Проблемы коммуникаций в современных организациях (ООО Адамант-проект)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день значительно возросла роль коммуникаций. Сегодня для того, чтобы обеспечить успешную продажу товара или определенной услуги, организации должны продавать свои товары, только путем сопровождения их информативными обращениями, которые направлены на ту или иную целевую аудиторию, которые бы убеждали аудиторию в приобретении товара.

Если говорить о рынке информационных услуг, то с каждым годом увеличивается число организаций-конкурентов и крайне часто потребители не знакомы с множеством компаний. Маркетинговые коммуникации как раз-таки выступают в качестве инструментов управления, на которые следует обращать внимание в первую очередь [10]. Для того, чтобы решить такого рода проблемы, имеется необходимость в построении коммуникационного взаимодействия с потребителем. Так же должно быть определено, какие же применять инструменты коммуникаций, в отношении какого бизнес-сообщества и на кого их направлять.

Актуальность выбранной нами темы состоит в том, что от грамотного управления маркетинговыми коммуникациями, от правильности выбора способов и средств информации зависит положение компании на рынке, успех всей ее деятельности.

Система маркетинговых коммуникаций в общем виде может быть определена в качестве единого комплекса, который объединяет участников, каналы и приемы коммуникаций организации, направленных на процесс установления и поддержания определенных организацией взаимоотношений с адресатами коммуникаций в рамках ее маркетинговой политики. Коммуникационная маркетинговая политика представлена общими установками, критериями, ориентирами, принятыми организацией для действий и принятия решений в сфере коммуникаций, обеспечивающих достижение поставленных ею маркетинговых целей.

Коммуникативная политика организации в сети интернет представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на планирование и взаимодействие данной организации со всеми субъектами маркетинговой среды.

Важность маркетинга в организациях также выражена в постоянной оценке как внешних, так и внутренних факторов среды, анализа конкурентных преимуществ, сегментацией рынка и т.д. Следовательно, маркетинг может быть определен как процесс поиска актуальной информации для последующего его использования, с той целью, чтобы увеличить эффективность продвижения продукта организации.

Цель исследования представлена рассмотрением проблем коммуникаций в современных организациях на примере компании ООО «Адамант-проект».

Задачами данного исследования являются:

-изучить сущность коммуникативной политики;

-рассмотреть сетевые коммуникации;

-изучить управление коммуникациями;

-исследование общей характеристики деятельности компании ООО «Адамант-проект»;

-провести анализ существующих коммуникативной политики компании ООО «Адамант-проект»;

-внедрить сетевую программу по управлению коммуникациями с целью повышения эффективности в ООО «Адамант-проект».

Объектом исследования является компания ООО «Адамант-проект».

Предметом исследования является коммуникативная политика компании.

Информационной базой для проведения данного исследования стала научная и учебная литературы на тему коммуникаций организации, маркетинговой деятельности организации.

Структура данной работы состоит из введения, двух основных глав, заключения и списка используемой литературы.

КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Понятие и цели коммуникации в организации

Для достижения своих целей компания должна осуществлять взаимодействия со своими потребителями, как потенциальными, так и существующими. Выбор способов такого взаимодействия с учетом рентабельности происходит в рамках единой для компании коммуникационной политики.

Коммуникация представляет собой процесс передачи информации от производителя к потенциальному потребителю с целью представить продукт или услугу предприятия в привлекательном для целевой аудитории виде [20].

Кроме того, существует «промежуточная» группа инструментов передачи информации, которая напрямую не относится к методам продвижения (характеристики и внешний вид товара, система распределения, цена, сервисное обслуживание – все это представляет собой способ передачи информации о товаре). Для достижения целей коммуникационной кампании следует оптимально сочетать все элементы комплекса маркетинга.

Процесс выстраивания коммуникации можно определить следующее схемой, представленной на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. Модель коммуникации.

Модель коммуникации состоит из следующих основных элементов: продавец, сообщение, канал связи и потребитель. Любая коммуникация предполагает обмен сигналами между передатчиком и приемником с применением системы кодирования и декодирования для записи и интерпретации сигналов. Между передатчиком и приемником находятся следующие элементы системы коммуникации:

1. Кодирование – преобразование идей в символы, изображения, звуки, формы и т.п.

2. Сообщение – совокупность символов, направляемых передатчиком.

3. Каналы передачи – средства, посредством которых направляется сигнал от передатчика к приемнику (СМИ и т.д.).

4. Декодирование – процесс, позволяющий приемнику придавать смысл символам, поступившим от передатчика.

5. Отклик – совокупная реакция приемника после ознакомления с сообщением.

6. Обратная связь – часть отклика, реакции приемника, поступающая передатчику.

Цели маркетинговых коммуникаций разделяются на экономические и коммуникационные. К экономическим целям можно отнести такие, как увеличение прибыли, дохода, возврат инвестиций.

Коммуникационными целями являются:

-информирование об организации и выпускаемых товарах, их качестве;

-мотивация потребителя;

-генерирование;

-формирование и актуализация потребностей покупателя;

-поддержание доброжелательных отношений и взаимопонимание между организацией и ее целевыми аудиториями;

-формирование благоприятного имиджа организации;

-привлечение внимания желаемых аудиторий к деятельности организаций;

-формирование у покупателей лояльности к торговой марке;

-напоминание о фирме, товарах, услугах и т.д.

Необходимо отметить зависимость выбора целей маркетинговых коммуникаций от многих факторов:

1. Специфики деятельности фирмы.

2. Типа фирмы.

3. Целевого рынка.

4. Особенностей производимой продукции.

5. Характеристик адресата коммуникаций.

В функциональном плане процесс коммуникаций включает в себя действия и мероприятия, которые связаны с организацией и координацией взаимодействия того или иного объекта с субъектами маркетинговой системы [6].

• 1. Сетевые коммуникации: понятие, миссия, цели, задачи

Согласно отечественным специалистам в области Public Relations (М.В. Гундарин, Ф.И. Шарков, А.Н. Чумиков, И.П. Яковлев), внутрикорпоративные коммуникации можно разделить на следующие виды:

1. Горизонтальные коммуникации - между работниками или отделами одного уровня;
2. Вертикальные коммуникации - между руководством и сотрудниками;
3. Диагональные коммуникации – обладают свойствами горизонтальных и вертикальных;
4. Организационные коммуникации между группами людей, действующих в интересах организации;
5. Межличностные коммуникации - между двумя и более людьми;
6. Формальные;
7. Неформальные.

Можно сделать вывод, что коммуникация в организации работает во всех направлениях и на всех уровнях. Информация передается как по горизонтали, так и по вертикали, между большими группами (отделами), в самих этих группах, или даже межличностным способом.

Интернет помогает отслеживать достижения и успехи отдельных работников и награждать их за это похвалой и признаниями, а так как сам интернет носит социальный и публичный характер, то похвалу видят другие сотрудники, которые не только могут сами похвалить своего сотрудника, но и получают стимул к развитию собственных успехов. Интернет принимает участие, как в горизонтальных, так и в вертикальных коммуникациях. Таким образом, поощряется положительное поведение работников и выражается благодарность за проделанную работу [31].

Практически ни одна современная компания не обходится без специальной корпоративной связи, зачастую представленной различными компьютерными программами. Например, в компании ООО «Адамант-проект» все сотрудники используют Outlook, который представляет собой одновременно внутрикорпоративную почту и способ связи с любым работником. Помимо компьютерных программ, зачастую используется рабочая сеть телефонов, которые также обеспечивают мгновенную связь.

Следующим способом коммуникации в организации является корпоративный портал (сайт).

Управление коммуникациями в организации

Управление организационными коммуникациями предполагает знание коммуникативных барьеров и способов их преодоления.

К основным коммуникационным барьерам на уровне подразделений организации относятся: различия в статусах и власти; разные цели и потребности подразделений; несоответствие коммуникативных сетей и задач и дефицит формальных каналов.

Различия в статусах и власти приводят к искажению информации, поступающей от нижних уровней организации вверх по иерархии.

Руководители, обладающие большой властью, могут не почувствовать или не обратить внимания на то, что работники, имеющие низкий статус, не имеют стимулов к сотрудничеству. Устранить такой барьер позволяют «выходы в народ», создание климата доверия, открытости, поощрения инициативы, а порой и ошибок.

Различия целей и потребностей подразделений приводят к возникновению противоречий между ними, борьбе за организационные ресурсы, следованию в первую очередь локальным целям подразделений, а не целям организации в целом. Преодолеть данный барьер помогает совершенствование структуры организации, использование специальных команд, отделов, кураторов, дополнительных каналов связи, направленных на координацию, объединение усилий разных подразделений.

Дефицит формальных каналов. Отсутствие формальных каналов сокращает эффективность коммуникаций. В организации должно быть достаточно восходящих, нисходящих и горизонтальных коммуникаций в форме опросов работников, системы сбора предложений, информационных бюллетеней, политики открытых дверей и др.

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем – снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу-вверх.

УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АДАМАНТ-ПРОЕКТ»

Характеристика организации ООО «Адамант-проект»

Организация ООО «Адамант-проект» входит в состав холдинга «Адамант», поэтому считается нужным сначала привести информацию именно по этой организации, прежде чем углубляться непосредственно в «Адамант-проект», так как фирменный стиль обе организации используют один, равно как и цели, миссии и задачи.

Холдинг «Адамант» – один из крупнейших многопрофильных холдингов России, лидер рынка торговой недвижимости Петербурга, и фактический создатель индустрии современных торгово–развлекательных комплексов в регионе. Не менее важным направлением для компании является промышленная переработка стекла (ЗАО «РСК»). В структуре холдинга - десятки производственных и строительных компаний, торговые, медицинские, рекламные организации; отели, рестораны и другие предприятия в различных сферах бизнеса.

Компания была основана в 1992 году. К 2017 году в эксплуатации находятся 22 торгово-развлекательных комплекса. 22 декабря 2005 года холдинг открыл проектное бюро ООО «Адамант-проект», которое и будет рассмотрено в данной работе.

Специализация компании – комплексное проектирование, получение технических условий, организация изыскательских работ, а также выполнение функций заказчика-застройщика жилых и общественных зданий различного назначения :

-торгово-развлекательные комплексы;

-гостиницы;

-жилые дома;

-физкультурно-оздоровительные комплексы, бассейны.

-здания специального и промышленного назначения.

ООО «Адамант-проект» выполняет функции генпроектировщика, осуществляет разработку проектов любой сложности по основным направлениям деятельности: архитектурные решения, генеральный план, конструктивные решения, технологические решения, решения по инженерному обеспечению, разработка дизайн-проекта, организация строительства, авторский и технический надзор за строительством. ООО «Адамант-проект» предлагает максимально эффективную схему реализации процесса проектирования, для чего в компании сформированы подразделения:

1. Департамент организации проектирования;

Основные функции:

- Помощь Заказчику в формировании технического задания;

- Организация изыскательских работ;

- Контроль сроков выполнения и качества проектной документации, согласования документации и организация экспертизы.

1. Департамент инженерного обеспечения;

Основные функции:

- Получение технических условий;

- Заключение договоров на присоединение;

- Организация проектирования внешних инженерных сетей, согласования.

1. Департамент проектирования (проектная мастерская).

Миссия и ценности на сайте не сформулированы. Основные цели и задачи – строительство передовых торгово-развлекательных комплексов в Санкт- Петербурге, а также изредка в других городах.

Далее будут рассмотрены элементы символики холдинга «Адамант», так как «Адамант-проект» разделяет их.

Основными цветами «Адамант» являются: белый и зеленый, (а также желтый). Данные цвета являются основой оформления всех магазинов. Логотип компании выполнен в фирменных цветах: зеленый шестиугольник, внутри которого одна половина залита зеленым, а вторая белым, при этом в центре присутствует подчеркнутая буква А, половины которой также залиты белым и зеленым, но противоположно фону.

У компании нет определенного кодекса или свода общепринятых корпоративных правил, которым бы следовали все сотрудники, так как сама компания относительно небольшая.

В целом можно сказать, что корпоративная культура в ООО «Адамант- проект» не развита, частично из-за небольшого возраста организации, а частично из-за специфики отрасли и отсутствия грамотного специалиста по внутренним коммуникациям.

Оценка эффективности управления коммуникациями в организации

Компания «Адамант-проект» не проводит собственных исследований внутренних коммуникаций, поэтому был проведен ряд собственных исследований.

Как было упомянуто в первой главе, одним из ключевых показателей эффективности внутренних коммуникаций организации является развитая корпоративная культура, а именно вовлеченность персонала в деловой процесс и его лояльность компании. Именно поэтому было решено провести анкетирование с целью выяснения индекса чистой лояльности. С анкетой и ответами респондентов можно ознакомиться в Приложении Д. Из каждого департамента компании было опрошено 5 человек, итого 30.

После проведения опроса мы проводим анализ полученных результатов и условно разделяем сотрудников компании на три группы:

Промоутеры — сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы порекомендовать ее своим друзьям.

Пассивные — сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто не настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию.

Критики — сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То есть те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать ее своим друзьям.

Показатель eNPS — это разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков. Соответственно, чем больше ваших сотрудников являются Промоутерами, тем крепче «фундамент» вашей компании и тем больше у нее предпосылок к активному росту и развитию.

В результате опроса были выявлены следующие данные:

Среди 30 человек, принятых за 100%, лишь 6 человек (20%) являются промоутерами, они довольны деятельностью компании и поддерживают её. 11 человек являются пассивными, они, в основном, довольны положением, но не полностью и могли бы сменить место работы при удобной возможности, И целых 43% сотрудников являются критиками, они не довольны работой организации, их не устраивают условия труда и руководство. Большая часть работников являются критиками, что не может не быть плохо для компании. Так как одним из важнейших условий управления внутренними коммуникациями в организации является поддержание лояльности сотрудников, как было подчеркнуто выше, можно сделать вывод, что внутриорганизационные коммуникации являются не эффективными, согласно данному показателю. Однако стоит заметить, что довольно большое количество сотрудников (37%) являются пассивными, при этом их низкие оценки зачастую обусловлены скорее недостаточной заработной платой, нежели проблемами внутренних коммуникаций.

В ООО «Адамант-проект» существует множество положительных условий и поощрений для работников: частые премии, льготное питание и полис ДМС, корпоративы, стабильная оплата, а также тесное общение с руководством. Однако, как было выявлено в первой главе данной работы, одним из важнейших факторов внутренних коммуникаций является эффективность инструментов этих самых коммуникаций. Поэтому было решено провести оценку эффективности инструментов внутренних коммуникаций компании.

Было опрошено 30 человек, по 5 из каждого департамента. В результате анкетирования были выявлены следующие данные:

Более трети сотрудников постоянно пользуются информационной доской, 22% просматривают ее довольно часто, почти треть лишь иногда и всего лишь 14% пользуются ею изредка или никогда.

Кроме того, более половины (66%) респондентов находят доску полезной.

Таким образом, можно констатировать, что информационная доска является довольно эффективным инструментов внутриорганизационных коммуникаций в «Адамант-проект».

С корпоративным порталом дела обстоят иначе. 69% респондентов никогда не пользовались сайтом компании, 16% редко заходят на него, чтобы получить определенные данные (телефонный номер). Дальнейшее исследование корпоративного портала показало, что он не соответствует современным требованиям и запросам сотрудников компании: портал не обновляется, информации на нем крайне мало и подана она не в лучшем виде (фотографии низкого разрешения). Кроме того, дизайн сайта также является не самым качественным и профессиональным.

Исследование показало, что 70% сотрудников не находят сайт привлекательным или удобным. При этом 44% респондентов считают, что сайт достаточно информативный (оценка 5 или выше по десятибалльной шкале).

Можно сделать вывод, что корпоративный портал является одним из неэффективных инструментов управления внутренними коммуникациями компании «Адамант-проект». При этом, несмотря на низкую привлекательность и удобность, портал довольно информативен, то есть проблема именно в подаче данного инструмента. Как было упомянуто в первом разделе, корпоративный портал должен привлекать сотрудников, предоставлять им самую свежую информацию, сообщать о мероприятиях, а также содержать элементы корпоративной культуры, ведь сайт – очень мощный инструмент её поддержки и распространения. Таким образом,

«Адамант-проект» не использует данный инструмент внутренних коммуникаций по назначению, он нуждается в полной переработке.

Исследование показало, что треть сотрудников довольна содержанием и частотой корпоративных мероприятий, и почти половина (25% и 20% соответственно) довольны либо частотой, либо содержанием. Корпоративным мероприятиям в «Адамант-проект» уделяется больше внимания и они прорабатываются качественнее. Зачастую PR-отдел занимается различными праздниками и корпоративами. Можно сказать, что корпоративные мероприятия - сильный и эффективный инструмент компании. Однако мероприятия носят однобокий характер, а конкретно - развлекательный и совещательный. Таким образом, инструмент не использует все доступные функции.

Исследований об эффективности инструментов внутренней коммуникации оказалось недостаточно, поэтому было решено рассчитать уровень вовлеченности сотрудников в дела компании.

В общей сложности было опрошено 20 человек.

В результате исследования были выявлены следующие данные: общий уровень вовлеченности сотрудников составил 70,2%, что можно считать выше среднего. При этом больше половины опрошенных сотрудников понимают, чего от них требует руководитель, а целых 80% имеют достаточные для выполнения своих задач инструменты. 55% опрошенных полагают, что с их мнением на работе считаются и что руководитель относится к ним по-человечески.

Подобные данные говорят о то, что рабочий процесс в компании налажен неплохо, сотрудники получают необходимые инструкции и знают свое дело. Кроме того, с их мнением считаются, у них хорошие отношения с руководством.

Однако лишь треть респондентов получала признание и похвалу за хорошую работу в течение последней недели, и треть считает, что на работе их развитию кто-то способствует.

Помимо этого, лишь 35% сотрудников чувствует важность работы в компании за счет ее миссий и целей, и лишь около одной десятой респондентов отметили, что у них есть близкий друг на работе и что за последние полгода кто-то на работе говорил об их прогрессе.

Данный анализ показывает основные проблемы компании и подтверждает результаты остальных исследований. Несмотря на то, что в компании работают квалифицированные сотрудники, отношения с руководством хорошие и иногда даже теплые, и задачи доносятся до работников быстро и в понятной форме, компания не транслирует подчиненным корпоративную культуру, не поощряет сотрудников, отсутствие похвалы свидетельствует об этом. Хоть задачи и цели отдельных проектов ясны работникам, общие миссии и цели организации не выделены, что усложняет распространение корпоративной культуры и понижает лояльность.

То, что лишь 10% сотрудников имеют близкого друга на работе, также является серьезной проблемой, так как сильно снижает привлекательность рабочего процесса и, соответственно, вовлеченность в него.

Если сотрудники не чувствуют сопричастность к рабочему процессу и к корпоративной культуре, то текучесть кадров будет слишком высока, работнику не составит труда поменять место работы.

Проведя данные исследования, были оценены следующие элементы внутренних коммуникаций:

-инструменты внутренних коммуникаций;

-индекс чистой лояльности;

-уровень вовлеченности в дела компании;

-корпоративная культура компании.

Использование анкетирования помогло не только оценить перечисленные аспекты, но и отдельно оценить все департаменты компании, что позволило получить более широкие и точные данные. Проанализировав результаты исследований, можно сделать следующие выводы:

-инструменты внутренних коммуникаций присутствуют, однако их мало, и лишь некоторые из них эффективны и выполняют поставленные задачи и цели;

-индекс лояльности персонала крайне низкий, но это обусловлено, по большей части, экономическими критериями (уровень зарплаты и карьерный рост); помимо этого, многие сотрудники являются «пассивными», но их комментарии по поводу компании в целом положительны; однако, одними из причин низких оценок являются не интересный рабочий процесс и плохая политика руководства, что говорит о неэффективности внутриорганизационных коммуникаций;

- уровень вовлеченности персонала в дела компании выше среднего, однако, стоит отметить, что сотрудники не понимают миссии и целей компании, не получают поощрения и похвалы, у многих нет чувства причастности к рабочему процессу;

- корпоративная культура в некоторых местах заимствована у холдинговой компании-создателя; как следствие – сотрудники не в состоянии почувствовать себя частью чего-то большего, компания не транслирует им свои ценности и цели; нет сформированных норм и кодекса.

Таким образом, в программе по увеличению эффективности внутренних коммуникаций необходимо:

-пересмотреть существующие инструменты внутренних коммуникаций; найти способы повысить эффективность текущих, а также попробовать преподнести сотрудникам идеи новых;

-разработать ряд мероприятий по повышению лояльности персонала, используя инструменты PR (нет возможности воздействовать на экономические критерии, но вполне реально повысить интерес к работе или лучше освещать политику руководства);

-продумать способы повышения вовлеченности сотрудников в дела компании; поработать над слабыми сторонами данного аспекта, например, разработать систему поощрения сотрудников за хорошую работу, транслировать им важную информацию, поясняющую о важности определенных целей компании;

-сформулировать ценности, миссию компании и донести их до сотрудников, а также использовать доступные инструменты внутренних коммуникаций для транслирования корпоративной культуры.

Внедрение сетевой программы по управлению коммуникациями с целью повышения их эффективности

Для совершенствования организации информационных потоков предлагаем внедрить информационную систему «Коммуникации в компании ООО «Адамант-проект»».

Разработка программы:

Увеличение эффективности корпоративного портала:

Разработка нового дизайна и структуры портала. Во-первых, оформление сайта необходимо переделать под современные стандарты, убрать угловатость и добавить более мягкие оттенки, не режущие глаз. Возможно добавление анимированных элементов. Структуру также следует переделать: главной страницей станет раздел «Новости», где будут регулярно обновляться последние важнейшие события компании: мероприятия, достижения и состояния проектов. Кроме того, в этом разделе будут публиковаться лучшие сотрудники месяца, а также работники, победившие в конкурсах. Помимо этого, в новостном разделе будут ссылки на информацию о конкурсах, что стимулирует сотрудников посещать портал.

Далее необходимо улучшить раздел «структура компании», переименовать его в «Наша компания», где будет одновременно история компании, её структура, а также ценности, миссия и видение. Важно подчеркнуть и выделить элементы корпоративной культуры и как они влияют на работу компании. Кроме того, в данном разделе будут и основные контакты.

Следующим разделом будет «Деятельность компании». Этот раздел будет содержать как достижения компании, при этом каждый объект будет описан более подробно, а его фотографии будут высокого разрешения, так и будущие проекты, мероприятия, благотворительность и прочее.

Наконец, раздел «Ваши предложения» позволит людям, в том числе и сотрудникам, анонимно оставлять отзывы и предложения по улучшению деятельности компании, обеспечивая обратную связь, столь необходимую во внутренних коммуникациях.

Помимо переработки дизайна и структуры, необходимо регулярно обновлять портал, следить за его актуальностью.

Мероприятие №1: Конкурс «Творческий ООО «Адамант-проект»»:

Сотрудникам на добровольной основе предлагается написать небольшую новость с фотоотчетом о проекте, над которым они работают с коллегами, либо сообщить об интересной ситуации на работе, или же загрузить на сайт позитивную фотографию с коллегами и рассказать, почему им нравится работать в ООО «Адамант-проект». Самое важное в конкурсе – описать рабочий процесс в более позитивном ракурсе, с позиции работы в коллективе. Цель мероприятия заключается в интеграции интернет-портала во внутренние коммуникации организации. Сотрудники смогут не только загружать различную текстовую и фото-информацию, но и вместе обсуждать её, используя портал, высказывать своё мнение и одобрение. Авторы трех самых популярных публикаций будут получать премию в конце месяца, а также похвалу от руководства и отдельное упоминание в новостной ленте сайта. Это не только поможет в урегулировании проблемы вертикальной коммуникации внутри корпорации, но и поспособствует развитию интернет- портала. Конкурс предлагается проводить ежемесячно на протяжении полугода, а затем, в зависимости от его эффективности, оставить или убрать.

Основная цель мероприятия - показать новые функциональные возможности сайта и его интеграцию в работу организации, а также укрепить внутрикорпоративные коммуникации.

Кроме того, данное мероприятие откроет новую веху в корпоративных мероприятиях ООО «Адамант-проект», увеличивая эффективность данного инструмента.

Формулирование корпоративной культуры и ее трансляция посредством инструментов внутренних коммуникаций.

Так как у компании отсутствует конкретные миссия, ценности и видение, необходимо сформулировать их для дальнейшего развития корпоративной культуры.

Миссия:

Максимально удовлетворять потребности клиентов.

Ценности организации:

1. Ответственность.

Сотрудники компании принимают принцип полной ответственности, начиная с себя и своей личной жизни и заканчивая работой в компании. Наша ответственность поддерживается и нашей исключительной обязательностью мы всегда выполняем то, что обещали клиенту, руководителю, сотруднику или коллеге. Мы не боимся брать на себя ответственность, и делаем это осознанно там и тогда, когда это нужно для максимального соблюдения интересов клиентов.

1. Результативность.

Мы работаем не ради процесса, а для достижения конкретных целей, направленных на развитие нашей компании и бизнеса наших клиентов.

1. Эффективность.

Мы эффективны во всем, что мы делаем. Мы постоянно улучшаем результаты и сокращаем затраты, добиваясь наиболее оптимальных решений. Все сотрудники компании максимально эффективно используют свое рабочее время. Рентабельность нашей деятельности превышает средние показатели.

1. Партнерство.

Мы признаем взаимовыгодное сотрудничество и ценим эффективность командной работы. В построении отношений с клиентами, коллегами, руководителями и сотрудниками мы придерживаемся принципов долгосрочности и глубины отношений, готовности к объективному диалогу, уважения и признания личности и ее достоинств.

1. Развитие.

Мы не стоим на месте, а постоянно стремимся стать лучше во всех аспектах нашей деятельности. Постоянно развиваем отношения с клиентами. Думаем о личностном и профессиональном развитии сотрудников. Развитие для нас - это хобби по достижению все более высоких результатов.

После формулирования миссии, ценностей и видения, необходимо транслировать их через все доступные инструменты внутренних коммуникаций: размещение в разделе «Наша компания» на сайте, на информационной доске, даже в обращениях генерального директора. Это будет работать в обе стороны: укреплять корпоративную культуру и повышать эффективность и привлекательность инструментов внутриорганизационной коммуникации. Данный метод подчеркивает уникальность и новизну дипломной работы: использование интернет-ресурса для улучшения внутрикорпоративных коммуникаций.

Помимо Web-PR предлагается провести следующее мероприятие: Мероприятие №2: Выставка ООО «Адамант-проект».

Организация выставки «Адамант». Выставка создаётся исключительно для сотрудников компании, поэтому не потребует больших затрат и усилий. Выставка будет оформлена с использованием новых корпоративных элементов ООО «Адамант-проект», что призвано подчеркнуть новую корпоративную культуру и обособленность компании от холдинга. Для проведения мероприятия требуется арендовать зал и оформить его, для элементов выставки будут использованы макеты и изображения как уже построенных объектов, так и находящихся в стадии проектирования. Но так как цель выставки – развитие и донесение корпоративной культуры, именно она будет превалировать на мероприятии. Необходимо устроить мероприятие в одном из исторических зданий Санкт- Петербурга, связанных с историей архитектуры. Кроме того, на выставке будет проведен небольшой фуршет. Главная цель выставки – транслировать элементы корпоративной культуры, миссию, ценности, новое видение организации сотрудникам, что повлияет на эффективность внутренних коммуникаций.

Повышение лояльности сотрудников:

Так как количество промоутеров в данный момент крайне низкое, а критиков невероятно высокое, а экономическая ситуация еще сильнее усугубляет положение. Необходимо решить данную проблему средствами PR.

Учитывая основные проблемы лояльности сотрудников, попадающие в раздел связей с общественностью, а именно не слишком интересную работу и отсутствие понимания работниками политики руководства, необходимо, транслируя новые элементы корпоративной культуры, а также переработанный корпоративный портал, повысить интерес сотрудников к рабочему процессу. Чем лучше работники будут понимать цели и миссии компании, тем проще и приятнее им будет включаться в ее дела. А новый сайт обеспечит соревновательную среду за счет ежемесячных конкурсов и понимание компании за счет новостного раздела, где будут подробно объясняться все решения и действия руководства. Помимо этого, обратная связь, обеспечиваемая корпоративным порталом, также поможет сотрудникам понять действия руководства.

Для решения проблемы в данной области считается целесообразным провести следующее мероприятие:

Мероприятие №3: Презентация.

Для повышения лояльности сотрудников необходимо наладить коммуникации между работниками и руководством, сократить непонимание и обеспечить необходимый информационный фон. Предлагается использовать самый большой зал организации для проведения мероприятия, на котором генеральный директор ООО «Адамант-проект», во-первых, объяснит и наглядно покажет (с помощью проектора) сотрудникам новые ценности компании, расскажет о дальнейших планах и направлениях работы, во-вторых, сможет не только рассказывать, но и вести диалог, что позволит наладить двустороннюю связь и атмосферу продуктивного диалога.

Сотрудники должны быть осведомлены как об успехах, так и о проблемах организации и принимать участие в решении последних и в развитии первых.

Мероприятие №4: «Электронная рассылка».

Данное мероприятие представляет собой долгосрочную акцию, целью которой является укрепление коммуникаций между сотрудниками и руководством. Как было упомянуто в работе, далеко не все работники довольны политикой управления компанией, не всегда присутствует обратная связь. Для укрепления эффекта мероприятия №1, необходимо провести дополнительное. Руководству предлагается рассылать по внутренним каналам связи (Интранет) различную информацию сотрудникам, начиная от похвалы за проделанную работу, которая, как было определено ранее, является ключевым элементов лояльности сотрудников, заканчивая различной информацией о предстоящих проектах, что также повысит вовлеченность работников в деловой процесс, повышая эффективность внутренних коммуникаций.

Повышение вовлеченности сотрудников в дела компании:

Согласно исследованиям, уровень вовлеченности сотрудников выше среднего (70,2%). При этом работники понимают, чего от них ждут руководители и имеют все необходимые инструменты для выполнения работы. Кроме того, руководство относится к ним по-человечески и считается с их мнением.

Однако, многие сотрудники не получают похвалы, об их прогрессе не упоминают на работе. Большинство работников не чувствуют важность своей работы за счет миссий и целей компании, а у многих нет близких друзей. Кроме того, они не видят развития.

Возможные пути решения данной проблемы – использование инструментов внутренних коммуникаций для транслирования успехов отдельных сотрудников.

Мероприятие №5: «Личные достижения».

Предлагается провести долгосрочное мероприятие с использованием различных инструментов внутренних коммуникаций организации, таких как информационная доска и интернет-портал. Основная цель – донесение до работников важности их деятельности. Мероприятие будет состоять из отслеживания успехов сотрудников в профессиональной сфере, поощрении успехов и достижений в конкретных проектах, дальнейшем размещении имён и фотографий наиболее развивающихся в профессиональном плане сотрудников. Кроме того, с помощью обсуждения различных проектов и их реализации будет увеличиваться уровень вовлеченности сотрудников.

Решение второй проблемы – отсутствия понимания важности работы сотрудников за счет миссий и целей компании, решается транслированием корпоративной культуры через инструменты внутренних коммуникаций. Кроме этого, генеральный директор может устроить совещание, где подробно опишет, насколько корпоративная культура важна для успеха компании, а также объявит 5 сотрудников, придерживающихся корпоративной культуре, и чьи успехи согласовываются с успехами организации. Это поможет одновременно показать важность корпоративной культуры для целей организации и сотрудников, а также показать развитие работников в рамках программы по улучшению корпоративных ценностей.

Мероприятие №6: «Сюжетное видео».

Мультимедийная программа является довольно эффективным способом воздействия на внутрикорпоративные коммуникации. Необходимо снять корпоративное видео, к разработке которого будут привлечены инициативные группы. Участие сотрудников в производстве видео может быть как очень низким, так и максимально включенным. Данный проект призван транслировать и закреплять новую корпоративную культуру, ценности, миссию и видение организации у сотрудников, а также объяснять им значимость их работы в организации. Кроме того, данное видео будет размещено на корпоративном интернет-портале, что также способствует развитию инструментов внутрикорпоративной коммуникации ООО «Адамант-проект».

Проведение данных мероприятий обеспечит выполнение всех поставленных целей и задач, полностью переработает систему внутренних коммуникаций, обеспечивая удобное и эффективное управление ими.

Проанализировав проблемы и поставив задачи, необходимые для развития внутрикорпоративных коммуникаций в ООО «Адамант-проект», был разработан ряд мероприятий по улучшению ситуации в организации средствами PR. Для выполнения данных мероприятий был составлен календарный план, оформленный в виде таблицы, представленной ниже.

Таблица 2.1. Календарный план реализации проекта «Создание процесса коммуникации проектного офиса ООО «Адамант-проект»».

Наименование контрольного показателя	Ответственный	Значение контрольного показателя на 2019 год	Планируемые сроки реализации
Мероприятия по внедрению проектного управления, обеспечивающего развитие ИС
Создана группа ответственных лиц за реализацию проекта ИС	Начальник отдела IT	В разработке	01.07.2019-30.07.2019
Утверждены методические рекомендации по внедрению проектного управления мероприятиями по информатизации информационных потоков банка	Начальник отдела IT	В разработке	01.07.2019-30.07.2019
Утверждены целевые показатели эффективности информатизации	Начальник отдела IT	В разработке	01.07.2019-30.07.2019
Утверждены методические рекомендации о роли и функциях участников проекта	Начальник отдела IT	В разработке	01.07.2019-30.07.2019
Информационное сопровождение проект по внедрению и развитию ИС
Создан проектный офис по координации и организационно- методологическому сопровождению ИС с целью развития	Начальники структурных подразделений	В разработке	31.07.2019-28.11.2019
Показатель уровня доступности службы технической поддержки	Начальники структурных подразделений	В разработке	31.07.2019-28.11.2019
Инфраструктурное обеспечение ИС
Процент автоматизированных рабочих мест	Начальники структурных подразделений	В разработке	30.11.2019-01.12.2019
Процент персонала, участвующего в электронном коммуникационном процессе	Начальники структурных подразделений	В разработке	02.12.2019-03.12.2019
Дополнительные мероприятия
Анализ достижений нового коммуникационного средства	Начальник отдела IT	В разработке	04.12.2019-07.12.2019
Презентация нового коммуникационного средства	Начальник отдела маркетинга	В разработке	08.12.2019-09.12.2019
Видеоролик	Начальник отдела маркетинга	В разработке	10.12.2019-10.12.2019
Анализ работоспособности нового коммуникационного средства	Начальник отдела IT	В разработке	11.12.2019-12.12.2019
Оценка эффективности внедрения	Начальник отдела IT	Начальник отдела IT	13.12.2019-14.12.2019

Календарный план представим в виде графика Ганта на рисунке 2.1.

	01.07.2019-30.07.2019	31.07.2019-28.11.2019	30.11.2019 - 03.12.2019	04.12.2019- 14.12.2019
Мероприятия по внедрению проектного управления, обеспечивающего развитие ИС
Информационное сопровождение проект по внедрению и развитию ИС
Инфраструктурное обеспечение ИС
Дополнительные мероприятия

Рисунок 2.1. График Ганта по реализации проекта «Создание процесса коммуникации проектного офиса ООО «Адамант-проект»».

Бюджет кампании по улучшению внутрикорпоративных коммуникаций в организации ООО «Адамант-проект» содержит в себе затраты на разработку и реализацию запланированных мероприятий в сфере Public Relations.

До реализации проекта «Создание процесса коммуникации проектного офиса торговой организации»	После реализации проекта «Создание процесса коммуникации проектного офиса торговой организации»	Экономический эффект
Подбор сотрудников (период полгода): Подбор и вывод на позицию нового сотрудника, его адаптационный период, стоимость: 70000+65000*3=335000 1 сотрудник, 10*335000=3350000	Подбор сотрудников (период полгода): Подбор и вывод на позицию нового сотрудника, его адаптационный период, стоимость: 70000+65000*3=335000 1 сотрудник, 2*335000=670000	3350000-670000=26800000
Время на совещания директоров 4 часа в неделю, 11500 стоимость рабочего часа директора подразделения для компании 11500*4*7*4=1288000 в месяц стоимость 4х часовых еженедельных совещаний	Время на совещания 2 часа 2 раза в месяц 11500 стоимость рабочего часа директора подразделения для компании 11500*2*7*2=322000 в месяц стоимость 4х часовых еженедельных совещаний	1288000-322000=966000

Таблица 2.2. Бюджет проекта «Создание процесса коммуникации проектного офиса торговой организации».

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

3.1. Общая характеристика проблем коммуникаций

Проблемы коммуникаций в современных организациях – это трудности, которые возникают в процессе передачи информации и общения между людьми в рамках организации и со внешней средой.

Проблемы коммуникаций могут возникать даже в небольших коллективах – для этого не обязательно наличие длинной цепочки делегирования и сложной иерархической системы. Если организация состоит из одного человека, он может столкнуться с коммуникационными проблемами применительно к внешней среде – в общении с:

-клиентами,

-подрядчиками,

-поставщиками и т.д.

Проблемы могут возникать по разным причинам. Первой, крайне распространенной причиной является недооценка людьми роли коммуникаций. Каждому кажется, что все окружающие могут легко понять его поступки, мысли и решения – просто исходя из того, что ему самому все в своей деятельности понятно. Поэтому очень часто бывает, что человек удивляется, когда другой человек делает что-то совсем не так, как от него ожидалось, или по второму разу выполняет уже сделанную работу, или не делает какое-то действие (о котором его не просили, но сам он не догадался выполнить). Для того, чтобы снизить риск возникновения проблем по этой причине, руководитель должен формировать командный дух. Сложность состоит в том, что некоторые люди предпочитают работать самостоятельно и автономно, «ориентация на команду» и мероприятия по тимбилдингу вызывают у них негативную реакцию. Но даже в такой ситуации до сотрудника необходимо донести информацию, что его решения и деятельность оказывают влияние и на ближайших коллег, и на функционирование всей организации.

Работники должны четко осознавать, что они отчитываются руководителю о своей деятельности не только для того, чтобы он мог осуществлять контроль, но и для координации деятельности, информирования о положении вещей, успехах и трудностях. Руководитель, в свою очередь, должен построить систему, в рамках которой важные сведения о деятельности каждого сотрудника будут доноситься до остальных сотрудников. Также работники должны участвовать в горизонтальных коммуникациях, донося сведения до тех коллег, кого они касаются прямым или косвенным образом.

Вторая причина возникновения коммуникационных проблем – это неумение руководителями координировать работу подчиненных, управлять информационными потоками и информацией. Чтобы уменьшить риски по этой причине, менеджеры должны изучать процессы управления информацией, овладевать приемами информационного менеджмента как по отношению к внешней информации, так и к информации, получаемой от работников компании (внутренней).

Третья причина противоположна первой и заключается в переоценке роли коммуникаций. В таком случае коммуникации начинают восприниматься не как инструмент достижения цели, а как самоценность. Эффективность снижается за счет увеличения временных затрат на коммуникации, передачи избыточных данных.

Четвертая причина связана с качеством и достоверностью информации. Когда информация передается, на каждом этапе неизбежно возникают искажения:

-при трансформации мыслей и образов в вербальную форму,

-при трансформации слов в мысли и образы у принимающей стороны.

Даже при отсутствии языкового барьера каждый человек вкладывает в слова собственный оттенок значения, зависящий от его знаний, жизненного опыта и личностных особенностей. Поэтому даже когда озвучивается всего одно слово, может произойти искажение восприятия.

Полное устранение этой проблемы невозможно, но снижение ее остроты может быть достигнуто путем обсуждения, построения обширного контекста. Целесообразно перед началом обсуждения важных вопросов оговорить термины и понятия, вкладываемые в них значения. Полезен и прием обратной связи, резюмирования, воплощающийся в вопросы типа «Правильно ли я понимаю, что…», «Ты имеешь в виду, что …».

3.2. Последствия проблем коммуникации в современных организациях

У проблем коммуникации есть несколько ярко выраженных негативных последствий:

-нарушение координации деятельности компании, снижение эффективности планирования. Одна и та же работа может дублироваться несколькими работниками,

-имиджевые потери организации. Это прямо или косвенно снижает эффективность деятельности, прибыльность, рентабельность – а соответственно и устойчивость. Например, один менеджер начинает работать с клиентом. Спустя небольшое время с ним же связывается другой менеджер, и клиенту приходится заново объяснять свою потребность. Это неизбежно снизит удовлетворенность от обслуживания (вплоть до полного отказа от сотрудничества),

-затруднение адаптации новых работников. В условиях плохо организованных коммуникаций им приходится тратить много времени на то, чтобы понять процессы, выяснить, кто за что отвечает и чем должны заниматься они сами. Сотрудники, которые уже работают в организации, не узнают своевременно о появлении нового человека, о его полномочиях, правах и обязанностях, и, соответственно, не содействуют его вливанию в коллектив.

Чтобы избежать указанных негативных явлений, следует соблюдать ряд условий:

-точно определять каналы связи и оповещать сотрудников об их использовании. Так, во многих компаниях внедрены системы электронного документооборота, корпоративные чаты в мессенджерах и т.д. – все сотрудники должны иметь доступ к ним и регулярно просматривать сообщения,

-максимально сокращать и упрощать линии коммуникации. Чем больше шагов проходит информация, тем дольше она не будет донесена до адресата и тем выше риск искажения,

-сотрудники, выполняющие роль коммуникативного центра, должны иметь адекватную компетенцию,

-в системе должна действовать защита от коммуникационных перебоев.

Популярным мероприятием, нацеленным на предотвращение проблем в коммуникациях, является организация комплексной системы внутренних коммуникаций и единого информационного пространства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема внутрикорпоративных коммуникаций, рассмотренная в данной работе, является одной из самых важных для организации ООО «Адамант-проект». Необходимо понимать, что взаимодействие сотрудников друг с другом, с руководством, а также различных отделов, напрямую влияет на функционирование компании. Однако данный инструмент внутреннего PR развит в ООО «Адамант-проект» недостаточно сильно, многие его элементы используются неэффективно, или же не используются вовсе.

В результате исследований был выделен ряд проблем, поставлены цели и задачи, для достижения которых были разработаны специальные мероприятия по повышению эффективности коммуникации в компании.

По результатам анализа были выделены несколько основных проблем, как и со стороны бизнес-заказчика, так и со стороны ИТ-подразделения:

• Бизнес не получает ожидаемый результат нужного качества и в нужный срок
• Отсутствие определенных механизмов приводит к бизнес-потерям, упущенной выгоде
• ИТ-подразделение не имеет долгосрочного плана работ
• ИТ-подразделение тратит дефицитный ресурс на переделку неточно сформулированных при первичной постановке задач, сотрудники теряют мотивацию к работе

Планируемые действия:

1. Организация работы полноценного проектного офиса;
2. Планирование работ на полгода вперед, сбор и анализ заявок на проекты;
3. Организация проектного комитета для выбора наиболее приоритетных проектов;
4. Плановая реализация проектов и разделение команд на проектные и команды поддержки;
5. Организация прозрачной коммуникации со всеми представителями всех бизнес-подразделений на регулярной основе.

Таким образом, можно утверждать, что цель работы была достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (последняя редакция) Ст. 150.
2. Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR: практические рекомендации. 2-е изд., дополненное. - СПб.: Питер, 2019. - 336 с.
3. Максимов А.А. Структура информационных потоков предприятия, http://www.aselibrary.ru/datadocs/doc_316gi.pdf
4. Горохов В.Л. Информация, получаемая в результате специального поиска из раз- личных ин- формационных систем и баз данных Сигнальная информация о результатах научных исследований и разработок
5. Ельдештейн Ю.М. ЛОГИСТИКА - электронный учебно-методический комплекс / Электронный ресурс: http://www.kgau.ru/distance/fub_03/eldeshtein/logistika/02_01.html
6. Жаворонков Е.П.. Инвестиционное обоснование логистики инновационных потоков // Современные научные исследования: электронный научный журнал, 2014. №16. URL: http://www.sni-vak.ru
7. Инновационный менеджмент логистических систем: коллективная монография / отв. ред. д. э. н., проф. Н. П. Голубецкая. — СПб.: Издательство Санкт-Петербургской академии управления и экономики, 2017. — 368 с.; ил.
8. Макарченко М.А., Алексеев В.С. Обеспечение реализации инновационного процесса / Макарченко М.А., Алексеев В.С. // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент», 2017. - №1. [Электронный ресурс]: http://economics.openmechanics.com/articles/743.pdf http://economics.open-mechanics.com/
9. Минко И. С., Кряков П. Н. Задачи информационной логистики в инновационной деятельности / Минко И. С., Кряков П. Н. // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент», 2018. - №1. [Электронный ресурс]: http://economics.open-mechanics.com/articles/745.pdf http://economics.open-mechanics.com/
10. Минко И.С. Развитие системы управления научно-техническим прогрессом через структуризацию отраслевых инновационных систем /
11. Минко И.С. Структура маркетинга в инновационной сфере// ВЕСТНИК ИНЖЭКО- НА: Серия «Экономика»: Выпуск 2 (45) 2017 (с. 119 – 127)
12. Негомедзянов Г.Ю.. Система оптимального управления материальными и информационными потоками в производстве, ориентированном на реализацию концепции логистики // Журнал: Логистика и управление цепями поставок. – М.: Издательство Эс-Си-Эм Консалтинг, 2017. - №5 – с. 6-10
13. Плоткин Б.К., Делюкин Л.А. Экономико-математические методы и модели в логистике: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2017. – 96 с.
14. Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент» №1, 2016
15. Полторацкая Т.Б., Жилкина О.В. Информационные технологии и современный менеджмент компаний / Полторацкая Т.Б., Жилкина О.В. // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент», 2017. - №1. [Электронный ресурс]: http://economics.open-mechanics.com/articles/759.pdf http://economics.open-mechanics.com/
16. Сафиуллин А.Р. Тенденции и особенности информатизации российской экономики / К.э.н., доцент Сафиуллин А.Р. // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент», 2017.
17. Скоблякова И.В.. Логистические системы современных предприятий // Журнал Экономические и гуманитарные науки – Орѐл: Государственный университет – учебно- научно – производственный комплекс, 2017. – №9 – с. 101-107.