Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблемы коммуникаций в современных организациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организация - структура с многоуровневыми отношениями «руководство – подчинение», обеспечивающими получение информации о состоянии дел, как внешнего окружения, так и с нижних уровней организации, выработку управленческого решения и соответствующую отработку его исполнения. Такая структура эффективно функционирует только при существовании хорошо отлаженных каналах коммуникаций в организации в целом, и налаженных связях между всеми структурными подразделениями и уровнями выработки решений и исполнения. Так, если на верхнем уровне руководства появляется необходимость воздействовать на поведение подчиненных, например по административной линии, то приказ, распоряжение, указание не только должны дойти до низшего уровня в иерархии структурного устройства организации, но и распространиться по всем структурным единицам и отдельным подразделениям данного уровня. Взаимодействие между элементами организационно - управленческой структуры осуществляется посредством коммуникационных каналов. И такая система коммуникаций может быть рассмотрена как с точки зрения глобальной, когда интерес представляет организация в целом, или локальной, если интерес представляет лишь какая-то ее часть, например подразделение, обеспечивающее конкретное направление деятельности (складское хозяйство) или функцию в организации (юридический отдел).

Роль управленческих коммуникаций, как в малых организациях, так и в мощных компаниях обусловлена тем, что от эффективности коммуникационных связей и взаимодействий зависит будущее не только предприятия, как хозяйствующего субъекта на рынке, но также и людей, работающих на данном предприятии, а на глобальном уровне и благополучие всей страны в целом.

В современных условиях задачи на управления предприятии решаются в рамках властных полномочий руководителей и соответствующих каналов коммуникаций, то по этому локализация влияния должна происходить в отношение формальных коммуникационных каналов «управляющий – исполнитель» как единицы коммуникативного акта, от качества которого зависит и эффективность исполнения управленческого решения в организации.

Объектом исследования являются строительно-монтажная компания ООО «Эксперт».

Предметную область исследования образуют совокупность теоретических, методических и практических вопросов, связанных с разработкой системы внутрикорпоративных коммуникаций с целью повышения эффективности управления персоналом.

Цель исследования – разработка системы внутрикорпоративных коммуникаций с целью повышения эффективности управления персоналом ООО Эксперт.

В соответствии с поставленной целью исследования, в работе решались следующие основные задачи:

  1. Провести обзор представления о существующих коммуникационных каналах в организации.
  2. Обобщить функции коммуникации.
  3. Выработать способы использования коммуникационных каналов для повышения эффективности управления организацией.
  4. Проанализировать показатели деятельности ООО Эксперт.
  5. Проанализировать систему внутрикорпоративных коммуникаций.
  6. Предложить мероприятия для совершенствования системы внутрикорпоративных коммуникаций с целью повышения эффективности управления персоналом ООО Эксперт.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ

1.1 Сущность понятий: деловые внутрикорпоративные коммуникации, группа, коллектив

Достижение современным предприятием поставленных целей возможно только при условии эффективного использования находящихся в его распоряжении ресурсов, в том числе и человеческих ресурсов. Методологические основы теории человеческих ресурсов были заложены еще на рубеже ХIХ – ХХ веков. Термин «человеческие ресурсы» в настоящем исследовании использован как более точный и корректный, нежели термины «трудовые резервы», «кадровый потенциал» и т.п.[1]

Человеческие ресурсы современного предприятия нефтегазового бизнеса включает в себя общую, т.е. количественную и качественную характеристики кадров как важного ресурса, связанного с выполнением возложенных на кадры организации функций и достижением целей перспективного развития.

Как и любой другой ресурс, человеческие ресурсы организации нуждаются в управлении. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления организацией.

В любой организации есть своя система управления персоналом. На ее основе происходит построение схемы взаимодействия руководителя и работников как с внутренней, так и с внешней средой организации.

Управление персоналом представляет собой целенаправленную деятельность по определению потребности в сотрудниках, их привлечению, развитию, удержанию и т.д. Более того, управленческая деятельность направлена также на разработку и поддержание политики материального и социального стимулирования работников, определение кадрового потенциала организации. Очевидным минусом данного подхода является отсутствие акцентов на социальной эффективности, которая достигается, либо не достигается в результате управленческой деятельности.

Одной из основных задач деловых внутрикорпоративных коммуникаций валяется преобразование группы в коллектив.

В рамках данного исследования основными понятиями выступают: «деловые внутрикорпоративные коммуникации»; «группа»; «коллектив».

Термин «коммуникация» (от латинского сommunicarte – общее, объединяющее, совместное) родился в теории информации, и под ним понимают обмен или передачу информации (сообщения) кому-либо. Психологи вкладывают в этот термин более широкое содержание: не просто передачу информации, а еще и особенности поведения людей при передаче информации[2].

Именно поэтому в условиях процессе управления персоналом, коммуникативно-информационная сторона делового взаимодействия представляет собой процесс, в ходе которого работник, группа или организация передает какой-либо вид информации другому работнику, группе или организации. Следовательно, в условиях взаимодействия информация не только передается, но и формируется, уточняется, развивается.

Схема деловых внутрикорпоративных коммуникаций включает шесть элементов: коммуникатор (человек, направляющий информацию) – сообщение – каналы коммуникации – реципиент (человек, принимающий информацию) – обратная связь – шум (факторы, искажающие смысл сообщения) (см. рис. 1.1).

При этом передача любой информации происходит посредством знаковых систем, знаков. Коммуникатор сознательно ориентирует свои действия на смысловое восприятие кодированной информации реципиентами. Передается информация коммуникатором средствами вербальной и невербальной информации. Для осмысленного восприятия информации реципиент декодирует ее.

Коммуникатор

Передатчик

Приемник

Адресат

Шум

Сообщение

Сигнал

Полученный сигнал

Восстановленное сообщение

Обратная связь от адресата

Обратная связь к коммуникатору

Рис.1.1 Схема модели коммуникативного процесса

Следующей особенностью можно считать принципы управления. Управление каналами коммуникации осуществляется на базе следующих принципах:

  1. ориентация каналов коммуникации компании на стратегические цели организации;
  2. преемственность управленческих методов и приемов на всех уровнях каналов коммуникации компании и стадиях развития организации и персонала;
  3. взаимосвязь качества развития внутренних и внешних каналов коммуникации компании;
  4. выделение зон управленческого воздействия каналов коммуникации компании;
  5. непрерывный характер и обратная связь информационных потоков в каналах коммуникаций компании.

Рассмотрим понятие «группа». «Группа» - это совокупность людей состоящая из четных и более человек, связанные общими интересами и вкусами. Группы существуют в любом коллективе, поэтому они так важны. Они бывают формальными и неформальные. Неформальная основывается не на указаниях или приказах начальника, они организуются по общим интересам и симпатиям. А формальный имеет официальную форму назначения, указания и общей цели. Руководитель должен знать, сколько группировок есть в коллективе и четко знать кто является их лидерами. С помощью их управленец может с легкостью руководить ими. Для этого необходимо пользоваться такими приемами как:

1. Консультации с группами. Консультации улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации. Дает возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения.

2. Внушение. Информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Этот прием создает у человека ощущение, что он - часть организации и что ее удачи - это и его удачи.

3. Размещение кабинетов. Служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. [3]

Понятие «коллектив» в отличие от понятия «группа» формируется на основе общих целей. Поэтому поддержание и обеспечение стабильности так важна. Чтобы она была сплоченной, нужно чтобы они все были единого мнения насчет выбора цели и пути достижения.

Таким образом, пользуясь знаниями о понятиях «деловые коммуникации», «группа», «коллектив» и приемов их регулирования, управления и зарождения, можно создать сильный и сплоченный коллектив. При этом следует учитывать, что переход «группы» в «коллектив» происходит в процессе целенаправленного преобразования.

1.2 Функции внутрикорпоративных коммуникаций в системе управления персоналом

По мнению В.Е. Рева высказанной в работе «Коммуникационный менеджмент»[4], через каналы внутрикорпоративных коммуникации предприятий реализуются следующие функции управления:

    • контрольная,
    • мотивационная,
    • эмоционального выражения,

Выделенные группы функций каналов коммуникации компании образуют единую систему, которая позволяет формировать благоприятную коммуникационную среду для повышения эффективности управления деятельностью компании, таким образом, при повышении качества каналов информационных потоков уровень реализации приведенных функций должен повысится по сравнению с начальным состоянием канала.

Следует согласиться с мнением В.А. Костецкого сформулированного в работе: «Формирование системы внутрикорпоративных коммуникационных каналовинформационного обмена с потребителями с учетом переменной эффективности их влияния»[5], что специфика каналов коммуникации компании зависит от целей, задач, структуры, технологии, персонала и руководства организации. Кроме того, данный автор указывает, что качество каналов информационных потоков компании зависят от:

  1. характеристики внешней среды компании (ее динамичности, сложности, неопределенности, взаимосвязанности);
  2. задач, решаемых кампанией в данный период (например, если ставится задача выпустить качественно новый товар, захватить новые рынки сбыта, осуществить модернизацию производства, диверсификацию деятельности, то потребность в каналах коммуникаций резко возрастает);
  3. характеристики основные черт компании: масштаба, структуры, рынка деятельности, характера процессов производимой продукции (услуг), степени кооперации и диверсификации, позиции в отрасли и т.д.

По мнению автора данной работы, качество прохождения информации по каналам коммуникации компании необходимо оценивать с точки зрения степени удовлетворения информационные потребности конкретной компании на трех уровнях: стратегические потребности компании (формируется через коммуникационную политику); оперативные потребности компании (формируется через коммуникационные технологии); тактические потребности компании (формируется через коммуникационную деятельность).

Выделяют несколько стилей формирования каналов коммуникации компании представленных в таблице 1.1.

Таблица 1.1.

Особенности каналов коммуникации компании в зависимости от стиля коммуникаций

Стиль коммуникаций

Особенности канала коммуникаций

  1. изоляция

(в каналах внутрикорпоративных коммуникации компании реализована минимизация коммуникационных процессов, максимальная закрытость, отсутствие обратной связи);

  1. открытие

(в каналах внутрикорпоративных коммуникации компании реализована имеет место при высокой степени открытости и низкой степени адекватности обратной связи);

  1. взаимодействие

(в каналах внутрикорпоративных коммуникации компании реализована при достаточно высокой открытости большое внимание уделяется воздействию на партнера, оценке его действий; стиль является наиболее предпочтительным);

  1. защита

(в каналах внутрикорпоративных коммуникации компании реализована предполагает отсутствие собственной инициативы; процесс коммуникации происходит в результате ответной реакции на побудительные стимулы);

  1. компромисс

(в каналах внутрикорпоративных коммуникации компании реализована открытость проявляется лишь в том случае и в той мере, в какой это делают партнеры).

Управление организационными коммуникациями должно носить регулярный характер, и основываться на структурном составе компонентов для обеспечения коммуникации.

1.3 Роль внутрикорпоративных коммуникаций для повышения эффективности управления персоналом организации

Эффективность деятельности кадров предприятия современных предприятий следует понимать в качестве части эффективности деятельности всего предприятия, поскольку деятельность кадров предприятия является одним из важнейших факторов производства.

Поэтому в наиболее принятом управленческой и экономической общественностью понимании факторов развития экономичного состояния нашли свое отражение принципы соотношения факторов, ставящихся перед собою компанией, и планируемых или понесенных затрат. При этом основные факторы, определяющие уровень экономической эффективности можно классифицировать как показано в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Классификация факторов, определяющих уровень экономической эффективности предприятий

Кластер факторов

Группа

Тип

Виды факторов

Макроэкономический кластер

Косвенный

Внешний

1) уровень инфляции;

2) изменение курса валют;

3) государственное регулирование деятельности предприятий;

Организационный кластер

Прямой

Внутренний

1) повышение уровня квалификации кадров предприятия;

2) улучшение условий труда;

3)повышение эффективности деятельности;

Производственный кластер

Косвенный

Внутренний

1) повышение доли диверсификация производственной деятельности;

2) повышение доли качественной продукции;

3) повышение уровня использования производственных мощностей;

4) повышение эффективности использования материальных ресурсов

Маркетинговый кластер

Прямой

Смешанный

 1) рост рынков сбыта;

 2) рост ассортимента продукции;

3) оптимальность ценовой политики;

4) рост спроса;

Финансовый кластер

Прямой

Внутренние

1) увеличение прибыли;

2) увеличение инвестиций;

3) рост капитализации;

Технологический кластер

Косвенный

Смешанный

1) повышение доли ресурсосберегающих технологий;

2) повышение доли автоматизации производства;

3) повышение доли инноваций;

Кадровый кластер

Прямой

Внутренний

1) рост квалификации кадров предприятия;

2) улучшение производительности труда работников;

3) повышение реализации человеческого капитала.

Использование всех вышеперечисленных факторов очень важно при развития экономического состояния предприятия. Но следует учитывать, что никакие, самые многообещающие финансовые показатели деятельности предприятия невозможно достичь без приложения труда кадров предприятия компании. Выделим три основных способа использования внутрикорпоративных коммуникационных каналов для повышения эффективности управления организацией.

  • В рамках первого способа использования внутрикорпоративных коммуникационных каналов для повышения эффективности управления организацией центральной идеей является насыщение организации информационными технологиями. Чем более компьютеризирована и обеспечена современными программными продуктами организация, тем лучше обстоит дело с управлением. Безусловно, этот способ обоснован с позиции возможности обработки, хранения, систематизации и использования огромных массивов информационных данных организации. При этом дополнительный эффект можно получить за счет продуцирования информационных инноваций. В рамках реализации этого способа использования внутрикорпоративных коммуникационных каналовдля повышения эффективности управления организацией основной акцент необходимо делать на внедрение и поддержание информационных и интеллектуальных технологий. При этом есть примеры, демонстрирующие, что наличие или отсутствие современной технологической оболочки внутрикорпоративных коммуникационных каналов является барьером входа на рынок, например, современных финансовых услуг. Так из истории воссоздания российского фондового рынка в 90-ые годы XX в. известно, что возможности инвестиционных компаний как профессиональных участников рынка ценных бумаг, напрямую зависели в сегменте оказания услуг иностранным инвесторам от внедрения современных информационных технологий.
  • Второй способ использования внутрикорпоративных коммуникационных каналовдля повышения эффективности управления организацией базируется на установке, что необходимо проводить оптимизацию в плоскости изменения организационной культуры компании, в рамках которой и происходит процесс распределения информационных потоков по каналам. При этом элементы организационной культуры должны создать новую архитектуру взаимодействия людей, команд, нацеленную на обеспечение лучшего взаимодействия и обмена информацией в организации. Так ОАО Сбербанк России отдельно выделяет правило «Преданность Банку, работа в команде, общий успех – успех каждого», в качестве ценности-средства, позволяющей достигнуть цели организации.
  • Третий способ использования внутрикорпоративных коммуникационных каналов для повышения эффективности управления организацией основан на поиске и развитии организационных инноваций, т.е. получения эффекта от формирования оптимальной для целей организации организационной структура.

Каждый из теоретических способов использования внутрикорпоративных коммуникационных каналов для повышения эффективности управления организацией при попытке реализации в реальных условиях сталкивается с тем, что в «чистом» виде идея не может быть воплощена без потери в вопросе эффективности управления.

По мнению автора, невозможно добиться качественного изменения процедуры управления только за счет приобретения новейших информационных технологий или работы по созданию сильной организационной культуры, или оптимизации управленческой структуры (например, архитектуры вертикали власти и полномочий в организационной структуре).

ГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫХ КОММУНИКАЦИЙ С ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЭКСПЕРТ»

2.1 Анализ деятельности ООО «Эксперт»

Тип собственности компании «Эксперт» - общества с ограниченной ответственностью.

Форма собственности компании «Эксперт» - частная собственность.

Масштаб компании «Эксперт» - малое предприятие.

Основные виды деятельности компании «Эксперт»: производство электромонтажных работ, производство промышленного холодильного и вентиляционного оборудования, производство прочих строительных работ.

ООО «Эксперт» - это малое предприятие, которая предоставляет специализированные услуги в области разработки и реализации проектных решений, автоматизации, поставки климатического оборудования. Видение деятельности малое предприятие «Эксперт» заключается в следующем: главной целью является создание продуманных, качественных и энергоэффективных решений, обеспечивающих абсолютный контроль параметров воздуха на объектах жилого, коммерческого и промышленного назначения.

Основные этапы развития малого предприятия «Эксперт»:

Компания «Эксперт» была основана в апреле 2003 года.

2004-2009 г.г. Формирование и развитие новых направлений деятельности малого предприятия: Проектирование, Автоматизация, Сервис. Вступление малого предприятия в некоммерческое партнерство «Монтаж инженерных систем зданий и сооружений» (СРО НП «ИСЗС-Монтаж») и «Проектирование инженерных систем зданий и сооружений» (СРО НП «ИСЗС-Проект»).

2010 г. - начало дистрибуции блоков автоматического управления под брендом ASM.

2014 г. - компания «Эксперт» вошла в состав «Ассоциации предприятий индустрии и климата» (АПИК).

2015-2018 гг. Компания «Эксперт» получила право на поставку промышленного инженерного оборудования компании Bosch Group. Заключен контракт с производителем текстильных воздуховодов – датской компанией Euro Air.

Основные предлагаемы товары и услуги:

  1. Кондиционирование.
  2. Системы осушения.
  3. Холодоснабжение.
  4. Вентиляция.
  5. Система увлажнения.
  6. Автомотизация.
  7. Инжиниринговые услуги.

Управление персоналом компании осуществляется в рамках организационной структуры управления. Организационная структура управления ООО «Эксперт» построена по линейно-функциональному типу с элементами проектного управления (см. рис. 2.1).

В целом организационная структура линейно-функционального типа типична для средних предприятий в Российской Федерации

В данной структуре выделены четыре основных цента ответственности, представленных в виде служб: финансовый, проектные, технический,хозяйственный.

Определены конкретные лица, которые наделены полномочиями и несут в пределах них персональную ответственность, кроме того предложенная структура представляется более мобильной, чем используемая на данный момент, устраняется организационный дисбаланс, исчезает лишний уровень управления.

Директор

Менеджер по персоналу

Главный бухгалтер

Начальник отдела снабжения

Начальник отдела продаж

Технический директор

Главный инженер

Участок работ №1

Участок работ №2

Участок работ №3

Работники

Работники

Работники

Инженер по качеству

Инженер по технике безопасности

Рис.2.1. Организационная структура ООО «Эксперт»

Источник: оценка автора

Кадровый состав предприятия «Эксперт» отвечает современным требованиям. Кадровый состав компании приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Кадровый состав фирмы «Эксперт» на начало 2019 г.

№ п/п

Штатная единица (должностная позиция)

Кол-во
штатных единиц

Непосредственный руководитель

Уровень образования

1

Генеральный директор

1

-

Высшее

2

Зам. директора по производству

1

Генеральный директор

Высшее техническое

3

Главный бухгалтер

1

Генеральный директор

Высшее экономическое

4

Начальник отдела кадров

1

Генеральный директор

Высшее

5

Начальник отдела снабжения

1

Генеральный директор

Высшее техническое

6

Начальник отдела продаж

1

Генеральный директор

Высшее

7

Менеджер по продажам

3

Начальник отд. продаж

Высшее

8

Инженер по качеству

1

Генеральный директор

Высшее техническое

9

Главный инженер

1

Зам. директора по производству

Высшее техническое (инженер-строитель)

10

Инженер по технике безопасности

1

Зам. директора по производству

Высшее техническое

11

Прораб – начальник участка производства работ

3

Зам. директора по производству

Высшее техническое (инженер-строитель)

12

Инженер-электрик

6

Начальник участка производства работ

Высшее техническое (инженер-электрик)

13

Инженер-строитель

4

Начальник участка производства работ

Высшее техническое (инженер-строитель)

14

Монтажник

14

Начальник участка производства работ

Среднее специальное

15

Рабочий

41

Начальник участка производства работ

Среднее специальное

16

ИТОГО по штатному расписанию, человек

80

Проведем анализ кадровой ситуации в ООО «Эксперт» с позиций ее стабильности. Рассмотрим показатели, характеризующие структуру персонала (Таблица 2.2).

Таблица 2.2

Показатели структуры коллектива ООО «Эксперт»

Параметры персонала ООО «Эксперт»

Показатели на начало 2019 г.

общее количество сотрудников (чел., данные на 01.01.2019 г)

80

структура персонала по категориям (чел)

  1. производственный

56

  1. непроизводственный

14

  1. административный персонал

10

  1. доля административного персонала к общей численности работников, %

12,5

  1. число производственных работников на одного непроизводственного и административного сотрудника

2,3

возрастная структура персонала (кол-во чел.):

  1. 18-25 лет

2

  1. 25-36 лет

22

  1. 36-45 лет

46

  1. 46-60 лет

10

  1. 61 год и выше

0

образовательная структура персонала (чел):

  1. среднее-специальное

41

  1. высшее (одно и более)

39

структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании, кол-во чел.):

  1. менее 3 месяцев

0

  1. до 1 года

1

  1. от 1 до 2 лет

12

  1. более двух лет

67

коэффициент внутренней мобильности, % (отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период)

3,8%

коэффициент заполнение штата, %

97%

Рис. 2.2. Структура персонала ООО «Эксперт» на начало 2019 г.

Как следует из таблицы большинство сотрудников относится к производственным штанным единицам, что связано со спецификой деятельности ООО «Эксперт».При этом большая часть сотрудников ООО «Эксперт» составляют люди среднего возраста достигших определенного профессионального уровня, по уровню образованию практически распределенных равномерно между категориями с высшим и средне - специальным образованием.

Уровень использования человеческого капитала ООО «Эксперт» показан в таблице 2.3

Таблица 2.3

Динамика показателей использования человеческого потенциала ООО «Эксперт»

Показатель

2014

2015

2016

2017

2018

Выручка, млн. руб./год

51

50

55

41

65

Персонал, кол-во

61

74

74

71

80

Производительность, млн. руб./чел.

0,8

0,7

0,7

0,6

0,8

% текучки персонала

34,8

34,6

31,7

26,2

21,3

% переделов от общего объема продаж ООО «Эксперт»

7

9,1

8,2

6,4

8,3

% брака от общего объема продаж ООО «Эксперт»

14

7,4

11

10,6

9,4

Из анализа видно, что высокая текучка персонала (как следствие низкая производительность), низкое количество наставников (отработавших более двух лет), говорит о несовершенной системе найма, оценки, мотивации персонала, слабо ведется работа на удержание.

Хотя показатели 2018 г. за аналогичный период 2017 года укрепляют свои позиции, но еще не достигли нормативов по допустимым показателям для устойчивой бизнес - структуры.

Рис. 2.4. Динамика показателей использования человеческого потенциала ООО «Эксперт» 2014-2018 гг., тыс. руб.

Проведем оценку экономической эффективности системы кадрового управления ООО «Эксперт».

Таблица 2.4

Оценка экономической эффективности результатов кадрового управления в ООО «Эксперт» 2016-2018 гг.

Показатели

Показатели ООО «Эксперт»

2016

2017

2018

Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании, %

37

38

40

фонд оплаты труда от общего объема реализации, %

29

31,4

28

процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия на персонал

90

85

84

процент затрат на обучение от фонда оплаты труда

1,5

1,6

1,9

процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда

3,7

3,3

3,3

средняя зарплата в компании по основным категориям работников, т.руб/мес.

26

32

35

процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда

17

14

10

Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации:

производительность труда, млн.руб./чел

0,7

0,6

0,9

соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации

21% - 23%

34% - 24%

13%-10%

Как следует из таблицы на фирме наблюдается рост показателей за период 2016-2018 гг. С положительной стороны ситуацию характеризует рост затрат на развитие персонала, что привело к росту показатель эффективности использования потенциала и повышению стабильности фирмы.

В таблице 2.5 представлены данные по оценке оценки социальной эффективности результатов кадрового планирования в ООО «Эксперт»

Таблица 2.5

Показатели социальной эффективности результатов кадрового управления в ООО «Эксперт» 2016-2018 гг.

Показатели

Показатели ООО «Эксперт»

2016

2017

2018

Показатели, характеризующие качество персонала:

структура персонала по категориям (производственный/ непроизводственный)

54/20

47/24

56/24

доля административного персонала к общей численности работников, %

10,8

14

12,5

число производственных работников на одного непроизводственного и административного сотрудника,

2,7

2

2,3

возрастная структура персонала, средний возраст, лет

29-44

35-50

35-50

образовательная структура персонала, сред-спец/ВО, %

52/48

50/50

51/49

половая структура персонала, муж/жен, %

74/26

67/33

64/36

коэффициент текучести персонала

31,7

26,2

21,3

индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (в %)

68,3

73,8

78,7

коэффициент внутренней мобильности (отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период)

0

4

3,8

Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:

расходы кадровой службы от общих расходов компании, %

9

8

8

динамика прироста бюджета кадровой службы, %

8

9,2

12

соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании, %

6,8

7

6,3

расходы кадровой службы на развитие одного сотрудника компании, т.руб/месяц

14,8

16,6

17

время заполнения вакансии работника в организации, среднее значение, дней

42

36

30

объем расходов по найму всего, в т. ч. на одного принятого сотрудника, т.р.

4,1

5,1

7,4

процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих

32

26

21

уровень качества трудовой жизни – результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т.д. (средн. по 20-бальн. шкале)

6,1

9

10,6

число уволенных из компании по инициативе работников

все

все

все

эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации) (средн. по 20 бал. шкале)

8

10,7

13,4

оценка программ обучения (средн. по 20-бальн. шкале)

6,4

8,1

11,2

своевременность и полнота решения поставленных целей в корпоративных программах и планах, %

55

40

70

По анализу показателей можно констатировать, что кадровое управление в целом за период 2016-2018 г.г. обеспечивает стабильность фирмы, о чем подтверждают и финансовые результаты ООО «Эксперт».

В таблице 2.6 приведены основные показатели рентабельности ООО «Эксперт».

Таблица 2.6

Динамика показателей рентабельности ООО «Эксперт» за 2016 - 2018гг.

Показатель

2016 г.

2017г.

2018г.

Исходные данные для расчета, тыс.р.

1. Прибыль (убыток) от продаж

51022

50031

48515

2. Прибыль (убыток) до налогообложения

45041

44504

46957

3.Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

35042

34647

37398

4.Выручка от продажи товаров, продукции, работ

190233

179046

220437

5.Полная себестоимость

92365

92365

133495

6.Среднегодовая стоимость имущества

196835

175746

243466

7.Среднегодовая стоимость собственного капитала

100099

106958

144460

Показатели рентабельности, %

1.Рентабельность активов (с чистой прибыли отчетного периода)

17,8

19,7

15,36

2.Рентабельность собственного капитала (с чистой прибыли отчетного периода)

35,01

32,39

25,89

3.Рентабельность продаж(с прибыли от продаж)

26,8

27,9

22,01

Анализ коэффициента рентабельности активов ООО «Эксперт» показывает, что в 2016 г. – 17,8 р. с 1 р. активов, 2017 году организация на 1р. своих активов получало 19,71 р. прибыли, а в 2018 году организация на 1 р. своих активов получало 15,36 р. прибыли. Из этого следует, что организация эффективно управляет своими активами.

Рентабельность собственного капитала ООО «Эксперт» составила в 2016 г. – 35,01, в 2017 г. – 32,39, в 2018г. – 25,89. Снижение говорит о том, что собственный капитал используется менее эффективно. Значение показателя рентабельности продаж снизилось. Так, на конец 2017 года значение составило 27,9 процентов, а на конец 2018г. – 22,01 рубля, то есть ООО «Эксперт» стала получать меньше прибыли.

2.2 Анализ системы внутрикорпоративных коммуникаций с целью повышения эффективности управления персоналом ООО «Эксперт»

На схеме представленной на рисунке 2.5 представлены основные коммуникационные каналы компании. Каждая стрелка коммуникационной структуры взаимосвязей сотрудников ООО «Эксперт» отражает тот или иной аспект взаимосвязи сотрудников, а ее толщина соответствует интенсивности этой связи. Сплошные стрелки обозначают служебное взаимодействие по поводу выполнения сотрудниками своих обязанностей. Причем линии максимальной толщины обозначают обсуждение и согласование всех текущих вопросов. Линии средней толщины – согласование предпринимаемых действий, обращение по поводу проблем. Тонкие линии – доведение до сведенья служебной информации.

На схеме представленной на рисунке 2.5 можно выделить следующие подструктуры:

  • Треугольник Директор - Технический директор - Главный инженер – это фактически руководство компании. Треугольник образован в целом симметричными и адекватными связями, что говорит о высоком уровне взаимопонимания и сплоченности этой группы. Связь Директор - Технический директора несколько симметричней других коммуникаций Директора, что говорит о более высокой степени взаимопонимания.

Директор

Менеджер по персоналу

Главный бухгалтер

Начальник отдела снабжения

Начальник отдела продаж

Технический директор

Главный инженер

Участок работ №1

Участок работ №2

Участок работ №3

Работники

Работники

Работники

Инженер по качеству

Инженер по технике безопасности

Пояснения:

  1. вертикальный коммуникационный канал
  2. горизонтальный коммуникационный канал
  3. коммуникационный канал обратной связи

Рис. 2.5 Коммуникационная структура взаимосвязей сотрудников ООО «Эксперт»

  • Диада Технический директора, Главный инженер – симметричная адекватная связь, в равной степени сочетающая служебное и личное взаимодействие.
  • Треугольник Главный инженер – Инженер по качеству – Инженер по технике безопасности -
  • Диады довольно симметричная, хотя и амбивалентная взаимосвязь. Связь отражает реальное положение вещей, ее характер указывает на необходимость коррекционной работы:
  1. Менеджер по персоналу - Гл. бухгалтер,
  2. Гл. бухгалтер – Начальник отдела снабжения,
  3. Технический директор-Начальник отдела продаж

Характерно, что на уровне участков, данная схема не содержит других коммуникаций кроме доведения служебно-значимой информации, особенно обратной связи, что говорит об возможных коммуникативных барьерах в компании. Возможно, предположить наличие барьеров для информационных потоков при передачи на уровень исполнителей. Схема коммуникаций ООО «Эксперт» перегружена вербальными связями, это вывод сделан из личных наблюдений за процессами коммуникаций в коллективе компании, т.е. имеют место излишние неформальные отношения в системе «руководитель - подчиненный», вносящие дисбаланс в служебное взаимодействие. Это говорит также о недостаточной загрузке сотрудников ООО «Эксперт».

Служебное взаимодействие ООО «Эксперт» не имеет четко разграниченной структуры: прослеживаются «перекрестные» каналы коммуникаций, каналы коммуникаций «через голову», каналы коммуникаций «мимо руководителя».

Наличие множественных служебных и личных взаимосвязей в ООО «Эксперт», модель коммуникационных каналов «все со всеми», говорит о высоком уровне перераспределения управленческой информации возможно за счет снижения качества.

Все документы, используемые в управлении, явным или косвенным образом документируют решение в сфере управления ООО «Эксперт». Способ классификации документов по элементарным функциям управления позволяет обозначить место и понять роль каждого документа в принятии решения.

Достаточно очевидно, что все документы можно представить в виде двух крупных блоков: 1) документы этапов «Мониторинга» - «Контроль реализации решения» - «Корректировка решения»; 2) документы этапов «Выработка и принятие решения» - «Организация выполнения решения».

Очевидно, что руководитель при использовании коммуникационного канала заинтересован в четкой реализации всех принятых решений, ибо неисполнение решений приведет ООО «Эксперт», в конечном счете, к банкротству.

2.3 Совершенствование системы внутрикорпоративных коммуникаций с целью повышения эффективности управления персоналом ООО «Эксперт»

Предлагается комплексно применить три способа использования коммуникационных каналов для повышения эффективности управления организацией.

  • Повысить насыщение ООО «Эксперт» информационными технологиями. В рамках реализации этого способа использования коммуникационных каналов для повышения эффективности управления организацией основной акцент необходимо делать на внедрение и поддержание информационных и интеллектуальных технологий: предлагается создать внутренний электронный информационный ресурс – внутренний закрытый сайт ООО «Эксперт»в рамках которой возможно организовать адаптивную обратную связь.
  • Необходимо провести оптимизацию в плоскости изменения организационной культуры ООО «Эксперт» - изменить стиль коммуникаций на «взаимодействие» в рамках которой и происходит процесс распределения информационных потоков по каналам.
  • Необходимо развитие в ООО «Эксперт» организационных инноваций – делегирование полномочий. Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в процессе преобразования группы в коллектив в деловой коммуникации состоит в передаче лицом наделенной властью части возложенных на него полномочий и ответственности своим подчиненным. Уровень делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации зависит от многих факторов, одном из основных можно считать стиль руководства. Делегирование может происходить как на горизонтальном уровне властных отношений, так и в рамках верительных властных деловых отношений в процессе преобразования группы в коллектив.
  • Предлагается также реализовать эффективные методы сплочения коллектива.

Существует несколько теорий и моделей, рассматривающих процесс сплочения коллектива. Одной из наиболее приемлемых и практически оправданных моделей является модель Б. Такманна, которая включает пять этапов:

I этап. Знакомство. Предполагается не только формальное знакомство участников коллектива, а постановка единой цели, установление принципов и правил реализации этой цели; определение своего места в выполнении целей коллектива; статусных отношений в коллективе и роли каждого участника. Основная особенность этого этапа - «осознание». Осознание своего членства в коллективе, осознание общекомандных целей и задач.

II этап. Конфликт. Это «штормовой» этап развития коллектива и один из самых трудных. Обмен мнениями неизбежно приводит к поляризации различных точек зрения и сопротивлению отдельных членов коллектива установленным на первом этапе статусным отношениям и нормам. Между членами коллектива возникают затруднения коммуникативного характера, эмоции, которые первоначально скрывались, выплескиваются наружу. Роль руководителя коллектива (сопровождающего) – помочь коллективу преодолеть этот кризис и в плане развития взаимоотношений в коллективе, распределения ролей, и в плане прояснения позиций каждого, уточнения командных задач.

III этап. Сотрудничество. Этот этап также является нормативным. Его главная отличительная черта - развитие сотрудничества, а основная цель - создание благоприятного микроклимата в работе коллектива. Это наиболее результативный этап в работе коллектива. Члены коллектива начинают понимать, что ее успех становится возможным только при объединении индивидуальных возможностей каждого участника, его ресурсов.

IV этап. Результативная работа. Это этап достижения реальных результатов. Непосредственное участие.

V этап. Расформирование. В контексте логики проведения сплочения коллектива - этап точнее назвать этапом перехода на более высокий уровень коллективной работы: подведение итогов; переосмысление целей и задач с позиций проделанной работы; отбор наиболее целесообразных и результативных техник и приемов в деловой коммуникации. [6]

Реализация приемов сплочения коллектива несколько этапов:

1. Создание коллектива из группы, формирование у участников коммуникационных навыков работы в группе.

2. Формирование мотивации достижения у участников, задействованных в коллективе.

3. Развитие креативности у участников коллектива.

4. Снятие и ослабление негативного эмоционального напряжения у в период преобразования в коллектив.

Основное содержание работы по сплочению в коллективе реализуется в групповой форме. Преимущества групповой работы по сплочению в коллективе заключаются в следующих положениях:

  • Групповой опыт, полученный участниками, противодействует отчуждению, позволяет ослабить негативные эмоциональные переживания, спровоцированные недостаточной верой в свои возможности и достижения, стимулирует оптимистические установки, так как участники понимают, что их задачи, проблемы не исключительные, и другие переживают сходные чувства.
  • Работая в группе, участники процесса сплочения в коллективе обучаются новым умениям, экспериментируют с различными стилями коммуникаций и поведения среди равных партнеров.

Индивидуальная работа по сплочению в коллективе целесообразна в тех ситуациях, когда существует необходимость предоставления участнику отдельных заданий повышенной сложности, а также в ситуациях высокого эмоционального напряжения. Основными приемами являются психогимнастические упражнения, психологические игры, беседа, а также сквозными для всего содержания работы по сплочению будут приемы поощрения участников (похвала, поддержка).[7]

Эффективность работы коллектива зависит от многих взаимосвязанных факторов: четко сформулированные реальные цели; групповая сплоченность участников; эффективное руководство коллективом, сопровождение каждого его участника;целостного коллектива единомышленников.

Приемы в деловой коммуникации сплочения коллектива:

1. Установите и поддерживайте доверительное общение с участниками коллектива: демонстрируйте цельность и непротиворечивость требований; показывайте ясное понимание и последовательность в том, чего вы хотите достичь; излучайте позитивную энергию: демонстрируйте оптимизм и доброжелательность; оказывайте им психологическую поддержку участникам; предоставляйте необходимую информацию (в том числе и из внешних источников) и привлекайте членов коллектива к участию в принятии решений.

2. Формулируйте видение будущего коллектива. Оно должно обладать следующими характеристиками: наличие рациональных целей, символов и образов; выразительность, основанная на ценностях членов коллектива; поставленные цели должны быть реалистичными и ограниченными по времени.

3. Способствуйте созданию гармоничных отношений между участниками коллектива: поддерживайте членов коллектива; снимайте напряжение при помощи юмора; противодействуйте непродуктивному поведению; подбадривайте; помогайте участникам коллектива развивать свои способности; направляйте участников коллектива прийти к согласию; сопереживайте и выражайте сочувствие.

При осуществлении обратной связи с членом коллектива, чья деятельность мешает ее работе, исходите из следующих принципов в деловых коммуникациях: сосредоточьтесь на поведении, а не на личности участника; обращайте особое внимание на факты, а не на выводы, описания и оценки; сосредоточьте внимание на поведении участника в данной конкретной ситуации, «здесь и сейчас», но не обобщайте и не ссылайтесь на его прошлые ошибки; осуществляя обратную связь, старайтесь обмениваться идеями и информацией, а не давать советы; обращайте особое внимание на тот объем информации, который может быть усвоен участником (с учетом возрастных и индивидуальных особенностей), а не на тот ее объем, который вы можете ему передать; осуществляя обратную связь, обращайте особое внимание на то, как воспринимает происходящее каждый участник; осуществляя обратную связь, учитывайте время и место, отдавая предпочтение индивидуальному общению. [8]

Среди приемов, стимулирующих развитие творческого мышления, выделяют следующие: использование ситуаций незавершенности или открытости, в отличие от жестко заданных и строго контролируемых; разрешение и поощрение множества вопросов от участников коллектива; создание и разработка приемов, стратегий, инструментов, предметов для последующей деятельности; стимулирование ответственности и независимости; акцент на самостоятельных разработках, наблюдениях, чувствах, обобщениях, сопоставлениях; внимание к интересам участников коллектива. [9]

В то же время, необходимо уделять внимание и специальному обучению различным аспектам творческого мышления через систему упражнений: поиску проблем, связей; альтернативности и оригинальности в выдвижении гипотез; оценке разработанности идей и т.д.

Приемы антистрессовой защиты в период сплочения коллектива – это приемы и техники снятия негативного эмоционального напряжения могут сообщаться и обсуждаться с участников коллектива через беседу:

1. Упор на корпоративные ценности.

2. Снижение значимость событий.

3. Действия. Любая деятельность – в стрессовой ситуации выполняет роль громоотвода. Стресс является очень сильным источником энергии. Разрядиться можно самым простым способом: навести порядок на рабочем месте и т. п.

4. Умение выражать и прорабатывать эмоции. Загонять эмоции внутрь, пытаться их скрывать, очень вредно. Учитесь показывать эмоции, «выплескивать» их без вреда для окружающих. Эмоциональная разрядка необходима для сохранения здоровья (физического и психического). Умение рассказать о своих проблемах поможет налаживать контакты с окружающими, понимать самого себя.

5. Рефреминг. Рефреминг – название группы приемов нейро-лингвистического программирования – изменение отношения. Любое происходящее событие многоаспектно и предполагает множественность описания с разных точек зрения. Многоаспектность действительности предполагает рассмотрение любого факта под таким углом зрения, что ранее неблагоприятное воздействие приобретает благоприятное значение. Рефреминг обеспечивает нахождение позитивного смысла любых событий. Возьмите себе за правило всякий раз, когда происходит что-то негативное, минимум три раза проводить рефрейминг: постарайтесь найти три позитивных последствия или выигрыша, которые можно извлечь из данной неприятности.

6. Визуализация. Это группа методов направленных на развитие способности управлять своим состоянием. Человек, вызывает у себя какое-либо приятное воспоминание: место, время, звуки и запахи, вживается в это состояние, запоминает его и тренирует способность вызывать его по желанию. Это состояние называется ресурсным, и, научившись быстро вызывать его, может включать это состояние в трудные минуты.

7 Прием «Аквариум». В рамках данного приема необходимо представить, что при общении с негативно настроенными людьми можно представить, что между участниками коммуникации - толстая стеклянная стена аквариума. «Он что-то говорит вам нелицеприятное, но вы только видите его, а слов не слышите, они поглощаются водой и лишь пузырятся пеной на поверхности. Потому они и не действуют на вас. И вы, не теряя самообладания и спокойствия духа, не поддаетесь на провокацию, не реагируете на обидные слова. И благодаря этому переламываете ситуацию в свою пользу».

8. Прием «Океан спокойствия». В рамках данного приема необходимо представить себя главным героем притчи: «Океан принимает воды многих бурных рек, а сам при этом остается неподвижным. Тот, в кого так же впадают все мысли и эмоции, остается бесстрастным в покое».[10]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Коммуникация встроена во все основные виды управленческой деятельности, поэтому может быть названа связующим процессом. Система коммуникаций предприятия является одним из факторов управления процессом организационного развития предприятия и требует комплексного подхода к изучению и формированию.

Современные темпы развития общества, требуют активного перехода к управлению, основанному на оптимизации использования коммуникационных каналов для повышения эффективности управления организацией. При этом объект управления в системе управления – информация, неотделима от их носителей (от 60% до 80% организационных знаний), т.е. от работников организации.

Как показал проведенный анализ основными чертами коммуникационной сети в ООО «Эксперт» являются следующие:

  • Ядром компании являются ее руководители: Директор, Технический директор, Главный инженер, на них лежит основная нагрузка по управлению компанией и они являются сосновыми источниками информационных потоков.
  • Наблюдается «дублирование» информации.
  • Многие каналы «пересекаются» или проходят не через непосредственного руководителя.
  • Наблюдается перегрузка руководителей внутренними проблемами неизбежно приводит к не достаточной работе с внешней ситуацией.
  • Управление осуществляется стихийно, без проработанной системы коммуникационных каналов.
  • Некоторые управленческие информационные потоки носят формальный характер.
  • Рядовые сотрудники ООО «Эксперт» не имеют четкого представления о своей зоне ответственности и полномочиях, поэтому полагаются на руководство, при этом часто приходится учитывать приказы «сторонних» руководителей - других подразделений ООО «Эксперт».
  • Рядовые сотрудники ООО «Эксперт» имеют низкий уровень информативной осведомленности от задачах и целях компании, поэтому при общей невысокой загруженности работой, устанавливают эмоциональные взаимоотношения которые приводят к формированию неформальных каналов. Как следствие, можно отметить высокий уровень сплоченности в его негативном аспекте (круговая порука) на уровне рядовых сотрудников, что отрицательно сказывается на уровне исполнительской дисциплины.

Предлагается комплексно применить три способа использования коммуникационных каналов для повышения эффективности управления организацией.

  • Повысить насыщение ООО «Эксперт» информационными технологиями.
  • Необходимо провести оптимизацию в плоскости изменения организационной культуры ООО «Эксперт» - изменить стиль коммуникаций на «взаимодействие» в рамках которой и происходит процесс распределения информационных потоков по каналам.
  • Необходимо развитие в ООО «Эксперт» организационных инноваций – развивать делегирование полномочий.
  • Реализовать эффективные методы сплочения коллектива.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. - 2015. - N 6. - С.45-47.
  2. Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2010. - N 9. - С.102-112.
  3. Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2009. - N 10. - С.118-126.
  4. Базаров Т. Ю. Роль лидера в кризисе / Т. Базаров // Управление персоналом. – 2009. – № 17
  5. Борисова Н. Роль коучинга в управлении персоналом // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 11. - С.91-100.
  6. Бородулин А. Задача руководителя научить рядового работника видеть проблему // Business excellence = Деловое совершенство. - 2015. - N 5. - С.12-17.
  7. Бороздиной Г.В. Психология и этика делового общения: учебник для бакалавров / Г.В. Бороздина, Н.А. Кормнова. – М.: Изд-во Юрайт, 2016. – 463 с.
  8. Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence. - 2015. - N 3. - С.56-60.
  9. Деловые коммуникации / Автор-составитель В.С. Романченко. – М.: МИЭП, 2015. – 320 с.
  10. Деловое общение: учебное пособие для бакалавров /И.Н. Кузнецов.- М.: Академия, 2017. – 322 с.
  11. Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2014. - N 4. - С.33-36.
  12. Костецкий, В.А. Формирование системы коммуникационных каналов информационного обмена с потребителями с учетом переменной эффективности их влияния // Проблемы анализа и моделирования региональных социально-экономических процессов: сб. докл. Междунар. науч.-практ. конф. – Казань: КФУ, 2015. – с. 2896
  13. Корниенко Е.В. Проблема социализации управления трудовой мотивацией менеджеров // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2010. - N 33. - С.70-76.
  14. Макаренко В.П. Групповые интересы и властно-управленческий аппарат: к методологии исследования (часть вторая) // Социологические исследования. 2016. № 7. С. 109-117
  15. Прищенко Е.А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - Т.10, вып.4. - С.111-115.
  16. Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент – Пенза. : ПГУ, 2003
  17. Самыгина С. И. Деловое общение: учебное пособие / С.И. Самыгин, А. М. Руденко. – М.: КНОРУС, 2015. – 440 с.
  18. Сидорова П.И. Деловое общение: учебник для вузов / П.И. Сидоров, М.Е. Путин, И.А. Коноплева. – М.: ИНФ РА-М, 2015. – 384 с.
  19. Чернышовой Л. И. Деловое общение: учебное пособие / Л. И. Чернышова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. –415 с.
  20. Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. – 2014. – № 4.
  21. Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам – М.: «НОРМА» 2010 – 399 с
  1. Чернышовой Л. И. Деловое общение: учебное пособие / Л. И. Чернышова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. –29 с.

  2. Деловые коммуникации / Автор-составитель В.С. Романченко. – М.: МИЭП, 2015. – 20 с.

  3. Бородулин А. Задача руководителя научить рядового работника видеть проблему // Business excellence = Деловое совершенство. - 2015. - N 5. - С.12-17.

  4. Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент – Пенза. : ПГУ, 2003

  5. Костецкий, В.А. Формирование системы коммуникационных каналов информационного обмена с потребителями с учетом переменной эффективности их влияния // Проблемы анализа и моделирования региональных социально-экономических процессов: сб. докл. Междунар. науч.-практ. конф. – Казань: КФУ, 2015. – с. 66

  6. Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. – 2014. – № 4.

  7. Борисова Н. Роль коучинга в управлении персоналом // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 11. - С.91-100.

  8. Борисова Н. Роль коучинга в управлении персоналом // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 11. - С.91-100.

  9. Борисова Н. Роль коучинга в управлении персоналом // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 11. - С.91-100.

  10. Борисова Н. Роль коучинга в управлении персоналом // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 11. - С.91-100.