Проектирование организации

Содержание:

Введение

Развитие предприятия в настоящее время основывается на всестороннем анализе деятельности предприятия, без которого невозможно определить, какие проблемы могут возникнуть в ближайшее время, какие меры необходимо предпринять для их предотвращения.

Настоящее время характеризуется наличием огромного внимания хозяйствующих субъектов к процессу реорганизации своей производственно-хозяйственной деятельности. Это обусловлено тем, что внешняя среда резко и непредсказуемо изменяется, ведется жесткая конкурентная борьба, в результате чего залогом успешной деятельности становится быстрая и точная реакция всех организационных систем, точность и эффективность операций.

Принято считать, что в этих условиях осуществление масштабной реорганизации наиболее эффективно с использованием методов реинжиниринга, который широко обсуждается в научной и практической литературе по вопросам управления.

Реинжиниринг в этих изданиях понимается как технология, направленная на повышение эффективности работы предприятия за счет внесения изменений в бизнес-процессы предприятия, корректировки используемой бизнес-модели. Именно этот метод представляется наиболее перспективным и для российских предприятий.

Вопросы реинжиниринга рассматриваются во множестве работ, постоянно издаются учебные и практические пособия, однако четкого понимания организации инжиниринга и реинжиниринга они не дают.

Перечисленными выше факторами обусловлена актуальность темы данной работы, целью которой является организационное проектирование предприятия ООО «Оптима-Моторс». Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1. охарактеризованы сущность, структура и инструменты организационного проектирования;
2. проведен анализ деятельности рассматриваемого предприятия ООО «Оптима-Моторс»;
3. рассмотрены варианты повышения эффективности деятельности, связанной с оптимизацией организационной структуры предприятия.

Таким образом, объектом исследования в данной работе является ООО «Оптима-Моторс», предметом – организационное проектирование деятельности предприятия.

В соответствии с поставленной целью и задачами структура работы представлена введением, двумя главами, заключением и списком использованной литературы.

1 Сущность, содержание и инструменты организационного проектирования

1.1 Сущность и содержание организационного проектирования

Поскольку назначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить взаимодействие персонала для достижения поставленных целей и решения задач, стоящих перед предприятием, то проектирование основывается на стратегических планах предприятия. Со временем стратегические планы меняются, в соответствии с этим может меняться и структура организации. Поэтому для успешного организационного проектирования до его начала должны быть сформулированы миссия, цели, политика, стратегии. 

Стратегические планы базируются на основе проведенного стратегического анализа, состоящего из анализа внешней среды, обследования сильных и слабых сторон пяти функций: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ предприятия и др.

В результате проведенных работ должны быть: 

• разработана и построена органиграмма, которая структурно увязывает функции предприятия: техническую (производство…), коммерческую (закупка, продажа…), учета (бухгалтерия…), финансовую, обеспечения безопасности бизнеса (в широком смысле), т.е. сохранность всех видов активов и персонала; административную; 

• разработаны и обоснованы уровни управления с определением значений функций; 

• организованы элементы предприятия: службы, подразделения и др.; 

• проведено структурирование организации, т.е.: 

- установлена степень (уровень) децентрализации (или централизации); 

- определены формальные элементы организации; 

- установлено взаимодействие между элементами; 

- установлено соотношение полномочий; 

- определены объемы передачи полномочий; 

- определен порядок движения документов;

Проектирование  организационной структуры предприятия или отдельных элементов, а также разработка организационно-распорядительных документов (ОРД)  ведутся в двух направлениях. 

Направление 1. Разработка элементов организационной структуры на основе функционального подхода. Определение основных линий и правил развития организационной структуры для обеспечения текущей деятельности предприятия и решения задач предприятия на ближайшие год – два.

Направление 2. Проектирование и конструирование организационной структуры на основе процессной технологии.

• Идентификация процессов, построение «фрактала» процессов. 

• Определение класса задач по управлению процессами. 

• Определение функций в каждом процессе и их группирование. Определение перечня решаемых задач, в т.ч. и обеспечение ресурсами, принятие решений о корректирующих действиях и т.д. 

• Исследование операций, входящих в процессы (применение количественных методов обоснования решений во всех областях целенаправленной деятельности). Разработка предположительных моделей. Деление на прямые и обратные задачи. (определение эффективности предложений на основе экономических расчетов, определение эффективности и рациональности операции). 

• Построение коммуникативных связей, свойственных структуре формирующихся процессов. Выявление (или формирование) средств управления процессами. 

• Построение административной схемы организационной структуры: 

- группирование административных функций элементов процессов в основные административные блоки; 

- определение ориентации структуры в зависимости от стратегических целей предприятия, деловой стратегии фирмы, маркетинговой стратегии и стратегии функциональных подразделений. 

- распределение полномочий по уровням и административным блокам; 

- распределение административных функций по должностям. 

• Разработка положений и должностных инструкций. Составление перечня необходимой документации. Закрепление в оргприказах. 

• Разработка Штатного расписания.

Маркетинговая ориентация предприятия достигается формированием элементов организации, в которых Главным Производственным Процессом (ГПП) будет управляемое изменение состояния потребителя(ей), связанное с удовлетворением его (их) потребностей. Процессы, связанные с выпуском продукции или услуги (в т.ч. и строительство) будут считаться Основными, поскольку являются основным ресурсом для ГПП. Под маркетинговыми элементами организации следует подразумевать выделенные исполнительские функции, связанные с исследованиями, коммуникациями (реклама, пропаганда, личная продажа, PR), анализом, сбытом. 

Процессный подход при формировании организационной структуры в большей степени соответствует целям любого предприятия, т.к. наиболее полно позволит решить задачи стоящие перед предприятием.

Постановка и совершенствование элементов организации предусматривает работы, направленные на организацию отдельных подразделений, отработку взаимодействий между элементами организации, организацию процессов как технологических, так и управленческих. 

Основное содержание работ: 

- совершенствование (постановка) системы управленческого учета, учета затрат и результатов, построение системы контроллинга; 

- организация финансового планирования, построение системы финансового учета и отчетности; 

- Постановка маркетинга на предприятии (исследования, система маркетинговой информации, аналитическая работа, сбытовая, конкурентная, рекламная, маркетинговая политика и т.д.); 

- логистика в сфере снабжения и производства; 

- организация хозяйственных единиц; 

- работа с персоналом; 

- постановка элементов организации (в т.ч. систем качества, информационных систем и т.д.) 

При реализации разработок такие задачи как бюджетирование и управление издержками становятся следствием и превращаются в локальные.

1.2 Типы организационных структур управления

Распределение управленческих обязанностей и полномочий на предприятии называется организационной структурой аппарата управления. Все структурные подразделения и позиции внутри них предназначены для осуществления некоторой совокупности функций и выполнения работ различных типов. Должностные лица наделены рядом прав и возможностей по распоряжению ресурсами и отвечают за то, чтобы их службы исполняли предписанные им обязанности. Давайте подробно рассмотрим различные типы организационных структур предприятия.

Главными структурами, существующими в компании, являются:

• производственная;
• управленческая;
• организационная.

Организационной структурой предприятия называется совокупность подразделений, работающих в тесной взаимосвязи, чтобы обеспечить фирме нормальное функционирование и достижение поставленных целей, касающихся развития бизнеса.

Организационная структура любой компании состоит из:

• структуры управления;
• структуры производства.

Структура управления включает должности, взаимосвязанные между собой, и управленческие органы предприятия. Она должна быть зафиксирована в уставе компании и специальных положениях, где перечисляются все подразделения, службы, департаменты и отделы и приводятся их должностные инструкции.

Управленческие структуры предприятия делятся на несколько типов: они могут быть низкими горизонтальными и высокими иерархическими.

Высокие иерархические структуры отличаются наличием множества уровней управления (ступенек иерархии) и ограниченной зоной ответственности любого из руководителей. Их плюс заключается в том, что они позволяют экономить на производственных издержках.

Низкие горизонтальные структуры, напротив, имеют минимально возможное число уровней управления, при этом зона ответственности каждого руководителя относительно велика. Конкурентное преимущество этого типа – в возможности экономить на упущенной выгоде.

Существует несколько основных типов организационных структур управления предприятием:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• проектная;
• дивизиональная;
• матричная и некоторые другие.

Иерархия остается традиционной формой построения организационной структуры для многих предприятий, хотя эксперты склонны считать ее устаревшей и неэффективной. Новые модели – плоские и матричные (ориентированные не на вертикаль подчинения, а на горизонталь), наоборот, являются более прогрессивными и, в каком-то смысле, модными.

Создавая свой бизнес или решая задачу по реструктуризации уже существующего предприятия, учитывайте все особенности различных типов организационных структур. Проанализировав их плюсы и минусы, вы сможете подобрать именно тот вариант, который будет оптимален в вашем случае.

Линейная структура управления.

Это простая и ясная иерархия, где сильно выражены вертикальные связи (от руководителей к подчиненным) и практически не развиты горизонтальные (контакты между подразделениями).

К достоинствам линейного типа организационной структуры предприятия относятся:

• четкие границы ответственности, полномочий и компетенций каждого;
• простота контроля;
• возможность принимать и реализовывать решения быстро и с минимальными издержками;
• простота и иерархичность коммуникаций;
• ответственность ложится на конкретные персоны, она носит личный характер;
• полное воплощение принципа единоначалия.

Конечно, обладает данная модель и своими недостатками:

• к управленцам всех уровней предъявляются повышенные профессиональные требования;
• при этом им не нужны узкая специализация и глубокое понимание специфики работы;
• стиль управления строго авторитарен;
• управленцы всегда перегружены работой.
• Функциональная структура.

Функциональный подход к управлению компанией породил особый тип организационной структуры, где все исполнители находятся в подчинении у главного менеджера, отдающего распоряжения и ставящего им задачи в рамках собственной профессиональной компетенции.

Она обладает весомыми преимуществами:

• все руководители должны быть высококлассными и опытными специалистами в своей области;
• коммуникации осуществляются быстро;
• высшее руководство не перегружено;
• принимаемые управленцами решения всегда точны, конкретны и профессиональны.

Есть у функциональной организационной структуры и ряд минусов:

• принцип единоначалия соблюдается не всегда;
• сложно бывает подготавливать и согласовывать решения;
• коммуникации и распоряжения могут повторяться;
• контролировать такую систему довольно сложно.
• Функционально-линейная организационная структура.

Эта модель подходит для бизнеса, работающего как иерархия, в которой сотрудники подчиняются своим непосредственным начальникам, но конкретные функции выполняются отдельными вертикальными подсистемами.

Например, директор, ведающий всем процессом производства и сбыта мужской обуви, имеет у себя в управлении нескольких менеджеров – по дизайну изделий, по производству, по продажам и т. д. Каждый из этих специалистов обладает штатом сотрудников, вплоть до уборщиц и работников конвейера. Между собой данные ветви вертикалей никак не связаны и не коммуницируют.

Предприятия этого типа начали появляться в 20-х годах XX века, когда рынок был стабилен и нуждался в довольно узком ассортименте однородной продукции. Производители промышленных товаров царили на рынке, не конкурируя между собой. Этот период прекрасно характеризуется высказыванием Генри Форда о том, что автомобиль может быть любого цвета, но лишь при условии, что этот цвет – черный.

Главным плюсом предприятий с таким типом организационной структуры является стабильный уровень качества изготавливаемых товаров (при условии, что все производственные и управленческие процессы были правильно настроены и отлажены).

Линейно-функциональная модель имеет и свои типичные проблемы: негибкость, потеря части информации при прохождении через всю вертикаль, затянутый процесс принятия решений.

В наше время такие структуры считаются устаревшими и неэффективными. Они остались только в компаниях-гигантах наподобие «Газпрома» и «Апатита», которые ни с кем не конкурируют и выпускают уникальный продукт.

Дивизиональная структура организации.

Несколько позже, в 50-х годах XX века, на некоторых предприятиях в западных странах образовался еще один тип организационной структуры – дивизиональный.

Это было время активного государственного стимулирования спроса на потребительские товары и зарождения индустрии рекламы. Проанализировав историю старых корпораций, работающих дольше века, можно отчетливо увидеть, как расширялся их ассортимент каждое десятилетие. Причины этого – повышение спроса и усиление рыночной конкуренции. Компании, ранее выпускавшие однородную продукцию (только мужскую и женскую обувь, например), начинают предлагать товары смежных типов (детскую обувь, кожаные аксессуары).

Подразделения, наделенные самостоятельностью (дивизионы), управляются из штаб-квартир. Они могут формироваться по географическому, продуктовому, клиентскому (массовому, корпоративному) принципам. В России очень многие компании используют дивизиональную систему.

Плюсы этого типа организационных структур – высокая гибкость управления, качественный продукт и сервис. Негативным моментом является большая финансовая нагрузка на предприятие: приходится содержать много директоров. Кроме того, контроль работы каждого дивизиона весьма сложен и требует высокой квалификации.

Проектная организационная структура.

Данная модель относится к наиболее прогрессивным и современным. Предприятия, работающие в рамках проектного подхода, начали появляться в середине XX века, когда строительный рынок переживал период крайней нестабильности. Бизнесу приходилось ориентироваться на выпуск не какого-то одного типа продукции, а самых разных и не связанных между собой товаров, чтобы адаптироваться к ситуации и удовлетворить постоянно меняющийся спрос.

Фактически на подобных предприятиях формируют новую отдельную организационную структуру для обслуживания каждого клиента (со своим руководителем проекта и всеми необходимыми подчиненными, стоящими на разных иерархических уровнях).

Преимущество проектной модели заключается в гибкости и высокой адаптивности к условиям рынка. Недостаток – необходимость высоко оплачивать труд всех управленцев.

Матричная структура.

Это один из самых модных типов организационных структур предприятия, но малоприменимый. Он появился в компании General Electric, когда с 1961 года и на протяжении 12 лет ее руководители пытались создать синтез линейно-функционального и проектного подходов к управлению. В результате появилась матричная организационная структура, где каждый элемент не только подчиняется непосредственному начальнику, но также является частью группы, выполняющей определенную функцию.

К преимуществам матричной модели относятся ее гибкость и возможность передавать информацию без потерь (чего лишены структуры линейно-функционального типа).

Однако есть и существенный минус: вероятность возникновения конфликта интересов на предприятии. Когда один работник принимает задачи сразу от нескольких начальников, не всегда понятно, чье поручение более приоритетно.

Компания-сеть.

Сетевые предприятия (состоящие из множества отдельных дочерних фирм) выделились в самостоятельный тип организационных структур относительно недавно. Формирование такой модели было вызвано необходимостью адаптироваться к нестабильной экономической ситуации. В частности, General Motors отделила от головной компании все, что касалось производства, создав сеть из поставщиков различных составляющих и связав их между собой долгосрочными договорами, чтобы таким образом защититься от конкурентов.

Преимуществами сетевой организационной структуры являются высокая способность реагировать на внешние изменения и экономия, порой весьма ощутимая, на содержании штата менеджеров.

Выбирая тот или иной тип организационной структуры для компании, необходимо учитывать все значимые факторы, а именно:

• масштаб и специфику бизнеса;
• местоположение предприятия;
• используемые технологии;
• отношения внутри организации (как со стороны управленцев, так и со стороны персонала);
• рыночную динамику и внешние факторы;
• стратегические цели и задачи фирмы.

Какой бы тип организационной структуры ни был бы избран, он не должен усложнять управление компанией. Чем крупнее фирма, тем большее количество иерархических уровней требуется для ее функционирования. Соответственно, чем предприятие мельче, тем проще должна быть его организационная структура: если с управлением может справиться один человек, то этого вполне достаточно для данной компании и нет смысла все усложнять.

Но как только фирма разрастается и персонала становится больше, чем мог бы охватить своим влиянием единственный руководитель, или она начинает заниматься новыми видами деятельности, пора вводить промежуточные ступеньки в управлении и переходить к организационной структуре функционального типа.

Дальнейшее расширение бизнеса неизбежно означает появление дополнительных управленческих уровней в иерархии предприятия. Такие типы организационных структур, как дивизиональная или соответствующая стратегическим единицам, уместны в подобных случаях. Если же компания занимается комплексными проектами, для нее предпочтительна другая модель – матричная.

Расположение фирмы (центрального офиса и подразделений) тоже влияет на тип организационной структуры. Руководство компаний, имеющих филиалы в далеких регионах, вынуждено делегировать часть своих полномочий местным менеджерам, поэтому в модели предприятия необходимо сразу предусмотреть наличие региональных отделений. Если делегируется небольшой объем прав, растет число элементов функциональной структуры; если же каждый филиал относительно самостоятелен, то необходима дивизиональная модель.

Организационный тип предприятия во многом определяется технологиями, применяемыми в компании, влияя на количество структурных элементов, их расположенность и соподчиненность. Кроме того, любая модель организационной структуры должна предусматривать возможность технологического обновления и внедрения инноваций, обеспечивая все условия для генерации свежих идей и модернизации производства.

И конечно, многое зависит от личных предпочтений и соображений менеджеров компании: какие типы организационных структур им удобны и привычны, готовы ли они к экспериментам и переходу на необычные формы и методы управления. Как правило, большинство управленцев выбирают традиционные функциональные модели как наиболее надежные и понятные.

Отношение к работе, царящее внутри организации, тоже накладывает отпечаток на ее организационную структуру. Например, творческие и высококвалифицированные сотрудники нуждаются в большей самостоятельности и свободе, нежели линейный персонал, ежедневно занятый рутинными процессами. Для последних предпочтительны компании с классическим типом организационной структуры.

1.3 Проектирование производственного процесса

Управление производственным предприятием является в настоящее время одним из наиболее сложных направлений предпринимательской деятельности. Постоянные изменения во внешней среде обусловливают необходимость совершенствования управленческих технологий с целью достижения минимального размера издержек, а также исключения неэффективных работ и бизнес-процессов.

Универсальный алгоритм организации эффективного управления промышленным предприятием не создан, да и вряд ли может существовать, однако разработаны общие принципы построения системы управления бизнесом, соблюдение которых обусловливает возможность обеспечения максимальной эффективности. Одним из передовых методов организации управления предприятием в настоящее время признан процессный подход. Определение уровня эффективности процессов на предприятии проводится посредством категории бизнес-процессов^[1].

Отметим, что процессный подход не противоречит существующей системе управления, а является средством поиска направлений оптимизации производственной деятельности.

После рассмотрения бизнес-процесса как самостоятельной сущности, структуры, элемента системы процесса и как объекта управления, формируется вывод о том, что функция в функциональной системе управления по сути своей имеет те же самые характеристики, что и бизнес-процесс. Другими словами, функция является совокупностью работ и процедур, преобразующих входы и выходы, потребляет необходимые ресурсы и производит полезный результат. Однако в современной практике принято полагать, что бизнес-процесс представляет собой главный объект, а функция – второстепенный.

Функции рассматриваются как задачи, средства достижения поставленных целей. Описание функции представляет собой ответ на вопрос «что делать?». В любой организации требуется выполнение множества функций, например, управление финансами, продажи, производство.

Бизнес-процесс при этом рассматривается как реализация выделенной функции во временном интервале, представляя собой способ решения поставленных задач. Бизнес-процесс представляет собой описание порядка выполнения функции, последовательности действий, а также взаимодействие функций между собой. Другими словами, бизнес-процесс дает ответ на вопрос «как делать?». Таким образом, именно это является особенностью и отличием бизнес-процесса от функции, определяющими специфику бизнес-процессов как объектов управления^[2].

Отметим, что из этого следует непротиворечивость функций и бизнес-процессов и нерациональность противопоставления функционального и процессного подходов.

Научная литература в настоящее время разработала несколько видов определений понятия «бизнес-процесс». Рассмотрим основные из них.

М.Хаммер и Д.Чампи полагают, что бизнес-процесс представляет собой совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на «выходе» используется один или несколько видов ресурсов в результате чего на «входе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

С точки зрения Т.Х.Давенпорта бизнес-процесс является структурированным конечным множеством действий, которые проектируются с целью производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Также бизнес-процесс может рассматриваться как специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и пространстве с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов. Еще одно определение этого автора говорит о том, что бизнес-процесс является структурируемым, измеряемым набором действий, который создается с целью производства определенного выхода для конкретного рынка или клиента.

С точки зрения М.Портера и В.Миллар бизнес-процесс представляет собой сущность, определяемую через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, в некоторой степени включающие в себя и устройства потребителей. В данной сущности происходят процессы наращивания стоимости в ходе производства товара или услуги.

По мнению Е.Г.Ойхмана и Э.М.Попова бизнес-процесс характеризует собой множество внутренних шагов (видов) деятельности, которые начинаются с одного или нескольких входов, а завершаются созданием продукции, в которой клиент испытывает потребность и которая удовлетворяет его по показателям стоимости, надежности, сервиса и качества. Также под бизнес-процессом данные авторы понимают полный поток событий в системе, которым описывается процесс использования бизнеса клиентом^[3].

Существует множество других определений понятия «бизнес-процесс», сущность которых можно свести к следующему – под бизнес-процессом следует понимать некоторую последовательность выполняемых действий, при которых тратятся ресурсы и создается потребительская ценность.

Как объект управления бизнес-процесс может быть представлен производственным процессом, инновационным, маркетинговым, процессом создания новой ценности, процессом антикризисного управления и т.д.

Безусловно, что основное направление деятельности производственного предприятия – это производственный процесс, который рассматривается как совокупность действий работников и средств производства, целью которых является изготовление продукции.

Начиная с середины семидесятых годов двадцатого века в мировой бизнес-практике началось формирование новых идей, в которых был сформулирован особый подход к реализации научно-технического прогресса в производственной деятельности. Этот подход связан с инжинирингом и реинжинирингом бизнес-процессов.

Под инжинирингом понимают комплекс инженерно-консультационных услуг, которые выделяются в отдельную сферу деятельности коммерческих организаций. Подобного вида услуги можно подразделить на две основные группы – подготовка производственного процесса и обеспечение нормального хода производственного процесса и процесса реализации продукции.

Целью инжиниринга является достижение максимального уровня эффективности производства на основе использования имеющихся инженерных знаний.

Под реинжинирингом понимается инновационный процесс, целью которого является перепроектирование бизнеса с целью получения значительного повышения эффективности деятельности предприятия. Реинжиниринг – это не традиционные улучшения или модификации, а изобретение, в результате которого эффективность работы предприятия может повыситься в 5 – 10 раз по некоторым из показателей^[4].

Основное отличие инжиниринга от реинжиниринга заключается в том, что при реинжиниринге используются нетрадиционные хозяйственные и технические решения, а инновации, происходит внедрение новейших достижений научно-технического процесса, в результате чего происходящие улучшения носят резкий скачкообразный характер.

Настоящее время характеризуется наличием положительных сдвигов в развитии российской промышленности – происходит финансирование стратегических направлений деятельности в рамках государственных и муниципальных целевых программ, проводится работа по развитию рынков, на которых реализуется отечественная продукция. Однако эти процессы должна сопровождаться реализацией проектов по модернизации производства и внедрению новейших технологий.

В большинстве случаев для этого используются проекты точечного переоснащения производства, замены старого оборудования на аналогичное современное. Такой подход не отличается высокой эффективностью. При такой модернизации может быть в некоторой степени сокращен производственный цикл, проведена автоматизация посредством установки оборудования с ЧПУ, однако сама используемая технология производства не изменяется, она может быть в значительной мере устаревшей.

Эффективная модернизация производства возможна при использовании комплексного подхода к техническому перевооружению предприятия, т.е. при использовании методов инжиниринга бизнес-процессов^[5].

Основной целью инжиниринга в промышленном производстве является реализация комплекса мероприятий, в ходе которого создается или реконструкция производства, приводящая к заранее запланированному результату.

Общепринятая практика под инжинирингом понимает комплекс консультационных услуг по вопросам, решение которых приведет к успешной реализации проекта.

Необходимость комплексного подхода к процессам, связанным с модернизацией производства, обусловлена самой логикой организации производственной деятельности. Производственное предприятие представляет собой сложную саморегулирующуюся систему, успешное проектирование и эксплуатация которой невозможна без учета всех факторов, возникающих в ходе взаимодействия между элементами системы. Выпуск готовой продукции возможен при полной координации работы оборудования на всех технологических участках и обеспечения ритмичности производственного процесса. Подбор правильной технологии обработки также возможен только в случае доступности анализа полной картины производственного процесса^[6].

При этом реализация комплексного подхода к модернизации производственного процесса не предусматривает обязательной необходимости замены большей части оборудования и полной перестройки производства. Он также должен использоваться и при проведении точечной или частичной модернизации. В некоторых случаях оптимизация производственного процесса может быть обеспечена заменой объемов накопителей, обновлении внутрицеховых логистических процессов или пересмотром количества рабочих с целью повышения производительности и разгрузки критического участка.

Механизм воздействия бизнес-процесса на эффективность деятельности производственного предприятия представляет собой совокупность способов, конфигураций, рычагов и инструментов, а также правовых, нормативных и информационных данных, в результате которого бизнес-процессы получают стабильные показатели развития, способствуя синергетическому развитию предприятия.

Воздействие эффективных бизнес-процессов на результаты деятельности производственного предприятия может быть обусловлено:

1. нормативно-правовым обеспечением, законами, указами, распоряжениями и другими подобными данными и актами;
2. информационным обеспечением, наличием комплекса первичной и вторичной информации, на основании анализа которой администрация предприятия принимает управленческие решения;
3. рычаги влияния – финансовый, экономический, производственный;
4. координация деятельности, заключающаяся в реализации процессов проектирования, прогнозирования, налогообложения, проведения расчетов, финансового стимулирования, связей с контрагентами;
5. денежного инструментария^[7].

Бизнес-процесс обладает набором определенных характеристик, совокупность которых дает возможность управления им. Полное осмысление особенностей прохождения каждого бизнес-процесса через все свои этапы возможно при рассмотрении системы факторов и показателей, характеризующих состояние данного бизнес-процесса.

При анализе эффективности бизнес-процесса фирма рассматривает следующие основные показатели – действенность процессов, уровень качества производимой продукции, удовлетворенность потребителей произведенной продукцией, финансовые показатели деятельности предприятия^[8].

Таким образом, оценка эффективности бизнес-процесса осуществляется посредством последовательной реализации следующих этапов:

1. разделение бизнес-процессов по уровню их значимости для конечных потребителей;
2. анкетирование потребителей с целью выделения основных недостатков производимой продукции;
3. определение уровня удовлетворенности потребителей качеством бизнес-процессов;
4. выделение тех областей, воздействие на которые позволит улучшить наиболее критичные и важные для потребителей показатели;
5. выделение бизнес-процессов, связанных с наиболее важными, определение уровня их воздействия на эффективность прохождения данных бизнес-процессов;
6. выделение бизнес-процессов, являющихся обслуживающими, определение уровня их значимости для эффективности конечного результата;
7. временной анализ бизнес-процессов;
8. расчет показателей и выделение основных элементов, требующих значительной реконструкции с целью повышения эффективности всего производственного процесса^[9].

2 Проектирование организационной структуры управления предприятия

2.1 Общая характеристика деятельности организации и основные показатели эффективности

ООО «Оптима-Моторс», официальный дилер SkodaAuto a.s., сегодня оказывает полный комплекс услуг, связанных с приобретением и обслуживанием автомобиля.

В автосалоне осуществляется продажа автомобилей в лизинг, в кредит и по системе trade-in. Система trade-in предоставляет возможность обменять подержанный автомобиль на новый с минимальными затратами. Цена будет определяться в зависимости от срока службы, величины пробега и технического состояния.

Сегодня в салоне представлен широкий модельный ряд Skoda: Octavia, Fabia, Superb и многие другие.

В салоне работает автосервис, куда всегда можно обратиться за квалифицированной помощью. Мастера сервисного центра помогут решить любую проблему, возникшую с автомобилем. В отделе запчастей каждый клиент может получить любые консультации и купить оригинальные детали. Автоцентр ООО «Оптима-Моторс» - это широкий выбор автомобилей и индивидуальный подход к каждому клиенту.

Skoda Fabia - вместительный пятидверный хэтчбэк, объём багажника 300 л, при сложенных сидениях – 1163 л. Двигатель новой Fabia экономичен, хотя и достаточно мощный. У официальных дилеров можно приобрести модель в четырёх различных комплектациях: классик ; амбиэнте; спорт ; элеганс ;

Новая конструкция Skoda Superb - TwinDoor является компромиссным решением между элегантностью седана и выверенной практичностью хэтчбэка. Модель завоевала популярность на рынке российского сегмента благодаря своему исключительному дизайну, который сделал superb очень привлекательным авто.

Автомобиль Skoda Roomster - это сочетание лёгкого вождения и уникального комфорта, позволит вам по достоинству оценить преимущества нестандартного дизайна кузова и внутреннего интерьера. Модель идеально подойдёт тем, кто умеет ценить пространство для жизни. Удобное багажное отделение - ещё одно весомое преимущество данной модели.

Skoda Octavia выполнена в соответствии с запросами бизнес стиля. Модель практически безупречна и обладает отличными техническими характеристиками. Одно из основных достоинств октавия - легко читаемая приборная панель. В этой модели удачно сочетается стиль и удобство.

Skoda Ocatvia RS – спортивная версия известной модели. Дополнена внешним обвесом и "украшена" новым элегантным салоном. Автомобиль очень подвижен, создан специально для тех, кто много времени проводит в дороге и в силу этого обстоятельства нуждается в комфорте и безопасности. Легкая и маневренная.

Сегодня ООО «Оптима-Моторс» объединяет более 110 единомышленников – специалистов Skoda, готовых решить любую проблему, возникшую с Вашим автомобилем. Фактически приобретая автомобиль у нас вы получаете персонального консультанта автомобилей Skoda, который поможет Вам в оформлении кредита, страховки, поможет в постановке автомобиля на учет, решит все вопросы установки дополнительного оборудования (сигнализация, магнитола, детали тюнинга и аксессуаров).  

А при обслуживании автомобиля вы получаете еще и персонального мастера. Опросы клиентов показывают, что наши мастера способны толково и во всех подробностях объяснить о сути всех проделанных работ и о возможных необходимых работах в будущем.

Форма собственности ООО «Оптима-Моторс» - частная. Миссия организации ООО «Оптима-Моторс» - удовлетворять запросы потребителя на профессиональном уровне; постоянно изучать текущую рыночную ситуацию и самосовершенствоваться на благо покупателей, сотрудников и деловых партнеров. Предоставлять покупателям широкий ассортимент высокопрофессиональных услуг по лояльным ценам. Сделать каждого клиента приверженцем компании, установив долгосрочное сотрудничество.

Общая цель всех сотрудников организации ООО «Оптима-Моторс», построить организацию - долгожителя, работники которой могут быть уверены в своем будущем, клиенты которой могут рассчитывать на долгосрочное сотрудничество

Цель деятельности организации:

- сделать каждого клиента постоянным;

- добиться максимального качества обслуживания клиентов;

- создать в каждом центре высокопрофессиональные команды сотрудников;

• • сделать условия работы для сотрудников ООО «Оптима-Моторс» наиболее привлекательными среди организаций-конкурентов, посредством создания организации – долгожителя, дающей свои сотрудникам уверенность в будущем и возможность постоянно карьерного и профессионального роста.

ООО «Оптима-Моторс» несет полную ответственность за результаты своей деятельности: исполнение бюджета, прибыльность, валовый доход, понесенные затраты, достижение рыночных целей. Каждое отделение холдинга имеет собственный капитал, основные функции, продукт и/или рынок.

Организационно-правовая форма организации – общество с ограниченной ответственностью. Выбор формы был произведен в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации (часть 1, статьи 87 – 94 – об обществе с ограниченной ответственностью) и федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ, более подробно регламентирующий деятельность ООО.

В соответствии с ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом организации высшим органом ООО «Оптима-Моторс» является Общее собрание участников. В Уставе прописаны полномочия, ответственность и обязанности генерального директора.

Состав учредительных документов и их основные положения

Организация ООО «Оптима-Моторс» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании устава и действующего законодательства Российской Федерации. Полное наименование фирмы общество с ограниченной ответственностью ООО «Оптима-Моторс». Общество является коммерческой организацией. Место нахождения общества: 125362 Москва Строительный проезд д. 7 А корпус 11. Имеет общегосударственный регистрационный номер (ОГРН) 1035010203580 (№ 856.245 от 08.02.1998г.), свидетельство о постановке на налоговый учёт и присвоение индивидуального номера налогоплательщика (ИНН) 5050039323.

Компания ООО «Оптима-Моторс» зарегистрирована в инспекции МНС России по г. Москва. Учредителем общества является Михайленко Татьяна Николаевна.

Целью деятельности общества является осуществление хозяйственной и иной деятельности, направленной на удовлетворение общественной потребности в товаре и услуге и извлечение прибыли.

Устав ООО «Оптима-Моторс» разработан на основе типового устава ООО с одним учредителем и включает следующие разделы:

1. Наименование общества, его местонахождение.

2. Правовой статус Общества.

3. Предмет и цели деятельности.

4. Порядок образования имущества

5. Распределение прибыли и возмещение убытков.

6. Выпуск облигаций.

7. Органы управления и контроля.

8. Генеральный директор.

9. Права и обязанности участников общества.

10. Порядок выхода участников общества.

11. Прибыль общества.

12. Ревизионная комиссия (ревизор).

13. Имущество, отчет и отчетность.

14. Условия прекращения деятельности Общества.

Положения Устава соответствуют ст. 12 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» (№ 14-ФЗ от 08.02.1998 с изменениями от 11.07.1998, 31.12.1998, 21.03.2002, 29.12.2004, 30.12.2008 г.). Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации. Государственная регистрация общества с ограниченной ответственностью производится Федеральной налоговой службой России на основании и в соответствии с ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» № 129-ФЗ, вступившим в силу с 8 августа 2001 г.

Основными видами деятельности являются: торговля автотранспортными средствами, сервисное обслуживание автомобилей, продажа запчастей и расходных материалов для автомобилей, организация перевозок различных грузов автомобильным, железнодорожным и водным транспортом в прямых и смешанных сообщениях в соответствии с действующим законодательством и другие виды деятельности, определенные в Уставе.

Организационная структура стратегического планирования деятельности ООО «Оптима-Моторс» представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 – Организационная структура стратегического планирования деятельности ООО «Оптима-Моторс»

Организация стратегического планирования осуществляется в форме разработки проектов, т.к. именно такая форма организации планирования в настоящее время признана наиболее эффективной.

При поступлении заказа работники проектного отдела формируются в проектные заказы. Структура сформированной команды зависит от сложности заказа, объемов работ по заказу, срочности выполнения.

После того, как общее ТЗ на проект согласовано и оформлен договор, осуществляется формирование задания на проектируемую систему, также разрабатывается и согласуется сетевой график выполнения работ по проекту. Общий сетевой график и задание поступают к исполнителям работ по проекту. После выполнения проектных задач проект проходит цикл нормоконтроля и отправляется на экспертизу.

При формировании организационной структуры проектного управления ее административное деление осуществляется согласно прохождения бизнес-процессов деятельности. При этом задача руководителей – обеспечение эффективной организации обмена заданиями и результатами деятельности, их согласования и синхронизации. Деление подразделений осуществляется в тех точках, где наблюдается наименьший уровень интенсивности обмена информацией с целью минимизации трансакционных издержек. Блок-схема проектного цикла на предприятии ООО «Оптима-Моторс» представлена на рис. 2.2.

Современная архитектура проектной организации предусматривает согласование всех процессов, связанных с обработкой данных. В связи с этим данные информация должна перемещаться между специально организованными хранилищами, в которых осуществляется их обработка.

При планировании проекта менеджеры, несущие ответственность за распределение материальных ресурсов, определяют порядок и сроки их поступления, обеспечивающие своевременное выполнение полученного задания. Администратор проекта осуществляет сопоставление выставленных заявок по срокам и объемам необходимых ресурсов, после чего формирует общий план реализации проекта.

Рис. 2.2 – Блок-схема проектного цикла на предприятии ООО «Оптима-Моторс»

Организационная структура ООО «Оптима-Моторс» имеет несколько уровней управления. Высший включает в себя собрание Участников Общества и генерального директора, а низший – непосредственных исполнителей.

На высшем уровне управления решаются стратегические вопросы и задачи, контролируются все нижестоящие отделы и происходит общее руководство компанией.

На уровне отделов решаются повседневные задачи, например:

- прогнозирование развития рынка;

- увеличение доли продаж;

- изучение деятельности конкурентов;

- предоставление отчетов по итогам работы руководителю и т.д.

Организационная структура отвечает потребностям компании, давая возможность карьерного роста, соблюдая принцип единоначалия, а также делая акцент на принцип подчинения и делегирования полномочий, ведь это столь важно для такой крупной организации.

Общее собрание участников осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом Общества, документами, утвержденными Общим собранием акционеров, регламентирующими внутреннюю организацию и отношения в Обществе, и законодательством Российской Федерации.

Тип общей организационной структуры ООО «Оптима-Моторс» имеет линейно-функциональный вид (рисунок 3.1), то есть полномочия передаются сверху вниз - от начальника к подчинённому. Линейные звенья принимают решения, а функциональное подразделение (аппарат управления на рисунке) информирует и помогает линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. 

Тип организационной структуры автосалона ООО «Оптима-Моторс» имеет линейно функциональную конструкцию (рисунок 2.3).

Рис. 2.3 – Организационная структура управления ООО «Оптима-Моторс»

Основными преимуществами организационной структуры управления ООО «Оптима-Моторс» являются следующие:

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

- согласованность действий исполнителей;

- простота организационных форм и четкость взаимосвязей.

В то же время наряду с преимуществами ей присущи следующие недостатки:

- информационная перегрузка управленцев верхних уровней;

- перекладывание ответственности с одних подразделений на другие при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

- увеличение количества уровней управления при росте организации;

- жесткость структуры.

Формирование структуры корпоративного менеджмента, повышение компетентности базового персонала, стимулирование постоянного роста производительности труда на основе знания современных технологий продаж, а также требований кодекса корпоративной культуры - это приоритетные задачи компании. Результат такой стратегии, помимо общих бизнес-успехов - отсутствие внутрикорпоративных конфликтов, низкая текучесть кадров.

В компании внедрены передовые методики формирования управленческих решений и контроля за их эффективным исполнением. Работа менеджмента всех уровней оценивается по системе KPI (ключевые показатели эффективности).

2.2 Анализ структуры и динамики персонала

Основными показателями, характеризующими персонал ООО «Оптима-Моторс» являются штат и численность сотрудников. В таблице 2.1 представлена динамика численности персонала в автосалоне ОООООО «Оптима-Моторс».

Таблица 2.1

Динамика и структура численности персонала автосалона ООО «Оптима-Моторс» в 2016 – 2017 годах

Отдел	Наименование должности управленческий персонал	Наименование должности не управленческий персонал	2016 год		2017 год		Темп роста, %
			Численность	Удельный вес, %	Численность	Удельный вес, %		Отклонение
								Абсолютное, чел.	Относительное, %
Генеральный директор			1	1,14	1	0,98	100	0	-0,16
Отдел продаж	Руководитель отдела продаж		1	1,14	1	0,98	100	0	-0,16
	Руководитель дополнительного оборудования		1	1,14	1	0,98	100	0	-0,16
	Администратор торгового зала		4	4,55	4	3,92	100	0	-0,63
	Старший менеджер отдела страхования и кредитования		1	1,14	1	0,98	100	0	-0,16
		Менеджер оптовых запасных частей	1	1,12	2	1,96	200	1	0,96
		Менеджер отдела продаж	13	14,77	15	14,7	115	2	-0,07
		Менеджер дополнительного оборудования	4	4,55	4	3,92	100	0	-0,63
		Менеджер Трейд – Ин	2	2,27	3	2,95	150	1	0,95
		Менеджер отдела страхования и кредитования	3	3,41	4	3,92	133	1	0,51
	Итого по отделу		30	35,23	36	35,29	100	5	0,45
Сервис	Руководитель сервиса		1	1,14	1	0,98	100	0	-0,16
	Администратор сервис – приемки		1	1,14	2	1,96	200	1	0,82
	Администратор кузовного отдела		1	1,14	2	1,96	200	1	0,82
		Мастер – приемщик	4	4,55	5	4,9	125	1	0,35
		Мастер кузовного отдела	4	4,55	5	4,9	125	1	0,35
		Механик	12	13,64	14	13,73	116	2	1,73
		Колорист	2	2,27	2	1,96	100	0	-0,31
	Итого по отделу		25	28,43	31	30,39	138	6	3,6
Отдел оформления	Руководитель отдела оформления		1	1,14	1	0,98	100	0	-0,16
		Менеджер отдела оформления	4	4,55	4	3,92	100	0	-0,63
	Итого по отделу		5	5,69	5	4,9	100	0	-0,79
Административно хозяйственный отдел	Руководитель АХО		1	1,14	1	0,98	100	0	-0,16
		Секретарь генерального директора	1	1,12	1	0,98	100	0	-0,14
		Помощник АХО	1	1,12	1	0,98	100	0	-0,14
		IT – менеджер	1	1,12	1	0,98	100	0	-0,16
		Менеджер call центра	4	4,55	4	3,92	100	0	-0,63
		Уборщица	10	11,36	12	11,76	120	2	1,76
		Перегонщик	8	9,09	9	8,82	112	1	-0,27
	Итого по отделу		26	29,5	29	28,42	100	3	-0,53
	Соотношение управленческого персонала к общему		6,6923		6,8		101
Итого			87	98,85	101	99	117	14	0

Источник: штатное расписание компании

Из анализа данных, приведенных в таблице 2.1, видно, что темп роста персонала ООО «Оптима-Моторс» в 2017 году возрос 117 %, и составил 101 человек. Что говорит о положительной динамике данного показателя. Абсолютное отклонение количества сотрудников по отчетному году в сравнении с базисным составило 14 человек.

Отдел продаж имеет наибольший удельный вес 35,29%, за ним по величине следует 30,29%, отдел АХО занимает 28,42%, и наименьший вес занимает отдел оформления 4,9%

Также из таблицы мы увидели, что соотношение управленческого персонала к общему имеет значение 6,8 неплохой результат показывающий что в организации четко отработана организационная структура. Далее характеризуется прирост персонала по должностям.

Наибольший удельный вес в общей численности персонала занимают менеджеры отдела продаж (14,77% в 2016 году и 15% в 2017 году), поскольку именно они занимаются продажей автомобилей, что составляет 65% прибыли автосалона Skoda. Следом за ними механики (удельный вес в 2016 году – 13,64%, а в 2017 году – 13,73%). Далее идут уборщицы (2016 год- 11,36%, 2017 год – 11,76%), перегонщик (2016 год – 9,09%, 2017 год – 8,82%). Наименьший удельный вес в общей численности персонала организации занимают генеральный директор, руководитель отдела продаж, руководитель сервиса, руководитель кузовного отдела, руководитель дополнительного оборудования, руководитель оформления, руководитель АХО, старший менеджер отдела страхования и кредитования, помощник АХО (в 2016 году 1,12%, в 2017 году – 0,98%).

Увеличение темпов роста, а соответственно, и количества сотрудников произошло в должности администратора кузовного отдела, администратора сервис – приемки, менеджера оптовых запасных частей с 1-ого до 2-ух человек (темп роста составил 200,00%), менеджера трейд - ИН с 2-ух до 3-х человек (темп роста составил 150,00%), менеджеры отдела страхования и кредитования с 3-х до 4-х человек (темп роста составил 133,33%), а также мастер – приемщик и мастер кузовного отдела (темп роста составил 125,00%).

2.3 Разработка предложений по оптимизации организационной структуры предприятия

В условиях современного наукоемкого производства и жесткой рыночной конкуренции "качество" человеческих ресурсов стало определяющим фактором выживания и экономического положения участвующих в мировой конкурентной борьбе фирм. В связи с этим представляется необходимым выделение в структуре отдела кадров ООО «Оптима-Моторс» работника, который будет заниматься исключительно процедурой найма, отбора и подбора персонала. Основными требованиями, предъявляемыми к данному сотруднику, являются владение техниками отбора персонала, умение использовать психологические, психографические методики, использование профессиограмм и других специальных инструментов отбора и подбора персонала.

Отбор персонала на определенные должности на ООО «Оптима-Моторс» проводится достаточно тщательно, поскольку качество приобретаемых "ресурсов" во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Однако компания ограничивается оценкой качеств претендентов, обращающихся за работой по своей инициативе.

Осознание неэффективности подобного подхода и с точки зрения затрат на его реализацию, и с позиций обеспечения потребностей в человеческих ресурсах подталкивает к формированию и применению более обоснованных и надежных процедур, внедрение которых необходимо в ООО «Оптима-Моторс». Особенно это актуально в условиях проводимых организационных изменений, связанных с расширением производства.

Рекомендуемая организация отбора кадров в условиях организационных изменений

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным применением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на методах их выявления и источниках информации.

Одним из необходимых документов при найме персонала является профессиограмма. Решая вопрос о должности (рабочем месте), необходимо описать и проанализировать выполняемую здесь работу:

• в чем она состоит (особенности операций);
• для чего предназначена и в каком результате представлена;
• не выполняется ли кем-нибудь еще;
• могут ли существующие сотрудники с ней справиться;
• сколько времени и средств требуется на переобучение;
• насколько работа вообще необходима в данный момент и на перспективу;
• какие требуются материальные, финансовые и людские ресурсы и проч.

В результате создается документ «Описание работы», который служит основой для составления личностных спецификаций, постановки задач для каждого работника, оценки деятельности исполнителя, составления пересмотра организационной структуры, привлечения и отбора персонала.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, занимающий должность, определяются профессиограммой. Она содержит описание особенностей определенной профессии, трудового процесса, требований, которые предъявляются к человеку (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки и проч.).

Профессиограмма должна основываться как на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.), так и на результатах изучения реальной группы лиц (анкетных данных).

Составляются два вида профессиограмм:

1. Профессиокарта (квалификационная карта, карта компетентности) – документ, имеющий в основе должностные инструкции, содержащий набор квалификационных и личностных характеристик идеального сотрудника, требующихся для работы в соответствующей области.

Профессиокарта выполняет задачу общей ориентации в профессии, инструмента отбора кандидатов. Она готовится линейным руководителем и специалистом кадровой службы.

1. Полная профессиограмма с описанием производственно-технических и социально-экономических условий деятельности, психологиеских качеств, которыми должен обладать работник.

На предприятии ООО «Оптима-Моторс» на первом этапе необходимо внедрение профессиокарт, которые позволят облегчить процесс подбора и отбора кандидатов на работу на предприятии, после того, как их применение будет в достаточной мере усвоено руководителями линейных подразделений, необходимо будет внедрение полных профессиограмм.

Составление профессиограммы начинается с раздела «Общая характеристика профессии и ее значение». Он содержит краткое описание осуществляемой деятельности, ее назначения, роли, результатов и масштабов, престижа, перспективности в связи с НТП, официальных названий должностей, уровня оклада, возможностей продвижения по службе.

Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий труда, создается раздел «Особенности трудового процесса. Выполняемая работа».

Создаваемое в результате описание должности (ее задач, прав, обязанностей и основных функций) помогает составить объявление о найме, форму заявления, определить кандидатов на собеседование, принять окончательное кадровое решение, сравнить работы.

Раздел «Психограмма профессии» составляется на основе профессиографического анализа, определяющего совокупность требований к работнику, его качествам.

Наконец, на основе описания работы и психограммы профессии составляется раздел «Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника» (у руководителей речь идет о качествах, необходимых для успешного управления). Требования к работнику строятся на основе описания рабочего места (должности).

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации.

У руководителей дополнительно речь идет о способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

На практике надо иметь перечень минимальных и идеальных требований, а также противопоказаний.

Заключение

ООО «Оптима-Моторс», официальный дилер SkodaAuto a.s., сегодня оказывает полный комплекс услуг, связанных с приобретением и обслуживанием автомобиля.

В автосалоне осуществляется продажа автомобилей в лизинг, в кредит и по системе trade-in. Система trade-in предоставляет возможность обменять подержанный автомобиль на новый с минимальными затратами. Цена будет определяться в зависимости от срока службы, величины пробега и технического состояния.

Организационно-правовая форма организации – общество с ограниченной ответственностью. Выбор формы был произведен в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации (часть 1, статьи 87 – 94 – об обществе с ограниченной ответственностью) и федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ, более подробно регламентирующий деятельность ООО.

Организация стратегического планирования осуществляется в форме разработки проектов, т.к. именно такая форма организации планирования в настоящее время признана наиболее эффективной.

Организационная структура ООО «Оптима-Моторс» имеет несколько уровней управления. Высший включает в себя собрание Участников Общества и генерального директора, а низший – непосредственных исполнителей.

На высшем уровне управления решаются стратегические вопросы и задачи, контролируются все нижестоящие отделы и происходит общее руководство компанией.

На уровне отделов решаются повседневные задачи, например:

- прогнозирование развития рынка;

- увеличение доли продаж;

- изучение деятельности конкурентов;

- предоставление отчетов по итогам работы руководителю и т.д.

Организационная структура отвечает потребностям компании, давая возможность карьерного роста, соблюдая принцип единоначалия, а также делая акцент на принцип подчинения и делегирования полномочий, ведь это столь важно для такой крупной организации.

Из анализа видно, что темп роста персонала ООО «Оптима-Моторс» в 2017 году возрос 117 %, и составил 101 человек. Что говорит о положительной динамике данного показателя. Абсолютное отклонение количества сотрудников по отчетному году в сравнении с базисным составило 14 человек.

Список использованной литературы

1. Батаева Б.С., Кожевина О.В. Оценка эффективности и качества корпоративного управления непубличными компаниями // Вестник Финансового университета. 2015. – № 6. С. 62–72.
2. Бочарова И.Ю. Бенчмаркинг в корпоративном управлении //Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2012. № 8. С. 31-39.
3. Бочарова, И.Ю. Корпоративное управление [Текст] : учебник / И. Ю. Бочарова. – М. : ИНФРА-М, 2014. – 368 с
4. Веснин, В.Р. Корпоративное управление [Текст] : учебник / В. Р. Веснин, В. В. Кафидов. – М. : ИНФРА-М, 2013. – 272 с.
5. Дементьева, А. Г.  Корпоративное управление в российских и зарубежных компаниях [Текст] / А. Г. Дементьева. – М. : МГОУ, 2013. – 428 с.
6. Кузнецов С.В. Корпоративное управление : учебное пособие для бакалавров / С.В. Кузнецов, Ю.И. Растова, Ю.П. Тютиков. – СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013.-259 с.
7. Мецгер, А.А.  Корпоративное управление [Текст] : учеб. пособие / А. А. Мецгер, А. В. Первушина. – 3-е изд., доп. – Екатеринбург : Гуманит. ун-т, 2013. – 765 с.
8. Тимошевская Н. В., Карцева Н. С., Коваленко О. Г. Системная инженерия проектирования инноваций // Молодой ученый. 2016. № 2 (106). С. 593–596.
9. Шапагатов С. Р., Карцева Н. С., Валиуллова Р. И., Батанова М. В. Система оценки эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №21. — С. 541-547.

1. Дементьева, А. Г.  Корпоративное управление в российских и зарубежных компаниях [Текст] / А. Г. Дементьева. – М. : МГОУ, 2013. – 428 с. ↑

2. Мецгер, А.А.  Корпоративное управление [Текст] : учеб. пособие / А. А. Мецгер, А. В. Первушина. – 3-е изд., доп. – Екатеринбург : Гуманит. ун-т, 2013. – 765 с. ↑

3. Батаева Б.С., Кожевина О.В. Оценка эффективности и качества корпоративного управления непубличными компаниями // Вестник Финансового университета. 2015. – № 6. С. 62–72. ↑

4. Бочарова, И.Ю. Корпоративное управление [Текст] : учебник / И. Ю. Бочарова. – М. : ИНФРА-М, 2014. – 368 с ↑

5. Тимошевская Н. В., Карцева Н. С., Коваленко О. Г. Системная инженерия проектирования инноваций // Молодой ученый. 2016. № 2 (106). С. 593–596. ↑

6. Кузнецов С.В. Корпоративное управление : учебное пособие для бакалавров / С.В. Кузнецов, Ю.И. Растова, Ю.П. Тютиков. – СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013.-259 с. ↑

7. Шапагатов С. Р., Карцева Н. С., Валиуллова Р. И., Батанова М. В. Система оценки эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №21. — С. 541-547. ↑

8. Бочарова И.Ю. Бенчмаркинг в корпоративном управлении //Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2012. № 8. С. 31-39. ↑

9. Веснин, В.Р. Корпоративное управление [Текст] : учебник / В. Р. Веснин, В. В. Кафидов. – М. : ИНФРА-М, 2013. – 272 с. ↑