Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблемы коммуникаций в современных организациях (Анализ коммуникационного процесса в организации ООО «Арго»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что коммуникации являются важной частью в жизни каждого человека, так как коммуникации - это общение, а без общения человек не сможет усвоить речь, правила поведения, не сможет стать личностью.

В жизни большинства людей коммуникации занимают до 70% времени. Так как умение говорить, слушать, писать, читать - важнейшие способности, обеспечивающие совместную деятельность людей и позволяющие накапливать, передавать громадный запас знаний.

Важную роль при осуществлении менеджерами управленческих функций и принятии решений играет информация. Ее получают и передают посредством процесса, который называется коммуникацией. Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в функционировании системы управления. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не смогут работать вместе, формулировать цели и достигать их.

Однако, коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимосвязанных шагов, каждый из этих шагов нужен для того, чтобы сделать мысли человека понятными другому лицу. Каждый шаг - это пункт, в котором, если человек будет небрежен, и не будет думать о том, что делает, - смысл может быть утрачен. Отсюда следует, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией. Осуществляются коммуникации путем передачи идей, фактов, мнений, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица к другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений.

Объектом исследования является ООО «Арго».

Предметом данной курсовой работы является изучение особенностей коммуникации в организации.

В работе была поставлена следующая цель: проанализировать сущность, элементы и этапы коммуникационного процесса внутри организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- Рассмотреть понятие и сущность коммуникации в современной организации.

- Выявить значимость коммуникации в организации.

- Проанализировать коммуникационный процесс в организации ООО «Арго».

- Разработать предложения по совершенствованию коммуникационного процесса в организации.

В ходе исследования были использованы такие общетеоретические методы исследования, как анализ, синтез, индукция, дедукция, а также соответствующие прикладные инструменты (наблюдение, интервьюирование, анкетирование).

Степень научной разработанности проблемы. Механизмы управленческих процессов и коммуникационного процесса в современной организации, в том числе и в таможенной системе отражены в исследованиях Барамзина С.В., Блинова Н.М., Иванова В.И., Колобова И.Н., Кухаренко В.Б. и др.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, включающих четыре параграфа, заключения, списка использованной литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОММУНИКАЦИЙ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность коммуникации в современной организации

Важнейшие цели передачи информации - совместная деятельность, труд и распределение его результатов. Безусловно, коммуникация не всегда направлена на организацию сотрудничества в социуме. С древнейших времен в живой природе различные движения, знаки, звуки, мимика, жесты передают реакции на раздражение, а также чувства и эмоции.

Очевидно, что способы обмена информацией совершенствуются с развитием общества. Наиболее ранние из дошедших до нас серьезные исследования коммуникации принадлежат античности. Именно в ту эпоху зарождалась и обретала знакомые нам очертания европейская культура.

Кроме прочего возникали и развивались подходы к управлению, формировался соответствующий понятийный аппарат, вырабатывалась терминология[1].

Современное глобальное пространство характеризуется усложнением взаимосвязи и взаимодействия процессов и явлений действительности. Мировая система, состоящая из национальных государств и союзов с их уникальными культурными кодами, мировоззренческими, геополитическими и экономическими интересами и связями между ними, сегодня во многом находится в кризисном состоянии.

Эта ситуация проявляется в стремительном увеличении количества «информационного мусора» и ухудшении экологии человека, что приводит к известным глобальным проблемам современности.

Прежде всего, это состояние обусловлено дегуманизацией общественных отношений. И в этой связи конструктивно - созидательное значение приобретает феномен коммуникаций, детерминирующий различные аспекты социальной жизни[2].

В процессе исследования, анализа коммуникаций и выявления их влияния на мировоззрение и массовое сознание, необходимо использовать качественные параметры их оценки. Одним из таких параметров, с нашей точки зрения, является сущностное различение понятий «коммуникация» и «общение».

Смысл коммуникации выражается в той реакции, которую она вызывает, а эффективность любой коммуникации определяется достижением ее цели. Донесение смысла сообщения до слушателя в данном контексте является целью коммуникации. Общение в рамках этого подхода малоэффективно по сравнению с коммуникацией, так как оно не направлено на достижение определенной цели.

Неудивительно, что в последнее время межличностные социальные коммуникации, по сути, приравниваются к коммуникациям технологическим.

Ведь и в том, и в другом случае, основными элементами являются отправитель, сообщение, канал связи и адресат. От адресата не требуется творчески осмыслить, переработать, усовершенствовать полученную информацию. Нужно лишь наиболее полно усвоить и наиболее точно осуществить указанное действие. При этом содержательный аспект сообщения, формы передачи информации остаются несущественными[3].

Как следствие, творческая составляющая личности снижается, а сознание стандартизируется и теряет индивидуальные ориентиры, полагаясь всецело на массовые стереотипы.

Отсюда - инструментальная позиция в трактовке социального пространства связей, при которой постепенно исчезают эмоциональное и рациональное пространства индивида. Остается лишь пространство для манипуляций, т.е. навязывание целей и стереотипов другому индивиду.

В результате, властные социальные группы, в распоряжении которых новейшие и бурно развивающиеся информационные технологии, действительно эффективно осуществляют коммуникации.

А адресаты, в свою очередь, активно принимают «штампованные» потребности, мнения, цели, стереотипы, считая их единственно допустимой нормой. Это проявляется в ориентации исключительно на удовлетворение простейших, как правило, личных, потребностей.

Окружающее пространство, люди, природа перестают входить в этот узкий и ограниченный мир потребителя, подверженный постоянному потоку манипуляций с различных сторон.

Сегодня для реализации управленческих задач менеджеру недостаточно только знаний в профессиональной области, но также необходимы навыки взаимодействия. Для того, чтобы успешно развивать бизнес, необходимо управлять отношениями (коммуникациями) между людьми, между производителями и потребителями, между людьми и маркой и т.д. Характер отношений может сформировать взаимодействие или противодействие.

Управление каждым видом отношений (экономические, технологические, организационные, правовые, социальные и др.) может принести компании пользу, если менеджер грамотно выстраивает отношения как непосредственно с работниками компании, так и потенциальными потребителями. Проектирование, выбор и управление отношениями входит как составная часть в стратегию компании.

Руководитель, принимая решения и реализуя их, должен управлять возникающими при этом реакциями подчиненных, коллег, вышестоящих руководителей и конкретных представителей внешней среды, потребителей.

Характер реакции зависит от степени удовлетворения потребностей и интересов управляющей, управляемой и потребляющей системы. Коммуникации рассматриваются при прямом управлении работниками компании и косвенном управлении потребителями.

В управленческой коммуникации люди не просто обмениваются информацией, но и воздействуют друг на друга. При этом на результаты коммуникации во многом будет влиять процесс взаимного восприятия подчиненного и руководителя. В связи с этим можно выделить следующие взаимосвязанные структурные элементы управленческой коммуникации[4]:

1. коммуникативный компонент (взаимообмен информацией между партнерами);

2. интерактивный компонент (взаимодействие партнеров);

3. перцептивный компонент (взаимовосприятие и взаимоотношение партнеров).

В профессиональном общении руководителю, давая указание подчиненным, необходимо перепроверить правильность его понимания.

Причиной большинства проваленной подчиненными работы является то, что либо исполнители не поняли задание, либо руководитель не понял то, что ему пытались объяснить подчиненные.

Необходимо также учитывать, что процесс передачи и восприятия информации строится на основе взаимных представлений партнеров друг о друге и их взаимоотношений. Поэтому в деловом общении необходимо уделять особое внимание формированию соответствующего представления о себе и своих намерениях у партнера, учитывая при этом психологические закономерности.

Современные подходы к проблемам коммуникации следует анализировать с учетом данной схемы (Рисунок 1).

Рисунок 1. Принципиальная схема коммуникации

Очевидно, что, рассматривая сообщение с точки зрения современной организации, мы в подавляющем большинстве случаев говорим о передаче управленческой информации.

Представленная на рисунке 1 схема сохраняется: субъект коммуникации (коммуникатор) передает сообщение аудитории (объект, получатель информации). При этом коммуникатор должен верно представлять цель сообщения, правильно определить адресата и точно прогнозировать ответную реакцию.

1.2 Значимость коммуникации в организации

Коммуникации - это обмен информацией, на основе которого руководитель организации получает необходимую информацию для принятия эффективных решений и доводит их до работников организации. Исследования показали, что более 70% зарубежных и российских руководителей считают коммуникации главным средством достижения эффективности их организации[5].

С помощью коммуникаций люди объединены в организацию для достижения общей цели, что и является основной функцией коммуникации.

Исследователи утверждают, что без коммуникации невозможно и управление, так как оно опирается на существующие и сложившиеся формы коммуникации и формирует те формы коммуникации, которые обеспечивают как совместную деятельность, так и само управление.

Эффективно работающие руководители эффективны в коммуникациях. Они понимают суть каждого процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения, четко представляют, что среда влияет на обмен информацией.

Многие зарубежные и российские ученые понимают коммуникационный процесс как обмен информацией между двумя или более людьми[6].

Цель такого процесса - обеспечение понимания информации, которая является предметом обмена. Ученые выделяют четыре базовых элемента в коммуникационном процессе[7]: 1) отправитель - лицо, собирающее информацию и передающее ее; 2) сообщение - информация, закодированная с помощью символов; 3) канал - средство передачи информации; 4) получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Задача отправителя и получателя в ходе коммуникации состоит в том, чтобы, составив сообщение и использовав канал для его передачи, обе стороны одинаково поняли исходную идею. Разумеется, это не всегда легко, часто на каждом этапе смысл идеи может быть искажен, а иногда и полностью утрачен.

Эти этапы таковы: зарождение идеи; кодирование и выбор канала; передача; декодирование.

Процесс коммуникации происходит очень быстро, его этапы выделить сложно. Поэтому мы считаем, необходимо предусмотреть возникающие проблемы каждого этапа коммуникационного процесса.

На первом этапе коммуникации начинаются с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какая идея или сообщение будет предметом обмена.

На втором этапе отправитель должен закодировать идею с помощью символов: слова, жесты, интонацию. Это превращает идею в сообщение. Он должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, которые используют для кодирования: устная речь, письмо, электронные средства (компьютер, электронная почта, видеозаписи).

Важно, чтобы канал соответствовал идее, выбранной на первом этапе, иначе эффективность коммуникации будет снижена.

Часто возникает необходимость использовать комбинацию двух или нескольких средств коммуникации. Это усложняет процесс. Однако исследования показывают, что одновременное использование устных и письменных средств коммуникации эффективнее, чем использование одного из этих средств.

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Этот этап один из важных, через который необходимо пройти одному человеку, чтобы донести идею до другого.

На четвертом - получатель декорирует его. Декодирование, по мнению исследователей - это процесс перевода символов отправителя в мысли получателя.

Обмен информацией считают эффективным, если символы, выбранные отправителем, имеют для получателя такое же значение, он правильно поймет, что имел в виду отправитель, формируя идею.

Важную роль в коммуникациях играет обратная связь, когда отправитель и получатель обмениваются коммуникационными ролями.

Получатель становится отправителем, он проходит через все этапы коммуникации и доносит свою реакцию до отправителя.

Обмен информацией охватывает разные части организации, определяющих результаты деятельности человека. Коммуникации в организациях подразделяются на внешние и внутренние.

Внешние коммуникации - коммуникации между организацией и внешней средой. Внутренние коммуникации - коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями. Они могут быть формальными и неформальными.

Исследователи выделяют четыре вида внутренних коммуникаций[8].

1. Коммуникации между уровнями. Между организационными уровнями информация перемещается путем вертикальных перемещений, которые могут быть нисходящими и восходящими. При нисходящей коммуникации информация передается с высшего уровня на низший. При восходящей коммуникации идея, возникшая на низшем уровне, должна подняться на самый верх, последовательно пройдя через все уровни менеджмента.

2. Коммуникации между отделами. Любая организация состоит из множества подразделений, для координации задач и действий которых необходимы коммуникации. Чтобы добиться определенных успехов сотрудников организации, руководитель должен обеспечить совместную деятельность всех ее частей.

3. Коммуникации между менеджером и подчиненными. Как показали исследования, эти коммуникации составляют основную долю управленческих коммуникаций. Это такие формы коммуникаций, как разъяснение задач, привлечение работников к решению задач отдела, обсуждение проблем эффективности и другие.

4. В организациях существуют также коммуникации между менеджером и его рабочей группой. На наш взгляд, эти коммуникации способствуют повышению эффективности, так как в процессе участвуют все члены группы и каждый может высказаться о том, как лучше работать сообща, о проблемах в организациях и путях их разрешения.

Существует несколько способов коммуникации[9]: разговорный (устный, вербальный); письменный (письма, распоряжения, статьи); невербальные (пауза, телодвижения).

Вербальная коммуникация использует в качестве знаковой системы человеческую речь.

Обмен информацией возможен и с помощью невербальной коммуникации. Чаще невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов.

К невербальным способам передачи информации относятся: выразительные движения, длина пауз, модуляция голоса и другое.

Согласно исследования, большая часть речевой информации при передаче воспринимается как язык движений, жестов и звучание голоса.

Как показывают исследования, 55% сообщений воспринимаются через выражение лица, позу, жесты, 38% - через интонацию и модуляцию голоса. Отсюда видно, что только 7% принадлежит словам, которые воспринимает получатель в процессе общения[10].

Письменные коммуникации - это плановая и отчетная документация, памятные записки, доклады, объявления, справочники и другое.

К устным коммуникациям относятся: телефонные разговоры, публичные выступления, совещания, непосредственное общение.

По словам авторов коммуникационных исследований, существует огромное количество проблем, коммуникационных барьеров, снижающих эффективность коммуникации сотрудников организации.

Межличностными коммуникационными барьерами являются семантические (знания значения слов), невербальные барьеры, неэффективная обратная связь, неумение слушать.

Задача руководителей организаций состоит в том, чтобы выявить эти барьеры и разработать конкретные рекомендации по повышению эффективности межличностной коммуникации.

В заключение следует отметить, что межличностная коммуникация очень важна для успеха управления организацией.

Во-первых потому, что решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей. Во-вторых, межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, имеющих неопределенность или двусмысленность.

Понимание процесса коммуникации методов совершенствования умения общаться будет способствовать повышению эффективности управленческой деятельности.

Выводы по главе 1

Коммуникация - это сложный разносторонний процесс, состоящий из взаимосвязанных ступеней, каждая из которых нужна для того, чтобы сделать наши мысли понятными и доступными другому лицу.

Говоря о коммуникациях на предприятиях, обычно имеют в виду процесс общения сотрудников (личного или на собраниях), переговоры по телефону или чтение и составление служебных записок, писем, отчетов. Хотя на эти случаи на самом деле приходится основная часть обмена информацией в организации, коммуникации имеют вид развитого и сложного процесса.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АРГО»

2.1 Анализ коммуникационного процесса в организации ООО «Арго»

Основной вид деятельности ООО «Арго» по ОКВЭД - производство санитарно-технических работ. Дополнительный вид деятельности по ОКВЭД - Устройство покрытий зданий и сооружений.

Таким образом, ООО «Арго» - строительная компания, которая занимается отоплением, водоснабжением, канализацией, кондиционированием, вентиляцией.

Структура организации – логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Организационная структура ООО «Арго» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Арго»

Организационная структура ООО «Арго» является линейно-функциональной, разновидностью иерархических (бюрократических) организационных структур.

В результате просмотра журнала регистрации в приемной организации и анализа полученной информации составлена таблица, в которой представлена сводная информация по каждому виду документа в динамике за 2016-2017 г.г. (таблица 1).

Таблица 1

Анализ структуры документооборота ООО «Арго» по признаку документационного обеспечения

Наименование документа

Период

Абсолют. изм., шт.

Темп роста, %

2016 год, шт.

2017 год, шт.

Входящие

734

1140

406

55,3

Исходящие

1344

1729

385

28,6

Приказы

в том числе:

- по основной деятельности

- по командировкам

- по личному составу

2045

2173

128

6,3

842

650

553

943

639

591

101

-11

38

12,0

-1,7

6,9

Внутренние

в том числе:

- финансовые

- служебные

3444

1622

1822

3005

1680

1325

-439

58

-497

-12,7

3,6

-27,3

Итого в год:

7567

8047

480

6,3

В среднем за день

28

30

2

7,1

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о том, что наибольшая доля документов как в 2016 году, так и в 2017 году приходилась на внутренние документы.

Кроме того, их количество сократилось в течение года на 439 штук или 12,7%. Данное снижение вызвано расширяющимся доступом в получении необходимой информации за счет локальной сети.

Рост количества приказов в течение 2017 года (6,3%) вызван повышением доли рутинных вопросов, что указывает на то, что основная задача руководства предприятия - это поддержание уже существующего организационного порядка.

Возросла деловая активность предприятия, о чем свидетельствует рост потоков входящих (55,3%) и исходящих (28,6%) документов: возросло количество поступаемых заявок на деятельность предприятия в связи с привлечением новых потенциальных покупателей; возросшие требования к отчетности предприятия перед учредителями требуют более частой переписки и предоставления необходимого материала.

В таблице 2 представлена группировка видов документов по основным подразделениям, а также анализируется их динамика. Определив основные потоки информации на предприятии, станет очевидным: какие из них необходимо в первую очередь автоматизировать.

Критериями отнесения документов к тому или иному подразделению следующие: для входящих документов и приказов – какому подразделению предназначается; для исходящих и внутренних документов – каким подразделением составлено.

Таблица 2

Группировка видов документов ООО «Арго» по подразделениям

Подразделение

2016 год

2017 год

Кол., шт.

%

Кол., шт.

%

Отдел делопроизводства

1441

19

1520

16,3

Бухгалтерия

1450

19,2

1435

17,8

Отдел организации труда и заработной платы

587

7,8

610

7,6

Отдел материально-технического снабжения

и комплектации

720

9,5

759

9,4

Производственно-сбытовой отдел

3369

44,5

3723

48,9

Итого

7567

100

8047

100

Как видно из таблицы 2, наибольшая доля документов приходится на бухгалтерию, производственно-сбытовой отдел, отдел материально-технического снабжения и комплектации, а также отдел делопроизводства. Очевидна высокая доля документов в бухгалтерии, так как практически каждый внутренний документ, а финансовый – обязательно, должен быть заверен в бухгалтерии для отслеживания движения финансово-материальных потоков предприятия. Сокращение документооборота бухгалтерии в основном вызвано большой долей автоматизации ее работы.

На производственно-сбытовой отдел в 2017 году пришлось 3723 документов или 48,9%. Увеличение как количества обращающихся документов данного отдела, так доли в общем объеме документооборота вызвано, прежде всего, расширением штата сотрудников. Количество документов растет также по причине того, что рост объемов заказов требует работы с большим количеством покупателей.

Что касается отдела материально-технического снабжения и комплектации, то доля документооборота в течение года выроста с 720 до 759, что вызвано: во-первых, необходимостью дополнительной закупки материалов и комплектующих в связи с ростом производства; во-вторых, с полным отсутствием в отделе вычислительной техники по причине отсутствия работников, умеющих владеть персональным компьютером и нежеланием работающих обучаться.

Произведем анализ объема документооборота в течение одного года на примере 2017 года (таблица 3).

Таблица 3

Объем документооборота ООО «Арго»

Месяц

Виды документов

Входящие

Исходящие

Приказы

Внутренние

Январь

122

186

226

299

Февраль

118

192

209

274

Март

96

124

184

235

Апрель

107

149

211

219

Май

91

117

107

210

Июнь

94

163

192

308

Июль

102

195

168

312

Август

43

101

185

175

Сентябрь

90

109

132

243

Октябрь

99

136

191

257

Ноябрь

93

115

189

251

Декабрь

85

142

179

222

Итого

1140

1729

2173

3005

Наибольший поток входящих документов пришелся на январь, февраль апрель и июль.

Составим карточки-анкеты связей всех подразделений, включенных в спроектированную организационную структуру при выполнении функций планирования и оперативного учета (Приложение 1).

Таким образом, коммуникационные связи ООО «Арго» достаточно налажены: движение потоков документов практически не затруднено. Однако, при передаче данных директору для формирования производственной программы и оперативного учета, у производственных подразделений нет возможности обрабатывать их для предоставления в желаемом виде.

2.2 Предложения по совершенствованию коммуникационного процесса в организации

В настоящее время, большое количество российских компаний стремится расширять свой бизнес не только в пределах Российской Федерации, но и за рубежом.

Многие из них часто сталкиваются с проблемой высокой конкуренции со стороны местных фирм, с которой сложно справиться, применяя стратегии, которые эффективно работают на российском рынке.

Каждая страна индивидуальна в экономическом и политическом плане. Так же на рынке каждой страны действуют свои законы, которые необходимо знать для эффективного ведения бизнеса и получения прибыли. Деятельность любой компании направлена на победу в конкурентной борьбе. Причем не случайную, а достигнутую путем грамотных усилий. При выходе на зарубежный рынок компаниям приходится приумножать свои усилия.

Самостоятельно выходить на иностранный рынок сложно. Поэтому нужно общаться, поддерживать контакты с экспертами по логистике, международному банковскому делу, с экспертами-юристами по контрактам в международной торговле и, возможно, по международному бухгалтерскому учету. Это помогает и психологически, потому что предприниматель знает, что в случае необходимости может обратиться за помощью.

Рассмотрим особенности организации в ООО «Арго» отдела внешнеэкономической деятельности.

Крайне важно, чтобы структура отдела ВЭД соответствовала дистрибуционной политике компании, т.е. деятельности, связанной с получением продукции, её сохранением к моменту получения заказа и последующей доставке к клиенту, и позволяла наиболее эффективно реализовать важнейшие стратегические приоритеты в развитии бизнеса.

Основная компетенция ВЭД-отдела:

- организация международных перевозок товаров с учетом требований таможенного и валютного законодательства;

- совместной деятельности специалистов основных подразделений компании с целью управления материальным внешнеторговым потоком.

Требования к квалификации (методологическому аппарату) сотрудников ВЭД-отдела:

- Управление рисками, риск-менеджмент – процесс принятия и выполнения управленческих решений, снижающих вероятность неблагоприятного результата и потерь от его реализацией;

- Способность работать с современными ПО и средствами связи и делопроизводства. Системы операционного управления предприятием ERP или CRM. Электронная система подачи документов с помощью ЭЦП. Продвинутое пользование базовыми программами: текстовыми редакторами, таблицами, программами коммуникаций;

- Основы делопроизводства и архивной работы для сохранения документов;

- Знание языков и национальных отличий страны контрагента.

Основные требования к квалификации специалиста ВЭД;

- Оферта / Коммерческое предложение.

- Контракт.

- Товаросопроводительные документы ТТН (CMR, СМГС, Air Waybill – AWB, Kоносамент / BOL); Упаковочный лист; Инвойс/счет-фактура; Страховой полис и условия страхования.

- Акты выполненных работ или акт приемки товара.

- Формы нетарифных документов (Карантинные сертификаты и сертификаты безопасности и соответствия стандартам страны импортера или экспортера.

- Знание таможенного законодательства и структуры таможенных органов. Фактическое наличие высшего образования в области логистики или международного права и прохождение дополнительных курсов подтвержденных аттестатом специалиста по таможенному оформлению.

Компетенции специалиста ВЭД:

- контроль валютных платежей и соблюдения сроков валютного законодательства;

- расчет налоговых платежей через определение ИТС, прогнозирование суммы таможенных платежей;

- организация перевозок и обработки товара на терминалах, в т.ч.: бюджетирование перевозки, таможенное оформление и терминальной обработки, страхования;

- работа с отклонениями и авариями, через коммуникации с ТПП и аварийными комиссарами;

- организация юридической поддержки через управление судебными процессами и жалобами;

- обеспечение подтверждение безопасности товара и соблюдение мер нетарифного контроля (работа с органами сертификации).

Наиболее популярны следующие принципы организации отделов внешнеэкономической деятельности:

1. Географический. Предполагает наличие в каждом регионе отдельной сбытовой единицы. После расчета экономической эффективности деятельности первого представительства, возможно открытие филиалов в других городах.

2. Продуктовый. Предполагает наличие отдельной торговой команды для выделенной группы продуктов. Часто смежные торговые команды конкурируют друг с другом на одних и тех же рынках.

3. Клиентский. Отделы, сформированные по клиентскому принципу, состоят из нескольких подразделений, специализирующихся на работе с конкретными категориями клиентов.

4. Функциональный. Процесс продаж состоит из следующих последовательных этапов:

- Поиск и разработка потенциальных клиентов;

- Согласование условий работы и пробная (первая) продажа;

- Организация повторных продаж и послепродажного обслуживания.

Функциональная специализация предполагает наличие отделов, задействованных на различных этапах процесса продаж. Наиболее популярно деление на «настоящих продавцов»-менеджеров, занимающихся поиском и разработкой клиентов, и «бэк-офиса»-специалистов, сопровождающий повторные продажи и организующих клиентский сервис.

Преимущества и недостатки этих типов структур перечислены в таблице 4.

Таблица 4

Преимущества и недостатки структур различных типов

Принципы организации

Преимущества

Недостатки

Географическая

Простая структура и близость к клиентам; Низкая стоимость продаж и относительно небольшие административные затраты.

Теряются преимущества специализации; Ограниченный управленческий контроль над распределением усилий продавцов; Сложно работать с широким взаимозаменяемым ассортиментом; Результативность региона сильно зависит от представителя.

По продуктам

Легче передавать специальные знания по видам продукции; Легче планировать поставки клиентам; Высокая степень контроля над распределением усилий продавцов; В случае конкурирующих отделов – высокое покрытие территории.

Дублирование усилий: один клиент – несколько продавцов; Большие административные затраты; Требуется высокая степень координации работы.

По клиентам

Позволяет лучше учитывать интересы и потребности клиентов; Высокая степень контроля над распределением усилий продавцов

Большие затраты на продажи и администрирование; Существует опасность «упустить» потенциально интересную клиентскую нишу

Функциональная

Низкая зависимость клиентов от конкретного продавца; Специализация на продажах позволяет продавцам сосредоточиться на том, что они делают лучше всего; Сильных продавцов можно «разгрузить» с помощью менее дорогого персонала

Требуется высокая степень координации работы (особенно для подразделений с различными функциями); Необходимо несколько самостоятельных подразделений мотивировать на общий результат в работе с клиентом.

Ключевые принципы организационного дизайна (для отдела ВЭД):

- Структура должна соответствовать системе долгосрочных целей предприятия. Например, рыночной стратегии.

- Структуру нужно строить вокруг конкретных действий (функций), а не людей.

- В структуре нужно фиксировать не только обязанности и ответственность, но и полномочия.

- Степень управленческого контроля необходимо устанавливать в зависимости от масштаба продаж и от самостоятельности продавцов при совершении сделок.

- Структура должна быть гибкой – наличие структурных решений по продуктам / рынкам / сезонным колебаниям

- При построении структуры необходим баланс интересов и координация с другими подразделениями:

- Продажи и Производство (Поставки): прогнозы и планы;

- Продажи и Финансы: затраты, калькуляции цен, кредиты;

- Продажи и Маркетинг: поиск и сегментация клиентов, рыночная цена.

Таким образом, мы видим, что для ООО «Арго» лучшим решением будет создание отдела ВЭД при использовании клиентского и корпоративного принципов.

Рассмотрим ниже предлагаемую структуру отдела (Рисунок 3). Основной плюс данной структуры в ее простоте. Она часто используется в крупных компаниях-производителях, предлагающих на рынке однородную продукцию, предназначенную для вполне определенного сегмента клиентов.

Менеджер по продажам (поиск и разработка потенциальных клиентов) должен лично контактировать с клиентами в день.

Рисунок 3. Организационная структура отдела ВЭД

В его обязанности входит: привлечение новых клиентов, напоминание о компании, доставка свежего прайс-листа или каталога, демонстрация товара, целевое представление новой продукции, оповещение о проходящих акциях продвижения товара или конкурсах и т. д.

Также следует отметить, что продажи можно увеличить в несколько раз, если менеджер по продаже приедет к клиенту подготовленным, например, имея на руках образцы товаров компании или же, изучив особенности деятельности компании клиента. Таким образом образовываются личные коммуникации, завязываеются личные взаимоотношения менеджера с клиентом и повышается лояльность к компании.

Зарплата этого менеджера должна зависеть только от результатов продаж по закрепленным за ним клиентам.

Кроме того, можно начислять ежемесячный бонус за привлечение новых клиентов в виде дополнительного фиксированного процента от продаж клиенту в течение определенного срока.

Менеджер по продажам, работающий в офисе, занимается приемом и обработкой заказов по телефону, контролирует выполнение заказа (с момента приема заказа и до получения товара клиентом) и дебиторскую задолженность, ведет работу с корпоративными клиентами, приехавшими в офис. Зарплата менеджера в офисе должна зависеть от результатов личных продаж и от результатов деятельности отдела в целом примерно в равных долях.

Кроме этого, в компетенции менеджера по продажам вопросы взаимодействия с таможенными органами, предметная оценка товара и персонификация операций, коды ТН ВЭД, физические характеристики товара (вес нетто и брутто, габариты упаковки) и его условия транспортировки, стоимостные характеристики от условий поставки.

Таким образом внутренняя конкуренция сохраняется, однако коллективная мотивационная составляющая значительно снизит разграничение клиентов на своих и чужих. Зависимость от результатов лучше всего привязать к выполнению ежемесячного плана продаж.

Менеджер по логистике –назначается отдельно, так как здесь есть своя специфика: менеджер должен знать все о поставках, транспортных компаниях, специфике перевозки товара и т.п.

Так, к вопроам его компетенции относятся: перевозка, передача товара перевозчику в месте отгрузки, оформление ТТН, применение средств обеспечения сохранности груза, оценка классических рисков перевозки и принятие решение о страховании груза, перевозка и контроль сроков и условий прохождения транзитной территории, прием груза от перевозчика на промежуточный терминал или собственный склад, контроль целостности средств обеспечения и сохранности груза, тщательный подбор перевозчиков и использование максимального количества источников для сбора информации и рекомендаций, ктому же необходимо четкое разграничение ответственности, чтобы было ясно, с кого спрашивать за результат работы с конкретным клиентом.

Что касается руководителя отдела ВЭД, то хотя от него и зависит эффективность продаж, недопустимо, чтобы его зарплата зависела только от объема продаж.

Рассмотрим особенности деятельности начальника отдела ВЭД. В его компетенции организация заключения и исполнения контракта, управления рисками, а именно:

- Операционные методы (превентивные меры) управления процессом.

- Усиление юридических методов снижения рисков.

- Административные методы снижения рисков.

Рассмотрим данные методы подробнее.

Операционные методы управления процессом (превентивные меры):

- Формирование резервов или запасов путем бюджетирования, составление графиков и резервирования денежных средств для оплаты таможенных платежей в связке с юридическими методами;

- Аутсорсинг затратных или высоко рисковых функций таможенным представителям;

- Мероприятия по исключению ошибок кодирования, кодами ТН ВЭД;

- Анализ направлений импорта в существующих статистических базах;

- Составление расписания и графиков перевозки.

Усиление юридических методов снижения рисков:

- Привлечение юристов с опытом работы в таможенных органах;

- Привлечение юристов, имеющих положительный опыт обжалования решений по корректировке таможенной стоимости.

Административные методы снижения рисков:

- Получение статуса таможенного оператора;

- Получение статуса благонадежного участника ВЭД.

Таким образом, следует разработать для руководителя отдела планы по ориентировочным финансовым показателям: если отделу удалось их достичь, то руководитель получит квартальный бонус.

Размер квартального бонуса должен быть весомым и составлять 30-40% зарплаты. Такая система позволит мотивировать руководителя на достижение поставленных целей.

Секретарь выполняет всю работу по сопровождению (счета, документы, предложения, письма) Один секретарь отдела ВЭД способен обеспечить всеми необходимыми документами до десяти продавцов. Зарплата секретаря не зависит от объема продаж.

Выводы по главе 2

Во второй главе проведен анализ деятельности и коммуникационных процессов Компании с полным наименованием «Общество с Ограниченной Ответственностью «Арго» - строительная компания, которая занимается отоплением, водоснабжением, канализацией, кондиционированием, вентиляцией. На сегодняшний день приоритетной для компании является развитие внешнеэкономической деятельности и выход на международные рынки.

В результате проведенного анализа выявлено, что внутренние коммуникационные связи ООО «Арго» достаточно налажены: движение потоков документов практически не затруднено.

Однако отмечено, что функции внешнеэкономической деятельности не могут быть возложены на любой другой отдел по причине отсутствия всей необходимой информации и реального времени для выполнения данных функций. Анализ системы управления коммуникационными процессами в ООО «Арго» показал, что основные нарушения в системе движения информации связаны с нерациональной работой отдела делопроизводства, а также с отсутствием отдельного подразделения, отвечающего за выход компании на международный рынок и внешнеэкономическую деятельность.

В связи с этим, а также в связи с предстоящим выходом компании на международные рынки рекомендуется расширить штат сотрудников путем создания отдела ВЭД с закреплением за каждым из сотрудников определенного сектора подразделений, с которыми он будет непосредственно контактировать.

Проведенный анализ позволил сделать вывод о том, что компания нуждается в создании нового подразделения - отдела ВЭД.

Здесь важная роль принадлежит внешним коммуникационным процессам.

Итак, сущность внешнего управления ООО «Арго» коммуникационными процессом заключается в поиске и приобретении необходимой информации, поступающей в информационное поле внешней среды. Особенностью управления является поиск минимального объема требуемой информации с минимальными затратами для предприятия с учетом максимального эффекта от получения внешней информации.

В исследовании разработано мероприятие по организации в ООО «Арго» отдела внешнеэкономической деятельности. Отмечено, чтобы структура отдела ВЭД соответствовала дистрибуционной политике компании, т.е. деятельности, связанной с получением продукции, её сохранением к моменту получения заказа и последующей доставке к клиенту, и позволяла наиболее эффективно реализовать важнейшие стратегические приоритеты в развитии бизнеса.

Разработана основная компетенция ВЭД-отдела. Это организация международных перевозок товаров с учетом требований таможенного и валютного законодательства и коммуникации специалистов основных подразделений компании с целью управления материальным внешнеторговым потоком.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Коммуникация - это сложный разносторонний процесс, состоящий из взаимосвязанных ступеней, каждая из которых нужна для того, чтобы сделать наши мысли понятными и доступными другому лицу.

Говоря о коммуникациях на предприятиях, обычно имеют в виду процесс общения сотрудников (личного или на собраниях), переговоры по телефону или чтение и составление служебных записок, писем, отчетов. Хотя на эти случаи на самом деле приходится основная часть обмена информацией в организации, коммуникации имеют вид развитого и сложного процесса.

Во второй главе проведен анализ деятельности и коммуникационных процессов Компании с полным наименованием «Общество с Ограниченной Ответственностью «Арго» - строительная компания, которая занимается отоплением, водоснабжением, канализацией, кондиционированием, вентиляцией. На сегодняшний день приоритетной для компании является развитие внешнеэкономической деятельности и выход на международные рынки.

В результате проведенного анализа выявлено, что внутренние коммуникационные связи ООО «Арго» достаточно налажены: движение потоков документов практически не затруднено.

Однако отмечено, что функции внешнеэкономической деятельности не могут быть возложены на любой другой отдел по причине отсутствия всей необходимой информации и реального времени для выполнения данных функций. Анализ системы управления коммуникационными процессами в ООО «Арго» показал, что основные нарушения в системе движения информации связаны с нерациональной работой отдела делопроизводства, а также с отсутствием отдельного подразделения, отвечающего за выход компании на международный рынок и внешнеэкономическую деятельность.

В связи с этим, а также в связи с предстоящим выходом компании на международные рынки рекомендуется расширить штат сотрудников путем создания отдела ВЭД с закреплением за каждым из сотрудников определенного сектора подразделений, с которыми он будет непосредственно контактировать.

Проведенный анализ позволил сделать вывод о том, что компания нуждается в создании нового подразделения - отдела ВЭД.

Здесь важная роль принадлежит внешним коммуникационным процессам.

Итак, сущность внешнего управления ООО «Арго» коммуникационными процессом заключается в поиске и приобретении необходимой информации, поступающей в информационное поле внешней среды. Особенностью управления является поиск минимального объема требуемой информации с минимальными затратами для предприятия с учетом максимального эффекта от получения внешней информации.

В исследовании разработано мероприятие по организации в ООО «Арго» отдела внешнеэкономической деятельности. Отмечено, чтобы структура отдела ВЭД соответствовала дистрибуционной политике компании, т.е. деятельности, связанной с получением продукции, её сохранением к моменту получения заказа и последующей доставке к клиенту, и позволяла наиболее эффективно реализовать важнейшие стратегические приоритеты в развитии бизнеса.

Разработана основная компетенция ВЭД-отдела. Это организация международных перевозок товаров с учетом требований таможенного и валютного законодательства и коммуникации специалистов основных подразделений компании с целью управления материальным внешнеторговым потоком.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Аверьянова А.М., Чудесова Н.Н. Роль коммуникаций в организации // Актуальные проблемы экономического развития современной России материалы V Международной очной научно-практической конференции. - 2017. - С. 113.
  2. Анашкин Ю.И. Специфика межличностных коммуникаций в управлении организацией // Современные проблемы науки и образования. - 2016. - № 6. – с. 116.
  3. Вдовина О.А., Глебова Е.С. Развитие системы внутренних коммуникаций как фактор профилактики конфликтов в организациях // Современные научные исследования и инновации. - 2017. - № 6-3 (50). - С. 172-177.
  4. Дорошко М.В. Об актуальности исследования коммуникаций в организации // Современная культура коммуникации. Социокультурные процессы в современном мире. - 2017. – С. 167.
  5. Илющенко Ю.А., Ткачев А.А. К вопросу о роли коммуникации в системе управления организацией // Современные тенденции развития науки и технологий. - 2017. - № 7-9. - С. 27-32.;
  6. Маслова В.М. Управление внутрикорпоративными коммуникациями в организации. - Пенза, 2017. - 235 с.
  7. Маслова В.М. Управление внутрикорпоративными коммуникациями в организации // Современное общество и экономика: анализ состояния и перспективы развития в условиях экономической турбулентности. - 2018. - С. 139-153.;
  8. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2014. - 121 с.
  9. Носкова Е.А., Середа М.В., Субботина Е.Г. Подходы к повышению эффективности коммуникаций при антикризисном управлении организацией // Современный российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие сборник статей XXIII Международной научно-практической конференции. - 2016. - С. 130-137.
  10. Рыцев А.И. Неформальные коммуникации в организациях // Инновационные тенденции развития системы образования материалы IV Международной научно–практической конференции. - 2016. – С. 131.
  11. Соколова А.Е. Роль организационной культуры и коммуникаций в проектно-ориентированных организациях // Кризис экономической системы как фактор нестабильности современного общества Материалы V международной научно-практической конференции. - 2015. - С. 92-95.;

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 1 - Карточка-анкета связей «Начальник ПТО – главный бухгалтер»

Тип контактов

Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота

Итого

Систематические, налаженные связи (7-10 баллов)

Периодические, слабо налаженные связи (4-6 балла)

Редкие, не налаженные связи (1- 3 балла)

Прямая связь:

1. Предоставление производственной программы в натуральных единицах

10

2. Предоставление сведений о поступающих заявках на покупку продукции

8

3. Предоставление данных о производственных мощностях предприятия

6

4. Предоставление данных о трудоемкости выпускаемой продукции

5

5. Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в натуральных единицах

9

ИТОГО

27

11

38

Обратная связь:

1. Предоставление производственной программы в стоимостном выражении

10

2. Предоставление цен на поступающие заявки

9

3. Предоставление сведений о фактической себестоимости

9

4. Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в стоимостном выражении

10

ИТОГО

38

38

Вес «прямой» связи – 38 / 50 = 0,76;

Вес «обратной» связи – 38 / 40 = 0,95.

Таблица 2 - Карточка-анкета связей «Главный бухгалтер – главный инженер»

Тип контактов

Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота

Итого

Систематические, налаженные связи (7-10 баллов)

Периодические, слабо налаженные связи (4-6 балла)

Редкие, не налаженные связи (1- 3 балла)

Прямая связь:

1. Предоставление сведений о поступающих заявках на покупку продукции

10

2. Предоставление производственной программы в натуральных единицах

10

3. Предоставление данных о трудоемкости выпускаемой продукции

9

4. Предоставление данных о фактических затратах на производство

8

5. Предоставление бухгалтерской отчетности

9

ИТОГО

56

56

Обратная связь:

1. Предоставление цен на поступающие заявки

9

2. Предоставление производственной программы в стоимостном выражении

10

3. Предоставление расчета фактической себестоимости реализованной продукции

9

4. Предоставление статистических расчетов

10

5. Предоставление финансового анализа деятельности предприятия

9

6. Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в стоимостном выражении

10

ИТОГО

57

57

Вес «прямой» связи – 56 / 60 = 0,93;

Вес «обратной» связи – 57 / 60 = 0,95.

Таблица 3 - Карточка-анкета связей «главный инженер– мастер и бригадиры»

Тип контактов

Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота

Итого

Систематические, налаженные связи (7-10 баллов)

Периодические, слабо налаженные связи (4-6 балла)

Редкие, не налаженные связи (1- 3 балла)

Прямая связь:

1. Предоставление расчета фактической себестоимости реализованной продукции

4

2. Предоставление производственной программы в натуральных единицах

3

3. Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в

Стоимостном выражении

10

ИТОГО

10

4

3

17

Обратная связь:

1. Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в натуральном выражении

10

ИТОГО

10

10

Вес «прямой» связи – 17 / 30 = 0,57;

Вес «обратной» связи – 10 / 10 = 1,00.

Таблица 4 - Карточка-анкета связей «Бухгалтерия – отдел делопроизводства»

Тип контактов

Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота

Итого

Систематические, налаженные связи (7-10 баллов)

Периодические, слабо налаженные связи (4-6 балла)

Редкие, не налаженные связи (1- 3 балла)

Прямая связь:

1. Предоставление сведений о ценах на выпускаемую продукцию

5

2. Предоставление производственной программы в натуральных единицах

1

3. Предоставление данных о трудоемкости выпускаемой продукции

1

4. Предоставление данных о фактических затратах на производство

2

5. Предоставление бухгалтерской отчетности

1

ИТОГО

5

5

10

Обратная связь:

1

2. Предоставление расчета фактической себестоимости реализованной продукции

1

3. Предоставление финансового анализа деятельности предприятия

0,5

ИТОГО

2,5

2,5

Вес «прямой» связи – 10 / 50 = 0,20;

Вес «обратной» связи – 2,5 / 30 = 0,08.

Таблица 5 - Карточка-анкета связей «Главный бухгалтер – генеральный директор»

Тип контактов

Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота

Итого

Систематические, налаженные связи (7-10 баллов)

Периодические, слабо налаженные связи (4-6 балла)

Редкие, не налаженные связи (1- 3 балла)

Прямая связь:

1. Предоставление сведений о фактических затратах на производство

9

2. Предоставление бухгалтерской отчетности

9

3. Предоставление прочих данных для статистических расчетов

9

ИТОГО

27

27

1. Предоставление статистических отчетов

10

2. Предоставление финансового анализа деятельности предприятия

10

ИТОГО

20

20

Вес «прямой» связи – 27 / 30 = 0,90;

Вес «обратной» связи – 20 / 20 = 1,00.

  1. Дорошко М.В. Об актуальности исследования коммуникаций в организации // Современная культура коммуникации. Социокультурные процессы в современном мире Материалы международной научно-практической конференции. Саратов, 2017. С. 44-48.

  2. Илющенко Ю.А., Ткачев А.А. К вопросу о роли коммуникации в системе управления организацией // Современные тенденции развития науки и технологий. 2017. № 7-9. С. 27-32.

  3. Анашкин Ю.И. Специфика межличностных коммуникаций в управлении организацией // Современные проблемы науки и образования. 2016. № 6. С. 151.

  4. Вдовина О.А., Глебова Е.С. Развитие системы внутренних коммуникаций как фактор профилактики конфликтов в организациях // Современные научные исследования и инновации. 2017. С. 172-177.

  5. Мильнер Б.З. Теория организации. М. 2014. С. 11-25.

  6. Аверьянова А.М., Чудесова Н.Н. Роль коммуникаций в организации // Актуальные проблемы экономического развития современной России материалы V Международной очной научно-практической конференции. Армавир. 2017. С. 6-8.

  7. Илющенко Ю.А., Ткачев А.А. К вопросу о роли коммуникации в системе управления организацией // Современные тенденции развития науки и технологий. М. 2017. С. 27-32.

  8. Маслова В.М. Управление внутрикорпоративными коммуникациями в организации // Современное общество и экономика. Пенза. 2015. С. 139-153.

  9. Дорошко М.В. Об актуальности исследования коммуникаций в организации // Современная культура коммуникации. Социокультурные процессы в современном мире. - 2017. – С. 167

  10. Рыцев А.И. Неформальные коммуникации в организациях // Инновационные тенденции развития системы образования материалы IV Международной научно–практической конференции. Чебоксары, 2016. С. 60-61.