Проблемы коммуникаций в современных организациях (Понятие, цели, функции коммуникации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что в настоящее время работа современного менеджера трудна и требует специфических навыков, ясного понимания и определенного поведения. Управление в современных организациях является сложной задачей: контекст постоянно меняется, «правильное» решение для одной организации может оказаться «неправильным» для другой организации или же в иное время. Не существует «единственного правильного пути». Тем не менее, есть «приобретенная мудрость» - проверенные практические методы и способы поведения, использование которых позволит менеджеру прийти к желаемому результату.

Объектом исследования настоящей работы являются коммуникации в организации, отношения между личностями.

Предметом исследования является организация, начальник и подчинённый и.т.д.

Целью исследования курсовой работы является анализ эффективных способов взаимодействия между сотрудниками на основе вышеизложенного теоретического материала, а так же рассмотреть какие проблемы существуют в организационных коммуникациях и найти пути решения путём их совершенствования.

Задачи исследования вытекают из поставленных целей:

• Разобраться в понятиях, целях и функциях коммуникационного процесса;
• Продемонстрировать виды коммуникаций, проанализировать, как коммуникационный процесс влияет на успешность в управлении;
• Понять, какие преграды существуют в коммуникационной деятельности, и выявить способы их преодоления;
• Показать методы, которые способствуют преодолению преград и становлению коммуникационного процесса.

В первой главе рассматриваются понятие коммуникаций, их виды, описываются факторы, влияющие на эффективность коммуникаций. Вторая глава описывает преграды в организационных коммуникациях, процесс коммуникаций в организации и их совершенствование.

Структура курсовой работы состоит из:

• титульного листа;
• содержания;
• введения;
• двух глав;
• заключения,
• списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы коммуникации в организации

1.1. Понятие, цели, функции коммуникации

Коммуникация (лат. communicatio), буквально означающее "общее" или "разделяемое всеми".

Коммуникация - явление, изучаемое многими науками, в том числе социологией, психологией, политологией, теорией коммуникации. Важнейшие цели передачи информации - совместная деятельность, труд и распределение его результатов. Безусловно, коммуникация не всегда направлена на организацию сотрудничества в социуме. С древнейших времен в живой природе различные движения, знаки, звуки, мимика, жесты передают реакции на раздражение, а также чувства и эмоции. Очевидно, что способы обмена информацией совершенствуются с развитием общества. Наиболее ранние из дошедших до нас серьезные исследования коммуникации принадлежат античности. Именно в ту эпоху зарождалась и обретала знакомые нам очертания европейская культура. Кроме прочего возникали и развивались подходы к управлению, формировался соответствующий понятийный аппарат, вырабатывалась терминология ^[1]

Существуют различные виды коммуникации: массовая, межличностная, организационная, групповая и др. В связи с такой многоликостью, многосторонностью данного явления встает задача отбора материала, адекватного интересам и традициям социологического анализа. Эта задача может теориям и эмпирическим исследованиям в области массовой коммуникации, а также затронуть ту область неформальной коммуникации, которая ближе всего к межгрупповым взаимодействиям и обычно называется "функционирование слухов". Существует большое количество определений коммуникаций. Представим несколько из них, наиболее близких социологическому пониманию.

Коммуникация есть передача информации, идей, эмоций, навыков и т. п. посредством символов - слов, картин, графиков и др.

Коммуникации — это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

Коммуникация рассматривается не просто как общение, а как основа групповой структуры, показатель социальной близости индивидов и сплоченности группы.^[2]

При общении, отправке электронной почты, переписке и беседах с коллегами, клиентами, представителями органов власти, конкурентами или кем либо еще как внутри, так и за пределами организации или команды вы уточняете ситуацию и получаете возможность мотивировать людей или оказывать на них влияние.

Коммуникация, как процесс обмена информацией выполняет ряд важнейших функций.

Информационная функция.

Передача истинных или ложных сведений. В современной науке понятие "информация" трактуется как обмен между людьми различного рода знаниями и сведениями. Здесь коммуникация играет роль посредника. Она представляет собой обмен сообщениями, мнениями, замыслами, решениями, который совершается между коммуникантами. Информационный обмен может совершаться как ради достижения какой-то практической цели, решения какой-либо проблемы, так и ради самого процесса коммуникации, поддержания отношений между людьми.

Социальная функция

Она заключается в формировании и развитии культурных навыков взаимоотношения людей. Эта функция формирует наши мнения, мировоззрение, реакции на те или иные события. Ведь культура не может существовать вне общения, так как только в этих процессах человек, будучи общественным существом, может согласовать свои действия с действиями других людей, добиться выполнения социально значимых целей, да и просто стать человеком. Благодаря этой функции всем членам общества обеспечивается приобретение некоторого уровня культурной компетенции, с помощью которой становится возможным их нормальное существование в данном обществе.

Экспрессивная функция

Возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний. Она означает стремление партнеров по коммуникации выразить и понять эмоциональные переживания друг друга. Так, межличностная коммуникация всегда начинается с установления контакта между партнерами. При этом важно не только сообщить необходимую для общения информацию (представиться), выбрав для этого стереотипные вербальные высказывания, но и дополнить их невербальными средствами (улыбка, рукопожатие), которые должны показать нашу расположенность (нерасположенность) к контакту. Плохое первое впечатление может разрушить далеко идущие планы партнеров. Выражение эмоций очень важно и в дальнейшем общении, когда укрепляются намеченные связи между людьми, осуществляется какой-то совместный проект. Экспрессивная функция проявляется в выражении чувств, эмоций в процессе коммуникации через вербальные и невербальные средства. Они связаны с выбранным стилем речевого общения, используемыми невербальными средствами коммуникации. В зависимости от того, какой способ передачи чувств и эмоций выбран, экспрессивная функция может значительно усилить или ослабить информационную функцию коммуникации. Особое значение экспрессивная функция имеет для творческих людей, создающих произведения, которые должны быть оценены другими и в которых отражается их собственное образное восприятие мира и эмоциональное отношение к нему. В ходе осуществления этой функции в партнере возбуждаются нужные эмоциональные переживания, которые в свою очередь способны изменить собственное эмоциональное состояние.

Прагматическая функция

Эта функция позволяет регламентировать поведение и деятельность участников коммуникации, координировать их совместные действия. Она может быть направлена как на себя, так и на партнера, в ходе осуществления этой функции возникает необходимость прибегать как к побуждению партнера к выполнению какого-то действия, так и к запрещению каких-то поступков. Ведь человек общается ради достижения каких-то целей, для чего осуществляет определенную деятельность, которая в свою очередь нуждается в постоянном контроле и корреляции. Именно это и выполняет прагматическая функция коммуникации.

Интерпретативная функция

Она служит, прежде всего, для понимания своего партнера по коммуникации, его намерений, установок, переживаний, состояний. Дело в том, что различные средства коммуникации не только отражают события окружающей действительности, но и интерпретируют их в соответствии с определенной системой ценностей и политических ориентиров. В то же время эта функция зачастую используется для передачи конкретных способов деятельности, оценок, мнений, суждений и т.д.

1.2. Виды коммуникаций. Межличностные коммуникации

Руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на разговоры, поэтому выделяются прямой межличностный обмен информацией. Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, "имиджа" организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился.

Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Еще раз подчеркнем, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением. Таким образом, автору хотелось бы поговорить о видах коммуникации, которые реально существуют на практике. Межуровневые коммуникации в организациях. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически "занята" или отключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что "обслуживание клиента - первая наша забота". В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме.

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет примерно с такими словами: "Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя", - руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне.

Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности.

На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно была хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически проинформировало бы его о том, что организация не стимулирует его к пояску новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в будущем. В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения экономии. Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путём руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей - это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы, получили название кружков качества. Обмен информацией восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Так же очень хорошее разъяснение коммуникаций типа "вертикальной" и "горизонтальной" раскрывает Капустин С.Н. (к.э.н., доцент, проректор института менеджмента и маркетинга АНХ при Правительстве РФ) в журнале "Российское предпринимательство" № 4: "Коммуникативная функция характеризуется множеством типов и форм, способов, методов и приемов реализации. Во внутриорганизационных взаимодействиях выделяют вертикальные и горизонтальные коммуникации.

Вертикальные коммуникации - это обмен информацией между соподчиненными (иерархическими) уровнями структуры управления организацией. Такие коммуникации могут быть нисходящими и восходящими. В нисходящих коммуникациях руководитель реализует свои управленческие воздействия: приказы, распоряжения, предписания, рекомендации и т.п. Восходящие вертикальные коммуникации - это обратная связь между подчиненными и руководителем. Такие коммуникации обеспечивают передачу информации различного функционального назначения: сигналы о возникновении проблемной ситуации на подчиненном уровне управления, официальные отчеты, неформальные сообщения и т. п."

Коммуникации между различными отделами (подразделениями). В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен координации задач и действий. Поскольку организация-это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элем ты работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

К примеру, представители разных отделов в вашей школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания, занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание населения. Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения т.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут пери чески встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано.

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Коммуникации руководитель-подчиненный. Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше. Однако он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Кит Дэвис - известный исследователь, чьи взгляды на коммуникации положены в основу данной главы - установил, что происхождение этого термина относится к временам Гражданской войны в США. Провода телеграфной связи, протянутые с дерева на дерево, напоминали побеги виноградной лозы и широко использовались армией Севера и Юга. Сообщения, передаваемые по такому телеграфу, часто фальсифицировались и запутывались. В конечном счете, стало общепринятым квалифицировать неточные сообщения и сведения как "слухи" (прошедшие по системе тайного сообщения). Слухи "витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами". Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа "только между нами". Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Он считает, однако, что уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно б эмоционально окрашенной информации. Дэвис указывает: "Люди склонны считать слухи менее точной информацией, поскольку реальные ее погрешности имеют более драматичный характер и потому глубже впечатываются в память, чем каждодневная рутинная точность".

Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией - неэффективным. Джон Майнер, выдающийся исследователь в области управления, указывает, что, как правило, лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация - это обмен.

В науке предлагается достаточно много моделей, которые характеризующие составляющие частик коммуникационного процесса. Но на взгляд автора, наиболее подходящую модель составил американский политолог Гарольд Дуайт Лассуэлл. С учётом обозначения различных понятий, целей и функций коммуникации можно сделать вывод о том, что коммуникация - сложный и многогранный процесс. Это заметили ещё при её изучении. Для полного понимания нужна была модель её построения, из каких составляющих частей состоит коммуникация, на кого (на что), она направлена, что она несёт. Одним из первых в 1948 г. американский политолог Г. Лассуэл предложил простую и наглядную модель коммуникативного процесса, включающую пять элементов:

Каждый из элементов указанной схемы стал объектом многочисленных исследований. Например, выделяются характеристики коммуникатора, способствующие повышению эффективности воздействия. Для того чтобы выступление человека оказало нужный эффект, этот человек должен, по мнению слушателей, обладать такими качествами, как компетентность (наличие соответствующих знаний и навыков), надежность (способность вызывать доверие), динамизм (личностная открытость, активность, энтузиазм).

Таким образом, рассмотрев из чего состоит структура коммуникации, приведя наглядный пример разработок политолога Лассуэлла, автор переходит к рассмотрению коммуникаций как, непосредственно, процесса взаимодействия между людьми.

1.3. Повышение эффективности межличностной коммуникации

Существует несколько стратегий, которые позволяют достаточно успешно преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников организации.

Во-первых, организации должны обратить специальное внимание именно на развитие коммуникационных навыков своих сотрудников. К числу наиболее важных навыков относятся: активное слушание. Смысл активного слушания как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать.

Активное слушание как методика насчитывает множество приемов. Необходимо уметь искренне сопереживать собеседнику и «пропускать» все сказанное через себя.

Вид	Описание
Паузы	Простые паузы способны творить чудеса! Они «подталкивают» оппонента на продолжение монолога, дают дополнительную возможность собраться с мыслями. После этого человек может высказать то, что изначально говорить не планировал.
«Глаза в глаза»	Во время диалога необходимо установить зрительный контакт. Лучше всего смотреть в глаза или сосредоточить взгляд на треугольнике «глаза-нос». Движения глаз могут рассказать о реакции собеседника на наши слова или жесты. Также визуальный контакт способствует формированию более доверительной атмосферы.
Уточнение	В некоторых случаях уточнение уже сказанного помогает собеседнику более полно выразить свою мысль. Такой прием позволяет человеку услышать сказанное со стороны и дополнительно обдумать свои слова. Также в повседневном общении такой прием помогает избежать лишних «додумываний» и недосказанностей.
«Пересказ»	Краткий, но содержательный пересказ позволяет собеседнику услышать себя со стороны, еще раз оценить сказанное и, при желании, что-то уточнить или добавить. При этом слушатель интонацией старается выделить ключевые, по его мнению, моменты. Это делается для того, чтобы дать собеседнику понять, что именно вы услышали из его монолога.
«Эхо»	Этот прием активного слушания подразумевает под собой повторение последних фраз собеседника, но с вопросительной интонацией. Таким образом, вы как бы уточняете информацию. Такой метод несет следующий информационный посыл: «Правильно ли я тебя понял?».

Помимо умения активно слушать существует еще ряд навыков, которые можно использовать для снижения вероятности возникновения барьеров и для повышения отдачи межличностных коммуникаций.

Прояснение своих идеи перед началом их передачи. Прояснение собственных идей перед их передачей означает, что вам необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи. Для любой передачи в адрес вышестоящего руководителя, подчиненного или коллеги вам в принципе нужна определенная тема как объект передачи.

Примеры тем для передачи:

Сообщение работникам о своем понимании предстоящих изменений в распределении заданий.

Получение от вашего руководителя информации, проясняющей задачу.

Сообщение руководителю о проблеме, с которой вы столкнулись.

Обсуждение с подчиненным менее чем удовлетворительных результатов его работы.

Поощрение подчиненного похвалой и признание его хорошей или прекрасной работы.

Сообщение работникам об идее, над которой им следовало бы, по вашему мнению, подумать.

Выяснение реакции работников на ваши идеи.

Сообщение руководителю другого отдела об изменениях, возможность которых рассматривает ваш отдел, и выяснение его мнения о том, как это может отразиться на работе его отдела.

Сообщение подчиненным о новых целях или системе приоритетов.

Восприимчивость к потенциальным семантическим проблемам. Не жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Употребляя точные слова, а не общего характера, вы выигрываете в результативности.

"Взгляд со стороны". Следите за выражением своего лица, жестами, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Постарайтесь взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит вас собеседник. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, вы добиваетесь большей ясности и понимания ваших слов. Излучение эмпатии и открытости. Эмпатия - это внимание к чувствам других людей, готовность "влезть в их шкуру". Это все равно, что спрашивать самого себя: "Кто этот человек, к которому я собираюсь обратиться? Каковы его потребности и интересы? В каком он сегодня настроении?" Активно пользуясь эмпатией при обмене информацией, мы пытаемся соответствующим образом настроить принимающую сторону и приспособить вариант кодирования и передачи сообщения к индивиду или группе и ситуации. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при декодировании сообщения принимающей стороной. Например, некоторые люди предпочитают структурированность, детальность и повторения. К таким людям, вероятно, наиболее эффективно было бы обратиться с письмом или подробным меморандумом. Другие, напротив, не любят структурированности и детальности сообщений. В этом случае наиболее подходящей была бы неформальная беседа. Некоторые люди чувствуют себя тревожно или небезопасно в определенных ситуациях или остро реагируют на критику. Они могут реагировать избирательно или неправильно истолковывать предложения по усовершенствованию, если они не представлены в дипломатичной и обещающей поддержку манере.

Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре. Старайтесь избегать скороспелых суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого старайтесь увидеть, прочувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не означает, что вам следует соглашаться с тем, что говорит собеседник. Это значит только, что вы пытаетесь понять его слова. Установления обратной связи. Обратная связь, делающая процесс коммуникации двусторонним, значительно повышает его эффективность, поскольку дает возможность уточнения полученного послания. Эффективная обратная связь должна:

• быть своевременной, т.е. не задерживаться от момента получения оригинального послания;
• содержать перефразированное оригинальное послание;
• включать уточняющие вопросы;
• не давать оценок оригинальному посланию.

Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них - задавать вопросы. Для сравнения, услышанного с тем, что именно вы изначально намеревались сообщить. Другой способ задавать вопросы - заставить человека пересказать ваши мысли. Можно сказать, например: "я не уверен, что охватил все моменты, поэтому будьте добры рассказать мне, что вы считаете наиболее важными вопросами в связи с проектом, над которым вам предстоит работать?"

Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если вы даете новое задание работнику, не появляется ли в выражении его лица напряженность? Не заметно ли в нем легкое раздражение, не смотрит ли человек вниз, слушая вас? Эти сигналы, если они присутствуют, должны сообщить вам, что человек, может быть, не вполне понимает задание или расстроен им. Может случиться, что работник отреагирует на ваши слова с колебаниями в голосе. Любой из этих знаков - факт обратной связи, свидетельствующий о возможной неудовлетворенности или непонимании. Если вы чувствуете это, можно прибегнуть к методам задавания вопросов, описанным выше.

Ещё один способ установления обратной связи - проведение с подчиненными политики открытых дверей. Пусть они знают, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова действиями. Если работнику, пришедшему поговорить с вами, вы сообщаете о том, что заняты, ваши подчиненные узнают "реальный" стиль вашего управления. С другой стороны, вы не хотите, чтобы вас без конца прерывали. Поэтому вы, к примеру, можете выделить определенный час в течение дня, когда вы готовы выслушать подчиненных по любому интересующему их вопросу.

Во-вторых, очень важно обеспечить развитие у сотрудников чисто технических навыков коммуникации: владение электронной почтой, умение пользоваться факсом, писать меморандумы.

В-третьих, руководство должно создавать управленческие системы и формировать культуру, поощряющую открытую коммуникацию в организации. Современные организации используют такие методы поощрения информационного обмена, как корпоративные "горячие линии", дающие каждому сотруднику возможность высказать свои мысли или задать вопросы в любое время, совместные завтраки или обеды с участием

сотрудников различных отделов и уровней, совместные поездки на экскурсии, пикники и т.д.

Глава 2. Общение и управление коммуникацией

2.1. Климат общения

Общаемся – вот что мы делаем большую часть времени на работе. Но насколько хорошо мы общаемся и насколько это важно для нашей результативности как менеджеров? Эффективное общение в организациях имеет огромное значение, причем здесь важны как способы передачи информации, идей и убеждений в организациях, так и необходимые для этого навыки межличностного общения. Общение считается важной составляющей хорошего руководства и управления.

Обще́ние — сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми (межличностное общение) и группами (межгрупповое общение), порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя как минимум три различных процесса: коммуникацию (обмен информацией), интеракцию (обмен действиями) и социальную перцепцию (восприятие и понимание партнера).

Удовлетворенность сотрудников общением влияет на их лояльность, мотивацию и, в конечном итоге, на производительность организации в целом.

Что делает коммуникацию в одних организациях лучше, чем в других?

«Климат общения» - атмосфера или условия, в которых происходит общение, - оказывает непосредственное влияние на то, будут ли рабочие взаимоотношения носить характер сотрудничества, а поток информации – беспрепятственным.

Климат общения может быть «открытым» или «закрытым». Открытый климат общения характеризуется:

- содержательностью - сообщения по преимуществу информативные, а не оценочные;
- конструктивностью - в фокусе внимания решение проблем, а не трудности их решения;
- открытостью и честностью - целью критики всегда является желание помочь исправить положение;
- заботливостью - преобладают понимание и сочувствие;
- равенством - ценится участие в процессе общения всех членов организации, независимо от роли и должности;
- прощением - признаётся неизбежность ошибок и неверных суждений, и принимаются меры для снижения вероятности повторения ошибок в будущем;
- обратной связью - предоставление обратной связи рассматривается как существенное условие поддержания здоровых рабочих отношений и высокого уровня производительности.^[3]

Закрытый климат общения характеризуется:

- обвинительный уклон - в случае неудачи акцент делается на поиске виновных;
- навязывание норм - от людей откровенно ожидают подчинения определенным нормам поведения;
- лицемерие - сообщения часто имеют скрытый смысл и преследуют цели манипулирования людьми;
- безразличие - люди не проявляют интереса друг к другу;
- неравенство - в способах общения людей подчеркиваются различия в служебном положении, квалификации и знаниях;
- догматизм - дискуссии не приветствуются, люди не способны пойти на компромисс;
- взаимная неприязнь - люди склонны негативно оценивать окружающих и пренебрегать их нуждами.^[4]

В таблице представлены основные характеристики общения в закрытом и открытом климате общения, которые впервые определил Джек Гибб в 1961 году.

Характеристики открытого и закрытого климата общения

Таблица 1.1. Характеристики общения в закрытом и открытом климате общения.

Поведение в закрытом климате общения	Поведение в открытом климате общения
Оценивающее (категоричные оценки поведения других людей)	Описательное (описывает сожаления с позиций поведения, а не оценки; избегает обвинений)
Контролирующее (попытка навязать решение или результат)	Ориентированное на решение (направленность на совместную работу с целью разрешения проблем)
Нейтральное (безразличие по отношению к другому человеку)	Сопереживающее (отождествление с ситуацией или эмоциями другого человека)
Стратегическое (попытка манипулировать другими людьми или обманывать их)	Стихийное (отсутствуют попытки манипулировать другими людьми)
Ориентированное на иерархию (другой человек не заслуживает уважения)	Ориентированное на равенство (другой человек заслуживает уважение)
Фиксирующее определенность (точка зрения говорящего правильная)	Предлагающее участие (желание рассмотреть мнение другого человека или его видение ситуации)

В очень многих случаях климат общения можно назвать «полностью открытым» или «полностью закрытым». В организациях редко присутствует только один вид климата общения, разве что в организации совсем небольшого размера. Климат общения и удовлетворенность сотрудников от общения (степень, в которой удовлетворены их потребности в общении) можно оценивать на уровне рабочей группы. На уровне рабочей группы менеджеры находятся в наилучшем положении для оказания влияния на климат и на удовлетворенность от общения.

2.2. Улучшение климата общения

Менеджер не способен изменить климат общения в организации в целом, однако может улучшить климат общения в своей рабочей группе. Исследователь общения в организациях Эд Робердсон придерживается точки зрения, что климат общения в организации будет «таким же, как и во всех рабочих группах, или представлять собой сумму микроклиматов общения, составляющих его». ^[5]

В рамках своих рабочих групп менеджерам необходимо сообщать:

• информацию о работе,
• личную информацию,
• производственную информацию,
• стратегическую информацию,
• информацию своим руководителям.

В то же время непосредственным подчиненным требуются:

• объяснения политики и ответы на вопросы,
• четкое изложение ожиданий от производительности труда,
• уведомление из официальных источников об изменениях,
• право делать предложения и подавать жалобы,
• обеспечение важной информацией и предпочитаемых источников соответствующими средствами, доступность и открытость сотрудников более высокого уровня, усилия руководства, направленные на понимания чувств подчиненных и их проблем,
• выражение признания руководством хорошего выполнения работы,
• открытость и готовность руководителей более высокого ранга инициировать общение.

Ключевые области, которым менеджер должен уделить внимание, чтобы улучшить климат общения в рабочей группе.

Информационные потребности. Для того чтобы хорошо выполнять свои обязанности, сотрудникам необходима информация в соответствии с указанным выше списком. Менеджеры должны учитывать, что они сообщают, какими способами, в каком бьеме и кому. Это означает, что в первую очередь следует иметь ввиду два основополагающих аспекта передачи информации:

• адекватность информации,
• информационный поток.

Адекватность связана с количеством и качеством предоставляемой информации. В случае неточности, неполноты или недостаточности информации могут возникнуть недопонимание, ошибки и неудовлетворенность. Поток информации определяет способ перемещения информации в организации в вертикальном и горизонтальном направлении, обеспечивающего обмен идеями, проблемами и мнениями. Препятствия и «узкие места» нарушают информационные потоки, поэтому их необходимо выявлять.

Ощущение собственной значимости. Если сотрудники хотят вносить предложения, но их постоянно игнорируют или их мнение, ни когда не интересуются, они будут думать, что в организации с ними «не считаются». Менеджер в состоянии помочь подчиненным почувствовать, что их ценят, относятся к ним уважительно, прислушиваются к ним и их мнениям, даже если их предложения в последствии не используются. Дальнейшим шагом в этом направлении является приглашение высказывать мнения и подавать предложения.

Доверие. В случае недостатка доверия сотрудники редко признают собственные ошибки и неохотно идут на рис или переносят изменения. В результате маловероятно, что им будет предложена необходимая поддержка, и может пострадать их производительность. Менеджер может создавать атмосферу доверия двумя путями. Первый – заслужить доверие, т.е. быть правдивым; второй – в случае признания подчиненным совершенной им ошибки сосредоточить внимание на исправлении ситуации или предотвращение ее повторения.

Конфликт. Конфликты неизбежны. Искусство разрешения конфликтов состоит в умении их конструктивно использовать. Обычно люди высказывают несогласие, если имеют другие позиции или точки на ситуацию, и изучение этих точек зрения может привести к выработке наилучших решений. Хотя в некоторых случаях необходимость быстрого принятия решения или соображения конфиденциальности препятствуют этому, менеджеру следует пригласить сотрудников к обсуждению, внимательно выслушать и попытаться найти вопросы, по которым можно прийти к согласию. Большое значение имеет вознаграждение или выражение признательности сотрудникам за их вопросы и идеи.

Жалобы. Когда сотрудники жалуются, что с ними были несправедливы, менеджеру необходимо отнестись к этому серьезно. Сотрудники должны быть уверены, что жалобы, связанные с их коллегами, будут конфиденциально выслушаны и причины их недовольства будут восприняты всерьез и тщательно рассмотрены.

Обратная связь. Непрерывная обратная связь – как положительная, так и отрицательная – имеет важнейшее значение для поддержания и совершенствования деятельности сотрудников. Конструктивным подходом в случае неудовлетворительного выполнения работы является просьба к исполнителям оценить достигнутый результат. Второй вопрос: что они сделали бы иначе, если бы их попросили выполнить ту же работу еще раз. Это позволяет сотрудникам провести коррекцию своего рабочего поведения, выявить проблемы, выходящие за рамки влияния сотрудника и требующие вмешательства менеджера. При предоставлении положительной обратной связи желательно конкретно указывать, что именно было сделано хорошо, и признавать трудности или потери. (см. пример в таблице)

Во многих случаях в своих высказываниях мы опускаем подробности: например говоря: «Хорошая презентация, Виктор», мы фактически имеем в виду: «Здорово, что ты нашел время сделать эти графики; они очень помогли передать возросший уровень количества претензий». Ясность часто означает более полное и подробное высказывание. Она особенно важна, когда менеджеру необходимо попросить сотрудника изменить поведение или метод работы. Если опустить обязательные детали, менеджера могут неправильно понять, и просьба прозвучит слишком категорично. Хорошо известная формула для обращения с просьбой выглядит так: Я отмечаю – скажите, что Вы увидели или отметили для себя. Мне кажется – скажите, как Вы к этому относитесь. Потому, что – скажите, почему Вы так к этому относитесь. Я хочу – скажите, что Вы хотите или надеетесь, чтобы сделал этот человек. Для того чтобы – скажите, почему Вы хотите этого или надеетесь на это. Высказывание. Прекратите делать то, чем Вы сейчас занимаетесь; мне необходимо, чтобы Вы работали над бюджетом. Запись этого высказывания с использованием формулы. Александра, предложение по этому проекту должно быть готово утром в понедельник(1). У меня большая нагрузка (2), потому что я занимаюсь подготовкой отчета по оценке обучения (3). Мне бы хотелось, чтобы Вы собрали информацию по бюджету (4). Как только я закончу подготовку отчета, сразу смогу Вам помочь (5). Рекомендации. Говорите предметно и концентрируйте внимание на ситуации, а не на цели. Избегайте говорить «Вы всегда…», «Вы никогда…». Избегайте намеков на то, что Ваши чувства возникли по вине другого человека. Старайтесь не говорить: «Мне показалось, что мной манипулируют, меня игнорируют…» Избегайте обвинять человека, объясняя причину своих чувств. Избегайте говорить «….. потому, что Вы меня подвели». Говорите конкретно, какой результат Вы хотите получить. В частности: «Мне хотелось бы, чтобы Вы предложили новые идеи по проекту к пятнице», а не «Выскажите какие-нибудь соображения». Старайтесь позитивно и мотивирующим образом обосновывать свои пожелания. В каждой части формулы используйте местоимения «я»; и лишь там, где без этого невозможно обойтись, употребляйте местоимение «Вы». Будьте чутким и сопереживающим.

правление

2.3 Теории коммуникации

Все мы общаемся, но основой для совершенствования навыков общения является знание о том, как происходит информационное взаимодействие. Самым общим образом общение определяется как «социальное взаимодействие через сообщения». Как показывают примеры, люди используют термин «общение» во многих значениях, начиная от скорости передачи информации через канал связи до взаимодействия, предполагающего намерение и понимание.

Модель информационной теории коммуникации

Теоретической моделью для понимания коммуникации, является информационная теория коммуникации. Это разработанный Шенноном Уивером в 1949 году подход напрямую связан с последовавшей в том же ХХ веке революцией в области информационных технологий.^[6]

Основная идея приведена на рисунке

Рисунок

Модель включает в себя три основных компонента:

1. Отправитель (источник) закодированного сообщения – например, компьютер.
2. Канал (среда) передачи – например, сигналы, идущие по кабелям, или звуковые волны, распространяющиеся по воздуху.
3. Получатель, раскодирующий сообщения, например другой компьютер.

Кроме этого существуют шумы (помехи) в канале, ограничивающие количество передаваемой информации. Модель внесла значительный вклад в развитие различных технических систем. Однако в качестве модели коммуникации между людьми ее лучше считать простой схемой, скорее метафорой, чем техническим описанием. Ключевые компоненты коммуникаций между людьми отсутствуют, включая возможность самых разных вариантов интерпретации одного и того же сообщения разным людям в зависимости от их убеждений, ценностей, национальной культуры и накопленных знаний и опыта.

Конструктивистская модель коммуникаций

Конструктивистская модель получила такое название, поскольку в ней люди рассматриваются как субъекты, создающие смысл. Мы строим ментальные модели (идеи и представления, которые мы используем для направления наших действий, понимания причин и следствий, а так же для того, чтобы придать смысл нашему опыту). В создании этих понятий и ментальных моделей и преобразовании их в более сложные объекты через непосредственный опыт, слушание и разговор с другими людьми большое, если не важнейшее значение имеет язык. Конструкции одного человека отличаются от конструкций другого, причем самые большие различия вызваны различиями национальных культур с разными языками. Представьте себе ментальную модель «правильного поведения на работе» для человека из общества, в котором нормой считается защитная реакция и повиновение, и сравните ее с ментальной моделью человека из общества, в котором нормой считается инициативность, способность подвергать сомнению и конструктивные различия во мнениях. Представьте себе слияние двух организаций, при котором эти два человека вынуждены, будут встречаться.
Таким образом, ментальная модель человека, который работал только в небольших организациях, будет отличаться от ментальной модели человека, работавшего только в крупных организациях.

На какие же принципы конструктивизм предлагает опираться при коммуникации? Он предлагает эмпатию (сопереживание) – использование индивидом своего интеллекта и эмоций для понимания взглядов другого человека.

Считается, что эмпатия подразумевает:

• Эмоциональную реакцию на другого человека.
• Интеллектуальную способность становиться на позиции другого человека или «смотреть его глазами».
• Процессы саморегулирования, не позволяющие смешивать собственные чувства и взгляды чувствами и взглядами другого человека. ^[7]

Шесть шагов к принятию точки зрения другого человека и сопереживанию.

1. Принимайте различия. Это означает быть активным и искать различия в том, как другой человек видит ситуацию.
2. Знайте себя. Для того чтобы быть восприимчивым к другим людям, нам необходимо понимать, что наш взгляд на ситуацию – просто взгляд и могут существовать другие взгляды, которые расширят наши взгляды и понимания.
3. Сдерживайтесь. Для того чтобы быть восприимчивым к взглядам других людей, необходимо на время абстрагироваться от собственных мыслей и постараться увидеть мир другого человека.
4. Используйте управляемое формирование суждений. Поскольку мы не можем быть уверенными, что понли точку зрения другого человека, следует руководствоваться обратной связью на наше понимание. Для этого следует задать вопросы, как: «То есть Вы считаете, что….» и позволить ему поправить Вас.
5. Используйте опыт эмпатии. Когда мы получаем информацию, можно составить представление о точке зрения другого человека (сконструировать ее).
6. Возвращайтесь к себе. Теперь можно вернуться к нашему взгляду на ситуацию, но очень вероятно, что он изменится, потому что мы получили новые знания о ситуации от другого человека.

2.4. Процесс коммуникации

Межличностные коммуникации очень сложны. Обычно мы сообщаем гораздо больше, чем произносимые нами слова, а то, что в результате понимает человек, с которым мы говорим, может отличаться от того, что мы намеривались сказать. Понимание того, как может возникнуть недопонимание, лучше подготавливает нас к совершенствованию коммуникаций. Мы рассмотрим три основных подхода к пониманию коммуникаций (вербальных и письменных), обеспечивающих более глубокое понимание.

Первый из этих трех подходов сформулировал Джон Остин, который ввел идею об использовании языка как о «речевых актах», в которых можно различать:

• Буквальное или «словарное» значение слов (акт произнесения – локуция, локутивный акт),
• Намерение говорящего (иллокуция),
• Как сказанное было воспринято слушателем или последствия для него (перлокуция), которые могут быть преднамеренными либо непреднамеренными. ^[8]

Остин предположил, что язык не является жесткой системой правил, в которой предложения доставляют «факты», истинность или ложность которых можно оценить. Его идея заключалась в том, что язык подразумевает действия, контекст, ситуацию и аудиторию. Одни и те же слова можно использовать для разных целей (намерений), поэтому иллокуция может быть скрыта в локуции. В зависимости от контекста высказывание «Виктор очень тщательный» может быть понято позитивно («Виктор очень хорошо выполняет свою работу») или негативно («Виктор очень медленно работает, кто-нибудь уже давно закончил бы делать эту работу»).

Этот подход позволяет анализировать способы передачи сообщений, согласованность с предыдущими соглашениями и то, до какой степени нужно учитывать контекст, а так же знания. Потребности, озабоченности, ценности и конкретные ситуации получателей сообщения.

Второй подход к пониманию коммуникаций известен под названием «теории вежливости», разработанной Эрвингом Гофманом. Он считал, что человеку необходимо жить в согласии с его восприятием (образом) себя и тем самым «сохранять лицо», то есть поддерживать самоуважение. Гофман подводит нас к понятию «такт»: мы могли бы признаться себе, что нам не удается избегать непоследовательности в поведении. Например, мы порой ведем себя дружелюбно по отношению к человеку, к которому негативно относимся; можем говорить намеками или отшучиваться, или выражаться двусмысленно, вместо того, чтобы использовать слова, которые были бы нетактичными. Когда мы поступаем, таким образом, нас не воспринимают как «официально» передавших сообщение. ^[9]
Можно сделать вывод, что для достижения сотрудничества со слушателями мы изменяем язык с учетом нашего понимания аудитории.

Положительное лицо необходимо для того, чтобы нравиться; оно «используется», когда мы делаем комплименты другим или демонстрируем заботу о них. Ключевым для отрицательного лица является признание того, что другие люди не обязаны делать то, что мы от них хотим.

Третий подход к анализу речевого общения сосредоточен на беседе между людьми как части действий, «расположенных» во времени, месте и контексте. Такие беседы известны под названием «взаимодействие в ходе беседы». Главным инструментом этого подхода является анализ беседы с целью выявить, что «делает» беседа по мере своего развития. Подход был разработан Харви Саксом в 1960 годах и детально доработан Эмануэлем Щеглоффом и другими в 1970-х годах. Сакс считал, что беседа вовсе не является неорганизованной, напротив, она высокоструктурирована. Помимо прочего он рассматривал, как участники берут слово, организуют темы и как в групповых условиях «выбирается» следующий говорящий.

Все тир подхода – Остина, Гофмана и Сакса напоминают нам о следующих аспектах общения:

• Сообщаются не только факты: ценности и мнения (включая предубеждения) так же могут быть частью содержания при общении, и скорее всего различными путями будут формировать поведение в ходе коммуникаций;
• Как другие люди интерпретируют сказанное нами на основании своих знаний и понимания и что они сделают в результате;
• Как власть положения передается языковыми средствами;
• Природа используемого языка;
• Коммуникация является своего рода «игрой», в которой каждому позволено сохранять лицо;
• Участники беседы формируют ее характер.

2.5. Барьеры в общении

Усовершенствование коммуникаций включает в себя два аспекта: понимание факторов, способствующих улучшению коммуникации, и понимание барьеров для нее. Менеджерам станет понятно, что некоторые барьеры можно устранить или снизить, а другие придется принять.

Барьеры можно классифицировать различным образом.

Физические барьеры и отвлечения. Менеджер мало что может сделать с конструкцией помещений, в которых люди разделены стенами, или, напротив, размещены в открытых пространствах, где их обещание может доставлять неудобства другим. Окружающий шум или постоянные телефонные звонки могут так же препятствовать коммуникации. Средством преодоления этого препятствия может быть тихое помещение для встреч. Другие барьеры – слишком быстрый темп речи или громкий голос – можно легко преодолеть.

Барьеры восприятия. Наши предположения часто затрудняют коммуникации. Мы можем предполагать, что человек знает или понимает что-либо, или видит вещи такими же, какими их видим мы, и часто не осознаем такие предположения.

Необходимо проверять свои предположения – спрашивать человека о том, что он знает о предмете и каково его понимание; это позволит выявить что-то новое и полезное для понимания.

Эмоциональные барьеры. Страх и недостаток доверия представляют собой, пожалуй, два самых распространенных эмоциональных барьера для общения. Страх подвергнуться критике, встретить негативную реакцию или просто злой ответ ведут к нежеланию людей общаться, особенно – выражать свои мысли и чувства. Недостаток доверия может привести к нежеланию людей сообщать не только свои мысли и чувства, но и идеи. Привычка говорить «за спиной других», часто для получения поддержки собственных взглядов, весьма вероятно уменьшит оббьем и содержание будущего общения. Важные вопросы следует обсуждать со всеми, кого это касается.

Культурные барьеры. Национальные культурные барьеры аналогичны барьерам восприятия, но культурные барьеры могут распространяться:

• На ценности – например, ценить личную ассертивность (готовность отстаивать свои права) выше взаимоотношений, групповой работы и/или соответствие среде;
• То, что является приемлемой практикой на рабочем месте;
• Закрытость или, напротив, открытость национальных взаимоотношений;
• То как вознаграждается хорошая работа и каковы реакции на плохую.

Беседы будут проходить легче, если будет ясно, что различия ценятся Вами и Вашей организацией, и если понятны причины исследования и видна польза от него другому человеку.

Языковые барьеры. Профессиональные сообщества инженеров, научных работников, бухгалтеров – так называемых сообществ практики – складываются вокруг определенного направления работы и группы идей. Члены этих сообществ могут свободно общаться друг с другом на основе общих знаний и понимания. Таким образом, сообщество разрабатывает общий «язык». В этом языковом сообществе одно слово или фраза заменяют целую группу идей и их сложные взаимосвязи. Проблема состоит в том, что другие люди, которым необходимо понять язык, не всегда могут это сделать. На более низком уровне жаргон и «умные» словечки, используемые в группе, отделе или организации или профессионалами, так же препятствуют общению с «посторонними».

Барьеры, связанные с полом и статусом. Гендерные и статусные различия часто одновременно встречаются в обществах, где один пол считается имеющим более высокий статус по сравнению с другим. Статус (реальный или воображаемый) оказывает основное влияние на коммуникации в группе. Статусная власть может привести к неравному вкладу в дискуссию, но там, где пол ведет к различию во вкладах, велика вероятность того, что часть сотрудников будет иметь меньше возможности обменяться знаниями и идеями.

Межличностные барьеры. Межличностные барьеры – или личные конфликты – возникают в случаях отсутствия сильных и гармоничных отношений между людьми. Как следствие, - невысокое взаимное доверие и уверенность друг в друге. Это ведет к своего рода эмоциональным барьерам, речь о которых шла выше. Менеджер может снизить межличностные барьеры, предполагая, что другой человек искренен, показывая, что ценятся взаимоотношения, а также открытостью и готовностью в соответствующих случаях изменить свою точку зрения, выслушивая и начиная беседу с общих позиций. Общие интересы – в спорте, при наличии детей одного возраста и т.д. – часто помогает выстроить хорошие отношения. ^[10]

2.6. Навыки коммуникации

Сколько раз в день менеджеру необходимо понять точку зрения другого человека, построить отношения и получить информацию. Все эти задачи требуют навыков коммуникаций, но особенно двух из них: активного слушания и вопрошания.

Активное слушание называется именно так, потому что слушающий активен, даже если он говорит немного. Существует три типа активного слушания, чаще всего требующихся на работе.

Поддерживающее слушание необходимо, когда менеджеру требуется поощрить других высказать то, что они чувствуют. В данном случае роль менеджера состоит в том, чтобы понять – это означает не отвлекать говорящего и без необходимости не выдвигать собственные взгляды. Например, спрашивая мнение людей об идее и о том, как ее реализация может повлиять на них, Вы сможете выявить потенциальные проблемы.

Заинтересованное слушание направлено на установление отношений с другим человеком. В этом случае Вы показываете ему, что заинтересованы в нем и в том, что он должен сказать. Такой тип слушания наиболее полезен при знакомстве с новыми людьми.

Запоминающее слушание необходимо, когда Вам нужно получить информацию, и часто является наиболее подходящим в групповых ситуациях.

Для всех трех типов активного слушания требуются определенные навыки. В каждом случае Вам необходимо:

• Быть внимательным и сконцентрированным;
• Подавать сигналы, что Вы слушаете;
• Поощрять собеседника говорить больше и глубже о том, что он излагает;
• Проверять и возвращать говорящему то, что Вы думаете, услышали или поняли.

«Подводными камнями» при слушании являются:

• Выборочное слушание – когда слушающий слышит только то, что хочет услышать, что он считает уместным или что не противоречит его взглядам;
• Желание выдвинуть собственное мнение;
• Прерывание говорящего;
• Неудовлетворенность способом передачи информации вместо сосредоточенности на том, что говориться.

Во всех случаях собственное мнение слушающего или недостаток интереса препятствуют пониманию сообщения.

Задавание вопросов

Задавание вопросов дополняет навык результативного слушания. Оно увеличивает контроль менеджера над процессом сбора информации, хотя его необходимо использовать вместе с активным слушанием. Для того чтобы задавать результативные вопросы, менеджеру необходимо:

• Понимать то, что говорится;
• Решить, какая дополнительная информация требуется;
• Продумать, какой вопрос с наибольшей вероятностью позволит получить нужную информацию;
• Выбрать тип вопроса, который укрепит связь с говорящим.

Существуют различные типы вопросов; две широкие категории составляют закрытые и открытые вопросы.

Закрытые вопросы оставляют отвечающему мало или совсем не оставляют свободы в выборе ответа. Закрытые вопросы нацелены на то, чтобы получить фактическую информацию. В качестве ответа предполагается определенное слово или короткое предложение. В некотором смысле закрытые вопросы работают как зондирующие, но они приводят к кратким утверждениям, содержащим факты без подробного разъяснения. Когда вы задаете закрытый вопрос, вы намерены выяснит:

• что сотрудник делал или не делал – «Что вы тогда делали?»;

• почему что-то произошло – «Почему это случилось?»;

• когда что-то произошло – «Когда это случилось?». ^[11]

Закрытые вопросы позволяют сохранять контроль над диалогом; их можно быстро задавать и так же быстро получать на них хорошо понятные ответы.

Открытые вопросы допускают свободу вариантов ответа. Открытые вопросы или фразы, предполагающие развернутый ответ, могут быть следующими:

• Что вы знаете о…?

• Не могли бы вы привести несколько примеров…?

На открытые вопросы отвечающий должен говорить так, чтобы слушатель его выслушал. Однако открытые вопросы могут быть необязательными, если порождают больше деталей, чем Вам требуется. Отвечающие могут отклоняться от темы или избегать от прямых ответов на важные вопросы. Кроме того, на задающего вопрос может оказать большое влияние артикулированное изложение говорящего, чем содержание его ответа. ^[12]

Другие формы вопросов.

Прямые вопросы полезны в тех ситуациях, когда требуется получить небольшое количество информации. Диапазон возможных ответов на прямые вопросы ограничен, например: «Как долго Вы работаете с этой командой?»

Зондирующие вопросы представляют собой открытые вопросы, переводящие разговор от общего к более конкретному, имеющие цель поощрять отвечающих, предоставлять дополнительные детали. Часто зондирующий вопрос следует за закрытым вопросом, например:

Вопрос (закрытый) «Вы считаете, что умеете хорошо распространять информацию?»

Ответ: «Да, я так считаю»

Вопрос (зондирующий): «Не могли бы Вы описать недавнее событие, иллюстрирующие Ваши слова?»

Зондирующие вопросы полезны так же в том случае, когда отвечающий отклоняется от темы. Однако, если они используются на раннем этапе беседы или их слишком много, их можно рассматривать как угрожающие.

Наводящие вопросы обычно предполагают, каким будет желаемый или очевидный ответ. Например: «Вы считаете, что нам важно сейчас поговорить об этом с Аней?». Вероятно, задающий такой вопрос предполагает утвердительный ответ. Наводящие вопросы часто используются для того, чтобы убедить других принять конкретный образ действий. При осторожном применении они могут быть конструктивными и систематически вести людей через мыслительный процесс.

Нагруженные вопросы аналогичны наводящим вопросам, но вних используется эмоциональный язык, например: «Что Вы думаете об этом странном решении?» Такие вопросы предполагают очевидный ответ. Маловероятно, что они выявят истинные мысли и чувства отвечающего. Это тот случай, когда задающий вопрос сильнее и отвечающему важно дать «правильный» ответ. В целом следует избегать нагруженных вопросов.

Гипотетические вопросы – вопросы «что, если». Они полезны в тех случаях, когда Вы хотите проверить свои идеи на взглядах других людей. Например: «Как, по Вашему мнению, отреагируют члены команды, если мы изменим их роли, пока Виктор в длительном отпуске по болезни?» Гипотетические вопросы можно использовать на отборочных собеседованиях для выяснения, как кандидат может справиться с конкретной ситуацией.

Зеркальные или отражающие вопросы служат для подведения итогов и уточнения того, что сказал говорящий, поэтому они зеркально отражают сказанное им. Слушатель может спросить: «Итак, Вы считаете, что недостаточно ясно, что требует задание?». Такие вопросы полезны для установления общего понимания и помогают строить отношения между людьми. Для того чтобы вопросы были полезными, они должны точно отражать сказанное.

Отвечать вопросом на вопрос. В первую очередь это прием ответа, но опытные коммуникаторы используют его в двух основных целях:

• Для сохранения контроля над разговором или собеседованием;
• Для поощрения людей самостоятельно решать свои проблемы.

При умелом использовании с целью помочь людям в решении их проблем такие вопросы помогают улучшать доверие и отношение к делу. В следующем примере проблема, с которой к Вам обратился человек, возвращается ему обратно:

Сотрудник: Что я могу сделать в связи с отношением Ивана ко мне и Анне?

Менеджер: Вы уже подумали над тем, как решить эту проблему?

Эффект состоит в том, чтобы переместить фокус с проблемами на ее решение. Обратите внимание, что менеджер сохраняет контроль за разговором, перемещая фокус.

Типы вопросов и то, как они используются и с какой целью, требуют от менеджера оценки ситуации и людей, участвующих в диалоге. Практика использования разных типов вопросов приведет к улучшению коммуникации: информацию станет легче получать, можно будет быстрее прийти к общему пониманию, сотрудники в большей мере почувствуют, что их ценят и вовлекают, будет сэкономлено время.

2.7. Для чего нужны совещания?

Личные встречи могут быть очень полезными, особенно для разрешения неясных проблем или ситуаций, но цена сбора группы сотрудников может оказаться высокой. Поэтому менеджеру необходимо обеспечить максимально продуктивное проведение совещаний, которые организует или в которых участвует.

Решение о необходимости проведения совещания обычно основано на его цели. Большинство совещаний проводятся с одной или несколькими целями:

• Объединение знаний и опыта участников;
• Озвучивание претензий и жалоб;
• Сбор и предоставление информации;
• Оценка текущего состояния дел и т.д.

Стили совещаний

Совещания могут отличаться по двум измерениям: «формальный – неформальный» и «состязательный – согласительный». Параметр «формальный – неформальный» адресуется к сфере компетенции (цели, функции, обязанности); процедуры и формальные роли необходимы (председатель – секретарь). Параметр «состязательный – согласительный» адресуется к типу обсуждения. Стиль совещания можно определить, расположив конкретный комитет или группу по этим двум пересекающимся осям, как представлено на рисунке.

Формальный

Состязательный, формальный

Пример: Управляющий комитет, члены которого имеют принципиально различные конфликтующие интересы.

Согласительный, формальный

Пример: Регулярно заседающий комитет, члены которого имеют сходные ценности и убеждения.

Состязательный

Согласительный

Состязательный, неформальный

Пример: Коллектив с серьезными неразрешенными противоречиями между членами.

Согласительный, неформальный

Пример: Небольшая сплоченная проектная команда.

Неформальный

Рисунок. Параметры совещаний.

Совещания каждого стиля представляют свои возможности и ограничения для участников. На состязательно-формальных совещаниях поощряются индивидуальные достижения и требуются политические навыки.

Ключевым политическим навыком является попытка определить тех, кто поддерживает Вас и кого можете поддержать Вы, и заранее обратиться к этим людям.

Еще один навык – изучение статуса других участников, самыми ценными из которых являются те, кто часто принимает участие в обсуждении, вносит инновационные и свежие предложения, охотно и эффективно выполняет все порученные задания.

Состязательно-формальные совещания в значительной мере зависят от умелого и эффективного председателя.

На формальных и неформальных согласительных совещаниях значительное внимание уделяется достижениям группы, полученным за счет коллективных усилий. Председатель имеет меньшее значение и, в случае его наличия, играет, скорее всего, координирующую, чем дисциплинарную или решающую роль. Самыми ценными обычно являются участники, обладающие сильной самодисциплиной и имеющие четкое представление о потребностях совещания в целом, а так же те, кто может уточнить аргументы, творчески мыслить и разделять ответственность.

2.8. Повышение результативности совещаний

Результативность совещаний может быть невысокой из-за многих факторов. Например.

Совещание подразделения.

Мне было приятно, что меня пригласили на «совещание-знакомство», которое вскоре после назначения проводила руководительница. Подразделение выросло, и я поняла, что помимо нового начальника на нем было много незнакомых людей. Пришло пятеро, у меня не было возможности поговорить с каждым из них перед приездом начальницы, прибывшей через пять минут. Она поприветствовала нас, и попросил представиться. Потом спросила: «Какие у вас есть проблемы?». Вот так мы стали говорить о фотокопировании.

Не могу припомнить подробностей, но все, что говорилось, интересовало остальных пятерых, включая начальницу. В течение следующих 20 минут они обсуждали фотокопирование, машины, бумагу, электронную почту и распечатки, двухстороннюю печать….. Начальница говорила о важности контроля затрат. Когда совещание закончилось, я ушла с чувством сожаления о потраченном времени. И я так и не поговорила с новичками.

В данном случае, несмотря на то, что совещание было достаточно неформальным, основная проблема заключалась в отсутствии структуры. Другими факторами, снижающими результативность, являются:

• Неясные цели;
• Недостаточная подготовка;
• Плохое управление временем;
• Слишком большое число участников;
• Отсутствие повестки дня;
• Отсутствие протокола или записей предыдущего совещания;
• Отсутствие контроля исполнения;
• Плохое ведение совещания;
• Плохие коммуникации между участниками;
• Игнорирование правил – официальных приказов либо правил, согласованных группой.

Когда Вы председательствуете на совещании, многие из этих факторов можно устранить. Возможные роли председателя зависят от самого совещания. Принятый стиль председательствования должен соответствовать типу и стилю совещания, а так же пользоваться поддержкой участников.

Работа как формальных, так и неформальный совещаний окажется более результативной, если будет структурирована. В структуре совещаний есть как очевидные, так и скрытые компоненты.

Повестка дня и другие документы	Довести до сведения участников назначение и план совещания, удерживать совещание в запланированном русле. Подготовить документы для разъяснения пунктов повестки дня.
Протокол	Обеспечить запись совещания и принятые решения
Размещение участников в зале	Обозначить проводимое мероприятие как совещание; возможно, наметить председателя и секретаря
Правила и нормы поведения	Формализовать роли официальных лиц (председателя и секретаря) и установленную последовательность рассмотрения вопросов, обеспечить схему проведения совещания – кто обладает полномочиями, контролировать ход совещания – кто может говорить и когда и т.д.
Язык совещания	Объяснить специфику мероприятия: на формальных совещаниях существуют принятые нормы обращения (к примеру, «Уважаемый председатель», а не по имени – «Петр») и определенный речевой этикет (к примеру, «Я хотел бы поддержать предыдущего докладчика», «Я хочу вступить с поддержкой предложения….»)
Соглашения	Объяснить обычные способы поведения: например, исполнение решений председателя; сигналы председателя о том, что Вы желаете выступить; следование повестки и отказ от постановки вопросов вне принятой очереди или отсутствующих в повестке дня

Изложенный набор идей по своей сути – практическое руководство по проведению хороший совещаний. Жизнь гораздо более сложна, чем любая теория, и трудности могут возникать даже на прекрасно спланированных совещаниях. Успешное совещание – не то, на котором ни когда не делаются ошибки, а то, которое «справляется» с ошибками, то есть «достаточно хорошее» совещание.

Повышение эффективности деловых коммуникаций является важным источником конкурентного преимущества организации. Уменьшение любых коммуникативных барьеров повышает эффект коммуникаций, и, если затраты на проведенные мероприятия относительно невелики, повышает и финансовую эффективность коммуникаций.

Эффективность внутриорганизационной коммуникации зависит от множества факторов, которые могут быть подразделены на две большие группы – индивидуальные и организационные^].

Индивидуальные факторы повышения эффективности коммуникаций – это факторы, связанные с сотрудниками организации, их способностью и мотивацией участвовать в коммуникациях и достигать цели коммуникации, а также с уменьшением межличностных коммуникационных барьеров.

К индивидуальным факторам повышения эффективности коммуникаций можно отнести:

• – повышение коммуникативной компетентности сотрудников;
• – выбор коммуникантом наиболее подходящего межличностного канала;
• – близкие установки и знания у источника и адресата, например, Давид Берло утверждает, успех коммуникации определяется совпадением установок и знаний у источника и адресата. Практика управления подтверждает этот вывод.

Организационные факторы повышения эффективности коммуникаций – факторы, связанные со структурой и процессами в организации. ^[13]

Заключение

В ходе написания курсовой работы, я пришла к следующим выводам.

Существование различных определений понятия "коммуникация" делает его понимание достаточно сложным и обширным для понимания. Каждый автор статьи, учебника, методического пособия и др. литературы приносит свое в это понятие. Но возможность выбрать наиболее подходящее определение для себя и руководствоваться им облегчает работу и способствует наиболее лучшему усвоению материала по данной теме.

На практике можно убедиться в том, что существуют различные виды коммуникаций, которые менеджеры неустанно и, в зависимости от опыта, успешно используют. Важность правильного использования определённого вида коммуникаций позволяет определить направленность и межличностные отношения в определённой организации. Как уже было сказано выше, каждый учёный старается привнести что-то новое в изучение темы, которую я выбрала в качестве курсовой работы. "Модель Лассуэла" послужила очень хорошим дополнением, которая доступно показала составляющие части коммуникативного процесса, а так же раскрыла суть каждого блока, показав через какие источники передаётся информация.

От должного уровня коммуникации в организациях многое зависит, ведь "Согласно исследованиям, менеджер от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации невероятным, но становится понятным, если учесть, что менеджер занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информацией, обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях: планирования, организации, мотивации и контроля." Соответственно, эффективность управления зависит конкретно от умения общаться и передавать точную информацию друг другу не только руководитель подчинённому, но и подчинённым по отношению друг к другу.

Как уже было сказано выше, в коммуникативном процессе существуют отклонения, которые нарушают чёткое функционирование коммуникаций. Приведя несколько примеров, я делаю вывод, что такие примеры действительно реальны на практике и то, что с точки зрения координационного процесса они становятся некими "паразитами", которые искажают значение отданных распоряжений, точности в получении информации, нарушения рабочего порядка, в общем, и т.д.

Но хорошо то, что на один вес всегда найдётся противовес. Организация всячески старается искоренить данных "паразитов" путём совершенствования организации, а так же путём выявления инновационных методов в области науки. Приведённые примеры характеризуют методы, которыми с лёгкостью может пользоваться организация для того, чтобы стабилизировать работу и наладить понимание среди рабочих.

Таким образом, коммуникация - очень сложный и многогранный процесс. Рассмотрев все аспекты и проведя анализ, я делаю вывод о том, что данный процесс очень подвижен и не стоит на месте, именно поэтому нужно находить различные способы и методы, которые смогли бы не только стабилизировать, но и совершенствовать коммуникационный процесс коммуникации.

Список литературы

Ф. И. Шарков. — М.: Издательско+торговая корпорация «Дашков и К°», 2010

Дорошко М.В. Об актуальности исследования коммуникаций в организации // Современная культура коммуникации. Социокультурные процессы в современном мире Материалы международной научнопрактической конференции. Саратов, 2015. С. 44-48.

1. Г.Н. Нурышев, Д.С. Бразевич. СОЦИОЛОГИЯ. Учебное пособие. Санкт-Петербург 2010.
2. В.П. СУХИНИН, М.В. ГОРШЕНИНА. ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ. Учебное пособие. 2010
3. Социальные и гуманитарные науки. Отечественная и зарубежная литература. Сер. 9, Востоковедение и африканистика: Реферативный журнал

С. А. Азаренко. Г. И. Рузавин. А. Я. Флиер. В. С. Бернштейн. А. В. Александров. Подготовка элект­рон­ной публи­ка­ции и общая редакция: Центр гумани­тарных техно­логий.

1. Е.П. Ильин Эмоции и чувства. — СПб: Питер, 2001. — 752 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»).
2. Теория речевых актов. Сборниик. Пер с англ./сост. И вступ. Ст И.М. Кобозевой и В.З. Демьянкова Общ. Ред. Б.Ю. Городецкого. – М.: Прогресс, 1986 г.
3. Городецкая Л. А. Универсальная теория вежливости и ее значение для сопоставительной культурологии // Межкультурная коммуникация : теория ипрактика. - М., 2000 - C. 104-128.
4. Скаженик Е.Н. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
5. Автор: Армстронг Майкл, Тейлор Стив Переводчик: Малкова И. Редактор: Строганов Д. Издательство: Питер, 2018 г. Серия: Классика MBA

Ф. И. Шарков. — М.: Издательско+торговая корпорация «Дашков и К°», 2010

1. Дорошко М.В. Об актуальности исследования коммуникаций в организации // Современная культура коммуникации. Социокультурные процессы в современном мире Материалы международной научнопрактической конференции. Саратов, 2015. С. 44-48. ↑

2. Нурышев Г.Н., Бразевич Д.С. Социология: Учеб. пособие.  СПб.: СПбГУНиПТ, 2010.  292 с. ↑

3. В.П. СУХИНИН, М.В. ГОРШЕНИНА. ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ. Учебное пособие. 2010 ↑

4. В.П. СУХИНИН, М.В. ГОРШЕНИНА. ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ. Учебное пособие. 2010 ↑

5. Социальные и гуманитарные науки. Отечественная и зарубежная литература. Сер. 9, Востоковедение и африканистика: Реферативный журнал ↑

6. С. А. Азаренко. Г. И. Рузавин. А. Я. Флиер. В. С. Бернштейн. А. В. Александров. Подготовка элект­рон­ной публи­ка­ции и общая редакция: Центр гумани­тарных техно­логий. ↑

7. Е.П. Ильин Эмоции и чувства. — СПб: Питер, 2001. — 752 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»). ↑

8. Теория речевых актов. Сборниик. Пер с англ./сост. И вступ. Ст И.М. Кобозевой и В.З. Демьянкова Общ. Ред. Б.Ю. Городецкого. – М.: Прогресс, 1986 г. ↑

9. Городецкая Л. А. Универсальная теория вежливости и ее значение для сопоставительной культурологии // Межкультурная коммуникация : теория ипрактика. - М., 2000 - C. 104-128. ↑

10. Скаженик Е.Н. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. ↑

11. Автор: Армстронг Майкл, Тейлор Стив Переводчик: Малкова И. Редактор: Строганов Д. Издательство: Питер, 2018 г. Серия: Классика MBA ↑

12. Автор: Армстронг Майкл, Тейлор Стив Переводчик: Малкова И. Редактор: Строганов Д. Издательство: Питер, 2018 г. Серия: Классика MBA ↑

13. Ф. И. Шарков. — М.: Издательско+торговая корпорация «Дашков и К°», 2010 ↑