контроля за выполнением управленческих решений;
• переговоры между разными субъектами, которые разрешают принять общее решение.

Управление персоналом может быть эффективным тогда, когда в коммуникативном процессе особое внимание отводится обратной связи.

Такая необходимость обусловлена объективными факторами, которые приобретают закономерные принципы. Среди последних психологи выделяют:

• закон неопределенности восприятия. Одна и та же информация или управленческое действие могут восприниматься разными людьми по–разному в зависимости от их психологических структур;
• закон неадекватности восприятия человека человеком, поскольку человек есть сложной автономной психологической системой;
• закон неадекватности самооценки, которая может быть завышенной или заниженной;
• закон расщепления содержания управленческой информации. По мере движения информации по иерархическим уровням организации содержание ее отвергается от начального;
• закон самосохранения. Ведущим мотивом человека являются старания защитить себя, сохранить личный статус, собственное достоинство.

Необходимым условием взаимодействия людей в процессе общения есть обратная связь, с помощью которого человек управляет своим поведением, ориентируясь на партнера. Обратная связь – это процесс обмена содержательной и оценочной реакцией партнеров на информацию и поведение друг друга.

Причинами опосредствованной обратной связи:

• отсутствие взаимного доверия между руководителем и подчиненным;
• неправильно выбранный стиль руководства;
• отдельные личностные качества участников общения – неправдивость, чрезмерная скромность;
• наличие у партнеров психологических комплексов, например «защитного»;
• отсутствие достаточной мотивации к деятельности;
• положительная или отрицательная обратная связь.

Особое значение таких обратных связей между руководителем и подчиненным обусловлено процессом восприятие информации. Ограничениями для отрицательной обратной связи со стороны подчиненного есть: опасение возможных неприятных следствий для себя; социально–культурный фактор; психологическое напряжение. Относительно руководителей, то отрицательная обратная информация по отношению к подчиненным часто рассматривается ими как эффективная форма управленческого общения. Высказывания могут унижать человеческое достоинство подчиненного. В результате возникают коммуникативные барьеры в общении, конфликты. Вместе с тем отрицательная обратная связь в управленческом общении имеет объективную основу, поскольку не все работники одинаково относятся к своим функциональным обязанностям. Задача состоит в том, чтобы руководитель находил наиболее эффективные формы отрицательной обратной связи.

Положительная обратная связь между руководителем и подчиненным также может проявляться не в полной мере. Так, со стороны подчиненного он может сдерживаться через нежелание демонстрировать свои преимущества.

Со стороны руководителя ограничения на положительная обратная связь предопределяются такими причинами:

• опасения, что похвала, одобрение плохо повлияют на подчиненного;
• убеждения, что эффективная работа является обязанностью работника, а потому нет необходимости в положительной обратной связи;
• убеждения, что отрицательная обратная связь лучше мотивирует работника.

Практика успешных организаций свидетельствует, что ограничение положительной обратной связи в процессе управления снижает эффективность управления, дезориентирует подчиненных, снижает в них чувство причастности и значение в организации.

Процесс общения в управлении персоналом состоит из отдельных этапов, последовательное осуществление которых имеет важное практическое значение.

Установление контакта путем приветствия состоит в формировании доброжелательной атмосферы и положительного фона общения. Предыдущее информирование осуществляется с целью предоставления собеседнику необходимой информации относительно ситуации и проблемы, которая является предметом обсуждения. Целью основного этапа являются достижения цели общения. Наиболее целесообразным есть диалог. Для этого руководитель должен хорошо владеть вербальным и невербальным способами общения; уметь задавать вопрос и фиксировать информацию; аргументировать свои суждения; предоставлять подчиненному возможность обратной связи; взыскивать психологическое влияние.^[7]

Аргументацию необходимо вести корректно, используя понятную и однозначную по смыслу терминологию и учитывая интересы и потребности работника. В процессе критики нужно подчеркивать свое уважение к нему и уверенность в его положительных деловых качествах.

Этап контроля результативности общения, в частности относительно формирования мотивов деятельности работника, состоит в формулировании соответствующих выводов. Они направлены на констатацию достигнутых результатов общения и условия их реализации со стороны работника.

Заключительный этап общения зависит от достигнутой цели. Если цель достигнута, то общение завершается ритуалом прощания, если ни – это работнику предоставляется возможность улучшить свои результаты с обязательным контролем за ними со стороны руководителя.

Регулятором отношений между людьми в организациях есть этические нормы, в которых выраженные представления о добре и зле, справедливости и несправедливости, правильности и неправильности поступков, решений.

Внешними проявлениями эффективного общения есть такт и толерантность. Такт – практический ум, чувство меры и пристойности, которые выражаются по отношению к другим людям и диктуют наиболее деликатную линию поведения.

Толерантность – свойство человека беспристрастно оценивать других людей, события, явления; способность с уважением относиться к мыслям и убеждениям других людей.

Вертикальные коммуникации делятся на нисходящие (информация перемещается из высших уровней на низшие);восходящие(информация поступает от работников на высшие равные управления);коммуникации на уровне руководитель–рабочая группа; руководитель – подчиненный. Горизонтальные коммуникации осуществляются между отделами; между личностями.

В межличностных контактах на пути обмена информацией существуют препятствия, которые приводят к ее искривлению. Основными причинами есть трудности в межличностных контактах; сознательное искривление содержания информации; фильтрация информация по мере ее движения из уровня на уровень; информационные перегрузки; несовершенная структура управления.

На межличностном уровне барьеры в обмене информацией обусловлены:

• выборочным восприятием информации в зависимости от интересов, нужд, эмоциональных состояний, статуса людей, жизненного опыта;
• неадекватным пониманием одних и тех словесных высказываний;
• неадекватностью между вербальной и невербальной информацией;
• некачественной обратной связью.

Управленческая деятельность связана с необходимостью постоянной координации деятельности подразделений организации и отдельных ее членов для достижения общих целей. Данная координация может осуществляться посредством разнообразных форм, а, прежде всего — при помощи разнообразных контактов членов организации — в процессе коммуникации. Практически все, что совершается в организации, имеет прямую или косвенную связь с коммуникативными процессами, таким образом, они являются значимым средством обеспечения целостности и функционирования организации.

Управление в любой организации реализовывается через людей, сотрудников. Одним из значимых инструментов управления в руках руководителя является имеющаяся в его ведении информация. Используя и передавая те или иные данные, а также получая обратно информацию, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Значимую роль играет способность менеджера передавать информацию таким образом, чтобы формировалось наиболее адекватное восприятие данной информации коммуникантами – получателями. Современным менеджерам необходимо осознавать важность данной проблемы и принимать активное участие в ее разрешении.

В процессе коммуникации происходит передача информации от одного субъекта другому. В качестве субъектов могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации.

Коммуникационный процесс имеет определенные требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый из участников коммуникации должен обладать всеми или хотя бы некоторыми специальными способностями, а именно: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных знаний, умений и навыков, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

Глава 2. УПРАВЛЕНИЕ ВНУТРИННИМИ КОМУННИКАЦИЯМИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Содержание внутренних коммуникаций службы управления персоналом

Внутренние коммуникации являются результатом осуществления функции внутренней самоорганизации, управление. В практическом плане это: обмен идеями, достижение соглашений, распорядительно–отчетные отношения, обмен информацией по поводу реализации целей и задач организации, взаимоотношения с персоналом и между членами коллектива. Процесс внутренних коммуникаций должен завершаться достижением согласия контрагентов и реализуется в форме межличностных и организационных отношений. Межличностные коммуникации – это связи между отдельными личностями. Они не ограничены уставным регламентом, распространяются за его границы. Организационные коммуникации – это коммуникации, которые протекают в рамках задач и интересов конкретной организации. Межличностные коммуникации разнообразнее организационных. В ходе коммуникационного общения внутри организации достигаются следующие цели:^[8]

• обеспечивается создание информационных каналов между сотрудниками и структурными подразделами, с помощью которых создается система информационного обмена в организации, сотрудники и руководители которой планируют и координируют свою деятельность;
• развиваются и совершенствуются межличностные отношения, благодаря чему персонал превращается в трудоспособный коллектив;
• обеспечивается создание полных производственных процессов и циклов по реализации задач организации;
• регулируются и оптимизируются внутренние информационные потоки;
• создается коммуникационная основа для развития эффективной системы внешних связей.

Анализ понятий и процессов коммуникаций внутри организации, как это ни парадоксально, следует начать из рассмотрения тех причин, которые препятствуют их установлению и развитию. Такие факторы называют коммуникационными барьерами, что возникают как при неформальных, так и при формальных коммуникациях; по своей природе они практически не отличаются друг от друга и могут быть методологически объединенные. Эти препятствия мешают или передавать ведомости по информационному каналу, или препятствуют пониманию получателем отправленной ему информации адекватно смысловому удержанию, вложенному у нее отправителем. В результате выходит безуспешная коммуникация, напрасный расход коммуникационных ресурсов. Под влиянием факторов коммуникационного барьера коммуникация замедляется, искажается, снижается результативность общения, разрывается обратная связь контрагентов. Различают коммуникационные барьеры микро – и макро уровня.

Микро барьеры препятствуют успешной коммуникации в конкретных, узких секторах профессионального общения. К ним можно отнести:

• психологический настрой источника информации из отношения к получателю;
• психологический настрой получателя к источнику информации;
• низкую способность восприятия получателем формата данной информации;
• отсутствие обратной связи;
• предубежденное отношение обеих контрагентов коммуникации к обсуждаемой идее аргументации, что и приводится.

Макро барьеры коммуникации препятствуют установлению успешной коммуникации в целом. К подобным коммуникационным препятствиям можно отнести:

• превышение пропускной способности сетей, каналов, средств передачи и кодирование информации, в результате чего часть информации пропадает или искажается в результате перегрузки сетей;
• упрощенную информацию, которая несет в себе много конструктивных идей, слабо связанная с контекстом общения;
• языковый барьер;
• технические и организационные причины.

Несмотря на большое разнообразие приведенных причин, можно попробовать вообразить себе внутреннюю структуру коммуникационных барьеров как факторная связь нескольких первопричин. Барьеры можно разделить на препятствия, которые зависят от инициатора коммуникации, источника управленческой информации и препятствия, которые зависят от получателя управленческой информации, коммуникационного контрагента.

Факторы источника:

• некачественное построение общения и информационного обмена;
• недостатки « обратной связи»;
• неумение вести диалог и переговоры;
• погрешности логики сообщения;
• низкие индивидуальные особенности.

Факторы получателя:

• неспособность адекватно оценить степень важности сообщения;
• некорректный набор установок сознания;
• неадекватный интерес к теме коммуникации;
• низкие индивидуальные физиологические особенности.

Что касается процессов формальных внутренних коммуникаций, то в организации они выражаются в виде формализованных отношений, запланированных, что и протекают по внутренним регламентам. В каждой организации, как правило, существует такая властная публичная структура, с помощью и в интересах которой формализуются все коммуникационные процессы, инициированные ее менеджерами. В такой структуре всегда есть информационная периферия, есть центр принятия решений с доступом к внутриорганизационным информационным ресурсам. Формальные внутренние коммуникации бывают как письменные, так и устные.

Типичная неформальная информация – обсуждение среди сотрудников личных успехов и неудач, обмен сообщениями о внешней среде, сплетни о руководителях, системе вознаграждения, достижение договоренностей о взаимной поддержке и прогнозах. В организациях проходит целый этап жизни человека, который диктует необходимость полноценных коммуникационных взаимодействий на неслужебные темы в служебном пространстве. Служебные же темы коммуникаций также отчасти подчиненные законам неформального общения. Взаимодействие указанных двух видов коммуникаций в каждой организации, как малом социальном сообществе, происходит в психологическому просторные «противостояние – сотрудничество». Это зависит от наличия конфликта интересов между менеджером и неформальным лидером, идеологии руководства и психологической совместимости представителей двух структур. Взаимообмен информацией в такой системе происходит или как полностью толерантный – обе структуры информационно дополняют, прозрачны друг для друга или как инверсионный, при котором происходит обмен информацией с ограничениями и трансформацией, которые зависят от условий, произведенных менеджментом.^[9]

В формальной структуре в нормативных каналах передачи информации используются стандартные для данной организации формы. Это, как правило, письменная, а в последнее время электронная форма документооборота. Стандартные формы имеют своим преимуществом простоту и технологичность. Их наличие снимает обычную проблему для любой организации – унифицировать письменное общение и соответствующие управленческие акты. В разных системах администрирования использованию стандартизированной письменной формы документооборота на бумажных носителях или в электронном виде предоставляется немаловажное значение. Как правило, такие стандарты излагаются в регламентах организации, и является обязательным атрибутом работы ее администрации. Однако у стандартизированных форм существуют и целиком заметные недостатки. Прежде, низкая Возможность адекватно учесть нестандартные обстоятельства работы и управленческие ситуации. Если фактологический материал информации недостоверный, то, заключившись в стандартную форму, он автоматически верифицируется, приобретая черты правдоподобия. Об этом феномене восприятие принято говорить, что правильный по форме документ не пригодный по сути информации, которая удерживается в нем. ЕСТЬ и зеркальный недостаток, при котором полезная информация, не вписываясь в стандартную форму, теряет часть своей ценности и объективности. Как частичный выход из положения, некоторые регламентирующие методики предусматривают в бланках открытые ответы и возможность произвольных комментариев.

Если стандартизированные регламенты формальных отношений персонифицируют одну крайность, то другую выражают неформальные связи в такой форме, как слухи. В диапазоне между располагается ряд форм обмена информацией, пригодных для применения в обеих видах отношений И межличностных связей. Слухи – это незапланированная стохастическая передача информации с низким уровнем достоверности, которая имеет форму социальных контактов членов организации в рамках неформальной структуры общения. Известно, что неформальные каналы эффективно используются с целью дезинформации. Слухи принято квалифицировать как недостоверные, неточные сообщения. Хотя известно, что слухами пользуются в качестве альтернативного способа передачи достоверной информации. Скорость передачи по таким каналам и способность охвата целевой аудитории очень высокие.

Наиболее очевидным примером внутренних коммуникаций есть отношения между руководителем и подчиненными. Коммуникации между высшим и средним звеном управления используют все традиционные инструменты и каналы формального вида отношений, а также большинство источников неформализованного вида. Это дает менеджерам информационное преимущество, открывает им доступ к разным информационным ресурсам, повышает их компетентность. Система доступа менеджеров к информации обычно регулирует полноту прав на использование разных информационных источников. К традиционным формам относятся совещания, официальное и протокольное мероприятия, встречи, прием, беседы, выступления, письменные документы. В любой организации существуют и развиваются две зависимых структуры управления и иерархии: неформальная структура лидерства и формальной власти. Опытный руководитель некогда не стремится искоренить неформальную структуру, так как это представляет очевидный пример «борьбы с тенью». Но и унижать роль формальных отношений никак нельзя – именно они являются основой организационной и функциональной стабильности организации.^[10]

Существует вид коммуникаций, который объединяет случаи, нерегулированные связи и информационные контакты сотрудников, которые имеют неслужебный характер, но организованных в рамках выполнения ими служебных обязанностей. Это хорошо известно каждому человеку, который имеет опыт работы в офисе. Находясь в нем по долгу службы, сотрудник отнюдь не разрывает связи с близкими ему людьми, родственниками, друзьями и просто знакомыми. Кроме этого, у него есть потребность информационного общения с представителями сферы сервиса, торговли, консультирование и др. Многие из таких контактов однократны, некоторые реализуются в виде короткого одностороннего информационного сообщения, но их множество. Такой вид коммуникаций существует постоянно, с довольно стойкими характеристиками. Все три вида коммуникаций имеют отношение к организованной деятельности персонала, но если первые два относятся непосредственно к сфере служебной деятельности, то третий имеет отношение скорее к частной жизни членов организации.

Коммуникации, как и их классификация, представляют собой абстрактное построение. Но если структуру связей внутренней среды организации представить в виде иерархической конструкции, соответствующей общепринятому стереотипу властных полномочий и функциональных нагрузок, то можно говорить о перемещении информации между служебными уровнями в рамках ориентированных коммуникаций, которые бывают вертикальными и горизонтальными. Первые могут быть как нисходящие, так и сходят. Нисходящая информация характерная для формальных связей. Таким путем сообщается подчиненным уровням информация о стратегических и текущих задачах, функциональных изменениях и др. Кроме обмена по нисходящей, любая организация нуждается в восходящих коммуникациях верхние уровни, которые передают информацию на. Информация, которая преимущественно идет «наверх», характерная и для формальных связей, и для неформальных. Обычно она поднимается (или опускается) на тот уровень, в компетенцию сотрудников которого входят полномочия адекватно и полноценно отреагировать на поступивший информацию. Так, сообщение с описанием идеи инновации направляется высшему руководителю, а приказ – конкретному исполнителю на нижнем уровне.

Кроме коммуникаций по вертикали, в каждой организации осуществляются коммуникации по горизонтали, когда информацией обмениваются на одних ступенях служебной иерархии. Организация может состоять из множества подразделов или нескольких сотрудников; между ними необходим постоянный обмен информацией, служебной и неформальной. Кроме служебных причин, коммуникации по горизонтали есть наиболее употребляемой формой личных отношений неформального общения. Такие коммуникации сплачивают коллектив, укрепляют равноправные отношения, положительно влияют на удовлетворенность работников своей работой.

2.2. Технологии управления внутренними коммуникативными процессами службы управления персоналом

Коммуникация является процессом взаимодействия во время которого происходит передача или обмен информацией. При этом коммуникация считается успешной, если она прошла полный цикл. Отправитель передает информацию адресату, последний должны однозначно понять ее содержание. Успешный коммуникационный процесс зависит также от последовательного построения информационного сообщения отправителем: привлечение внимания – интерес – переход к основной части – уточнение деталей – обсуждение – заключение – призыв к действию. Ожидаемым результатом успешной коммуникации есть изменение поведения адресата. ^[11]

Отличают следующие виды коммуникаций:

• Формальные. Определяются организационной структурой предприятия. Чем большее количество уровней управления, тем выше достоверность искривления информации, ведь каждый отдел имеет возможность отфильтровывать и корректировать коммуникационные сообщения;
• Неформальные коммуникации – общение между друзьями, приятелями или канал распространения слухов, сплетен. По данным зарубежных исследователей самое неформальное общение поставляет 64% информации сотрудникам организации, тем не менее 75 % которой – производственная информация ;
• Вертикальные коммуникации – восходящие или нисходящие;
• Горизонтальные – канал обмена информацией между отделами для согласования действий;
• Межличностные коммуникации – вербальное общение людей в другом из видов коммуникации.

Система внутренних коммуникаций – это комплекс мероприятий, который предусматривает отладку взаимодействия всех видов коммуникации. И вдобавок каждый из видов коммуникации не является идеальным и имеет недостатки. Так, по данным некоторых зарубежных исследований, практическая эффективность горизонтальных коммуникационных связей достигает 90 %, а вертикальных – 20–26%, т.е. исполнитель имеет в своем распоряжении лишь пятую часть нужной информации. Недостаточную эффективность вертикальных коммуникаций подтверждают данные о том, что в зависимости от присущего ему способа получатель послания может упускать до 70 % информации. Восходящие вертикальные коммуникационные связи имеют также низкий процент эффективности – 10 %.

Идеальная модель коммуникаций внутри организации заключается в том, что все решения руководства должны приходиться к подчиненным, а самые решения должны базироваться на тех потоках информации, которые поступают от разных структурных подразделов при условии налаженных коммуникационных связей. С созданием налаженной системы коммуникаций организация получает единые стандарты, единые подходы в работе, создается система корпоративных ценностей, уменьшается текучесть кадров. Это приобретает особую актуальность в условиях разветвленной структуры и территориально отдаленных структурных подразделов организации. ^[12]

Основными характеристиками качественной коммуникации есть привлечения сотрудников в процесс коммуникационного взаимодействия, их готовность к сотрудничеству и способность работать с большими информационными массивами; неформальный характер коммуникаций в организации, наличие атмосферы доверия в организации; использование эффективных коммуникационных технологий; количество коммуникационных каналов; благоприятный социально–психологический климат и своевременность распространения информации.

Для построения эффективной коммуникации нужно использовать все каналы и информационные ресурсы. Служба персонала вместе с топом –менеджментом организации должны заботиться о своевременном и регулярном информированиях сотрудников о новостях компании, ее миссию, стратегию, ближайшие планы и перспективы развития. Коммуникации внутри организации должны обязательно отвечать таким критериям, как простота, ясность, точность, достоверность, которая в целом призвано оказывать содействие их эффективности и адекватному пониманию.

Руководитель до 90% времени тратит на коммуникацию с подчиненными, коллегами, другим руководством. 85% зарубежных топов–менеджеров считают коммуникационное взаимодействие одной из самых сложных проблем в организации, а неэффективные коммуникации – основным препятствием на пути к процветанию компании. Тем не менее, очень часто современные руководители пренебрегают отладкой эффективных коммуникационных потоков внутри организации через занятость, собственное отрицательное отношение к коммуникационному взаимодействию, которое отрицательно обозначается на формировании организационной культуры в целом, имиджа руководителя и процессе управляемости организацией, мотивации сотрудников.

Для изготовления или изменения коммуникационной стратегии внутри компании службе персонала необходимо выучить управленческую среду, организационную структуру и проанализировать наличие уже существующих коммуникаций. Также необходимым является проведение внутреннего социологического исследования среди сотрудников относительно желательных форм коммуникаций.

Нужно осознать, что форма, которую принимают коммуникации, способна влиять на взгляды сотрудника, их мотивацию, степень понимания и поддержку ими политики руководства, также уменьшать сопротивление изменениям со стороны сотрудников. И вдобавок недостоверность или недостаточность информации является источником значительного количества конфликтов внутри организации. Для проведения действенной имиджевой и информационной политики компании, формирование ее положительного реноме и доведение к персоналу важной информации, ключевых сообщений целесообразно определить критерии для той информации, которая подлежит обнародованию или обсуждению. Заметим, что лояльность сотрудников к компании возрастает в том случае, если информация поступает своевременно, постоянно демонстрируется доверие к сотрудникам через сообщение как положительных, так и отрицательных новостей, путем привлечения к участию в решении спорных вопросов и учет мысли подчиненных.

Улучшению эффективности коммуникаций внутри организации оказывает содействие регулярное общение топа–менеджмента компании с коллективом в форме открытого диалога. С этой целью предлагается проводить собрание трудового коллектива, встречи на разных уровнях, дискуссии, обсуждение важных проблем. ^[13]

Вопреки тому, что организационные структуры компании затрудняют развитие горизонтального коммуникационного взаимодействия между представителями структурных подразделов, предоставляя преимущество иерархическому общению, горизонтальная коммуникация является важным фактором и необходимым элементом успешных коммуникаций вне границ структурных подразделов.

Усиление горизонтального взаимодействия внутри организации осуществляется за счет создания единой информационной системы, системы электронного документооборота, поощрение и поддержки межличностного коммуникационного взаимодействия. Развитие горизонтальных связей дает возможность каждому сотруднику формировать собственное неформальное, непредубежденное представление о деятельности организации и тем самым ощутить свое место, собственную причастность к ее деятельности. Горизонтальные коммуникативные связи содержат меньше поргешности на неточность информации и имеют координационный характер, так как люди стремятся говорить более открыто и доверчиво с коллегами по работе, которые имеют одинаковый профессиональный, социальный статус, чем с высшим руководством.

Самыми распространенными формами коммуникаций внутри организации остаются: сундучок предложений и общие сборы. Эта форма взаимодействия ради ее производительности должна поддерживаться постоянной обратной связью. С целью поддержки обратной связи, быстрого реагирования на жалобы, предложения службе персонала организации особое внимание целесообразно уделить мониторингу на местах, изучению проблем сотрудников, их отношение к политике организации через проведение опрашиваний, внутренних социологических исследований, анкетирований.

Усилению коммуникативного взаимодействия с сотрудниками оказывает содействие формирование разветвленной сети информационных служб: корпоративные печатные издания; профсоюзная газета; библиотечное обслуживание; центр социальной информации. Современные службы персонала успешно используют следующие формы коммуникаций внутри организации: информационные стенды; бюллетень для менеджеров; официальный сайт компании с возможностью пересмотра видео и фото материалов; листок новостей; «горячие» линии; «круглые столы»; раздаточный информационный материал. Эффективным и действенным инструментом с точки зрения коммуникативного взаимодействия также есть регулярное проведене пресс–конференций в режиме онлайн с первыми лицами компании в формате вопрос–ответ, видео трансляция обращений руководителя организации, важных заседаний, собрания, корпоративного торжественностей, организация диалога на столбцах периодических изданий, внедрение внутреннего сайта организации с размещением корпоративных правил, требований, другой информацией, необходимой для работы, для адаптации новых сотрудников .

Развитие эффективной коммуникации предусматривает работу с работниками, которые освобождаются. Анкетирование уволенных дает возможность выяснить причины текучести кадров, факторы и степень неудовлетворенностью работой. И вдобавок анкета может содержать вопрос для оценки удовлетворенности сотрудниками психологическим климатом в коллективе, доступностью и открытостью информации, отношениями с руководителем и коллегами.

Коммуникационный менеджмент как своего рода технология обмена информацией для бизнеса в менеджменте знаний обеспечивает организации эффективный результат за несколькими направлениями. В их числе: 

• разработка стратегии эффективности организации; 
• формирование корпоративной культуры; 
• формирование каналов коммуникации внутри организации; 
• формирование каналов коммуникации во внешней среде организации. 

Выделим следующие критерии вклада коммуникации в финансовое благосостояние организации. 

• Продвижение имиджа организации открывает пути новым идеям и продукции. 
• Внутренняя мотивация работников оказывает содействие созданию здорового морального климата в организации, готовность к инновациям. 
• Исключение двойственного толкования политики организации помогает избегнуть нежелательных споров и конфликтов. 
• Поддержка истинных ценностей организации ее сотрудниками помогает ей сохранить достигнутое знание в период кризисов. 
• Обмен информацией дает возможность руководству понять, что происходит на самом деле. 
• Связи с работниками организации помогают преодолеть их сопротивление необходимым изменениям.

Таким образом, коммуникации имеют колоссальное значение в управлении, поскольку предоставляют необходимые средства для изготовления и выполнение решений, осуществление обратной связи и корректирование целей и процедур деятельности организации. Поэтому менеджеры, и исполнители должны знать основные методы и способы применения коммуникационных технологий и быть способными принимать важные решения относительно их использования. 

Коммуникации по своей природе – это контакт, связь с целью обмена идеями, мыслями и информацией в устном или письменном виде с помощью символов или действий. Переданная информация должна быть значащей для участников коммуникации. Цель коммуникации – добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. В коммуникациях всегда принимают участие элементы, без которых коммуникационный процесс не может происходить. 

По крайней мере, необходимо два человека – отправитель и получатель.

Отправитель – это любой сотрудник, что имеет определенные идеи, намерения, информацию и цель коммуникации. Отправитель формулирует содержание того, что и чему он хочет передать другому участнику процесса коммуникации. 

Основной формой кодирования выступает язык коммуникаций. 

Сообщение – информация, которую отправитель передает желательного получателю, формируется в результате кодирования. Отправитель ставит своей целью выражение сообщения в вербальной или невербальной форме. 

Каналы, по которым передается сообщение в организации, разные. Информация может передаваться путем личного общения, телефонных переговоров, групповых встреч, передачи сообщений по факсу, докладным и служебных записок, документов, графиками производства и отгрузка продукции и т.д. 

Получатель – индивид, который воспринимает сообщение отправителя. 
Коммуникация успешная, когда получатель получил и понял отправленное сообщение. Чем ближе декодировать сообщение к намерению, выраженному отправителем, тем эффективнее коммуникация. Не следует отождествлять отправку сообщения и его передачу. Передача осуществляется только в случае, если получатель реально получил сообщение. Результаты декодирования зависят от привычек, установок, знаний, ожиданий, социокультурной среды получателя. 

Обратная связь – присутствует, когда получатель демонстрирует реакциию на полученное сообщение. Это может быть любой сигнал получателя отправителю – кивок, который припускает понимание вопроса, быстрый ответ по электронной почте, это дает возможность отправителю установить, получили ли сообщение, и вызвало оно ожидаемую реакцию. 
Когда адресат, который получил сообщение, отвечает отправителю, роли сторон изменяются. Между ними формируется взаимный информационный поток, реакция каждой стороны выражается в обратной связи на сообщение.

Коммуникации, осуществляемые с помощью технических средств, информационных технологий в современных условиях приобретают важнейшее значение. Осуществляются с помощью электронной почты, телекоммуникационных систем, управленческих информационных технологий. Менеджеры с помощью УИТ могут, например, обратиться к другим сотрудникам по информации, нужной для решения проблем, а могут также выучить литературу о современных достижениях в какой–нибудь области. 

Большую часть рабочего времени многие люди тратят на личное общение с другими индивидами. Достоинствами устных коммуникаций является скорость, спонтанность и возможность широкого использования невербальных сигналов одновременно со словами. По данным Мейерабиана лишь 10% сообщения определены их вербальным содержанием, 93% имеет невербальную природу, из которых 39% определено модуляцией голоса, а 55% – выражением лица. 

Невербальные коммуникации – сообщение, посланные отправителем без использования устной речи как системы кодирования, с помощью жестов, мимики, поз, взгляда, манер. Они выступают как средства коммуникации в той мере, в которой их содержание может быть интерпретировано другими. С помощью вербальных коммуникаций передается информация, а невербальные коммуникации передают отношение к партнеру по сообщению. 

Формальные коммуникации – разрешают упорядочивать и ограничивать информационные потоки; определяются существующими правилами: 

– организационными; 

– функциональными. 

Формальные коммуникативные каналы широко используются в организациях, которые имеют иерархическую структуру управления. 

Неформальные коммуникации – социальные взаимодействия между людьми, выражение человеческой потребности в общении; дополняют формальные коммуникации. Неформальную систему коммуникаций часто называют «виноградной лозой», информация в ней часто распространяется с помощью слухов.

По данным некоторых исследователей, слуха, по меньшей мере, на 75% являются точными. 

Информация по каналам передается по вертикалу – сверху вниз, снизу вверх, а также в горизонтальной плоскости

Неформальное общение также несет в себе разную мотивацию

Нисходящие коммуникации – коммуникации, направленные сверху вниз от руководителя до подчиненных. 

Восходящие коммуникации – коммуникации, направленные снизу вверх от подчиненных до руководителя. 

Горизонтальные коммуникации – коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников разных отделов и подразделов на одних и тех же уровнях иерархии для достижения целей организации; оказывают содействие повышению эффективности использования всех видов ресурсов организации. 

Диагональные коммуникации – коммуникации, которые осуществляются работниками отделов и подразделов разных уровней иерархии. Они используются в случаях, когда коммуникации работников организации другими способами утруднено.

Межличностные коммуникации. Эффективность межличностных коммуникаций зависит от обратной связи. С ее помощью отправитель понимает, передано или сообщение, получено оно и или правильно понятное получателем. Именно наличие обратной связи превращает коммуникацию в двусторонний процесс. 

Получатель должен быть убежден в компетентности отправителя. В зависимости от своей компетентности, предыдущего опыта разные люди по–разному могут интерпретировать одно и то самое сообщение, которое обуславливает разные подходы к кодированию и декодированию информации. При некомпетентности отправителя коммуникация может не состояться.

Доверие получателей к отправителю, как к руководителю, так и к личности – также важное условие осуществления коммуникации. При этом получатель должен признавать право отправителя на передачу сообщения. 

В отношении ожиданий получателя важно отметить, что люди хорошо воспринимают только то, что они готу воспринять. Неожиданная информация может не восприниматься. 

На эффективность межличностных коммуникаций влияет совместимость любого рода. Психологическая несовместимость отправителя и получателя, непринятие получателем целей и задач, которые формулируются в сообщении, разрушают коммуникацию. 

Статус отправителя может быть по–разному восприняться получателем. Получатель может признавать его и выполняет указания грузоотправителя, переданные в сообщении, а может воспринимать статус как личную угрозу, которая препятствует коммуникации и даже перерывает ее. 
Межличностные коммуникации зависят от социокультурной среды, в которой они осуществляются, что включает традиции, обычае, системы ценностей и т.д. При общении представителей разных национальных культур необходимо учитывать этот фактор. Культурные отличия относятся как в вербальному, так и в невербальном общении. 

Характеристики эффективной обратной связи следующие: 

• Направленность. Цель эффективной обратной связи – улучшение качества работы каждого отдельного работника, повышение его ценности. Она не должна унижать чувство собственного достоинства или задевать репутацию человека. 
• Конкретность, конструктивность. Эффективная обратной связь должен обеспечить получателей конкретной информацией о состоянии дел, благодаря которой они могут понять, как исправить ситуацию, которая сложилась. 
• Описательный характер. Эффективная обратная связь должен не оценивать деятельность работника, а объективно описывать, что он реально сделал. 
• Полезность. Эффективная обратная связь предоставляет информацию, которую работник может использовать для улучшения качества своей работы. 
• Своевременность. Чем быстрее осуществляется обратная связь, тем лучше для дела. 
• Желание и готовность работников к восприятию обратной связи. Если работникам навязывают обратную связь, она оказывается значительно менее эффективной. 
• Ясность, четкость высказывания, понятность получателю. Получатель обратной связи должен ясно ее понимать. При визуальном контакте отправитель может следить за выражением лица ее получателя. 
• Надежность и достоверность характеризуют, насколько получатель доверяет полученной по обратной связь информации и насколько верно она отображает реальное состояние дел. 

Глава 3. ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ КОММУНИКАТИВНЫМИ ПРОЦЕССАМИ ОАО «ЛУКОЙЛ»

3.1. Политика управления персоналом и организационная структура управления ОАО «Лукойл»

«ЛУКОЙЛ» – Крупнейшая нефтегазовая компания. Основным видом деятельности Компании являются добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории России, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. «ЛУКОЙЛ» владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной Европе и странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции Компании реализуется на международном рынке. «ЛУКОЙЛ» занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.

«ЛУКОЙЛ» является одной из крупнейших нефтегазовых компаний в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1,2%, в общемировой добыче нефти – около 2,5%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится почти 21% общероссийской добычи нефти и 21% общероссийской переработки нефти.

Доказанные запасы углеводородов Компании на 2 января 2010 года составили 17,501 млрд. барр. н. э., в том числе 13,696 млрд. барр. нефти и 22,950 трлн. фут³ газа.

Основная часть доказанных запасов нефти Компании расположена в Западной Сибири, Тимано–Печорской нефтегазоносной провинции и Предуралье. Основная часть доказанных запасов газа расположена в Большехетской впадине, Узбекистане и Каспийском регионе.

Сбытовая сеть «ЛУКОЙЛ» охватывает 26 стран, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства.

«ЛУКОЙЛ» владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ – в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини–НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 50 млн. т/год нефти.

В 2010 году консорциум в составе Группы «ЛУКОЙЛ» и норвежской компании Statoil стал победителем тендера на право освоения месторождения Западная Курна–2. Проект Западная Курна–2 по бурению месторождения на сегодняшний день является главной задачей «ЛУКОЙЛ». По условиям контракта бурение на этом месторождении начнется в 2011 году.

13 ноября 2010г. «ЛУКОЙЛ» начал производство хлора и каустической соды на «КАРПАТНЕФТЕХИМЕ». Новое химическое производство позволит выпускать продукцию мировых стандартов качества, существенно улучшить эффективность работы предприятия, в 2 раза снизить затраты энергоресурсов, а также повысить уровень технологической и экологической безопасности производства

Основной вид деятельности «ЛУКОЙЛА» – оптовая реализация продукции через нефтебазы и обеспечение потребителей нефтепродуктами высокого качества через сеть автозаправочных станций и комплексов.

Перечень реализуемой продукции большой и высококачественный: бензины всех марок, дизельное топливо, масла и смазки, товары технической химии, сопутствующие товары, битумы, мазут.

Сотрудники компании являются основой потенциала ОАО "ЛУКОЙЛ". На сегодняшний день персонал компании насчитывает около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах. Тысячи работников по всему миру ежедневно своим трудом вносят вклад в динамичное развитие Группы «ЛУКОЙЛ».

Компании удается добиваться впечатляющих успехов. Поэтому повышение эффективности работы и социальной защищенности работников является основной целью социальной политики компании.

В целях обеспечения конкурентоспособного уровня заработной платы работников постоянно проводится мониторинг заработных плат на соответствующем сегменте рынка труда в регионах присутствия.

Помимо материального поощрения, в работе с персоналом Компания использует моральные стимулы. Так, в 2010 году за высокое профессиональное мастерство, добросовестный и плодотворный труд 25 работников были награждены государственными наградами, 683 человека – ведомственными знаками отличия в труде, 800 работников и 40 трудовых коллективов – наградами Компании. Стало доброй традицией ежегодно проводить конкурс на звание «Лучшие работники и организации Группы «ЛУКОЙЛ». Победители конкурса награждаются памятными призами, денежными премиями.

В дополнение к материальному и моральному поощрению Компания реализует широкий комплекс программ и мероприятий, составляющий социальный пакет. Затраты на его реализацию в 2009 году составили 278 млн долл. Основными составляющими социального пакета являются:

• охрана здоровья и медицинское обслуживание работников Компании, включая добровольное медицинское страхование;
• создание условий для отдыха и оздоровления работников и членов их семей, организация спортивно–оздоровительных мероприятий;
• оказание помощи работникам в приобретении собственного жилья;
• социальная поддержка женщин и семей с детьми;
• социальная поддержка молодых специалистов;
• негосударственное пенсионное обеспечение, с 2005 года действующее на принципах долевого участия работника и работодателя в формировании негосударственных пенсий.

Эффективная система социальной защиты способствует привлечению в Компанию квалифицированных специалистов, снижает текучесть кадров, укрепляет корпоративный дух и является основой успешной производственной деятельности.

Одним из основных направлений деятельности в области управления персоналом в Компании является подготовка и профессиональное обучение ее работников, прежде всего руководящего состава и резерва кадров. С этой целью сформированы и активно реализуются программы по развитию лидерского потенциала, профессиональных и управленческих навыков в профильных вузах и в других российских и зарубежных учебных заведениях. Компания использует весь спектр современных средств обучения – бизнес–практикумы, выездные семинары, специальные программы обучения, зарубежные стажировки, тренинги, курсы повышения квалификации, дни профессиональной подготовки, дистанционное обучение, обучение по программам MBA и др. Развивается сотрудничество с ведущими высшими учебными заведениями – РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, Финансовой академией при Правительстве РФ, НОУ «Институт нефтегазового бизнеса», с Высшей школой экономики. Из года в год на основе соглашений о сотрудничестве между вузами и Компанией растет количество студентов, которые проходят практику в производственных подразделениях организаций Группы. В 2009 году 72 студента прошли практику в ОАО «ЛУКОЙЛ» и более 1 000 студентов – в организациях Группы.

Работа с молодежью и молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений Политики Управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ». Работа с молодыми специалистами в Компании регламентирована Комплексной целевой программой Группы «ЛУКОЙЛ» по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами на 2008–2017 гг.

На сегодняшний день доля работников до 30 лет в общей численности персонала Компании составляет около 25%. Особое внимание службы управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» и организаций Группы «ЛУКОЙЛ» уделяют работе с молодыми специалистами.

Учитывая то, что именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания Компании, в мае 2003 года была принята Политика управления персоналом ОАО "ЛУКОЙЛ", которая является основополагающим документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии ОАО "ЛУКОЙЛ" – стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира. Политика управления персоналом – это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей.

Основой Политики управления персоналом является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

• по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании;
• по определению критериев по оценке степени достижения результатов;
• по вознаграждению и поощрению сотрудников.

Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО "ЛУКОЙЛ" имело бы стабильный статус "предпочтительного работодателя" на рынке труда.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура компании и ее управления не являются чем–то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации; производственный профиль организации; характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Как и любая, организационно – управленческая структура, ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

Во главе компании стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно–материальных ценностей, денежных средств и другого имущества компании.

В подчинении директора находятся заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по коммерческим вопросам; заместитель директора по персоналу и общим вопросам; главный бухгалтер; главный инженер.

Заместитель директора по экономике и финансам – осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности компании, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства и качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Также заместитель директора проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности компании, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Заместитель директора по персоналу и общим вопросам возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях компании. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно–финансовой деятельности компании и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует отчет поступающих денежных средств, учет издержек производства и обращения, выполнения работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ, высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижения высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Таким образом, можно сделать вывод, что высшее руководство компании ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейную структуру управления. Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.

Необходимо отметить, что линейная структура имеет ряд достоинств:

• четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и др.

Однако существуют и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

В компании хорошо поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию определённого подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Таким образом, директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представления о действиях подчиненных.

Благодаря такому чёткому распределению труда между всеми звеньями, рассматриваемая компания неплохо зарекомендовала себя на внешнем и внутреннем рынках.

Полный жизненный цикл управления ОАО «ЛУКОЙЛ» включает в себя все основные функции управления. В основу классификации основных функций управления положена модель полного жизненного цикла управленческого решения – прогнозирование. Определяются основные направления функционирования объекта управления, потребности и возможности внешней среды, возможное будущее состояние объекта. Этап прогнозирования охватывает интервал 5–20 лет.

Одной из основных функций управления является планирование, которое в свою очередь подразделяется на:

• перспективное, определяет конечные цели функционирования предприятия, средства и способы достижения. При этом решаются вопросы специализации организации, определения номенклатуры продукции. Результатом перспективного планирования являются контрольные цифры и задания по основным разделам деятельности предприятия с разбивкой по годам;
• текущее, определяет текущие цели и средства их достижения при существующих ограничениях. Решаются вопросы формирования годовых программ, определения необходимых транспортных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов;
• оперативно–календарное, определяет планы на короткие сроки, отличается конкретизацией основных показателей. То есть, решаются задачи по распределению основных элементов производственных процессов.

Организация обмена между всеми уровнями управления, подразделениями предприятия, между объектом и внешней средой осуществляется с помощью функции связи.

Функция регулирования направлена на ликвидацию критических рассогласований, возникающих в производственных системах. В свою очередь регулирование подразделяется на:

• оперативное перераспределение производственных ресурсов под имеющиеся величины рассогласований;
• поиск набора необходимых и достаточных мероприятий для устранения непредвиденных возмущений;
• в случае необходимости переформирование календарных графиков производства при условии достижения заданных первоначально показателей.

Составными частями общей функции управления является учет, контроль и анализ. Функции учета, контроля и анализа формируют информацию о текущем состоянии объекта управления, используемую в дальнейшем для выработки управляющих воздействий. В свою очередь учетная информация разделяется в зависимости от временной иерархии на две группы: информация по оценкам закономерностей функционирования объекта и информация по учету возмущений в производственном процессе и обстоятельствам их возникновения. Информация о закономерностях функционирования используется при очередной выборке целей и основных способов их достижения, а информация о возмущениях используется при реализации функций регулирования.

Функция организация исполнения устанавливает постоянные и временные связи между всеми структурами подразделений объекта, определяет порядок и условия их функционирования. При реализации этой функции решаются задачи определения структур и функций управления предприятием, проектирования автоматизированных информационных технологий управления, выбор и реализация экономических, моральных и материальных стимулов, установления прав и ответственности и т.д.

Необходимо отметить, что ОАО «ЛУКОЙЛ» является крупнейшей нефтеперерабатывающей компанией России, которая использует один из самых ценных энергетических ресурсов мира. Таким образом, на данную компанию возложена огромная ответственность по эффективному использованию, распределению и реализации нефтепродукции. Для достижения этой эффективности, «ЛУКОЙЛ» имеет четко сформулированную миссию, обозначил конкретные цели и задачи и стремится создавать эффективное управление на всех организационно–структурных уровнях. Одним из важных факторов, показывающих эффективность управления компанией это взаимосвязь миссии, целей и задач. Рассматривая цели компании можно сделать вывод, что «ЛУКОЙЛ» стремится комплексно подходить ко всем сферам своей деятельности: в сфере производства, в сфере управления компанией, сфере конкурентоспособности и т.д. Также наблюдается необходимая связь между целями и миссией, что очень важно для их реализации. Таким образом, можно судить о грамотной, продуманной управленческой деятельности со стороны руководства компании.

Наряду с целями и задачами, большую роль в управлении ОАО «ЛУКОЙЛА» играет политика компании. Так как правильная политика помогает скорейшему и наиболее рациональному достижению целей и реализации задач.

Экологическая политика ОАО "ЛУКОЙЛ" разработана и принята в полном соответствии со стратегией государства в области промышленной и экологической безопасности и рационального использования природных ресурсов.

Что касается кадровой политики, то важным направлением политики управления персоналом является создание кадрового резерва: людей, способных в будущем занять ключевые должности.

3.2. Оценка эффективности, проблематика, предложения по улучшению управления персоналом компании «ЛУКОЙЛ»

Политика управления персоналом ОАО «Лукойл» основана на миссии Компании – стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников, и призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления персоналом исходит из положений бизнес–стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес–стратегии.

Главная задача политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО «ЛУКОЙЛ» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.

Для создания эффективной политики управления персоналом необходимо решение проблем управления персоналом, выявленных на сегодняшний день.

В реальных условиях предприятие имеет множество проблем управления персоналом, устранение которых приведет к повышению эффективности деятельности организации, так как именно от деятельности и функционирования персонала организации зависит место организации в обществе. Следовательно, необходимо выделить проблемы управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ».

К основным проблемам управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» относятся:

• нехватка квалифицированных кадров
• не достаточно эффективное использование кадров организации
• недостаточное количество молодых специалистов

Решение этих проблем:

• улучшит результативность труда компании
• привлечет на работу в Компанию «лучших из лучших»
• повысит уровень мотивации работников
• приведет к росту профессионализма сотрудников.

Таким образом, решение проблем управления персоналом, является немаловажной ступенью на пути к более эффективной деятельности компании, так как именно от политики управления персоналом зависит деятельность организации в целом

Проанализировав проблемы управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» я бы хотел предложить некоторые методы для улучшения политики управления персоналом в данной компании. Ведь именно от персонала зависит качество деятельности организации. Персонал является основной частью организации и от того насколько эффективно будет управление персоналом зависит успех компании. При разработке предложений по усовершенствованию политики управления персоналом на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ» я опирался на зарубежный опыт управления персоналом. За основу взял японский опыт управления персоналом, где главный принцип управления персоналом основывается на философии "Мы все одна семья", поэтому самая важная задача японских менеджеров установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры – одна семья.

Итак, для решения проблем управления персоналом организации я предлагаю:

• Руководству предприятия организовывать групповые практики, для вновь поступивших работников, чтобы произошла их адаптация в предприятии. Во время практики выявляются потребности, склонности, способности, интересы персонала, благодаря которым можно повысить эффективность использования кадров организации. Также ускорять адаптацию персонала путем проведения мероприятий, позволяющих сотрудникам быстрее привыкнуть к своим обязанностям;
• Постепенно осуществлять иерархический рост персонала, в результате которого работник переходит на более высокую ступень социальной лестницы. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы трудовой карьеры. Мотивация играет огромную роль в эффективности управленческой деятельности, поэтому необходимо постоянно повышать мотивацию, обеспечивая благоприятные условия для обеспечения работы персонала;
• Также для повышения мотивации персонала организация может организовывать за свой счет проведение различных торжеств: свадеб, юбилеев, семейных торжеств и т.д.; За счет проведения различных торжеств можно повысить также корпоративный дух персонала, чтобы сотрудники были привязаны не только к работе, но и к отношениям с коллегами.
• От квалификации работников, их профессиональной подготовки значительно зависит эффективность производства. Руководству компании необходимо большое внимание уделять подбору кадров, подготовке высококвалифицированных специалистов. Для этого можно за счет компании отправлять сотрудников в образовательные центры, где будет происходить повышение профессионализма и квалификации персонала;
• Проводить тренинги, для доведения до персонала миссии, целей компании, чтобы сотрудники четко понимали основные задачи их деятельности;
• Хотелось бы также предложить компании предоставлять жилье за счет предприятия сотрудникам с большим трудовым стажем;
• Так как удовлетворение материальных потребностей играет не последнюю роль для мотивации персонала необходимо четко разработать эффективную систему вознаграждения персонала;
• Руководству необходимо уделять большое внимание социально – психологическим методам управления персоналом. Для выполнения этого метода руководство должно минимизировать количество конфликтов в компании, применять индивидуальный подход к каждому сотруднику, исходя из потребностей и личных качеств сотрудника. В дальнейшем это приведет к складыванию определенной корпоративной внутренней культуры, в которой сотрудники будут чувствовать себя уверенно, что, несомненно, приведет к повышению эффективности деятельности сотрудников.

Заключение

Внутренние коммуникации это – важнейшая составляющая в управлении персоналом, это можно назвать даже структурой, которая должна быть налажена для эффективного процесса деятельности организации.

Существуют три главных уровня планирования коммуникации, которые формируют деятельность компании:

• Управленческие коммуникации существуют между руководством и внутренними и внешними аудиториями. Для поддержания управленческих коммуникаций компании зачастую опираются на маркетинговые и организационные коммуникации.
• Маркетинговые коммуникации занимаются рекламой товара, рассылкой по почте, личными продажами и спонсорской деятельностью. Как правило, большая часть бюджета компании выделяется именно маркетинговым коммуникациям.
• Организационные коммуникации осуществляются специалистами по связям с общественностью (в бизнесе и в государственных структурах), по связям с инвесторами, по корпоративной рекламе и по коммуникациям.

Функции корпоративной коммуникации:

• конкретизация характера компании, находящейся под определённым брендом
• минимизация несоответствия желаемого имиджа компании и существующих характеристик бренда
• передача задач по средствам коммуникации
• формулировка и исполнение эффективных действий по коммуникации
• мобилизация внутренней и внешней поддержки корпоративных целей
• координация международных компаний

Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Согласно исследованиям, руководитель от 50 до 90 % своего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы персонал видел цель своей деятельности, что несомненно приводит к росту организации. С помощью коммуникаций налаживается связь между различными отделами в компании, что очень важно.

Актуальность данного вопроса можно и не рассматривать, ведь коммуникации, люди всегда будут общаться, передавать информацию, и использовать эту информацию. Никакая организация не может функционировать без необходимой информации. Люди в организации получают и используют информацию, что приводит к функционированию деятельности компании, а руководитель занимается структурированием этой информации и задает цели своему персоналу.

Очень важно правильно создать структуру и наладить коммуникации, иначе деятельность организации не будет функционировать на уровне, который максимально возможен, конкурентоспособность будет ниже, что плохо для любой компании.

Список использованной литературы

1. Березин В.М. Массовая коммуникация: сущность, каналы, действия. / В.М. Березин. – М.: Инфра–М, 2013. – 275с.
2. Бинецкий А.Э. Паблик рилейшенз: защита интересов и репутации бизнеса / А.Э.Бинецкий. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2011. – 249с.
3. Галумов Э.А Основы PR/ Э. А. Галумов. – М.: Дело, 2014. – 207с.
4. Григорьева Н.Н. Коммуникационный менеджмент : учебный курс (учебно–методический комплекс) / Н.Н. Григорьева. – М.: 2011.
5. Зверинцев А.Б, Коммуникационный менеджмент / А.Б. Зверинцев. – С–Пб.: Союз, 2008. – 198с.
6. Капитонов Э.Н., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR / Э.Н. Капитонов, А.Э. Капитонов. – М.: ИКЦ «Март», 2011. – 416с.
7. Катлип С.М., Сентер А.X., Брум Г.М. Паблик рилейшенз. Теория и практика / С.М. Катлип, А.X. Сентер, Г.М. Брум. – М.: Вильяме, 2011. – 412с.
8. Кверк Б.И. Создавая связи / Б.И. Кверк. – М.: ИНФРА–М, 2008. – 324с.
9. Крылов А.Н. Коммуникационный менеджмент и PR / А.Н. Крылов. – М.: СОЮЗ, 2011. – 215с.
10. Крылов А.Н. Менеджмент коммуникаций: теория и практика / А.Н. Крылов. – М: Издательство национального института бизнеса, 2012. – 228с.
11. Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения / В. Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 216с.
12. Лукичева Л.И. Управление организацией / Л.И. Лукичева. – М.: Инфра–М, 2012. – 350с.
13. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2–е издание, переработанное и дополненное. – М.: Московский финансово–промышленный университет «Университет», 2012. – 656 с.
14. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2013. – 224 стр.
15. Французова Л.В. Давайте знакомиться – кадровик. // Справочник кадровика. – 2011. – № 6. – с.12–18.

Приложение 1

Слоган компании «ЛУКОЙЛ»

В 2001 г. к атрибутам бренда «ЛУКОЙЛ» добавился слоган «ВСЕГДА В ДВИЖЕНИИ!», выражающий ключевую идею бренда «ЛУКОЙЛ», что подразумевает под собой непрерывное стремление Компании к развитию и совершенствованию во всех областях.

Приложение 2

Товарный знак и фирменный стиль компании «ЛУКОЙЛ»

Решением Правления Протокол № 13 от 28.04.2008 г. был утвержден новый Фирменный стиль ОАО «ЛУКОЙЛ». 

1. Ковалёва М.В. Управление персоналом : http://center-yf.ru/data/ip/Upravlenie-personalom.php. ↑

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: http://lib.ru/TEXTBOOK.php ↑

3. Система управления персоналом организации: http://bmanager.ru/articles/sistema-upravleniya-personalom-organizacii.html. ↑

4. Система управления персоналом организации: http://bmanager.ru/articles/sistema-upravleniya-personalom-organizacii.html. ↑

5. Эффективное управление персоналом: https://megaplan.ru/blog/business/1842/ ↑

6. Социология в экономике: http://www.livelib.ru/find.php ↑

7. Березин В.М. Массовая коммуникация: сущность, каналы, действия. / В.М. Березин. – М.: Инфра–М, 2013. – С. 275. ↑

8. Крылов А.Н. Коммуникационный менеджмент и PR / А.Н. Крылов. – М.: СОЮЗ, 2011. – 215с. ↑

9. Управление коммуникациями. Режим доступа: http://www.lessonslearned.ru/taxonomy/term/11. ↑

10. Ярных В.И. Проблема внутренних коммуникаций// Журнал Менеджмент: http://geum.ru/doc/work/27408/5-ref.html ↑

11. Управление коммуникациями. Режим доступа: http://www.lessonslearned.ru/taxonomy/term/11. ↑

12. Управление коммуникациями. Режим доступа: http://www.lessonslearned.ru/taxonomy/term/11. ↑

13. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2013. – 224 стр. ↑