Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблемы комплексного исследования при подборе персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

В данной работе рассматривается тема, посвященная разработке проекта мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Тема достаточно актуальна, так как хороший руководитель должен прекрасно знать, как воздействовать на персонал так, чтобы каждый правильно выполнял порученную ему работу.

Объектом исследования в данной работе является ПАО «РЖД».

Предметом исследования в данной работе являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе деятельности системы управления персоналом в компании ПАО «РЖД».

Целью исследования является совершенствование системы подбора персонала как важное условие эффективного управления человеческих ресурсов ПАО «РЖД».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- провести исследование необходимости эффективного управления человеческими ресурсами для достижения конкурентных преимуществ,

- проанализировать роль подбора персонала в эффективном управлении человеческими ресурсами,

разработать практические рекомендации по совершенствованию системы подбора персонала в организации ПАО «РЖД».

ГЛАВА 1. НЕОБХОДИМОСТЬ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

1.1 Понятие конкурентных преимуществ

Анализ различных подходов позволяет установить многоаспектность понятия «конкуренция». Разноплановые трактовки раскрывают всю сложность и всеобъемлющий характер ее влияния на экономические процессы. Как отмечает Широнин Е.С. и Гнедых Н.Н.: «Конкуренция - это объективно необходимый и важнейший элемент рыночных отношений и способа существования капитала. Сущность, формы и методы конкуренции претерпевают непрерывные изменения, суть которых состоит в глобализации этого процесса, обострении рыночных отношений и повышении эффективности предпринимательской деятельности» [7].

В классическом мировоззренческом представлении конкуренция понимается как соперничество на определенном поприще, борьба за достижение лучших результатов. Этимологически слово «конкуренция» имеет родственное отношение к словам «борьба» и «соперничество». Слова «борьба» и «соперничество» зачастую используются в экономических исследованиях вместе, вместо или в контексте понятия «конкуренция» (например, конкурентная борьба, соперничество конкурентов, соперничество на рынке и пр.). В этой связи необходимо учитывать смысл этих слов, а именно:

1) «борьба» (в близком по смыслу понятию «конкуренция») может пониматься как активное столкновение общественных групп, противоположных направлений, интересов, позиций, стремлений и пр.; деятельность, направленная на преодоление чего-либо или достижение определенной цели; состязание, для достижения перевеса, преодоления, сопротивления или достижения каких-либо результатов;

2) «соперничество» (в близком по смыслу понятию «конкуренция») может пониматься в смысле состязаться, добиваясь единой цели, стремиться превзойти в определенной деятельности; добиваться превосходства, не уступать в каких-либо качествах или компетенциях [6]. В этой связи слова «борьба» и «соперничество» могут использоваться как родственные по смыслу понятию «конкуренция» в различных случаях, когда необходимо подчеркнуть определенную интенсивность, форму или остроту конкурентного взаимодействия.

В экономике «классическим» являются следующие определения:

1) конкуренция - борьба между производителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров;

2) конкуренция - борьба между предпринимателями (производителями) за обеспечение наивысшей прибыли в условиях рыночной экономики.

В более широком смысле, учитывая деятельность производителей на рынках труда и капитала, конкуренцию следует понимать как соперничество или борьбу за достижение необходимых, более высоких результатов по сравнению с конкурентами в определенном виде деятельности.

Конкуренция неразрывно связана со стихийным характером производства и экономически закономерна в условиях рыночной экономики. Она выступает как внешняя «принудительная» сила, стимулирующий производителей (или в целом субъектов рынка) совершенствовать производственные и сбытовые составляющие (процессы) хозяйственной деятельности.

Конкуренция естественным образом ведет к концентрации усилий и капитала, мобилизации всех возможностей на достижение определенных преимуществ, необходимого качества всех составляющих производственно-хозяйственной деятельности, позволяющего не уступать или превосходить конкурентов.

Наиболее фундаментальные труды по теории конкуренции американский экономист Майклу Портеру разработал в своей книге Конкурентные преимущества стран.

Майкл Портер утверждает, что конкурентные преимущества конкретной фирмы в определенном регионе (стране) заключаются в четырех основных свойствах (детерминантах), которые формируют среду, в которой конкурируют местные фирмы [11]:

• Факторные условия – те конкретные факторы (природные ресурсы, квалифицированные кадры, капитал, информация и тому подобное), свойственные региону, которые необходимы для успешной конкуренции в данной отрасли;

• Условия спроса – высокий или низкий на внутреннем рынке региона спрос на продукцию или услуги, предлагаемые отраслью;

• Родственные и поддерживающие отрасли – наличие или отсутствие в регионе родственных или поддерживающих отраслей, конкурентоспособных на мировом рынке. Родственны отрасли – такие, где у фирм есть общие виды деятельности, не связанные с непосредственным производителями (каналы сбыта, развитие технологии и тому подобное). Примером может быть производство легковых автомобилей, легких грузовиков и т.п. Поддерживающие отрасли – отрасли, которые поставляют сырье, полуфабрикаты и комплектующие, для производства данной отрасли. Например, производство шин для автомобилестроения.

• Стратегия фирм, их структура и конкуренция, – важно знать, как создаются и руководствуются фирмы, какой характер конкуренции на внутреннем рынке.

• Регионы имеют больше шансов на успех в тех отраслях и их группах (кластерах), где «национальный ромб» (совокупность детерминант конкурентных преимущества как системы) имеет наиболее благоприятный характер (рис. 1.1).

Рис. 1.1 – «Национальный ромб» Портера [11]

Кроме того, следует учитывать еще два переменных параметра, которые тоже влияют на конкурентную обстановку в регионе:

- случайные события, которые руководство фирм и органы управления региона не могут контролировать («прорывы» в технологиях, политические катаклизмы за рубежом, изменение спроса и предложения на внешних рынках и тому подобное);

- действия органов управления региона, в том числе антимонопольная политика, протекционизм и тому подобное.

Рост уровня жизни в регионе прямо зависит от способности его компаний добиваться производительного использования ресурсов, причем постоянно увеличивая эффективность. Фирмы должны беспрестанно збіль-шувати производительность существующих отраслей, повышая качество продук-ції, добавляя ей новых необходимых свойств и характеристик путем совершенствования технологии и повышения производительности труда.

По мнению М. Портера, дешевая рабочая сила и «благоприятный» обменный курс валют не определяют конкурентоспособность. Любая страна стремится поддерживать высокую зарплату и назначать высокие цены на свои товары на международных рынках. Расширяя экспорт за счет низкой зарплаты и слабой валюты и одновременно импортируя сложные товары (производить которые страна не может достаточно производительно, чтобы соревноваться с заграничными конкурентами), можно достичь сбалансированной внешней торговли и даже позитивного торгового сальдо. Но при этом уровень жизни в стране будет падать.

Основание фирмами данной страны (региона) заграничных филиалов может повысить производительность экономики, если только за границу переводятся менее производительные виды производства или за рубежом осуществляется узкоспециализированная деятельность (скажем, обслуживание продукции или ее подготовка к местным условиям), которая позволяет лучше закрепиться на заграничном рынке. Таким способом можно увеличить экспорт и получать дополнительный доход, какой вливается в местную экономику и повышает национальный (региональный) доход.

1.2 Пути достижения конкурентных преимуществ

В своих исследованиях Майкл Портер пришел к выводу, что преодоление естественных трудностей, например, вызванных неблагоприятными естественными условиями, при правильной стратегии приводит к росту конкурентных преимуществ. То есть в процессе преодоления трудностей производится технология, с помощью которой подобные проблемы можно преодолевать и в других странах, где они менее выражены.

Очень много времени и внимания Портер уделяет вопросам, связанным со стратегией. Он считает, что управленцам, которые занимаются разработкой стратегических планов компании часто не хватает простоты и ясности представлений о том, что такое стратегия и в чем заключается ее успешность. Майкл Портер — один из самых известных стратегов в мире — в течение нескольких последних лет ездит по миру ради того, чтобы рассказать об этом людям.

Главная и наибольшая ошибка, которую часто делают стратеги, — это борьба с конкурентами в одной нише. “Копирование действий конкурентов — это провал с точки зрения стратегии”. Именно поэтому цель компании — не стать наилучшей в своей отрасли, не стать номером 1 или 2, а стать уникальной — найти такое предложение, что конкурентов просто не останется.

Существенная часть стратегии заключается в правильном выборе, когда две стратегических позиции несовместимые между собой. Иначе говоря, хорошая стратегия предусматривает умение определить, что компании не стоит делать.

Кроме того, важным аспектом стратегии является ее постоянство — стабильность основного предложения ценности. Нельзя постоянно “бросаться со стороны в сторону”, пытаясь угодить своим клиентам. Так вы лишь навредите своей репутации и “выбьетесь” из своей стратегии.

Много говорит Майкл Портер о генеральном директоре компании, отмечая, что он не является ни “потребителем”, ни “двигателем” стратегии. Роль председателя компании в разработке и реализации стратегии сводится к таким функциям:

постановка вопросов, ответа, на которых должны быть воплощены в стратегическом плане;

выбор участников разработки стратегии;

личное участие на ранних этапах развития стратегии в каждом бизнес-подразделе компании;

донесение основных стратегических планов компании в совет директоров;

привлечение внешних консультантов.

При этом в любом случае нельзя забывать, что стратегия должна касаться всех членов организации, а не лишь ее топов-менеджмента. “Если сотрудник компании (любого уровня) категорически не согласен и не способен принять выбранную стратегию — это значит лишь то, что этот человек не может дальше продолжать работу в вашей организации”.

Майкл Портер отмечает, что стратегией не является: цели, виденье, реструктуризация, слияние и поглощение, альянсы и партнерства, технологии, инновации, аутсорсинг и учеба. Стратегия — это:

уникальное предложение ценности;

цепочка создания ценности, которая отличается от конкурентов;

четкие компромиссы и определения того, чем компания не будет заниматься;

действия, которые согласовываются между собой и взаимно усиливают эффект;

постоянство позиционирования.

В условиях глобализации мировой рынок по своей природе является рынком покупателя, где действует множество субъектов предпринимательства и высокая степень конкуренции. Поэтому изучение конкурентоспособности регионов, включенных в систему географического деления труда, – важная задача региональной экономики. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, определить цели и стратегию. Почти все выдающиеся экономические успехи основываются на концентрации собственных лучших сил в противовес слабых мест конкурентов.

ГЛАВА 2. РОЛЬ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В ЭФФЕКТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

2.1 Определение состава и уровня необходимых компетенций на разных этапах жизненного цикла организации

В настоящее время построению корпоративных моделей компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом современных организаций. В одних компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций, а в других – система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, что было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, как это было сделано [7].

Модель компетенций - это описание в установленной форме индикаторов, характеризующих необходимый уровень их развития у идеального работника. При приеме на работу новых сотрудников, модель компетенций позволяет подобрать именно тех сотрудников, которые необходимы для организации на данном этапе ее жизненного цикла. Важно отметить, что модель компетенций – это не только «заявка на подбор», но и видение того, кто компании понадобится в будущем, каков разрыв между сегодняшней потребностью в человеческих ресурсах и будущей. Процесс формирования моделей компетенций ориентирован не только на заполнение должностей, но и на развитие определенных компетенций. Поэтому при построении модели компетенций компании учитывается большое число факторов, в числе которых и ее жизненный цикл, стратегические цели и задачи этапа развития.

Например, если компания планирует изменения в целях бизнеса, а в команде топ-менеджмента слабо развито стратегическое мышление, то необходимо приложить усилия, чтобы обеспечить наличие этой компетенции в команде. Поэтому можно с уверенностью сказать, что модель компетенций позволяет долгосрочно планировать и прогнозировать необходимые человеческие ресурсы, быстро и эффективно формировать кадровый резерв. Наличие в организации точной и объективной оценки компетенций, позволяет в большей степени мотивировать ключевых специалистов на их развитие. Решая задачу развития компетенции в системе управления персоналом в рамках стратегического подхода, следует создавать условия для развития компетенций, то есть необходимо учитывать влияние внешних, внутренних и внутриличностных факторов на управление компетенциями. В компаниях, использующих в системе управления персоналом модели компетенций, и для самих сотрудников становится ясно, от каких качеств и умений зависит их продвижение. Если решение о продвижении опирается на понятные критерии, персонал воспринимает его как более справедливое. Результатом процесса создания корпоративной модели компетенций являются профили компетенций, разработанные для каждой должности и позволяющие проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Профиль компетенций - список компетенций, относящихся к конкретной должности. Он определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать. Разработка профилей - хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента. Модель компетенций включает в себя не только привычные пункты: уровень образования и опыт работы; но так, же личностные и деловые качества человека. При составлении моделей компетенций, специалисты советуют включать в нее от 5 до 15 ключевых компетенций.

2.2 Методологическое и информационное обеспечение подбора персонала

Сложность поиска и подбора персонала определяется гетерогенностью рынка труда. У любой компании всегда есть значительный набор альтернатив, с помощью которых можно закрыть вакансию. Альтернативы поиска кандидатов различаются по трём главным параметрам: время закрытия вакансии, издержки поиска и средняя эффективность мэтчинга. Сравнительные характеристики альтернатив закрытия вакансий приведены на рис. 2.1.

	Скорость закрытия вакансии	Издержки закрытия вакансии	Эффективность соответствия
Прямой поиск	Высокая	Низкие	Низкая
Поиск через знакомых	Низкая	Средние	Высокая
Поиск через агентства	Высокая	Высокие	Средняя
Государственная служба занятости	Средняя	Низкие	Низкая
Сотрудничество с Вузами	Низкая	Высокие	Средняя
Обучение работников	Средняя	Высокие	Высокая

Рис. 2.1 - Альтернативы закрытия вакансии [8]

Это не полный перечень альтернатив, однако он позволяет составить некое впечатление о процессах закрытия вакансий на российском рынке труда - рис. 2. На замещение одной вакансии российские компании тратят в среднем около 55 дней при среднемировом показателе 70 дней. Это меньше, чем в Евросоюзе (72) и США (74), но больше, чем в странах БРИК (50), утверждают исследователи Grant Thornton International, опросившие в декабре прошлого года более 6000 руководителей компаний в 46 странах мира. Дольше всего ищут нового сотрудника в Японии — 116 дней. Меньше всего тратят времени на поиски кандидата в Турции — 23 дня.

	Руководители	Специалисты	Рабочие
Самостоятельный поиск через объявления в печатных изданиях, рекламу	49.7%	59.3%	66.8%
Самостоятельный поиск через интернет-источники	52.7%	60.2%	48.2%
Самостоятельный поиск по рекомендациям знакомых, коллег, сотрудников и т.п.	69.2%	65.6%	52.3%
Обращение в рекрутинговые (кадровые) агентства	23.4%	24.4%	22.6%
Обращение в службы занятости	27.1%	39.6%	49.5%
Обращение в учебные заведения, ссузы, вузы бизнес-школы и т.д.	11.9%	21.4%	14.1%
Всего ответов:	4675	6340	5717

Рис. 2.2 - Каналы поиска сотрудников ^[9-10]

Рынки труда гетерогенны, и по сути своей каждая вакансия требует индивидуального подхода к её закрытию. На наш взгляд, следует выделить 4 группы факторов (рис. 2.3), определяющих гетерогенность и влияющих на решение работодателя о стратегии найма персонала.

Требования к кандидату на конкретную вакансию

Внутренние факторы:

система мотивации в компании

отношение к человеческому капиталу

корпоративная культура

HR-брендинг компании

Требования к кандидату на конкретную вакансию

Состояние внешнего рынка труда:

какие кандидаты в данный момент времени ищут работу,

каково предложение труда на рынке,

каково качество трудовых ресурсов

Финансовые возможности предприятия:

Бюджет организации

Фонд заработной платы

Рис. 2.3 - Группы факторов, определяющих гетерогенность и влияющих на решение работодателя о стратегии найма персонала

Прежде всего, на выбор стратегии поиска кандидатов влияет состояние внешнего рынка труда: какие кандидаты в данный момент времени ищут работу, каково предложение труда на рынке, каково качество трудовых ресурсов. Предполагается, что чем выше уровень безработицы на рынке, тем больше кандидатов находится в поиске вакансий и тем проще работодателю заполнить вакантное место с помощью низкозатратных каналов поиска: прямого поиска и поиска с помощью государственной службы занятости.

2.3 Организационное обеспечение подбора персонала

При выборе стратегии найма персонала менеджеры всегда опираются на финансовые возможности предприятия [8-10]. Недостаточный бюджет управления человеческими ресурсами может закрыть доступ к высокозатратным стратегиям найма, таим как поиск через рекрутинговые агентства или обучение работников за счет компании. К этой группе факторов так же относится стартовая заработная плата, которую работодатель может предложить своим сотрудникам – один из инструментов самоотбора.

Часто выбор канала найма зависит от требований к кандидату на конкретную вакансию. Ошибки в подборе высококвалифицированных специалистов и управленцев могут оказаться для компании слишком дорогостоящими, и, когда речь идет о таких работниках, менеджеры чаще будут выбирать стратегии, гарантирующие высокую степень эффективности мэтчинга. При поиске кандидата, который должен обладать высокоспецифическими знаниями, проще обращаться на внутренний рынок труда или выбирать стратегию корпоративного обучения работников.

Вопрос нанимать ли квалифицированных сотрудников на внешнем рынке труда или обучать неквалифицированных сотрудников так, чтобы они соответствовали требованиям, предъявляемым к персоналу, является стратегическим. При разработке кадровой стратегии аналитикам и управленцам службы управления человеческими ресурсами необходимо учитывать множество факторов. Нельзя упускать из вида несовершенства рынка труда, на котором предприятие подбирает персонал, его институциональные особенности и общие характеристики.

Широко рассмотрена [9-10] проблема выбора фирмы между поиском и подбором обученных работников и обучением сотрудников внутри компании. Обучение за счет работодателя рассматривается как альтернатива найму квалифицированных работников. Основная гипотеза исследования заключается в том, что объем образовательных программ зависит от уровня издержек поиска и подбор персонала для данной фирмы

Основным выводом является тот факт, что обучение за счет работодателя в фирмах зависит от издержек поиска и подбора персонала: увеличение издержек найма на 1 стандартное отклонение ведет к предложению фирмой 6 дополнительных мест для обучения неквалифицированных сотрудников внутри компании. Тем самым объясняют парадокс инвестиций фирм в общий человеческий капитал своих сотрудников. Например, в случае жестко регулируемых рынков труда фирмы могут быть заинтересованы в обучении своих сотрудников с тем, чтобы избежать затратных увольнений в случае найма неподходящих квалифицированных кандидатов.

Авторы [10] считают, что высокие издержки увольнения в сочетании с инвестициями фирмы в человеческий капитал могут сократить занятость в экономике. Высокие издержки увольнения побуждают работодателя сокращать текучесть кадров, удерживая квалифицированных сотрудников на рабочих местах, избегая освобождения рабочих мест и, следовательно, заполнения их новыми сотрудниками.

Основная причина, по которой инвестиции фирмы в человеческий капитал сотрудников влияет на общую занятость в экономике, заключается в том, что обучение на рабочем месте создает различия в продуктивности высококвалифицированных сотрудников фирмы и всех остальных кандидатов на рынке труда. Во время колебаний экономического цикла, учитывая высокие издержки увольнения, фирмам будет выгоднее инвестировать в обучение собственных сотрудников, и сохранять спрос на труд на относительно постоянном уровне, чем применять количественную подстройку.

В книге В.К.Фальцмана, Э.Н.Крылатых “Интенсивный курс МВА” [3] рассуждают об обратной связи, о влиянии безработицы на инвестиции фирм в человеческий капитал сотрудников. С одной стороны, более высокий уровень безработицы влечет за собой сокращение заработных плат, что является сокращением затрат для фирм и позволяет им инвестировать в обучение своих сотрудников. С другой, более высокий уровень безработицы сокращает издержки поиска и подбора квалифицированного сотрудника на внешнем рынке труда, тем самым избавляя фирмы от необходимости финансировать обучение сотрудников.

На данных по регионам Италии автор Бавыкин В. [9] количественно оценивают трейд-офф между наймом квалифицированных сотрудников и внутрифирменным обучением персонала. В Италии уровень безработицы сильно варьируется в зависимости от региона, в то время как заработная плата достаточно стабильна и устанавливается централизованно. Различия в уровнях безработицы при более-менее однородных заработных платах позволяют говорить о различной продуктивности работников в зависимости от региона. Эконометрические оценки авторов выявляют положительную взаимосвязь между продуктивностью и инвестициями в человеческий капитал. Это означает, что существует отрицательная связь между безработицей и обучением сотрудников. В условиях высокой безработицы и низкой премии за квалификацию (значительной компрессии заработной платы) гораздо проще найти подходящего сотрудника среди безработных на рынке труда, нежели инвестировать в обучение неквалифицированного сотрудника.

Эмпирические исследования стратегий заполнения вакантных мест путем обучения неквалифицированных работников или путем поиска и подбора квалифицированных сотрудников на внешнем рынке труда показывают взаимосвязь кадровой стратегии предприятия и несовершенств рынка труда [10]. При высоких издержках найма и увольнения сотрудников фирмы скорее инвестируют в человеческий капитал своих сотрудников, а при высоких уровнях безработицы и компрессии заработной платы издержки на поиск и подбор квалифицированного сотрудника на внешнем рынке труда сокращаются, что ведет к сокращению инвестиций в человеческий капитал и сдвига стратегии заполнения рабочих мест на внешний рынок труда.

ГЛАВА 3. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ПАО «РЖД»

3.1 Характеристика коллектива ПАО «РЖД»

За 2018 год списочная численность работников ПАО «РЖД» снизилась на 33,3 тыс. человек и по состоянию на 31 декабря 2018 г. составила 942 808 человек.

Из Компании уволено 151,2 тыс. человек, из них 80,2 тыс. человек по собственному желанию (в том числе 24,1 тыс. на пенсию). При этом принято вновь 117,9 тыс. человек, из них 10,2 тыс. человек, вернувшихся из рядов Российской армии и выпускников учебных заведений.

В результате реорганизации (сформированы центральная и дорожные дирекции инфраструктуры, вертикаль дирекции тяги) внутри Компании осуществлен перевод за год более 516 тыс. работников.

На рис. 3.1-3.3 представлены половая, возрастная и образовательная характеристика сотрудников ПАО «РЖД».

Рис. 3.1 – Половая характеристика персонала ПАО «РЖД»

Рис. 3.2 – Возрастная характеристика персонала ПАО «РЖД»

Рис. 3.3 – Образовательная характеристика сотрудников ПАО «РЖД»

Кадрового дефицита основных рабочих профессий за 2016 год не наблюдалось. Укомплектованность кадров по Компании составила 98,1% к штатному расписанию. Текучесть кадров по итогам 2018 года к уровню прошлого года снижена на 0,2% и составила 8,8%. Удельный вес категорий персонала в общей численности распределяется следующим образом: рабочие — 68,1% (642,3 тыс. чел.), руководители — 6,9% (65 тыс. чел.), специалисты — 21,5% (202,3 тыс. чел.), служащие — 3,5% (33,2 тыс. чел.).

3.2 Уровень эффективности управления человеческими ресурсами в ПАО «РЖД» и пути его повышения

Подбором персонала в ПАО «РЖД» занимается менеджер по персоналу. Сообщение о свободных вакансиях размещается в газетах, как «Работа для Вас», «Ваша работа» или на сайтах rabota.ru, superjob.ru.

Собеседование с кандидатами проводится в несколько этапов. Изначально на собеседование с менеджером по персоналу приглашаются соискатели, в резюме которых в особенности полно развернуты основные пожелания к должности. Основные требования прописаны в профиле должности по каждой специальности. Так, например, кандидат на должность проводницы должен соответствовать следующим критериям:

 Социально-демографические требования: возраст – 18 – 25 лет.

 Профессиональные знания, умения, навыки, опыт работы желателен.

 Личные качества и особенности характера: стрессоустойчивость, коммуникабельность, дисциплинированность, честность, грамотная речь.

 Дополнительные данные: приятная внешность

Вторичное собеседование проводится с соискателями, выбранными на первом этапе. Его проводит непосредственно руководитель того отдела. На втором этапе собеседования более детально выявляются профессиональные качества соискателя. Заключительное решение о приеме сотрудника на работу также принимается руководителем отдела.

Сегодня транснациональные корпорации и крупные западные компании привнесли на российский рынок труда бизнес культуру стратегического управления человеческими ресурсами [8-10]. В 1990-е года, после «открытия» российской экономики на рынке появились новые игроки, со своей культурой и правилами ведения бизнеса. Такие компании как Procter and Gamble, Unilever, компании «большой четверки» аудиторов подходят к ведению бизнеса по-иному, чем большинство российских компаний, в том числе и в вопросах найма персонала. Например, в Procter and Gamble существует политика «построения изнутри» (Built from within), которая подразумевает, что все позиции, начиная с уровня специалиста, закрываются только за счёт внутреннего найма. Компания принимает выпускников и студентов на начальные позиции, активно инвестирует в их обучение и развитие, «выращивает» кадры самостоятельно. С таким подходом в компании остаются лояльные, преданные своему делу «специально обученные» сотрудники, как никто понимающие специфику бизнеса и работы корпорации. Такая стратегия найма является довольно затратной, потому как компания инвестирует средства в развитие человеческого капитала всех своих сотрудников, начиная со стартовых позиций. Обучение включает в себя профессиональные и личностные тренинги, всевозможные ротации, как между отделами внутри российского офиса компании, так и между разными странами .

Проблема грамотного подбора персонала становится одной из ключевых для ПАО «РЖД». И, как правило, для привлечения лучших специалистов целесообразно использовать все имеющиеся в арсенале исследуемой организации ресурсы. Схема найма персонала в ПАО «РЖД» будет выглядеть следующим образом (рисунок 3.4).

Рис. 3.4 - Планируемая схема найма персонала в ПАО «РЖД»

Мы можем выделить усовершенствованную стратегию найма персонала: компании отбирают для себя лучших молодых специалистов и активно инвестируют средства в их человеческий капитал, выращивая для себя будущий менеджерский состав. На сегодня в рамках данной стратегии можно предложить такие каналы подбора и найма персонала – рис. 3.5.\

Каналы подбора и найма персонала

Интрнет-сайты

Ассессмент-центры

Консалтинговые компании в сфере HR

Аутсорсинг персонала (лизинг персонала или аутстффинг)

Кадровые агентства

Рис. 43.5 - Каналы подбора и найма персонала

Такая стратегия, вне всяких сомнений, является крайне затратной, но и результаты мэтчинга при успешной её реализации, на наш взгляд, можно считать наиболее удачными. Эта стратегия, скорее всего, пользуется популярностью у крупных корпораций, преимущественно западных, склонных к инвестициям в инновации и человеческий капитал своих сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одна из фундаментальных проблем в теме найма и подбора персонала – это соответствие работников и рабочих мест, мэтчинг, с высокими издержками найма и двусторонне асимметричной информацией. Принципы экономической эффективности требуют того, чтобы на рынке труда определялись наилучшие соответствия между работником и работодателем, но агенты на рынке несут определенные издержки в связи с ненаблюдаемыми характеристиками друг друга. Из этого следует, что одной из основных составляющих мэтчинга является поиск и подбор. Трудность найма персонала состоит в том, что агенты могут намеренно вводить друг друга в заблуждение, сообщая недостоверную информацию о себе. Для этого работодателю приходится прикладывать усилия для выявления истинной производительности кандидатов.

Такая стратегия, вне всяких сомнений, является крайне затратной, но и результаты мэтчинга при успешной её реализации, на наш взгляд, можно считать наиболее удачными.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Проспект, 2016.- 688 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2008, - 296 с.-разделII.
Интенсивный курс МВА. Под ред. В.К.Фальцмана, Э.Н.Крылатых. – М.: Инфра-М, 2016.
Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учеб. Пособие/под ред. Н.И.Шаталовой, - М.: ИНФРА-М, 2017. – 221 с.
Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учебно-практ. пособие – М.: Дашков и К, 2016. – 344 с.
Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- 400с.
Широнин Е.С., Гнедых Н.Н. Инновационный менеджмент персонала на предприятиях сферы услуг г.Красноярска // Креативная экономика. — 2014. — № 2 (86). — c. 35-45.
Кальницкая И.В., Иванкова О.Г., Максимочкина О.В. Учет, анализ и аудит управления персоналом // Российское предпринимательство. — 2014. — № 1 (247). — c. 4-13.
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов . - М.: Экономика,2007. - 294с.
Бондаренко, Н., Красильникова, М. Профессиональная подготовка персонала: кадровые стратегии работодателей // Вопросы образования. 2009. №4. С. 218-234
Porter, M.E. (1990, 1998) "The Competitive Advantage of Nations", Free Press, New York, 1990.