Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблемы комплексного исследования при подборе персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

В данной работе рассматривается тема, посвященная разработке проекта мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Тема достаточно актуальна, так как хороший руководитель должен прекрасно знать, как воздействовать на персонал так, чтобы каждый правильно выполнял порученную ему работу.

Объектом исследования в данной работе является проблемы исследования подбора персонала в организации железнодорожного транспорта на примере ПАО «РЖД».

Предметом исследования в данной работе являются способы правления человеческими ресурсами.

Целью исследования в данной работе являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе деятельности системы управления персоналом в компании ПАО «РЖД».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- провести исследование необходимости эффективного управления человеческими ресурсами для достижения конкурентных преимуществ,

- проанализировать роль подбора персонала в эффективном управлении человеческими ресурсами,

разработать практические рекомендации по совершенствованию системы подбора персонала в организации ПАО «РЖД».

ГЛАВА 1. НЕОБХОДИМОСТЬ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

1.1 Понятие конкурентных преимуществ

Анализ различных подходов позволяет установить многоаспектность понятия «конкуренция». Разноплановые трактовки раскрывают всю сложность и всеобъемлющий характер ее влияния на экономические процессы. Как отмечает Широнин Е.С. и Гнедых Н.Н.: «Конкуренция - это объективно необходимый и важнейший элемент рыночных отношений и способа существования капитала. Сущность, формы и методы конкуренции претерпевают непрерывные изменения, суть которых состоит в глобализации этого процесса, обострении рыночных отношений и повышении эффективности предпринимательской деятельности» [7].

В классическом мировоззренческом представлении конкуренция понимается как соперничество на определенном поприще, борьба за достижение лучших результатов. Этимологически слово «конкуренция» имеет родственное отношение к словам «борьба» и «соперничество». Слова «борьба» и «соперничество» зачастую используются в экономических исследованиях вместе, вместо или в контексте понятия «конкуренция» (например, конкурентная борьба, соперничество конкурентов, соперничество на рынке и пр.). В этой связи необходимо учитывать смысл этих слов, а именно:

1) «борьба» (в близком по смыслу понятию «конкуренция») может пониматься как активное столкновение общественных групп, противоположных направлений, интересов, позиций, стремлений и пр.; деятельность, направленная на преодоление чего-либо или достижение определенной цели; состязание, для достижения перевеса, преодоления, сопротивления или достижения каких-либо результатов;

2) «соперничество» (в близком по смыслу понятию «конкуренция») может пониматься в смысле состязаться, добиваясь единой цели, стремиться превзойти в определенной деятельности; добиваться превосходства, не уступать в каких-либо качествах или компетенциях [6]. В этой связи слова «борьба» и «соперничество» могут использоваться как родственные по смыслу понятию «конкуренция» в различных случаях, когда необходимо подчеркнуть определенную интенсивность, форму или остроту конкурентного взаимодействия.

В экономике «классическим» являются следующие определения:

1) конкуренция - борьба между производителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров;

2) конкуренция - борьба между предпринимателями (производителями) за обеспечение наивысшей прибыли в условиях рыночной экономики.

В более широком смысле, учитывая деятельность производителей на рынках труда и капитала, конкуренцию следует понимать как соперничество или борьбу за достижение необходимых, более высоких результатов по сравнению с конкурентами в определенном виде деятельности.

Конкуренция неразрывно связана со стихийным характером производства и экономически закономерна в условиях рыночной экономики. Она выступает как внешняя «принудительная» сила, стимулирующий производителей (или в целом субъектов рынка) совершенствовать производственные и сбытовые составляющие (процессы) хозяйственной деятельности.

Конкуренция естественным образом ведет к концентрации усилий и капитала, мобилизации всех возможностей на достижение определенных преимуществ, необходимого качества всех составляющих производственно-хозяйственной деятельности, позволяющего не уступать или превосходить конкурентов.

Наиболее фундаментальные труды по теории конкуренции американский экономист Майклу Портеру разработал в своей книге Конкурентные преимущества стран.

Майкл Портер утверждает, что конкурентные преимущества конкретной фирмы в определенном регионе (стране) заключаются в четырех основных свойствах (детерминантах), которые формируют среду, в которой конкурируют местные фирмы [11]:

• Факторные условия – те конкретные факторы (природные ресурсы, квалифицированные кадры, капитал, информация и тому подобное), свойственные региону, которые необходимы для успешной конкуренции в данной отрасли;

• Условия спроса – высокий или низкий на внутреннем рынке региона спрос на продукцию или услуги, предлагаемые отраслью;

• Родственные и поддерживающие отрасли – наличие или отсутствие в регионе родственных или поддерживающих отраслей, конкурентоспособных на мировом рынке. Родственны отрасли – такие, где у фирм есть общие виды деятельности, не связанные с непосредственным производителями (каналы сбыта, развитие технологии и тому подобное). Примером может быть производство легковых автомобилей, легких грузовиков и т.п. Поддерживающие отрасли – отрасли, которые поставляют сырье, полуфабрикаты и комплектующие, для производства данной отрасли. Например, производство шин для автомобилестроения.

• Стратегия фирм, их структура и конкуренция, – важно знать, как создаются и руководствуются фирмы, какой характер конкуренции на внутреннем рынке.

• Регионы имеют больше шансов на успех в тех отраслях и их группах (кластерах), где «национальный ромб» (совокупность детерминант конкурентных преимущества как системы) имеет наиболее благоприятный характер (рис. 1.1).

Рис. 1.1 – «Национальный ромб» Портера [11]

Кроме того, следует учитывать еще два переменных параметра, которые тоже влияют на конкурентную обстановку в регионе:

- случайные события, которые руководство фирм и органы управления региона не могут контролировать («прорывы» в технологиях, политические катаклизмы за рубежом, изменение спроса и предложения на внешних рынках и тому подобное);

- действия органов управления региона, в том числе антимонопольная политика, протекционизм и тому подобное.

Рост уровня жизни в регионе прямо зависит от способности его компаний добиваться производительного использования ресурсов, причем постоянно увеличивая эффективность. Фирмы должны беспрестанно збіль-шувати производительность существующих отраслей, повышая качество продук-ції, добавляя ей новых необходимых свойств и характеристик путем совершенствования технологии и повышения производительности труда.

По мнению М. Портера, дешевая рабочая сила и «благоприятный» обменный курс валют не определяют конкурентоспособность. Любая страна стремится поддерживать высокую зарплату и назначать высокие цены на свои товары на международных рынках. Расширяя экспорт за счет низкой зарплаты и слабой валюты и одновременно импортируя сложные товары (производить которые страна не может достаточно производительно, чтобы соревноваться с заграничными конкурентами), можно достичь сбалансированной внешней торговли и даже позитивного торгового сальдо. Но при этом уровень жизни в стране будет падать.

Основание фирмами данной страны (региона) заграничных филиалов может повысить производительность экономики, если только за границу переводятся менее производительные виды производства или за рубежом осуществляется узкоспециализированная деятельность (скажем, обслуживание продукции или ее подготовка к местным условиям), которая позволяет лучше закрепиться на заграничном рынке. Таким способом можно увеличить экспорт и получать дополнительный доход, какой вливается в местную экономику и повышает национальный (региональный) доход.

1.2 Пути достижения конкурентных преимуществ

В своих исследованиях Майкл Портер пришел к выводу, что преодоление естественных трудностей, например, вызванных неблагоприятными естественными условиями, при правильной стратегии приводит к росту конкурентных преимуществ. То есть в процессе преодоления трудностей производится технология, с помощью которой подобные проблемы можно преодолевать и в других странах, где они менее выражены.

Очень много времени и внимания Портер уделяет вопросам, связанным со стратегией. Он считает, что управленцам, которые занимаются разработкой стратегических планов компании часто не хватает простоты и ясности представлений о том, что такое стратегия и в чем заключается ее успешность. Майкл Портер — один из самых известных стратегов в мире — в течение нескольких последних лет ездит по миру ради того, чтобы рассказать об этом людям.

Главная и наибольшая ошибка, которую часто делают стратеги, — это борьба с конкурентами в одной нише. “Копирование действий конкурентов — это провал с точки зрения стратегии”. Именно поэтому цель компании — не стать наилучшей в своей отрасли, не стать номером 1 или 2, а стать уникальной — найти такое предложение, что конкурентов просто не останется.

Существенная часть стратегии заключается в правильном выборе, когда две стратегических позиции несовместимые между собой. Иначе говоря, хорошая стратегия предусматривает умение определить, что компании не стоит делать.

Кроме того, важным аспектом стратегии является ее постоянство — стабильность основного предложения ценности. Нельзя постоянно “бросаться со стороны в сторону”, пытаясь угодить своим клиентам. Так вы лишь навредите своей репутации и “выбьетесь” из своей стратегии.

Много говорит Майкл Портер о генеральном директоре компании, отмечая, что он не является ни “потребителем”, ни “двигателем” стратегии. Роль председателя компании в разработке и реализации стратегии сводится к таким функциям:

постановка вопросов, ответа, на которых должны быть воплощены в стратегическом плане;

выбор участников разработки стратегии;

личное участие на ранних этапах развития стратегии в каждом бизнес-подразделе компании;

донесение основных стратегических планов компании в совет директоров;

привлечение внешних консультантов.

При этом в любом случае нельзя забывать, что стратегия должна касаться всех членов организации, а не лишь ее топов-менеджмента. “Если сотрудник компании (любого уровня) категорически не согласен и не способен принять выбранную стратегию — это значит лишь то, что этот человек не может дальше продолжать работу в вашей организации”.

Майкл Портер отмечает, что стратегией не является: цели, виденье, реструктуризация, слияние и поглощение, альянсы и партнерства, технологии, инновации, аутсорсинг и учеба. Стратегия — это:

уникальное предложение ценности;

цепочка создания ценности, которая отличается от конкурентов;

четкие компромиссы и определения того, чем компания не будет заниматься;

действия, которые согласовываются между собой и взаимно усиливают эффект;

постоянство позиционирования.

В условиях глобализации мировой рынок по своей природе является рынком покупателя, где действует множество субъектов предпринимательства и высокая степень конкуренции. Поэтому изучение конкурентоспособности регионов, включенных в систему географического деления труда, – важная задача региональной экономики. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, определить цели и стратегию. Почти все выдающиеся экономические успехи основываются на концентрации собственных лучших сил в противовес слабых мест конкурентов.

1.3 Технологии подбора персонала

Технологии поиска и подбора персонала не стоят на месте. Методы, которые работали еще несколько лет назад, сегодня не дают желаемого результата [4]. На это есть множество причин: демографическая ситуация, «сложный» рынок труда, изменение мотивации молодых специалистов. Найти подходящего кандидата становится все сложнее.

Проанализируем два составляющих процесса подбора персонала - это поиск (методы привлечения) и отбор (оценка) персонала.

Основные технологии подбора персонала:

Массовыйрекрутинг (massrecruiting) - применяется для подбора большого количества сотрудников. В основном это специалисты линейного уровня, с достаточно четко очерченными профессиональными навыками и опытом;
Рекрутинг (recruiting) - поиск и подбор квалифицированных специалистов. Обычно проводится среди кандидатов, уже находящихся в поиске места работы;
Прямой поиск (executivesearch) - поиск редких специалистов и/или управленцев среднего звена. Ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих;
Хедхантинг (HeadHunting) - переманивание конкретного работающего специалиста [1].

Говоря о методах и источниках поиска персонала, стоит отметить, что какие-то из них применяются только прямыми работодателями (в силу определенных ограничений), а какие-то чаще используются кадровыми агентствами. Например, существуют такие методы и источники поиска персонала, как кадровый резерв, рекомендательный рекрутинг, целевая подготовка в ВУЗах, центры занятости при ВУЗах, дни открытых дверей, ярмарки вакансий, государственные центры занятости, целевая переподготовка специалистов в учебных центрах, размещение объявлений о вакансиях недалеко от организации, кадровые агентства, размещение вакансий на специализированных сайтах по трудоустройству, размещение объявлений на радио и телевидении.

Данные методы и источники подбора персонала эффективные, однако, если же говорить именно о современных методах поиска персонала, то можно выделить следующие:

Поиск кандидатов в социальных сетях - актуальный, недорогой, но трудоемкий метод привлечения персонала. Хорошо подходит для поиска молодых специалистов и специалистов среднего звена.
Поиск кандидатов в сети Интернет (форумы, специализированные сообщества) - недорогой, но довольно трудоемкий метод. Позволяет обратиться к узкому кругу специалистов, а также получить рекомендации на интересных кандидатов.
Размещение объявлений о вакансиях в сети Интернет в формате видео - один из популярнейших методов на сегодняшний день. Стоимость создания ролика о компании/вакансии сопоставима со стоимостью традиционных методов привлечения персонала. Эффективность такого метода достаточно высока. Благодаря распространению в сети Интернет обеспечивается максимальное количество просмотров.

Говоря об отборе кандидатов можно уже не делать разграничений на прямых работодателей и агентства. Все методы отбора используются ими в равной степени, а их выбор зависит от знаний и опыта конкретного специалиста по подбору.

Итак, основные методы отбора кандидатов:

Анализ резюме и других документов - отсев по формальным признакам;
Телефонное интервью - отсев по формальным требованиям, определение уровня ожидаемой зарплаты;
Интервью - кроме необходимых компетенций оценивается и внешний вид, и манера поведения кандидата;
Стрессовое собеседование - уровень стрессоустойчивости, схема поведения в стрессовой ситуации;
Анкетирование - соблюдение процедур, готовность идти на контакт;
Тестирование - психологическое, уровень интеллекта и пр.;
Эссе - способность письменно излагать свои мысли;
Решение бизнес-кейсов - модель поведения в заданной ситуации;
Логические и ассоциативные задачи - поведение, реакция на вопросы, способности к логическому мышлению;
Вливание в рабочие группы - оценка коммуникаций, рабочих предложений;
Сбор рекомендаций - рекомендации от работодателей, коллег с предыдущих мест работы;
Сбор информации в социальных сетях [3].

Выбор путей привлечения и отбора персонала зависит от многих факторов: состояния рынка труда, профиля вакансии, корпоративной культуры организации, ее финансовых возможностей. При этом рекрутеры, как правило, не останавливаются на каком-то одном методе, а используют их в комплексе.

Методы отбора являются стандартными при отборе кандидатов как из внешних, так и из внутренних источников, хотя и используются в различных сочетаниях и с различной целью. Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это один из существенных недостатков внутреннего набора. Многие зарубежные компании в Японии, США, Германии уделяют большое внимание именно внешнему набору [5]. Широкую практику приобрело явление отбора наиболее перспективных студентов начальных курсов с их последующим обучением в духе компании и наймом. Это представляется интересным подходом к отбору кандидатов и для России.

Также особенностью отбора кадров за рубежом является понимание того, что для поиска и отбора нужных кадров необходимо затрачивать значительное количество денег и времени. Считается, что это все равно дешевле, чем расходы на увольнение неподходящего сотрудника и новый поиск кандидата.

Таким образом, на сегодняшний день существует большое количество методов и источников поиска и отбора персонала. Эффективность каждой из технологий можно оценить только применимо к определенной организации, отрасли и стране. Так как то, что работает в той или иной стране, может быть не приспособлен к российским реалиям. Аналогично и по отрасли или специфике компании.

Анализ литературы по данному вопросу показал, что у исследователей нет единой точки зрения относительно набора используемых технологий. Так, например, Е. Меркулова выделяет три основных:

• хедхантинг;

• традиционный поиск через сайты, СМИ, рекомендации и др.;

• массовый подбор.

Другие авторы, Архипова Н.И. и Седова О.Л., относят к технологиям подбора Executive Search, Selection, Mass гесгиДтепЦон же массовый подбор). Тибилова Т.М. и Кузьмин В.А. подходят к вопросу шире и выделяют:

• массовый рекрутмент;

• аутсорсинг персонала;

• graduate recruitment (предполагает работу с выпускниками и молодыми специалистами);

• selection (используется для подбора специалистов высших категорий и менеджеров среднего уровня);

• executive search (используется для подбора менеджеров высшего звена);

• cross - country search (применяется для поиска специалистов или менеджеров в другой стране).

Таким образом, технология подбора - понятие неоднозначное, поэтому следует определить, что именно отражает данное определение. В научной литературе, в основном, авторы делают акцент на технологии как таковой или же технологии управления персоналом в целом. Технология [20] - это совокупность производственных методов и процессов в определенной отрасли производства, а также научное описание способов производства. Технология также представляет собой часть производственного процесса, состоящего из взаимосвязанных последовательно и целенаправленно выполняемых операций, действий или же совокупность методов и способов выполнения чего- либо [29]. Таким образом, можно резюмировать представленные определения технологии в виде последовательного процесса выполнения определенных действий, которые затем складываются в методы и способы реализации деятельности или процесса.

Перейдем к определению технологии управления персоналом. По мнению Масловой В.М., технология управления персоналом включает организацию найма, отбора, приема персонала; его деловую оценку; профориентацию и адаптацию; профессиональное обучение; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; мотивацию и организацию труда; управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. По мнению Шмакова А.Г., технология управления персоналом - совокупность взаимосвязанных, последовательно и целенаправленно выполняемых операций по управлению персонало. Таким образом, технология подбора персонала представляет собой совокупность методов и способов поиска, набора, отбора и найма соискателей, используемых в процессе подбора.

На основе понятия технологии подбора, а также типологий, выделенных в начале статьи, следует разделить технологии на следующие группы:

В зависимости от уровня подбираемого сотрудника выделяется graduate recruitment, selection и executive search.
В зависимости от используемой процедуры: массовый подбор, традиционный поиск, хедхантинг, cross-country search или поиск сотрудников в другой стране.

В данной статье в качестве технологий подбора персонала не будут рассматриваться аутсорсинг, лизинг персонала и аутстаффинг, получившие распространение в практике управления персоналом в современных условиях, а также рассматриваемые рядом авторов как отдельные технологии. Аутсорсинг предполагает разницу в исполнителях деятельности по подбору (при аутсорсинге подбор осуществляется сторонней организацией по договору). Если же говорить про аутстаффинг и лизинг, то данные формы трудоустройства работников похожи: при аутстаффинге происходит оформление в штат сторонней организации собственных работников, а в случае с лизингом персонала происходит найм персонала из сторонней организации для выполнения определенных работ. Все это в целом незначительно сказывается на технологии и нюансах процесса поиска, набора, оценки и найма, так как при аутсорсинге, лизинге и аутстаффинге происходит обращение в организацию, предоставляющую соответствующие услуги, после чего сотрудники данной организации занимаются поиском и предоставлением персонала.

Стоит также отдельно сказать и о хедхантинге. Хедхантинг как технологию, пусть и достаточно сформировавшуюся, следует объединить с другой технологией подбора, именуемой технологией прямого поиска. Прямой поиск персонала можно описать как комплекс мероприятий по поиску и найму специалистов необходимой квалификации, которые не собирались менять место работы, а также переманивание специалистов из компаний- конкурентов [8]. Разница хедхантинга и прямого поиска заключается в том, что хедхантинг носит персонифицированный характер, переманивается конкретный человек. В случае с прямым поиском проводится анализ рынка на наличие группы подходящих кандидатов, из которых затем выбирается наиболее подходящий специалист.

Теперь следует рассмотреть отдельные составляющие каждой из представленных технологий на текущем этапе развития управления человеческими ресурсами. На наш взгляд, из двух представленных типологий, в зависимости от уровня подбираемого сотрудника и в зависимости от используемой процедуры, наиболее подходящей является вторая, так как в ходе подбора персонала в зависимости от уровня позиции будут с большой вероятностью использоваться методы и процессы, присущие либо массовому подбору, либо традиционному поиску, либо прямому поиску. К примеру, классический или традиционный подбор включает в себя поиск и найм выпускников и квалифицированного персонала, в том числе менеджеров среднего звена. Поиск и найм специалистов узкого профиля, редких на рынке труда, равно как и поиск топ-менеджеров покрывается прямым поиском, отдельным направлением которого, является хедхантинг. Можно сделать промежуточный вывод о взаимосвязи типа технологий, а также уровня нанимаемого персонала.

Массовый подбор - разновидность рекрутинговой деятельности, которая предполагает поиск, отбор и оценку большого количества человек на однотипные позиции уровня исполнителей в сжатые сроки [8]. Несмотря на то, что в современных условиях в массовый подбор могут включать еще и подбор менеджерского персонала, он все- таки больше ориентирован на поиск и найм рядовых сотрудников без полномочий руководства другими людьми. Потребность в массовом подборе, как правило, возникает у компании в двух случаях: при увеличении организации и последующем наборе дополнительного количества сотрудников, а также при сезонном повышении интенсивности деятельности (например, в рамках распродажи магазинам может потребоваться большее количество продавцов).

Массовый подбор выделен в отдельную технологию благодаря наличию определенных особенностей. Во-первых, это массовость как таковая. Как отмечает Татьяна Орлова, директор направления «Комплексные решения» компании «АНКОР», «подбор большого числа людей - это очень трудоемкий процесс, который может поглотить все время не только HR-менеджера и его помощников, но и линейных менеджеров компании» [30]. Причем, согласно практике, из всех соискателей лишь 8-10% кандидатов соответствуют требованиям, предъявляемым работодателем. Вторая сложность состоит в разном составе позиций, на которые ведется подбор. В ситуации, когда требуется найти большое количество людей по единому профилю должности основную трудность составляет объем вакансий. Однако если массовый подбор связан с расширением бизнеса, например, открытием нового магазина, речь идет о специалистах разного уровня - от директора магазина до продавца. И в этой ситуации к объему добавляется еще и комплексность. Еще один важный момент при осуществлении массового подбора персонала - это сжатые сроки, а также четко определенный порядок найма [1]. Необходимо грамотно составить график работ и правильно спрогнозировать затраты времени на поиск того или иного специалиста, ведь найти квалифицированного менеджера по качеству на завод гораздо сложнее, чем рабочего. Наконец, еще одной немаловажной особенностью является высокая текучесть кадров [1] на позициях, на которые осуществляется поиск.

Перейдем к этапам, которые составляют процедуру массового подбора. В самом общем виде можно выделить три стадии проведения массового подбора персонала: предварительный, этап непосредственного проведения подбора, а также завершающий этап, включающий в себя адаптационные мероприятия. В ходе предварительного этапа определяется количественный и качественный состав необходимого персонала. Также определяются сроки поиска и проведения отборочных процедур и сроки выхода на работу. На основе компетентностного подхода формируются профили вакансий. На основе оценки рынка труда проводится анализ скорости возможного закрытия вакансий в текущих условиях. Разрабатываются схемы поиска и подбора персонала, рекламные кампании по привлечению кандидатов, проведение интервью, обучение и стажировка новых сотрудников. Этап непосредственного проведения массового подбора включает в себя привлечение кандидатов, их первичный отбор, профессиональное тестирование, мини-ассессмент, обучение в ходе стажировки и оформление трудовых отношений. Процесс массового подбора завершается адаптационными мероприятиями, заключающимися в сопровождении на время испытательного срока.

Особенность массового подбора, а именно необходимость поиска большого количества работников за относительно небольшой промежуток времени накладывает отпечаток на характер использования источников для поиска потенциальных кандидатов. Одной из рекомендаций является использование как можно большего количества источников [3]. Еще чуть более 10 лет назад в качестве основных источников поиска персонала выступали СМИ (пресса, радио, телевидение), интернет, объявления в форме листовок, плакатов, стикеров, а также работа на ярмарке вакансий и взаимодействие с учебными заведениями.

В настоящее время ситуация изменилась, однако это изменение носит не фундаментальный характер. Анализ литературы показал, что все также в качестве источников для поиска кандидатов используются интернет-сайты, социальные сети, ярмарки вакансий, сотрудничества с вузами, а также реклама в СМИ. Однако сейчас роль цифровых технологий и их вес в общей массе источников гораздо более значительна. В частности, по данным исследования, проведенного компанией BCG [4] в 2014 году, чуть больше половины сотрудников, нашедших работу, использовали именно интернет.

Перейдем теперь к классическому подбору персонала или классическому рекрутменту. Данная технология используется, в основном, при подборе специалистов и менеджеров среднего уровня. Классическому подбору свойственно большое число кандидатов на конкретную вакансию [6], однако объем вакансий, которые необходимо закрыть, существенно ниже, чем в ситуации массового подбора, а также в целом отличается квалификация подбираемого персонала.

Набор источников, используемых в традиционном поиске, зависит от различных факторов, к которым можно, в первую очередь, отнести ресурсные возможности компании, а также важность искомого кандидата для компании и срочность закрытия вакансии. Помимо этого, к факторам, влияющим на количество используемых источников, относятся время года (деятельность некоторых организаций носит сезонный характер), необходимая конфиденциальность работы, а также уровень профессиональной подготовки рекрутера [6].

Определив требования к кандидату, набрав необходимое количество потенциальных сотрудников, специалистам по персоналу важно грамотно провести оценочные мероприятия для выбора наиболее подходящего сотрудника. Первостепенную роль в процедуре оценки для последующего отбора играют правильно подобранные методы оценки. Подбор персонала - элемент системы, через стратегию подбора персонала и кадровую стратегию он напрямую связан со стратегией организации, которая является уникальной. Именно поэтому методы, используемые компаниями для оценки потенциальных кандидатов, хоть и могут быть типовыми, но, как правило, разнятся по составу и могут отличаться в процессе применения.

В рамках научных статей не сложилось четкой позиции в вопросе выделения методов отбора персонала, а также методов оценки: данные категории синонимичны с точки зрения своего значения. На наш взгляд, целесообразно говорить об отборе на основании использованных методов оценки. В целом же исследователи достаточно часто разделяют методы отбора(оценки) на традиционные и инновационные. В рамках данной работы логично оценить изменения в составе используемых методов за последние 10 лет, чтобы понять, произошли ли какие-то принципиальные изменения или же они коснулись лишь отдельных аспектов отбора.

За последние годы в области классического подбора хоть и произошли изменения, но они не фундаментальны. Для сравнения с предыдущим периодом стоит также выделить методы, используемые в процессе оценки. Таким образом, можно сделать вывод, что к настоящему моменту методы оценки кандидатов в рамках подбора существенно не поменялись. Методы, ранее упоминавшиеся как инновационные, в настоящее время рассматриваются в большей мере как традиционные.

Перейдем к процедуре прямого поиска персонала. Технология прямого поиска персонала - подбор топ-менеджеров а также эксклюзивных специалистов, уже работающих в каких-либо организациях. Хедхантинг - переманивание конкретного сотрудника из определенной компании [3]. Сразу стоит отметить, что у исследователей прослеживаются две точки зрения на соотношение прямого поиска и хедхантинга: одни разделяют два этих понятия и рассматривают хедхантинг как подвид прямого поиска [7], другие же утверждают, что хедхантинг - это и есть прямой поиск персонала [9]. Для сравнения двух понятий рассмотрим не только определения, но и этапы процесса реализации прямого поиска и хедхантинга на практике.

Составление списка организаций и наиболее подходящих специалистов напрямую отражается на характере поиска кандидатов, а также на особенностях выхода на деловую беседу с ними: получить контактные данные интересующего специалиста сложно, после получения данных и последующих переговорах в случае с уже трудоустроенным сотрудником не всегда получается убедить его сменить место работы, уникальные специалисты и топ-менеджеры зачастую не интересуются материальным вознаграждением так, как это происходит с менеджерами среднего уровня. Поэтому возрастает значение не просто умения специалиста по подбору оценить интересующего кандидата, а еще и предоставить ему аргументы, достаточные для мотивации к переходу в другую компанию.

Хедхантинг, в отличие от прямого поиска, не предполагает процедуру поиска кандидата [4], так как заказчик уже знает, какой конкретно человек ему нужен. То есть, можно сделать вывод, что хедхантинг - это прямой подбор интересующего кандидата. Очевидно, что переманить работающего сотрудника в другую компанию бывает очень непросто. Именно поэтому специалисты, занимающиеся прямым поиском, должны очень хорошо разбираться в сфере работы искомого кандидата, в аспектах мотивации, а также обладать высоким уровнем навыков ведения переговоров.

В целом, если резюмировать три основных типа технологий, то основой для их выделения являются характеристики вакансии, на которую требуется подобрать сотрудника, и уже потом эти особенности отражаются на применяемых методах поиска и оценки кандидатов. Однако отличие технологий подбора состоит не только в методах: они отличаются нюансами работы специалистов по подбору, которые обусловлены источниками поиска кандидатов, а также уровнем их опыта и компетенций. Работа с уникальным специалистом в своей отрасли и подбор менеджера среднего звена требуют от рекрутера различных подходов. Помимо этого состав методов оценки кандидатов, а также источники поиска не являются абсолютно жёсткими для технологии подбора, то есть, менеджеры среднего звена также могут быть объектом прямого поиска, все зависит от требований к необходимому сотруднику.

В заключение стоит сказать, что в современных условиях не происходит принципиального изменения технологий подбора персонала, однако все большую роль приобретают цифровые технологии, а также использование интернет-ресурсов, что ускоряет отдельные этапы процесса подбора. Различия в выборе технологии и её составе определяются компанией, исходя из текущих и стратегических потребностей, а также финансовых и кадровых ресурсов, имеющихся для работы с персоналом. Большое распространение получают отдельные формы взаимоотношения компании с организациями, предоставляющими кадровые услуги, а именно, аутсорсинг, аутстаффинг и лизинг персонала.

ГЛАВА 2. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ПАО «РЖД»

2.1 Характеристика коллектива ПАО «РЖД»

За 2018 год списочная численность работников ПАО «РЖД» снизилась на 33,3 тыс. человек и по состоянию на 31 декабря 2018 г. составила 942 808 человек.

Из Компании уволено 151,2 тыс. человек, из них 80,2 тыс. человек по собственному желанию (в том числе 24,1 тыс. на пенсию). При этом принято вновь 117,9 тыс. человек, из них 10,2 тыс. человек, вернувшихся из рядов Российской армии и выпускников учебных заведений.

В результате реорганизации (сформированы центральная и дорожные дирекции инфраструктуры, вертикаль дирекции тяги) внутри Компании осуществлен перевод за год более 516 тыс. работников.

На рис. 2.1-2.3 представлены половая, возрастная и образовательная характеристика сотрудников ПАО «РЖД».

Рис. 2.1 – Половая характеристика персонала ПАО «РЖД»

Рис. 2.2 – Возрастная характеристика персонала ПАО «РЖД»

Рис. 2.3 – Образовательная характеристика сотрудников ПАО «РЖД»

Кадрового дефицита основных рабочих профессий за 2016 год не наблюдалось. Укомплектованность кадров по Компании составила 98,1% к штатному расписанию. Текучесть кадров по итогам 2018 года к уровню прошлого года снижена на 0,2% и составила 8,8%. Удельный вес категорий персонала в общей численности распределяется следующим образом: рабочие — 68,1% (642,3 тыс. чел.), руководители — 6,9% (65 тыс. чел.), специалисты — 21,5% (202,3 тыс. чел.), служащие — 3,5% (33,2 тыс. чел.).

2.2 Уровень эффективности управления человеческими ресурсами в ПАО «РЖД» и пути его повышения

Подбором персонала в ПАО «РЖД» занимается менеджер по персоналу. Сообщение о свободных вакансиях размещается в газетах, как «Работа для Вас», «Ваша работа» или на сайтах rabota.ru, superjob.ru.

Собеседование с кандидатами проводится в несколько этапов. Изначально на собеседование с менеджером по персоналу приглашаются соискатели, в резюме которых в особенности полно развернуты основные пожелания к должности. Основные требования прописаны в профиле должности по каждой специальности. Так, например, кандидат на должность проводницы должен соответствовать следующим критериям:

 Социально-демографические требования: возраст – 18 – 25 лет.

 Профессиональные знания, умения, навыки, опыт работы желателен.

 Личные качества и особенности характера: стрессоустойчивость, коммуникабельность, дисциплинированность, честность, грамотная речь.

 Дополнительные данные: приятная внешность

Вторичное собеседование проводится с соискателями, выбранными на первом этапе. Его проводит непосредственно руководитель того отдела. На втором этапе собеседования более детально выявляются профессиональные качества соискателя. Заключительное решение о приеме сотрудника на работу также принимается руководителем отдела.

Сегодня транснациональные корпорации и крупные западные компании привнесли на российский рынок труда бизнес культуру стратегического управления человеческими ресурсами [8-10]. В 1990-е года, после «открытия» российской экономики на рынке появились новые игроки, со своей культурой и правилами ведения бизнеса. Такие компании как Procter and Gamble, Unilever, компании «большой четверки» аудиторов подходят к ведению бизнеса по-иному, чем большинство российских компаний, в том числе и в вопросах найма персонала. Например, в Procter and Gamble существует политика «построения изнутри» (Built from within), которая подразумевает, что все позиции, начиная с уровня специалиста, закрываются только за счёт внутреннего найма. Компания принимает выпускников и студентов на начальные позиции, активно инвестирует в их обучение и развитие, «выращивает» кадры самостоятельно. С таким подходом в компании остаются лояльные, преданные своему делу «специально обученные» сотрудники, как никто понимающие специфику бизнеса и работы корпорации. Такая стратегия найма является довольно затратной, потому как компания инвестирует средства в развитие человеческого капитала всех своих сотрудников, начиная со стартовых позиций. Обучение включает в себя профессиональные и личностные тренинги, всевозможные ротации, как между отделами внутри российского офиса компании, так и между разными странами .

Проблема грамотного подбора персонала становится одной из ключевых для ПАО «РЖД». И, как правило, для привлечения лучших специалистов целесообразно использовать все имеющиеся в арсенале исследуемой организации ресурсы. Схема найма персонала в ПАО «РЖД» будет выглядеть следующим образом (рисунок 2.4).

Рис. 2.4 - Планируемая схема найма персонала в ПАО «РЖД»

Мы можем выделить усовершенствованную стратегию найма персонала: компании отбирают для себя лучших молодых специалистов и активно инвестируют средства в их человеческий капитал, выращивая для себя будущий менеджерский состав. На сегодня в рамках данной стратегии можно предложить такие каналы подбора и найма персонала – рис. 3.5.\

Каналы подбора и найма персонала

Интрнет-сайты

Ассессмент-центры

Консалтинговые компании в сфере HR

Аутсорсинг персонала (лизинг персонала или аутстффинг)

Кадровые агентства

Рис. 2.5 - Каналы подбора и найма персонала

Такая стратегия, вне всяких сомнений, является крайне затратной, но и результаты мэтчинга при успешной её реализации, на наш взгляд, можно считать наиболее удачными. Эта стратегия, скорее всего, пользуется популярностью у крупных корпораций, преимущественно западных, склонных к инвестициям в инновации и человеческий капитал своих сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одна из фундаментальных проблем в теме найма и подбора персонала – это соответствие работников и рабочих мест, мэтчинг, с высокими издержками найма и двусторонне асимметричной информацией. Принципы экономической эффективности требуют того, чтобы на рынке труда определялись наилучшие соответствия между работником и работодателем, но агенты на рынке несут определенные издержки в связи с ненаблюдаемыми характеристиками друг друга. Из этого следует, что одной из основных составляющих мэтчинга является поиск и подбор. Трудность найма персонала состоит в том, что агенты могут намеренно вводить друг друга в заблуждение, сообщая недостоверную информацию о себе. Для этого работодателю приходится прикладывать усилия для выявления истинной производительности кандидатов.

Такая стратегия, вне всяких сомнений, является крайне затратной, но и результаты мэтчинга при успешной её реализации, на наш взгляд, можно считать наиболее удачными.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Проспект, 2016.- 688 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2008, - 296 с.-разделII.
Интенсивный курс МВА. Под ред. В.К.Фальцмана, Э.Н.Крылатых. – М.: Инфра-М, 2016.
Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учеб. Пособие/под ред. Н.И.Шаталовой, - М.: ИНФРА-М, 2017. – 221 с.
Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учебно-практ. пособие – М.: Дашков и К, 2016. – 344 с.
Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- 400с.
Широнин Е.С., Гнедых Н.Н. Инновационный менеджмент персонала на предприятиях сферы услуг г.Красноярска // Креативная экономика. — 2014. — № 2 (86). — c. 35-45.
Кальницкая И.В., Иванкова О.Г., Максимочкина О.В. Учет, анализ и аудит управления персоналом // Российское предпринимательство. — 2014. — № 1 (247). — c. 4-13.
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов . - М.: Экономика,2007. - 294с.
Бондаренко, Н., Красильникова, М. Профессиональная подготовка персонала: кадровые стратегии работодателей // Вопросы образования. 2009. №4. С. 218-234
Porter, M.E. (1990, 1998) "The Competitive Advantage of Nations", Free Press, New York, 1990.