Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблемы коммуникаций в современных организациях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе большое внимание теоретиков и практиков социального управления организациями различных форм собственности привлекают проблемы регулирования организационных коммуникаций. Обусловлено это тем, что от эффективности взаимодействия напрямую зависит общая результативность осуществляемой деятельности. Также важно понимать, что «социальное управление, рассматриваемое как коммуникация, представляет собой единство трех важнейших компонентов: процесс передачи, обработки и хранения информации; целеполагание; обратная связь для корректировки действий по достижению целей». Поэтому важным представляется понимание сущности коммуникативных процессов, протекающих в организации, основных направлений и тенденций их трансформации.

Важность коммуникаций определяется их влиянием на эффективность и результативность организации. Роль коммуникации в организации и, следовательно, ее функции определяются в первую очередь потребностями самой организации. Как важный элемент функционирования организации, коммуникация, тем не менее, может использоваться на примитивном уровне без эффективного управления организацией и ее взаимодействия с внешней средой.

Повышение роли коммуникационных взаимодействий в функционировании и развитии современных организаций выдвигает на первый план проблему управления коммуникациями как внутри организации, так и между организацией и ее средой, с целью осуществления оптимальных коммуникационных процессов, благоприятных для организации. Эффективное общение на практике имеет важное значение для успеха организации. Однако именно коммуникации представляют собой один из самых дискуссионных процессов в области управления, в отношении которого ясность и понимания еще не достигнуты. В связи с этим актуально определить роль коммуникаций и возможности использования коммуникационных ресурсов в организации, а также выявить их проблемы с учетом современных требований.

Предметом в данной работе выступают организационные коммуникации как процессы, влияющие на обеспечение слаженного и гармоничного функционирования всех частей организации.

Объектом является управление коммуникациями в ООО«ПРОФКЛИМАТ».

Целью данной работы является выявление проблем коммуникаций в современном предприятии, а также их устранение с целью повышения эффективности менеджмента в ООО «ПРОФКЛИМАТ».

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть понятие коммуникаций, элементы коммуникационного процесса, а также задачи руководителя фирмы по его обеспечению;

- определить основные условия эффективности коммуникации в организации;

- рассмотреть основные факторы, которые могут снижать эффективность коммуникаций в организации;

- раскрыть современные проблемы коммуникаций в организациях;

- провести анализ практики коммуникации в организации на примере ООО «ПРОФКЛИМАТ»;

- выявить проблемы коммуникаций в организации и разработать мероприятия по совершенствованию коммуникационного процесса в ООО «ПРОФКЛИМАТ».

В работе использованы методы диалектического, исторического и логического анализа, метод сравнения и обобщения; а также системно-функциональный и системно-структурный принципы исследования и специфические приемы: качественный анализ и графическая интерпретация информации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Роль коммуникаций в организации

Деятельность любой фирмы представляет собой совокупность различных операций, которые взаимосвязаны между собой. Одной из задач руководителя является донесение информации до всех структурных подразделений. И в этом случае возникает ряд проблем. Например, руководителю нужно организовать обмен информацией между субъектами, донести данные без искажения, организовать работу всего коллектива, поставить правильные, четкие и понятные задачи. Это только самые основные и часто возникающие проблемы, особенно в «молодых» фирмах. На помощь руководителям в таком случае приходят коммуникации. Коммуникация от латинского «communicatio» - сообщение, передача и от «communicare» - делать общим, беседовать, связывать, сообщать, передавать - принятый в исследованиях термин, которым обозначают операционные системы, повседневно обеспечивающие единство и преемственность человеческой деятельности. Руководитель, на современном этапе развития бизнеса, должен хорошо разбираться не только в основном виде деятельности фирмы, но и в основах психологии, этики, культуры делового общения. Различные подразделения должны взаимодействовать между собой для более эффективной работы предприятия, поэтому вопрос построения хороших коммуникационных связей особенно актуален для руководителей, которые наиболее заинтересованы в результативности работы фирмы.

Существует два основных вида коммуникаций в организации:

1. вертикальные - передача информации между руководителем и подчиненными;

2. горизонтальные – передача информации между сотрудниками одного уровня.

Для того, чтобы контакт появился в организации, необходимо появление элементов коммуникационного процесса. Первоначально необходим источник информации, который создает то, что нужно передавать. А вот передаваемый объект является уже вторым элементом рассматриваемого процесса, который называется «сообщение».

Далее необходимо передать информацию, и она, в свою очередь, движется по третьему элементу – «канал прямой или обратной связи». Ну и коммуникационный процесс невозможен без последнего элемента – «получатель», т.к. без него все вышеперечисленное не имело бы смысла. На самом деле, в обычной жизни мы ежедневно становимся участниками данного процесса, поэтому он не настолько сложен, так как знаком всем с детства. Просто коммуникации в организации имеют ряд особенностей:

- информация должна передаваться быстро;

- необходима обратная связь;

- информация должна быть важной, понятной, относящейся к работе предприятия;

- сообщение должно быть достоверным, полным и актуальным;

- экономическая эффективность информационного процесса (соотношение прибыли от информации и затрат на нее).

Так же для построения благоприятной внутренней среды на предприятии, руководителю нужно непосредственно коммуницировать с работниками. Люди, занятые в основном производстве, могут помочь в принятии важных решений, так как они видят ситуацию с практической точки зрения. Поэтому руководителю необходимо прислушиваться к мнению своих подчиненных, рассматривать их жалобы и предложения, реагировать на их обращения, а так же, при необходимости, просить устных пояснений к отчетам, так как могут возникнуть факторы, влияющие на отчетность, но не вошедшие в документацию по объективным причинам. Таким образом, могут быть своевременно выявлены и предотвращены скрытые угрозы.

К счастью, в наше время автоматизированные системы помогают облегчить коммуникационный процесс. Электронная почта, возможность видеоконференций, телефонная связь, различные программы внутрикорпоративной связи - все это позволяет передавать информацию очень быстро, получать ответы, решать различные вопросы даже на расстоянии, а так же контролировать работу сотрудников, что особо актуально для руководителей, которые зачастую в силу своего служебного положения находятся не на рабочем месте.

Но не стоит забывать о традиционных методах коммуницирования таких как собрание, совещание, особенно когда требуется срочное решение определенных задач, а нужное решение еще не найдено. В таких ситуациях могут помочь приемы как:

- метод мозгового штурма (метод, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения);

- метод Дельфи (метод анонимного анкетирования);

- метод критики (метод, при котором участники обсуждения критикуют все предложенные идеи и выбирают наиболее приемлемую) и т.д.

Коммуникационная система - это система, которая упорядочивает все потоки информации, перемещающиеся по организации.

Любая организация заинтересована в повышении эффективности коммуникаций. Получается, работа над коммуникациями организации - это целая система. И чтобы вся эта система работала правильно и исправно нужно постоянно работать над ее улучшением. Такая система требует времени и сил, но помогает тому, чтобы функции отделений и отделов выполнялись быстрее.

Таким образом, можно сделать вывод, что коммуникации необходимы для эффективной и результативной работы организации. А их основной задачей является обеспечение передачи информации между структурными подразделениями, что, в свою очередь, является основой функционирования предприятия.

1.2 Влияние коммуникаций на эффективность менеджмента в организации

Сложившаяся система коммуникаций в организации способствует устранению таких организационно-управленческих проблем, как несогласованность деятельности различных структурных подразделений в совместной деятельности, нестабильность отношений с внешней средой, неполная рабочая осведомленность структурных подразделений и др.

Эффективность коммуникации в организации нельзя рассматривать в отрыве от управленческой деятельности и управления, так как они являются необходимым условием и элементом управленческой деятельности. Поэтому коммуникации в организации будут эффективны, если они способствуют достижению целей управления, используя быструю передачу информации, необходимое психологическое воздействие, а также обеспечивают взаимопонимание между объектом и субъектом управления.

Эффективность коммуникации в организации зависит от координации действий субъектов управления, их взаимопонимания в достижении общих целей и укреплении партнерских отношений. В современных условиях развития общества с хорошо развитой деловой активностью и обширными коммуникациями внутри него становится все более важным уметь определять эффективность коммуникаций в организации.

В результате коммуникационных процессов в организации возникает так называемый коммуникационный эффект. По словам В. Б. Кашкина, к ним относятся::

- изменение реквизитов получателя информации;

- изменение настроек (жизненных представлений получателя информации);

- изменение поведения индивида (голосование в качестве избирателя, покупка товара или услуги, следование рекомендациям вышестоящего руководства или не опоздание на работу).

К другим коммуникативным эффектам относятся: эмоциональный эффект, усиление позиции индивида, эстетический эффект, утилитарный эффект, удовлетворение познавательного интереса и др.

Эффекты коммуникации обычно рассматриваются на двух уровнях: на уровне индивида и на уровне социальных групп. Таким образом, для человека важны процессы приобретения информации, необходимой для его жизнедеятельности, поиска духовно-нравственных ориентиров, социализации, а также процессы эмоционально-психологического расслабления. При рассмотрении эффектов коммуникации на уровне социальных групп важным критерием является изменение общественного мнения (в глобальных вариантах и общественного сознания) под влиянием социальных коммуникаций.

Эффективная коммуникация в организации предполагает выполнение следующих условий:

1. Взаимодействие всех участников общения, несмотря на симпатии и антипатии.

2. Наличие определенного объекта и цели общения.

3. Соблюдение формальности взаимодействия, должностных ролей, прав и функциональных обязанностей, наличие субординации и делового этикета.

4. взаимозависимость всех участников коммуникации в достижении целей организации и в реализации индивидуальных интересов.

5. Контроль над коммуникациями участников (включая манипуляции на высоком уровне, игры и т.д.).

Оценка эффективности коммуникации является необходимым условием для управления коммуникационными процессами в организации. Для оценки эффективности необходимо выбрать определенные критерии и показатели эффективности коммуникаций в организации. Оценка основывается на понимании понятия «эффективность» как взаимосвязи между заранее определенной целью и достигнутым результатом.

Отсутствие универсальных критериев и показателей является одной из основных проблем при оценке эффективности коммуникаций в организации. Как правило, показатели подбираются индивидуально в зависимости от типа конкретных коммуникаций, а также от лица, которое ставит задачу оценки эффективности деятельности (топ-менеджмент, акционеры, собственники и др.). Сегодня существует большое количество локальных показателей эффективности, но универсальных практически нет. Поэтому существует настоятельная необходимость в создании общей системы оценки эффективности коммуникаций в организации, включающей как универсальные, так и локальные показатели.

Одной из общих теорий оценки эффективности коммуникаций в организации на сегодняшний день является метод комплексной оценки эффективности бизнес-коммуникаций. Она включает в себя оценку эффективности всех сфер коммуникации: экономической, социальной, организационно-управленческой, психологической, коммуникативной, информационной и технологической.

Экономическая эффективность коммуникаций рассчитывается как процент от числа подрядчиков, чьи коммуникации принесли организации чистую прибыль, к общему числу подрядчиков, с которыми организация имеет связь.

Эффективность социальной коммуникации – степень удовлетворенности работников эффектами коммуникации, рассчитываемая в процентах от числа работников, удовлетворенных социальными эффектами коммуникации в организации, от общего числа работников, затронутых социальным эффектом коммуникации. Этот эффект заключается в основном в улучшении условий труда и всестороннем развитии персонала.

Организационно-управленческая эффективность бизнес-коммуникаций рассчитывается в процентах от числа сотрудников, основные функции которых включают коммуникативную деятельность и которые обладают высоким уровнем организационной культуры, к общему числу сотрудников.

Коммуникативная эффективность определяется оценкой коммуникативной компетентности сотрудников, участвующих в коммуникациях. Коммуникативная компетентность - это умение находить и поддерживать необходимые контакты, взаимодействовать в группе, а также умение определять цели и виды общения, выбирать коммуникативные стратегии, оценивать их эффективность и учитывать намерения партнера. Существует два вида коммуникативной компетенции: для профессиональной деятельности и для повседневного общения. В первом типе существуют статусно-ориентированные коммуникации - различные типы коммуникаций для начальства, коллег и подчиненных.

Технологическая эффективность зависит от степени использования технологических и технических средств в процессе коммуникации: интернет, телефон, телевидение, почта, электронная почта, факс, радио, программное обеспечение и др.

К основным факторам, которые могут снизить эффективность коммуникаций в организации, относятся:

1. Искажение информации - по разным причинам: непреднамеренное, из-за трудностей в межличностном общении, сознательное, из-за несогласия с передаваемой информацией, страха наказания или в результате фильтрации;

2. Информационная перегрузка-превышение количества людей, вовлеченных в коммуникацию, и завышение их способности обрабатывать информацию;

3. Неэффективная структура – слишком много иерархических уровней в организации;

4. Некомпетентность персонала является профессиональной, коммуникативной и методической;

5. Внутри-и межличностные конфликты.

Для повышения эффективности коммуникаций в организации могут быть применены следующие меры:

- создание системы обратной связи;

- Управление информационными потоками;

- осуществление управленческих мер, направленных на облегчение перемещения информации по вертикали и горизонтали;

- создание системы сбора предложений по повышению эффективности коммуникаций;

- использование внутренних систем: корпоративных сайтов, печатных изданий, стендов, корпоративного радио и телевидения, а также использование современных информационных технологий.

1.3 Современные проблемы коммуникации в организации

Коммуникации в современной организации, как процесс передачи и восприятия информации (коммуникативных сообщений) от источника сообщения к получателю и получение обратной связи, являются одним из основных процессов, обеспечивающих эффективную взаимосвязь частей всей системы организации. Роль коммуникации заключается в обеспечении слаженного и гармоничного функционирования всех частей организации.

Коммуникации как социально обусловленный процесс выполняют функции объединения деятельности организации в единую систему и координирования этой деятельности.

Спецификой коммуникаций современной организации в условиях стремительного развития и внедрения цифровых технологий в ее деятельность является появление новых способов социального взаимодействия, новых каналов коммуникации и вместе с ними новых проблем. Коммуникации в современной организации представляют собой систему передачи и восприятия информации по разным каналам и при помощи различных коммуникативных средств. Отличительной чертой коммуникаций является их сложность, т.к. учитывается взаимодействие коммуникаций с внешней средой наравне с существующими в зависимости от структуры организации внутренними формальными и неформальными межличностными, межгрупповыми и межфункциональными коммуникациями.

Основные проблемы коммуникации, существующие в современной организации, можно разделить на две большие группы: функциональные проблемы и проблемы восприятия. К функциональным проблемам относятся:

1) Искажение коммуникационного сообщения. Под искажением следует понимать информацию, не соответствующую объективной ситуации. Искажения могут возникать вследствие нескольких факторов: намеренное искажение, которое передает заведомо ложную информацию о явлениях, действиях или процессах в компании, что приводит к нарушению информационной функции коммуникации; и непреднамеренное искажение, возникающее по причинам недостатка информации и несистемном взгляде на ситуацию, передаваемую в коммуникации.

2) Структурные проблемы организации. При наличии сложной организационной структуры могут нарушаться связи между подразделениями организации, в связи с чем коммуникационные потоки выстраиваются неравномерно, информация не достигает необходимых реципиентов, нарушается механизм получения обратной связи. Также к структурным проблемам можно отнести наличие конфликтов в организации, которые в ряде случаев способны воздействовать на коммуникационный поток, искажая его в интересах конфликтующей стороны, либо нарушая коммуникационные связи между подразделениями организации.

3) Проблемы выбора каналов коммуникации. При налаживании системы коммуникаций в организации необходимо применять системный метод, предполагающий адаптацию к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Так, при открытии филиала в другом городе, организация должна проработать способы и каналы, по которым будет осуществляться коммуникация с территориальным подразделением. В условиях цифровой экономики возрастает роль цифровых каналов коммуникации - интернет, внутренние корпоративные сети, мобильные приложения для обмена информацией и так далее. Эффективность каналов коммуникации должна регулярно контролироваться, в случаях ее спада, необходимо предпринимать комплексные меры по улучшению канала коммуникации, либо перехода на другой канал.

4) Переизбыток информации. Проблема информационной перегрузки возникает, когда члены организации получают чрезмерный поток информационных сообщений, на который они вынуждены реагировать. В случае перегрузки информации, члены организации могут пропускать нужные для принятия решений информационные сообщения, что в конечном итоге может привести к принятию неверных управленческих решений и влиять на эффективность взаимодействия как внутри организации, так и вовне при коммуникации с внешней средой.

К группе проблем восприятия относятся следующие основные проблемы:

1) Различия в восприятии коммуникации. При осуществлении коммуникации необходимо учитывать особенности аудитории, на которую она направлена. Коммуникационное сообщение должно отвечать критериям ясности, однозначного трактования и осуществляться с учетом социальных, профессиональных, возрастных и других особенностей аудитории. Так, в международных организациях коммуникация должна осуществляться также с учетом кросс-культурных особенностей и различий, которые проявляются в социальных установках и ценностных структур членов организации. Коммуникация без учета особенностей культуры членов организации влечет за собой ее неверное трактование, что может стать причиной конфликта в организации.

2) Получение обратной связи. Неудовлетворительная либо отсутствующая обратная связь свидетельствует о невозможности оценки эффективности коммуникации. Данная проблема приводит к нарушению целостности системы организации, сбоям при получении информации о результатах принятия того или иного управленческого решения, возникновению конфликтов в организации, вплоть до повышения текучести персонала.

Для преодоления проблем коммуникации организации необходимо предпринимать комплексные меры, включающие в себя: формирование и регулирование коммуникационных потоков в организации, отслеживание эффективности каналов коммуникации, налаживание механизма обратной связи и использование современных технологий в сфере осуществления коммуникаций.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОММУНИКАЦИЯМИ В ООО «ПРОФКЛИМАТ»

2.1 Характеристика организационно-экономической деятельности организации

Компания «ПрофКлимат» была образована в результате слияния трех узкопрофильных инженерных компаний, действовавших на рынках проектирования, строительства и водоснабжения г. Самары с 2009 г., и имеет богатый опыт и квалифицированных сотрудников.

Основной областью деятельности компании является инженерное проектирование, организация работы котельного оборудования, монтаж и пусконаладочные работы систем отопления, водоснабжения и канализации на территории загородных домов и коттеджей, объектов жилого и промышленного назначения. Компания осуществляет весь спектр услуг, начиная от проектирования инженерных коммуникаций, подбора необходимого оборудования и монтажа систем отопления, водоснабжения и канализации, и заканчивая сервисным гарантийным и послегарантийным обслуживанием. Основным направлением, компания считает выполнение работ под «ключ», но по желанию заказчика, возможно и частичное участие в исполнении готового проекта. Также возможна диагностика и устранение неполадок в уже обустроенных системах.

Компания «ПрофКлимат» осуществляет индивидуальный подход к каждому клиенту и имеет гибкую систему скидок. В первую очередь скидки распространяются на постоянных клиентов компании, а так же предоставляются заказчикам, рекомендованными партнерами или другими клиентами.

Теперь стоит рассмотреть основные экономические показатели ООО «ПрофКлимат» за последние три года и представить их в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные экономические показатели ООО «ПрофКлимат» за 2017-2019 гг.

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Абсолютное изменение, (+, -)		Относительное изменение, %
Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	в 2018 г. к 2017 г.	в 2019 г. к 2018 г.	в 2018 г. к 2017 г.	в 2019 г. к 2018 г.
Выручка, тыс. руб.	9 809	14 678	23 789	4 869	9 111	149,6	162,1
Себестоимость продаж, тыс. руб.	5 689	10 287	17 892	4 598	7 605	180,8	173,9
Валовая прибыль, тыс. руб.	4 120	4 391	5 897	271	1 506	106,6	134,3
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	1 989	1 164	1 705	-825	541	58,5	146,5
Среднегодовая численность персонала, чел.	38	45	51	7	6	118,4	113,3
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	19356	22728	35619	3 372	12 891	117,4	156,7
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	1823	2172	2724	349	552	119,1	125,4
Фондоотдача, руб./руб.	5,93	6,76	8,73	1	2	114,0	129,1
Производительность труда, тыс. руб./чел.	258,13	326,18	466,45	68	140	126,4	143,0
Рентабельность продаж, %	20,28	7,93	7,17	-12	-1	39,1	90,4
Чистая рентабельность, %	9,24	4,20	3,52	-5	-1	45,5	83,8
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, оборотов	0,63	0,72	0,75	0	0	114,3	104,2
Длительность оборота оборотных средств, дней	583	508	488	-75	-20	87,1	96,1

Анализ основных экономических показателей работы ООО «ПрофКлимат» позволяет выявить как положительные, так и отрицательные тенденции в работе предприятия.

На рисунке 2.1 представлена выручка ООО «ПрофКлимат» за 2017-2019 год.

Рисунок 2.1 - Выручка ООО «ПрофКлимат» за 2017-2019 год

Выручка предприятия в 2019 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 13 980 тыс. руб. и по сравнению с 2018 годом на 9 111 тыс. руб. и по состоянию на 01.01.2020 года составила 23 789 тыс. руб.

Валовая прибыль предприятия сохраняет тенденцию к росту, однако, более низкими темпами, чем объемы реализации услуг. В 2019 году валовая прибыль предприятия увеличилась по сравнению с 2018 годом на 34,3 % и составила по состоянию на 01.01.2020 года 5 897 тыс. руб. Темп роста 2018 г. к 2017 г. по данному показателю приблизительно составил 7 %.

В 2018 году на предприятии существенно увеличилась численность работников. Так в 2018 году в ООО «ПрофКлимат» работало 45 человек, а по состоянию на 01.01.2020 года их численность - уже 51 человек. Для предприятия характерны удовлетворительные показатели фондоотдачи. Это обосновано тем, что ООО «ПрофКлимат» в 2018 и 2019 году ввело в действие новое оборудование для улучшения выполнения технологических процессов. На каждый рубль основных фондов в 2019 году приходится 8,73 руб. выручки, что больше чем в 2018 году на 1,98 руб.

Согласно данным производительность труда работников ООО «ПрофКлимат» с каждым годом увеличивается, что является положительной динамикой и связанно с улучшением условий работы труда и совершенствованием мотивационной системы. Производительность труда в 2019 году по отношению к 2018 году увеличилась на 140 тысяч рублей или на 26,4%, а в 2018 году в сравнении с 2017 годом снижается на 68 тысяч рублей или на 43,0%.

Чистая прибыль в 2019 году по отношению к 2018 году увеличилась на 541 тысяч рублей или на 46,5%, а в 2018 году в сравнении с 2017 годом снижается на 825 тысяч рублей или на 58,5%.

Целью деятельности ООО «ПРОФКЛИМАТ» является максимизация прибыли и минимизация издержек. Эти основные показатели имеют преобладающее значение, но движение в заданном направлении на каждом этапе развития обусловлено временными целями:

- завоевание определенной доли рынка;

- создание благоприятного впечатления у населения о предприятии; формирование постоянного контингента покупателей;

- создание деловой репутации надежного партнера в глазах производителей.

Следует отметить, что деятельность компании на международном рынке будет связана с повышенной неопределенностью и рисками, а также с высокими затратами.

Структура организации – логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Организационная структура ООО «ПРОФКЛИМАТ» является линейно-функциональной, разновидностью иерархических (бюрократических) организационных структур.

Такая структура одна из самых широко используемых во всем мире. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Организационная структура ООО «ПРОФКЛИМАТ» представлена на рисунке 2.2.

Генеральный директор

Секретарь

главный бухгалтер

главный инженер

начальник ПТО

мастер

отдел делопроизво дства

Отдел МТС и комплектации

Производстве нно-сбытовой отдел

Бригадир

Отдел организации труда и з/п

Рисунок 2.2 - Организационная структура ООО «ПРОФКЛИМАТ»

Учредитель и генеральный директор являются руководителями высшего уровня. Генеральный директор утверждает приказы, отдает распоряжения, которые исполняются руководителями среднего и низового уровней.

Учредитель контролирует работу генерального директора по годовым отчетным документам предприятия (бухгалтерский баланс, налоговые декларации, отчеты о прибылях и убытках, затраты и т.п.), а также по необходимости его текущую работу.

Также имеет место личный аппарат руководителя – секретарь-референт. Он доводит до сведения руководителей среднего и низового уровней приказы и распоряжения генерального директора, исполняет поручения генерального директора (печатные работы, ведение входящей и исходящей корреспонденции, отвечает на телефонные звонки и пр.)

Руководителями среднего уровня в данной организации являются главный бухгалтер, главный инженер, начальник производственно- технического отдела (далее ПТО) и мастер. Работу главного бухгалтера и главного инженера контролирует генеральный директор.

Главный бухгалтер осуществляет контроль за исполнением текущей и промежуточной отчетности. Работу начальника ПТО и мастера координирует и контролирует главный инженер.

Начальник ПТО координирует работу инженеров своего отдела. Мастер отдает распоряжения для исполнения их работниками.

К руководителям низового уровня относятся бригадиры. Они осуществляют контроль за работой рабочих.

Руководители всех уровней несут ответственность за работу людей, находящихся у них в подчинении. Но, тем не менее, любой приказ должен исполняться только при согласовании с генеральным директором предприятия. А значит, данная структура управления является централизованной, поскольку руководители высшего звена оставляют за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия управленческих решений.

За информационный процесс на предприятии отвечает отдел делопроизводства. Данный отдел состоит из двух работников: работника сектора делопроизводства; работника организационного сектора.

2.2 Анализ коммуникационного процесса в организации ООО «ПРОФКЛИМАТ»

В результате просмотра журнала регистрации в приемной организации и анализа полученной информации составлена таблица 2.2, в которой представлена сводная информация по каждому виду документа в динамике за 2018-2019 года.

Таблица 2.2 - Анализ структуры документооборота ООО «ПРОФКЛИМАТ» по признаку документационного обеспечения, шт.

Наименование документа	Период		Абсолют. изм.	Темп роста, %
Наименование документа	2018	2019	Абсолют. изм.	Темп роста, %
Входящие	734	1140	406	55,3
Исходящие	1344	1729	385	28,6
Приказы в том числе: - по основной деятельности - по командировкам - по личному составу	2045 842 650 553	2173 943 639 591	128 101 -11 38	6,3 12,0 -1,7 6,9
Внутренние	3444	3005	-439	-12,7
в том числе:
- финансовые	1622	1680	58	3,6
- служебные	1822	1325	-497	-27,3
Итого в год:	7567	8047	480	6,3
В среднем за день	28	30	2	7,1

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о том, что наибольшая доля документов как в 2018 году, так и в 2019 году приходилась на внутренние документы.

Кроме того, их количество сократилось в течение года на 439 штук или 12,7%. Данное снижение вызвано расширяющимся доступом в получении необходимой информации за счет локальной сети.

Рост количества приказов в течение 2019 года (6,3 %) вызван повышением доли рутинных вопросов, что указывает на то, что основная задача руководства предприятия - это поддержание уже существующего организационного порядка.

Возросла деловая активность предприятия, о чем свидетельствует рост потоков входящих (55,3 %) и исходящих (28,6 %) документов: возросло количество поступаемых заявок на деятельность предприятия в связи с привлечением новых потенциальных покупателей; возросшие требования к отчетности предприятия перед учредителями требуют более частой переписки и предоставления необходимого материала.

Ниже в таблице 2.3 представлена группировка видов документов по основным подразделениям, а также анализируется их динамика. Определив основные потоки информации на предприятии, станет очевидным: какие из них необходимо в первую очередь автоматизировать.

Критериями отнесения документов к тому или иному подразделению следующие:

- для входящих документов и приказов – какому подразделению предназначается;

- для исходящих и внутренних документов – каким подразделением составлено.

Таблица 2.3 - Группировка видов документов ООО «ПРОФКЛИМАТ» по подразделениям

Подразделение	2018		2019
Подразделение	Кол., шт.	%	Кол., шт.	%
Отдел делопроизводства	1441	19	1520	16,3
Бухгалтерия	1450	19,2	1435	17,8
Отдел организации труда и заработной платы	587	7,8	610	7,6
Отдел материально-технического снабжения и комплектации	720	9,5	759	9,4
Производственно-сбытовой отдел	3369	44,5	3723	48,9
Итого	7567	100	8047	100

Как видно из таблицы 2.3 наибольшая доля документов приходится на бухгалтерию, производственно-сбытовой отдел, отдел материально- технического снабжения и комплектации, а также отдел делопроизводства. Очевидна высокая доля документов в бухгалтерии, так как практически каждый внутренний документ, а финансовый – обязательно, должен быть заверен в бухгалтерии для отслеживания движения финансово-материальных потоков предприятия.

Сокращение документооборота бухгалтерии в основном вызвано большой долей автоматизации ее работы.

На производственно-сбытовой отдел в 2019 году пришлось 3723 документов или 48,9 %. Увеличение как количества обращающихся документов данного отдела, так доли в общем объеме документооборота вызвано, прежде всего, расширением штата сотрудников. Количество документов растет также по причине того, что рост объемов заказов требует работы с большим количеством покупателей.

Что касается отдела материально-технического снабжения и комплектации, то доля документооборота в течение года выроста с 720 до 759, что вызвано: во-первых, необходимостью дополнительной закупки материалов и комплектующих в связи с ростом производства; во-вторых, с полным отсутствием в отделе вычислительной техники по причине отсутствия работников, умеющих владеть персональным компьютером и нежеланием работающих обучаться.

Теперь стоит произвести анализ объема документооборота в течение одного года на примере 2019 года, а результаты представить в таблице 2.4.

Таблица 2.4- Объем документооборота ООО «ПРОФКЛИМАТ»

Месяц	Виды документов
Месяц	Входящие	Исходящие	Приказы	Внутренние
Январь	122	186	226	299
Февраль	118	192	209	274
Март	96	124	184	235
Апрель	107	149	211	219
Май	91	117	107	210
Июнь	94	163	192	308
Июль	102	195	168	312
Август	43	101	185	175
Сентябрь	90	109	132	243
Октябрь	99	136	191	257
Ноябрь	93	115	189	251
Декабрь	85	142	179	222
Итого	1140	1729	2173	3005

Наибольший поток входящих документов пришелся на январь, февраль апрель и июль.

Можно составить карточки-анкеты связей всех подразделений, включенных в спроектированную организационную структуру при выполнении функций планирования и оперативного учета и представить их в нижеследующих таблицах.

Таблица 2.5 - Карточка-анкета связей «Начальник ПТО – главный бухгалтер»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота			Итого
Тип контактов	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабоналаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 – 3 балла)	Итого
Прямая связь:
1. Предоставление производственной программы в натуральных единицах	10
2. Предоставление сведений о поступающих заявках на покупку продукции	8
3. Предоставление данных о производственных мощностях предприятия		6
4. Предоставление данных о трудоемкости выпускаемой продукции		5
5. Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в натуральных единицах	9
ИТОГО	27	11		38
Обратная связь:
1. Предоставление производственной программы в стоимостном выражении	10
2. Предоставление цен на поступающие заявки	9
3. Предоставление сведений о фактической себестоимости	9
4. Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в стоимостном выражении	10
ИТОГО	38			38

Вес «прямой» связи – 38 / 50 = 0,76;

Вес «обратной» связи – 38 / 40 = 0,95.

Таблица 2.6 - Карточка-анкета связей «Главный бухгалтер – главный инженер»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота			Итого
Тип контактов	Систематические, налаженные связи (7 – 10 баллов)	Периодические слабо налаженные связи (4 – 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 – 3 балла)	Итого
Прямая связь:
1. Предоставление сведений о поступающих заявках на покупку продукции	10
2. Предоставление производственной программы в натуральных единицах	10
3. Предоставление данных о трудоемкости выпускаемой продукции	9
4. Предоставление данных о фактических затратах на производство	8
5. Предоставление бухгалтерской отчетности	9
6. Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в натуральных единицах	10
ИТОГО	56			56
Обратная связь:
1. Предоставление цен на поступающие заявки	9
2. Предоставление производственной программы в стоимостном выражении	10
3. Предоставление расчета фактической себестоимости реализованной продукции	9
4. Предоставление статистических расчетов	10
5. Предоставление финансового анализа деятельности предприятия	9
6. Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в стоимостном выражении	10
ИТОГО	57			57

Вес «прямой» связи – 56 / 60 = 0,93;

Вес «обратной» связи – 57 / 60 = 0,95.

Таблица 2.7 - Карточка-анкета связей «главный инженер– мастер и бригадиры»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота			Итого
Тип контактов	Систематические, налаженные связи (7 – 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 – 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 – 3 балла)
Прямая связь:
1. Предоставление расчета фактической себестоимости реализованной продукции		4
2. Предоставление производственной программы в натуральных единицах			3
3. Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в стоимостном выражении	10
ИТОГО	10	4	3	17
Обратная связь:
1. Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в натуральном выражении	10
ИТОГО	10			10

Вес «прямой» связи – 17 / 30 = 0,57;

Вес «обратной» связи – 10 / 10 = 1,00.

Таблица 2.8 - Карточка-анкета связей «Бухгалтерия – отдел делопроизводства»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота			Итого
Тип контактов	Систематические, налаженные связи (7 – 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 – 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 – 3 балла)	Итого
Прямая связь:
1. Предоставление сведений о ценах на выпускаемую продукцию		5
2. Предоставление производственной программы в натуральных единицах			1
3. Предоставление данных о трудоемкости выпускаемой продукции			1
4. Предоставление данных о фактических затратах на производство			2
5. Предоставление бухгалтерской отчетности			1
ИТОГО		5	5	10
Обратная связь:
1. Предоставление производственной программы в стоимостном выражении			1
2. Предоставление расчета фактической себестоимости реализованной продукции			1
3. Предоставление финансового анализа деятельности предприятия			0,5
ИТОГО			2,5	2,5

Вес «прямой» связи – 10 / 50 = 0,20;

Вес «обратной» связи – 2,5 / 30 = 0,08.

Таблица 2.9 - Карточка-анкета связей «Главный бухгалтер – генеральный директор»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота			Итого
Тип контактов	Систематические, налаженные связи (7– 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 – 6 балла)	Редкие, не налаженные связи(1 – 3 балла)	Итого
Прямая связь:
1. Предоставление сведений о фактических затратах на производство	9
2. Предоставление бухгалтерской отчетности	9
3. Предоставление прочих данных для статистических расчетов	9
ИТОГО	27			27
Обратная связь:
1. Предоставление статистических отчетов	10
2. Предоставление финансового анализа деятельности предприятия	10
ИТОГО	20			20

Вес «прямой» связи – 27 / 30 = 0,90;

Вес «обратной» связи – 20 / 20 = 1,00.

2.3 Проблемы коммуникационного процесса в организации

Таким образом, коммуникационные связи ООО «ПРОФКЛИМАТ» достаточно налажены: движение потоков документов практически не затруднено.

Однако, при передаче данных директору для формирования производственной программы и оперативного учета, у производственных подразделений нет возможности обрабатывать их для предоставления в желаемом виде.

Они не обладают дополнительным временем, необходимым для перегруппировки и выборки из всей имеющейся информации той части, необходимой для предоставления генеральному директору. Данные функции также не могут быть возложены на любой другой отдел по причине отсутствия всей необходимой информации и реального времени для выполнения данных функций.

В этой ситуации необходимо рассмотреть вариант, согласно которому данные функции передать отделу делопроизводства, который, в свою очередь, недостающую информацию будет получать у прямого начальника и контактировать с мастером и бригадирами. Но работникам отдела делопроизводства не хватает реального времени для выполнения поручений генерального директора и бухгалтера.

Очевидно, что при работе бухгалтерии с главным бухгалтером, а главного бухгалтера с директором процедура документооборота работает очень эффективно, учитывая как «прямые», так и «обратные» связи. Однако, следует отметить недостаточное количество компьютерной техники в бухгалтерии, что приводит к необходимости проводить некоторые требуемые расчеты вручную.

В связи с этим, а также в связи с предстоящим выходом компании на международные рынки рекомендуется расширить штат сотрудников путем создания отдела ВЭД с закреплением за каждым из сотрудников определенного сектора подразделений, с которыми он будет непосредственно контактировать.

Поэтому рекомендуются следующие пути совершенствования системы коммуникаций путем автоматизации наиболее «перегруженных» информационных потоков собственными силами:

1. Четко сформулировать цели и задачи, которые должна решить информационная система.

2. Определить круг лиц, которые будут вовлечены в процесс управления, разработки и контроля за разработкой информационной системы.

3. Формирование каждым подразделением перечня контактов между всеми службами предприятия с предоставлением документов, отражающих содержание данных контактов.

4. Систематизация и анализ полученных данных. Выделение наиболее значимых и «перегруженных» информационных потоков.

5. Автоматизация собственными силами выбранных информационных потоков.

6. Составление графика выполнения для всех полученных заданий и распределение ответственности между работниками отдела с закреплением каждого за конкретным участком.

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

1. Требуется создание отдела ВЭД.

Для начала нужно понять, рынки каких стран являются наиболее подходящими для ваших товаров или услуг. Далее нужно понять, какие ценности компания может предложить этим рынкам и как непосредственно можно выйти на них. Это общая схема для всех.

Следует отметить, что многие компании пропускают первый этап и пытаются продвинуть свой существующий на российском рынке товар на другие рынки. Если повезет – компания заработает, если нет (плохая конъюнктура рынка или высокие барьеры для входа) – она будет вынуждена продавать товар по минимальной цене или вообще потерпит крах.

Начинать нужно с исследования рынка другой страны или определенного региона: это экономит много усилий, времени и средств. Расширяться в географическом плане вслепую – не самое лучшее решение, которое чаще всего приводит к разочарованию. Многие компании, которые хотели выйти на рынок ЕС, столкнулись с требованиями проведения сертификации продукции, которая стоит не дешево. Они уже разочаровались в возможностях выхода на рынок ЕС.

В то же время в Юго-Восточной Азии и ряде регионов Африки существуют хорошие предпосылки экспорта не только сырья и полуфабрикатов, но и продукции с более высокой добавочной стоимостью и услуг (инжиниринг, консалтинг, ремонт), в которых обладает достаточной экспертизой, а стоимость контрактов, с учетом девальвации национальной валюты, выглядит достаточно конкурентной.

В большинстве случаев для новичка привлечение локального партнера – это оптимальный способ выхода на другой рынок. Компания не знает локальный рынок, нет гарантий оплаты (например, не все работают с банковскими аккредитивами) и может столкнуться с десятками других рисков. Да, нужно учитывать финансовые интересы партнера, но в таких обстоятельствах этого не избежать. Крупным компаниям немного проще – они могут выходить на рынок другой страны напрямую – путем открытия представительства, создания СП, организации сборочного производства и т.д. Также следует отметить, что ООО «ПРОФКЛИМАТ» не предлагает товар с понятной международной классификацией и качеством, поэтому адаптация локальных продуктов нужна всегда. Речь идет о таких понятных вещах как упаковка, фасовка, условия поставок и т.д.

Существует немало проблем, стоящих перед экспортерами:

1. Высокая инерция в управлении. Зацикленность на прошлом успешном опыте, тогда как собственник не имеет желания или опыта развивать предприятие. Не хватает воли владельцев для реализации поставленных задач.

2. Слабая интеграция компаний внутри отрасли. Существует очень мало активных отраслевых ассоциаций, а успешный опыт таковых недостаточно распространяется. Крупный бизнес чаще всего имеет достаточно ресурсов для лоббирования своих интересов, а малый и средний бизнес не умеет объединяться ради развития своих же отраслей.

Нужно системно подходить к выходу на рынки других стран. Нужно выбрать страны, где можно получить максимальную отдачу, отказавшись от неинтересных рынков.

Итак, сущность внешнего управления коммуникационными процессом заключается в поиске и приобретении необходимой информации, поступающей в информационное поле внешней среды. Особенностью управления является поиск минимального объема требуемой информации с минимальными затратами для предприятия с учетом максимального эффекта от получения внешней информации.

Внутреннее управление коммуникационными процессами базируется на понятии документооборота, представляющего собой движение документов предприятия по определенным маршрутам от места составления или поступления в организацию до отправки заинтересованным организациям или сдачи на хранение в архив. Непосредственно функция управления заключается в правильной организации схемы движения документов и осуществления контроля за их прохождением по всем рабочим местам.

Анализ системы управления коммуникационными процессами в ООО «ПРОФКЛИМАТ» показал, что основные нарушения в системе движения информации связаны с нерациональной работой отдела делопроизводства, а также с отсутствием отдельного подразделения, отвечающего за выход компании на международный рынок и внешнеэкономическую деятельность.

2.4 Предложения по совершенствованию коммуникационного процесса в организации

В настоящее время, большое количество российских компаний стремится расширять свой бизнес не только в пределах Российской Федерации, но и за рубежом.

Многие из них часто сталкиваются с проблемой высокой конкуренции со стороны местных фирм, с которой сложно справиться, применяя стратегии, которые эффективно работают на российском рынке.

Каждая страна индивидуальна в экономическом и политическом плане. Так же на рынке каждой страны действуют свои законы, которые необходимо знать для эффективного ведения бизнеса и получения прибыли. Деятельность любой компании направлена на победу в конкурентной борьбе. Причем не случайную, а достигнутую путем грамотных усилий. При выходе на зарубежный рынок компаниям приходится приумножать свои усилия.

Самостоятельно выходить на иностранный рынок сложно. Поэтому нужно общаться, поддерживать контакты с экспертами по логистике, международному банковскому делу, с экспертами-юристами по контрактам в международной торговле и, возможно, по международному бухгалтерскому учету. Это помогает и психологически, потому что предприниматель знает, что в случае необходимости может обратиться за помощью.

Нужно рассмотреть алгоритм принятия экспортного решения.

Прежде всего, нужно определиться с рынком, на который целесообразно входить.

На первом шаге стоит проанализировать в т. ч. торговую статистику. Рынки разных товаров могут сильно отличаться друг от друга. После определения целевого рынка необходимо составить как можно более отчетливое представление о нем - это стратегически наиболее важная задача для экспорта.

Нужно «почувствовать», как думают местные потребители, как принимают решение о покупке того или иного товара, какая там бизнес- культура, как именно работают посредники, что их мотивирует и тому подобное.

Для этих целей можно приобрести готовые исследования рынка, заказать исследование «под себя» или же исследовать рынок самостоятельно. В то же время нет смысла затягивать процесс изучения рынка до бесконечности. В определенный момент нужно принимать решение.

Важным преимуществом в процессе выхода на внешние рынки служит знание языка целевого рынка. Преодоление языкового барьера даст вам очень серьезные преимущества в работе с иностранными партнерами, позволит получать информацию о целевом рынке «из первых рук».

Успешный экспорт требует разработки и целенаправленной реализации экспортной стратегии. Не стоит, например, сразу пытаться иметь дело с крупными сетями, особенно в случае малых или средних предприятий, так как это может стать неподъемным грузом с точки зрения ценовой политики и маржинальности, логистики, условий оплаты и т. д.

Существует несколько схем выхода. Экспорт может быть прямым, когда вы открываете за рубежом свои склады или свою сеть для реализации товара конечным потребителям.

Работа со складом на территории страны экспорта имеет свои преимущества в том, что снижает рискованность операции для контрагента, позволяет построить «пунктуальную логистику».

Кроме того, восприятие риска ведения бизнеса с российскими компаниями снижается в случае регистрации компанией юридического лица на целевом рынке и ведения деятельности от его имени. Как правило, это вызывает больше доверия со стороны партнеров.

Интересной моделью экспорта является создание стратегического партнерства с иностранной компанией, в котором вы используете сильные стороны друг друга для достижения своих целей. Одним из наиболее ярких примеров в этом отношении служит американская компания Starbucks, которая создала в 1993 году партнерство с компанией книжных магазинов Barnes and Nobles для построения огромной сети кафе. Это принесло выгоду обоим торговцам.

Стоит рассмотреть особенности организации в ООО «ПРОФКЛИМАТ» отдела внешнеэкономической деятельности.

Крайне важно, чтобы структура отдела ВЭД соответствовала дистрибуционной политике компании, т.е. деятельности, связанной с получением продукции, ее сохранением к моменту получения заказа и последующей доставке к клиенту, и позволяла наиболее эффективно реализовать важнейшие стратегические приоритеты в развитии бизнеса.

Основная компетенция ВЭД-отдела:

- организация международных перевозок товаров с учетом требований таможенного и валютного законодательства;

- совместной деятельности специалистов основных подразделений компании с целью управления материальным внешнеторговым потоком.

Требования к квалификации (методологическому аппарату) сотрудников ВЭД-отдела:

- управление рисками, риск-менеджмент – процесс принятия и выполнения управленческих решений, снижающих вероятность неблагоприятного результата и потерь от его реализацией;

- способность работать с современными ПО и средствами связи и делопроизводства. Системы операционного управления предприятием ERP или CRM. Электронная система подачи документов с помощью ЭЦП. Продвинутое пользование базовыми программами: текстовыми редакторами, таблицами, программами коммуникаций;

- основы делопроизводства и архивной работы для сохранения документов;

- знание языков и национальных отличий страны контрагента. Основные требования к квалификации специалиста ВЭД:

- оферта / Коммерческое предложение;

- контракт;

- товаросопроводительные документы ТТН (CMR, СМГС, Air Waybill – AWB, Kоносамент / BOL); Упаковочный лист; Инвойс/счет-фактура; Страховой полис и условия страхования;

- акты выполненных работ или акт приемки товара;

- формы нетарифных документов (Карантинные сертификаты и сертификаты безопасности и соответствия стандартам страны импортера или экспортера;

- знание таможенного законодательства и структуры таможенных органов. Фактическое наличие высшего образования в области логистики или международного права и прохождение дополнительных курсов подтвержденных аттестатом специалиста по таможенному оформлению. Формы таможенных деклараций страны контрагента.

Компетенции специалиста ВЭД:

- контроль валютных платежей и соблюдения сроков валютного законодательства;

- расчет налоговых платежей через определение ИТС, прогнозирование суммы таможенных платежей;

- организация перевозок и обработки товара на терминалах, в т.ч.: бюджетирование перевозки, таможенное оформление и терминальной обработки, страхования;

- работа с отклонениями и авариями, через коммуникации с ТПП и аварийными комиссарами;

- организация юридической поддержки через управление судебными процессами и жалобами;

- обеспечение подтверждение безопасности товара и соблюдение мер нетарифного контроля (работа с органами сертификации).

Наиболее популярны следующие принципы организации отделов внешнеэкономической деятельности:

1. Географический. Предполагает наличие в каждом регионе отдельной сбытовой единицы. После расчета экономической эффективности деятельности первого представительства, возможно открытие филиалов в других городах.

2. Продуктовый. Предполагает наличие отдельной торговой команды для выделенной группы продуктов. Часто смежные торговые команды конкурируют друг с другом на одних и тех же рынках.

3. Клиентский. Отделы, сформированные по клиентскому принципу, состоят из нескольких подразделений, специализирующихся на работе с конкретными категориями клиентов.

4. Функциональный. Процесс продаж состоит из следующих последовательных этапов:

- поиск и разработка потенциальных клиентов;

- согласование условий работы и пробная (первая) продажа;

- организация повторных продаж и послепродажного обслуживания. Функциональная специализация предполагает наличие отделов, задействованных на различных этапах процесса продаж. Наиболее популярно деление на «настоящих продавцов»-менеджеров, занимающихся поиском и разработкой клиентов, и «бэк-офиса»-специалистов, сопровождающий повторные продажи и организующих клиентский сервис.

Преимущества и недостатки этих типов структур перечислены в таблице 2.10.

Ключевые принципы организационного дизайна (для отдела ВЭД):

1. Структура должна соответствовать системе долгосрочных целей предприятия, например, рыночной стратегии.

2. Структуру нужно строить вокруг конкретных действий (функций), а не людей.

3. В структуре нужно фиксировать не только обязанности и ответственность, но и полномочия.

4. Степень управленческого контроля необходимо устанавливать в зависимости от масштаба продаж и от самостоятельности продавцов при совершении сделок.

5. Структура должна быть гибкой – наличие структурных решений по продуктам / рынкам / сезонным колебаниям.

6. При построении структуры необходим баланс интересов и координация с другими подразделениями:

- продажи и производство (поставки): прогнозы и планы;

- продажи и финансы: затраты, калькуляции цен, кредиты;

- продажи и маркетинг: поиск и сегментация клиентов, рыночная цена.

Таблица 2.10 - Преимущества и недостатки структур различных типов

Принципы организации

Преимущества

Недостатки

Географическая

- Простая структура и близость к клиентам;

- Низкая стоимость продаж и относительно небольшие административные затраты.

- Теряются преимущества специализации;

- Ограниченный управленческий контроль над распределением усилий продавцов;

- Сложно работать с широким взаимозаменяемым ассортиментом;

- Результативность региона сильно зависит от представителя.

По продуктам

- Легче передавать специальные знания по видам продукции;

- Легче планировать поставки клиентам;

- Высокая степень контроля над распределением усилий продавцов;

- В случае конкурирующих отделов – высокое покрытие территории.

- Дублирование усилий: один клиент - несколько продавцов;

- Большие административные затраты;

- Требуется высокая степень координации работы.

По клиентам

- Позволяет лучше учитывать интересы и потребности клиентов;

- Высокая степень контроля над распределением усилий продавцов.

- Большие затраты на продажи и администрирование;

- Существует опасность «упустить» потенциально интересную клиентскую нишу.

Функциональная

- Низкая зависимость клиентов от конкретного продавца;

- Специализация на продажах позволяет продавцам сосредоточиться на том, что они делают лучше всего;

- Сильных продавцов можно «разгрузить» с помощью менее дорогого персонала.

- Требуется высокая степень координации работы (особенно для подразделений с различными функциями);

- Необходимо несколько самостоятельных подразделений мотивировать на общий результат в работе с клиентом.

Таким образом видно, что для ООО «ПРОФКЛИМАТ» лучшим решением будет создание отдела ВЭД при использовании клиентского и корпоративного принципов.

Стоит рассмотреть ниже предлагаемую структуру отдела.

Рисунок 2.3 - Организационная структура отдела ВЭД

Основной плюс данной структуры в ее простоте. Она часто используется в крупных компаниях-производителях, предлагающих на рынке однородную продукцию, предназначенную для вполне определенного сегмента клиентов.

Менеджер по продажам (поиск и разработка потенциальных клиентов) должен лично контактировать с клиентами в день.

В его обязанности входит: привлечение новых клиентов, напоминание о компании, доставка свежего прайс-листа или каталога, демонстрация товара, целевое представление новой продукции, оповещение о проходящих акциях продвижения товара или конкурсах и т. д.

Также следует отметить, что продажи можно увеличить в несколько раз, если менеджер по продаже приедет к клиенту подготовленным, например, имея на руках образцы товаров компании или же, изучив особенности деятельности компании клиента. Таким образом образовываются личные коммуникации, завязываются личные взаимоотношения менеджера с клиентом и повышается лояльность к компании.

Зарплата этого менеджера должна зависеть только от результатов продаж по закрепленным за ним клиентам.

Кроме того, можно начислять ежемесячный бонус за привлечение новых клиентов в виде дополнительного фиксированного процента от продаж клиенту в течение определенного срока.

Менеджер по продажам, работающий в офисе, занимается приемом и обработкой заказов по телефону, контролирует выполнение заказа (с момента приема заказа и до получения товара клиентом) и дебиторскую задолженность, ведет работу с корпоративными клиентами, приехавшими в офис. Зарплата менеджера в офисе должна зависеть от результатов личных продаж и от результатов деятельности отдела в целом примерно в равных долях.

Кроме этого, в компетенции менеджера по продажам вопросы взаимодействия с таможенными органами, предметная оценка товара и персонификация операций, коды ТН ВЭД, физические характеристики товара (вес нетто и брутто, габариты упаковки) и его условия транспортировки, стоимостные характеристики от условий поставки.

Таким образом внутренняя конкуренция сохраняется, однако коллективная мотивационная составляющая значительно снизит разграничение клиентов на своих и чужих. Зависимость от результатов лучше всего привязать к выполнению ежемесячного плана продаж.

Менеджер по логистике назначается отдельно, так как здесь есть своя специфика: менеджер должен знать все о поставках, транспортных компаниях, специфике перевозки товара и т.п.

Так, к вопросам его компетенции относятся: перевозка, передача товара перевозчику в месте отгрузки, оформление ТТН, применение средств обеспечения сохранности груза, оценка классических рисков перевозки и принятие решение о страховании груза, перевозка и контроль сроков и условий прохождения транзитной территории, прием груза от перевозчика на промежуточный терминал или собственный склад, контроль целостности средств обеспечения и сохранности груза, тщательный подбор перевозчиков и использование максимального количества источников для сбора информации и рекомендаций.

К тому же необходимо четкое разграничение ответственности, чтобы было ясно, с кого спрашивать за результат работы с конкретным клиентом.

Что касается руководителя отдела ВЭД, то хотя от него и зависит эффективность продаж, недопустимо, чтобы его зарплата зависела только от объема продаж.

Можно рассмотреть особенности деятельности начальника отдела ВЭД. В его компетенции организация заключения и исполнения контракта, управления рисками, а именно:

- Операционные методы (превентивные меры) управления процессом.

- Усиление юридических методов снижения рисков.

- Административные методы снижения рисков. Рассмотрим данные методы подробнее.

Операционные методы управления процессом (превентивные меры):

- формирование резервов или запасов путем бюджетирования, составление графиков и резервирования денежных средств для оплаты таможенных платежей в связке с юридическими методами;

- аутсорсинг затратных или высоко рисковых функций таможенным представителям;

- мероприятия по исключению ошибок кодирования, кодами ТН ВЭД;

- анализ направлений импорта в существующих статистических базах;

- составление расписания и графиков перевозки. Усиление юридических методов снижения рисков:

- привлечение юристов с опытом работы в таможенных органах;

- привлечение юристов, имеющих положительный опыт обжалования решений по корректировке таможенной стоимости.

Административные методы снижения рисков:

- получение статуса таможенного оператора;

- получение статуса благонадежного участника ВЭД.

Таким образом, следует разработать для руководителя отдела планы по ориентировочным финансовым показателям: если отделу удалось их достичь, то руководитель получит квартальный бонус.

Размер квартального бонуса должен быть весомым и составлять 30-40% зарплаты. Такая система позволит мотивировать руководителя на достижение поставленных целей.

Секретарь выполняет всю работу по сопровождению (счета, документы, предложения, письма) Один секретарь отдела ВЭД способен обеспечить всеми необходимыми документами до десяти продавцов. Зарплата секретаря не зависит от объема продаж.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Коммуникация - это сложный разносторонний процесс, состоящий из взаимосвязанных ступеней, каждая из которых нужна для того, чтобы сделать наши мысли понятными и доступными другому лицу.

Говоря о коммуникациях на предприятиях, обычно имеют в виду процесс общения сотрудников (личного или на собраниях), переговоры по телефону или чтение и составление служебных записок, писем, отчетов. Хотя на эти случаи на самом деле приходится основная часть обмена информацией в организации, коммуникации имеют вид развитого и сложного процесса.

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Межличностная коммуникация очень важна для успеха управления организацией. В процессе управленческой коммуникации руководитель не просто передает ту или иную информацию, а воздействует этой информацией. При этом в ряде случаях именно воздействие выступает основной целью управления. Поэтому в управленческой коммуникации необходимо точно сформулировать идею, правильно закодировать, выбрать канал передачи информации т.к. от этого зависит конечный результат.

Использование данных различных отраслей знания позволяет повысить эффективность обмена информацией. Понимание процесса коммуникации будет способствовать повышению эффективности управленческой деятельности.

2. В работе проведен анализ деятельности и коммуникационных процессов ООО «ПРОФКЛИМАТ». На сегодняшний день приоритетной для компании является развитие внешнеэкономической деятельности и выход на международные рынки.

3. В результате проведенного анализа выявлено, что внутренние коммуникационные связи ООО «ПРОФКЛИМАТ» достаточно налажены: движение потоков документов практически не затруднено.

Однако отмечено, что функции внешнеэкономической деятельности не могут быть возложены на любой другой отдел по причине отсутствия всей необходимой информации и реального времени для выполнения данных функций. Анализ системы управления коммуникационными процессами в ООО «ПРОФКЛИМАТ» показал, что основные нарушения в системе движения информации связаны с нерациональной работой отдела делопроизводства, а также с отсутствием отдельного подразделения, отвечающего за выход компании на международный рынок и внешнеэкономическую деятельность.

Проведенный анализ позволил сделать вывод о том, что компания нуждается в создании нового подразделения - отдела ВЭД.

В работе отмечено, что вместе с предпринимателем, который ищет точки входа на иностранные рынки, должны находиться

- банк, который посоветует оптимальные механизмы расчетов, предупредит о рисках, даст советы, как их избежать, окажет консультативную и кредитную поддержку, поможет в проверке репутации потенциального партнера;

- международный экспедитор, который поможет организовать логистику так, чтобы это было выгодно (когда компания, например, экспортирует небольшими партиями и не заполняет весь контейнер), а также проконсультирует экспортера о форме и содержании товаросопроводительных документов;

- юридические компании, которые хорошо разбираются в специфике контрактов ВЭД и т. д.

Здесь важная роль принадлежит внешним коммуникационным процессам.

Сущность внешнего управления ООО «ПРОФКЛИМАТ» коммуникационными процессом заключается в поиске и приобретении необходимой информации, поступающей в информационное поле внешней среды. Особенностью управления является поиск минимального объема требуемой информации с минимальными затратами для предприятия с учетом максимального эффекта от получения внешней информации.

4. В исследовании разработано мероприятие по организации на ООО «ПРОФКЛИМАТ» отдела внешнеэкономической деятельности. Отмечено, чтобы структура отдела ВЭД соответствовала дистрибуционной политике компании, т.е. деятельности, связанной с получением продукции, ее сохранением к моменту получения заказа и последующей доставке к клиенту, и позволяла наиболее эффективно реализовать важнейшие стратегические приоритеты в развитии бизнеса.

Разработана основная компетенция ВЭД-отдела. Это организация международных перевозок товаров с учетом требований таможенного и валютного законодательства и коммуникации специалистов основных подразделений компании с целью управления материальным внешнеторговым потоком.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анашкин Ю.И. Специфика межличностных коммуникаций в управлении организацией // Современные проблемы науки и образования. 2018. № 5. С. 51-54.
Аверьянова А.М., Чудесова Н.Н. Роль коммуникаций в организации // Актуальные проблемы экономического развития современной России материалы V Международной очной научно-практической конференции. - 2019. № 3. С. 113-117.
Александрова И.Б. Управленческие коммуникации в реализации управленческих функций организации // Путь науки. 2019. № 5 (15). С. 46-47.
Алифанова Т. Управление кризис-коммуникациями в организациях // Проблемы теории и практики управления. 2018. № 9. С. 108-113.
Банникова Е.П. Процесс коммуникации между компанией и покупателем в российских организациях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 3 (30). С. 71- 77.
Вдовина О.А., Глебова Е.С. Развитие системы внутренних коммуникаций как фактор профилактики конфликтов в организациях // Современные научные исследования и инновации. 2019. № 6-3 (50). С. 172-177.
Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации – М.: Издательство «Финпресс», 2017. – 256 с.
Илющенко Ю.А., Ткачев А.А. К вопросу о роли коммуникации в системе управления организацией // Современные тенденции развития науки и технологий. -2019. № 7-9. С. 27-32.
Маслова В.М. Управление внутрикорпоративными коммуникациями в организации // Современное общество и экономика: анализ состояния и перспективы развития в условиях экономической турбулентности. 2019. № 9. С. 139-153.
Маслова В.М. Управление внутрикорпоративными коммуникациями в организации. - Пенза, 2019. - 235 с.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 797 с.
Носкова Е.А., Середа М.В., Субботина Е.Г. Подходы к повышению эффективности коммуникаций при антикризисном управлении организацией // Современный российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие. - 2019. № 8. С. 198-199.
Платохина Н. А., Исаев А. В. Коммуникационный процесс в управлении: основные положения // Научные исследования и их практическое применение. Современное состояние и пути развития. 2018. С. 10-12.
Сафонов К.Б. Факторы реализации гуманистического потенциала современной организации // Теория и практика общественного развития. 2017. № 1. – С. 76-78.
Толочек В.А., Шпитонков С.В., Палт Е.А. «Вертикальная» организация пространства стилей делового общения менеджеров // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия Акмеология образования. Психология развития. 2017. Т. 6. Вып. 2. – С. 126-134.