Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Проектирование организации»

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Научно обоснованное формирование организационных структур управления — актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.
Без развития методов проектирования структур управления затрудняются совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин: в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления; в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами.

Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) — работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами; создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования; проектирование сложнейшего механизма — механизма управления — должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что совершенствование организационной структуры управления является неотъемлемым условием эффективного функционирования предприятия, так как:

- процесс разработки направлений совершенствования структуры управления предприятия позволяет максимально использовать современные достижения теории и практики управления;

- необходимость внесения корректив в организационную структуру управления требует комплексного анализа недостатков в деятельности хозяйствующего субъекта;

- опыт совершенствования организационной структуры управления может быть использован специалистами в сфере экспертно-оценочной деятельности.

Объектом исследования в работе является ООО «Грация».

В качестве предмета исследования выступают экономические, правовые и организационно-управленческие отношений, возникающие в процессе функционирования системы управления ООО «Грация».

Цель исследования - на основе изучения современных положений теории управления и анализа эффективности организационной структуры ООО «Грация». разработать и обосновать направления ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить сущность, функции и свойства организационной структуры управления;

- охарактеризовать основные методы совершенствования организационных структур управления предприятия;

- описать особенности методики оценки эффективности структуры управления организации;

- оценить эффективность структуры управления ООО «Грация»;

- разработать предложения по совершенствованию структуры управления ООО «Грация».

1Теоретические основы проектирования организации

1.1. Сущность, функции и свойства организационной структуры управления

Организационная структура предприятия (ОСП) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекают все управленческие процессы, в которых участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания предприятия, построенным для того, чтобы все протекающие в нем процессы осуществлялись своевременно и качественно.[1]

В общеотраслевых методических рекомендациях организационная структура предприятия трактуется как характеристика организационной системы, определяющая «состав и взаимосвязь звеньев управления и исполнения».[2]

В существующей теории управления нет однозначного определения организационной структуры предприятия. Наиболее развернутуютрактовкусформулировалМильнер Б.З., характеризуя ее, как«динамичное, постоянно воспроизводимое в отношениях людей формально-неформальное распределение задач, полномочий, ответственности, установления влияний, связей и отношений между членами коллектива, подверженное эволюции, малозаметным, но иногда весьма существенным изменениям». [3]

Сущность других подходов к определению понятия организационной структуры управления отражена в табл. 1. Отметим, что различия в подходах свидетельствуют о необходимости междисциплинарного изучения ОСП, так как вышеуказанные определения являются не исключающими друг друга, а взаимодополняющими.[4]

Таблица 1 – Подходы к определению понятия «организационная структура предприятия»

Авторы

Содержание понятия

Андреев В.К.

Упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью. Элементы структуры - органы управления и подчиненные объекты.

Мильнер Б.З.

ОСП – это главная характеристика социальной системы. С т.з. системного подхода – это, прежде всего, целостность, и следует формировать признаки выделения элементов и подсистем организационной структуры.

Евенко Л.И.

Совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями организации

Богданов А.А.

Структура любой системы рассматривается как результат непрерывной борьбы противоположностей, сменяющих одно состояние равновесия системы другим.

Саати Т., Кернс К.

При построении системы исходят из самой общей цели к определенным функциям ее частей, к потокам, необходимым для выполнения функций и к структуре, которая ограничивает и направляет потоки.

Федотов В.Н.

Это состав внутренних подразделений аппарата управления предприятия, формы их построения и взаимосвязи.

Козлова О. В.

Состав и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих различные функции по управлению данным предприятием.

Смирнов С.В.

ОСП – это состав и соподчиненность организационных единиц и звеньев аппарата управления, выполняющих различные функции по управлению предприятием.

Базилевич Л.А.

ОСП – устойчивое в пространстве и во времени распределение решений и обеспечивающее их реализацию ресурсами.

Кабушкин Н.И.

Совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Глущенко В.В.

Это средство достижения целей организации, влияющее на ее эффективность.

Герчикова И.Н.

Характеризуется составом и системой подчинения в общей иерархии управления фирмой.

Веснин В. Р.

Единство людей и условий их деятельности, находящихся в определенных соотношениях и взаимосвязях. Ее основу составляет совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение тех или иных целей организации.

Мескон М.Х.,

Альберт М.,

Хедоури Ф.

Логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Все компоненты, ОСП упорядочены по степени важности и делятся на объекты и субъекты управления. Объектом управления считаются те элементы, на которые направлены управленческие воздействия. Субъект управления - это те, которые реализуют процессы управления на основе использования специфических трудовых, информационных и материальных ресурсов. Причем, в зависимости от уровня структуризации системы элемент может выступать в качестве, как объекта, так и субъекта управления.[5]

Характеристика организационных структур управления на предприятиях

Современному менеджменту известны пять основных видов классических организационных структур управления в зависимости от способа их построения – линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная и матричная. Все эти формы встречаются на предприятиях мебельной отрасли. Но при этом они различаются условиями применения, применительно к мебельному рынку, частотой применения и т.д. Рассмотрим особенности, способы и условия, а также преимущества и недостатки использования каждой из них.[6]

Линейная структура управления является самой простой по построению и обеспечивает непосредственное, прямое воздействие на объект управления – персонал предприятия и бизнес-процессы со стороны линейного руководителя, возглавляющего определенный участок производства или продажи. Под участком в данном случае следует понимать определенную доходообразующую сферу бизнеса предприятия.[7]

В линейной структуре в полной мере выполняется принцип единоначалия, т.к. все исполнители внутри подразделения подчиняются одному-единственному человеку – линейному руководителю, который решает вопросы широкого круга, но только в рамках своего участка. Подобные взаимодействия обеспечивают высокую скорость и достоверность движения информации, непротиворечивость заданий, а также способствуют сокращению числа управленческого персонала в отеле.[8] Система управления также обеспечивает возможность контроля над исполнением поручений, т.к. линейный менеджер несет полную персональную ответственность за результаты работы своего подразделения. С другой стороны, руководитель подразделения в линейной структуре должен быть высоко квалифицирован и компетентен во всех вопросах, касающихся непосредственно его участка. [9]

Усложнение технологий обработки и изготовления мели, расширение спектра продукции, или географическое расширение предприятий послужили причиной перехода к более сложным структурам управления, использование которых является более эффективным и предпочтительным в настоящее время.[10]

Функциональная структура управления – организационная структура, построение которой основано на дифференциации функций управления, разделяющих процессы на отдельные операционные отрезки, а управленческие воздействия на воздействия по функциям. Подобная организационная структура является классическим вариантом разделения труда по вертикали. Применение функциональной структуры обусловлено ростом размеров предприятий, усложнением процедур производства и реализации, появлением новых продуктов, и, в связи с этим, необходимостью деления сложных бизнес-процессов и работ на простейшие операции (действия) для организации наиболее эффективной координации и контроля над их исполнением.[11]

Функциональная структура предполагает разделение всей деятельности предприятия, а также внутренних процессов по направлениям, каждое из которых возглавляет функциональный руководитель.

(отдел кадров), обеспечение технической и информационной поддержки внутренних операций и процессов (инженерная служба, IT-служба) и т.д. Функциональная структура предполагает, что функциональные руководители гостиницы не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором гостиницы или его заместителем.[12]

Использование рассматриваемой структуры способствует быстрому профессиональному росту функциональных руководителей, а также повышению оперативности и качества принятия решений внутри подразделений, т.к. руководители принимают решения в основном в той сфере, в которой наиболее компетентны.[13] Пожалуй, главным недостатком использования рассматриваемой структуры является тот факт, что она делит единые процессы на множество различных операционных отрезков (мини-процессов), что, с одной стороны, способствует повышению эффективности их выполнения, однако ведет к снижению эффективности выполнения процесса в целом. Это является следствием нарушения или ослабления взаимодействия функциональных подразделений. Поэтому для оптимизации работы функциональной структуры управления необходимо снижать значение любых диагональных связей в структуре и усиливать вертикальную, а также горизонтальную интеграцию для обмена информацией между функциональными направлениями.[14]

В отличие от линейной структуры управления функциональная допускает связь руководителя с исполнителями через менеджеров среднего промежуточного звена. Они, в свою очередь, могут часть своей ответственности делегировать на нижестоящий уровень, выступая по отношению к нему в качестве функционального руководителя. Таким образом, один работник может одновременно подчиняться сразу нескольким функциональным руководителям. На практике это часто приводит к нарушению принципа единоначалия и распорядительства. По сравнению с линейной системой управления в функциональной может снижаться оперативность принятия решений, требующих участия представителей нескольких служб отеля, а также возникать конфликт интересов их руководителей.[15]

В настоящий момент данная форма организации является одной из наиболее типичных для предприятий по производству мебели. Как правило, это мебельные фабрики малого и среднего бизнеса, а также торговые фирмы. Подобную систему организации используют мебельные фабрики « Кристина», «Меббери», «Столплит»и других..

Линейно-функциональная структура управления является одновременно развитием и комбинацией двух предыдущих структур управления. Основной целью ее построения является использование преимуществ линейной и функциональной систем управления. У линейного руководителя внутри его участка теперь появляются функциональные звенья, менеджеры которых выступают его непосредственными советниками. Так, например, у линейного руководителя производства мебели может быть сформировано звено персонала по раскрою материала, сборе фурнитуры, (повара, кондитеры, работники по кухне), звено обслуживающего персонала ресторанов (официанты, бармены, метрдотели), хозяйственное звено (уборщики, посудомойки, инженеры), звено продаж и маркетинга, звено бухгалтерии, а также звено логистики (снабжение и склад). У менеджера службы номерного фонда появится звено бронирования, звено приема и размещения (администраторы стойки портье, кассир, консьерж, швейцары, подносчики багажа, посыльные), хозяйственное звено (горничные, инженеры), звено продаж и маркетинга, звено бухгалтерии, звено логистики.

В линейно-функциональной структуре управления линейный руководитель участка разделяет общее управление своим подразделением по функциям, – он оказывает линейное воздействие на функциональных руководителей, а те, в свою очередь, оказывают технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах. Как и в линейной структуре управления в линейно-функциональной структуре внутри подразделения функции управления полностью разделены и на руководителе лежит вся полнота ответственности за результаты работы. Ее использование способствует улучшению качества принятия управленческих решений в результате углубления специализации. В то же время, применение линейно-функциональной структуры управления подразумевает усложнение структуры и увеличение размера управленческого штата.[16]

Дивизионные структуры управления – это структуры, формирование которых происходит за счет обособления на уровне производства функций по какому-либо критерию (мебельным продуктам, группам потребителей, рынкам сбыта и т.д.), а также концентрации функций управления на конкретных участках или сферах, причем центром внимания является самая прибыльная сфера (основной источник прибыли).[17]

Необходимо отметить, что на формирование характеристик организационной структуры менеджмента предприятий мебельного рынка помимо особенностей самого продукта и предприятия, а также системы взаимоотношений его работников также влияют внешние факторы (экономические, политические, социально-культурные и т.п.). И чем динамичнее изменяются факторы внешней среды, тем адаптивнее должна быть структура менеджмента. Поэтому, являясь базой для эффективной организации работ в рамках предприятия, структура управления, тем не менее, должна быть гибкой и подвергаться систематическому пересмотру на предмет соответствия стратегическим целям мебельной компании. Также должны учитываться текущие изменения, связанные с ростом квалификации работников, появлением новых управленческих технологий, изменением состава функций управления и условий внешней среды. [18]

Данный вид организации управления является также достаточно распространенным на мебельном рынке. Он характерен для крупных мебельных производств, мебельных торгово-производственных групп. Данная форма характерна для Мебельной компании «8 МАРТА».

На рисунке 1 представлено распределение предприятий мебельного рынка а структура .

Рисунок 1Организационное построение предприятий рынка офисной мебели [19]

Исследования, проведенные на рынке мебели, показали, что 50% предприятий используют дивизиональный тип оргструктуры, из них 35% предприятий построены по территориальному принципу, а 15% — по продуктовому. Такой тип организации характерен в основном для предприятий-производителей, имеющих широкую номенклатуру продукции и обслуживающих различные по характеру рынки.

В то же время 40% предприятий используют функциональную организацию.

В целом можно сказать, что специфика мебельной отрасли и исторические особенности ее развития в России определяют дополнительный набор условий и требований, которые необходимо учитывать при проектировании организационной структуры.[20]

Подавляющее большинство мебельных предприятий относится к сфере малого бизнеса, и традиционное разделение процесса разработки новых изделий на конструирование, технологическую подготовку производства, планово-экономические расчеты и т.д. на них четко не прослеживается. Выполнение многих проектных операций совмещается и по времени, и по исполнителям. Это требует определенной универсальности от организационной структуры мебельных компаний, совмещения в них элементов различных элементов.[21]

На основании анализа и обобщения опыта успешного проектирования систем управления на мебельных предприятиях можно представить принципиальную схему структуры (рис. .2). Стрелками синего цвета на ней показаны информационные потоки документации жизненного цикла, а красными — контролирующие потоки. [22]

Рисунок 2 Система управления мебельного предприятия

Мебельное производство может быть серийным, позаказным или универсальным. Тенденции развития потребительского рынка мебели направлены в сторону повышения доли изделий, выпускаемых по индивидуальным заказам. Следствием этого является объективная необходимость полного или частичного перехода предприятий к позаказному производству. Однако даже в этом случае в номенклатуре продукции многие изделия являются универсальными или типовыми. По различным оценкам, их доля колеблется от 40 до 70%. [23]

На разных предприятиях разбиение проектных операций по подразделениям, показанное на рис. 1, может являться как реальным, так и чисто функциональным по отношению к подразделениям или исполнителям. Например, на небольших мебельных предприятиях достаточно часто совмещаются функции конструирования и технологической подготовки производства. [24]

Следует учитывать и кадровый состав мебельщиков — многие из них пришли в мебельную промышленность в период перехода страны к рыночной экономике из самых разных отраслей. В настоящее время они находятся на руководящих и высших технических должностях, пройдя путь от кустарного изготовления мебели до организации эффективно работающих предприятий. В жестких условиях конкуренции основное внимание в ходе эволюции предприятий уделялось производственным вопросам и лишь в последнюю очередь — оптимальной организации управления.[25]

В последние годы ситуация начинает меняться. Достигнув определенного устойчивого положения на рынке, руководители предприятий начинают искать новые пути повышения эффективности управления прежде всего за счет реорганизации и различных организационных изменений.

Наконец, еще одна особенность мебельного производства связана с кажущейся простотой мебельных изделий, из чего делается ошибочный вывод, что проектировать и производить мебель может каждый. На самом деле мебель — это сложное техническое изделие, требующее от своего создателя не только хорошей инженерной подготовки, но и определенного художественного вкуса. [26]

Конечная цель оптимизации организационной структуры заключается в оптимизации выполнения управленческих и производственных обязанностей специалистами и функциональных и линейных связей между ними. Выполнение каждой операции на любом уровне предполагает получение входной информации, ее обработку и передачу для выполнения последующих операций. Подобная схема универсальна — она определяется самим фактом существования предприятия. Грамотная оптимизация позволяет повысить скорость и качество (безошибочность) управленческих операций, реализации обработки и передачи информации. Традиционно эти два показателя для фиксированной организационной структуры предприятия являются взаимоисключающими: ускорение выполнения заданий ведет к снижение уровня эффективности управления, и наоборот — повышение требований к уровню приводит к уменьшению скорости управления и исполнения. Иными словами, рост эффективности работы предприятия ограничивается его структурой. Переход на новый уровень работы невозможен без кардинальной реконструкции организационной структуры предприятия.[27]

Методические основы модернизации организационной структуры управления

Характеристика компании ООО «Грация»

ООО «Грация» - официальный поставщик элитной мебели торговой марки Albert&Shtein.

ООО «Грация» является коммерческой организацией и вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами.

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Грация»; сокращенное наименование: ООО «Грация».

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью.

Форма собственности - частная.

Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, круглую печать и штамп со своим наименованием, свой торговый знак, ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность. Основным обобщающим показателем финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия является чистая прибыль.

Основным документом, регламентирующим деятельность и правой статус общества, является Устав предприятия.

Директор самостоятельно определяет структуру управления предприятия и формирует штаты.

В соответствии с уставными целями и задачами общество обладает следующими правомочиями:

- заниматься деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей пайщиков;

- учреждать хозяйственные общества создавать учреждения, иметь структурные подразделения, предприятия, а также филиалы, представительства, осуществляющие функции, установленные для них обществом, как юридическим лицом;

- участвовать в хозяйственных обществах, кооперативных, быть вкладчиком в товариществах на вере;

- осуществлять внешнеэкономическую деятельность, постольку поскольку это служит достижению целей, ради которых оно создано;

- владеть, пользоваться и распоряжаться своим имуществом и денежными средствами в соответствии с целями и задачами деятельности общества.[28]

Объектами права собственности имущества общества являются имущественные комплексы, здания, сооружения, оборудование, сырье и материалы, деньги, ценные бумаги, другое имущество производственного, потребительского, социального, культурного и иного назначения, продукты интеллектуального и творческого труда

Основными принципами ведения ООО «Грация» экономической деятельности являются:

- безубыточность ее в целом для общества;

- демократичность управления всеми видами хозяйственной деятельности;

- обязательное информирование совета и правления общества через средства массовой информации о результатах экономической деятельности общества

Главные задачи, которые должны решаться при управлении ООО «Грация», заключаются в том, чтобы поставки клиентам были оказаны в наиболее короткий срок, предлагаемая продукция была высококачественной, по возможности оптимальной по цене и экономически выгодной для предприятия.

Номенклатура продукции, предлагаемой ООО «Грация» на рынке, включает широкий перечень товарных групп элитной мебели торговой марки Albert&Shtein, среди которых: офисная мебель, кухни, шкафы-купе, различные модификации спален, детских, прихожих и мягкой мебели.

ООО «Грация» обслуживает контингент покупателей с высоким уровнем дохода. Посетителями ООО «Грация» являются бизнесмены, предприниматели, контингент с доходом выше среднего. Магазин ООО «Грация» работает в зимнее время с 10-00 до 19-00, в летнее время с 10-00 до 20-00, с перерывом на обед с 14-00 до 14-30, без выходных. Режим работы этого предприятия хорошо продуман, так как он позволяет потенциальным покупателям совершать покупки в удобное для них время.

Структура товарооборота показана в таблице 3.

Таблица 2 - Структура товарооборота ООО «Грация» в 2015-2016 гг.[29]

Товарная группа

2015

2016

Офисная мебель

18,0%

16,0%

Мягкая мебель

26,5%

25,4%

Корпусная мебель

25,2%

23,5%

Мебель для кухни

9,1%

9,4%

Мебель для гостиной

21,0%

25,5%

Общий товарооборот по продовольственным товарам

100,0%

100,0%

Как видно из таблицы 2 существенных изменений в структуре розничного товарооборота ООО «Грация» не произошло.

Увеличилась доля, приходящаяся на мебель для гостиной, мебель для кухни. Уменьшилась доля офисной мебели, мягкой мебели и корпусной мебели.

В целом смещение потребительских предпочтений в сторону мебели для гостиной и мебели для кухни свидетельствует о некотором повышении покупательной способности населения. ООО «Грация» удалось сохранить достигнутые ранее позиции на рынке благодаря правильному подбору товаров, широкому и глубокому ассортименту, а так же стабильным связям с поставщиком мебели, что обеспечивает устойчивость ассортимента в магазине.

Проведем анализ динамики товарооборота ООО «Грация» за 2014-2016гг., используя данные таблицы 3.

Таблица 3 - Динамика товарооборота ООО «Грация» за 2014 - 2016 гг.[30]

Показатели

Объем товарооборота

(тыс. руб.)

Цепные темпы роста %

Уровень выполнения плана отчетного года

Среднего-довой темп роста

за 3 года

2014г

отчет

2015г

отчет

2016г

2014 к 2014

(3/2)

2016к 2015

(5/3)

+, _

%

план

Отчет

(ожид. Вып.)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Объем товарооборота тыс. руб.

135840

142710

151456

151456

105,1

106,1

-

100,0

105,6

Торговая площадь, м. кв.

2000

2200

2400

2400

110,0

109,1

-

100,0

109,5

Товарооборот в расчете на 1 метр торговой площади, тыс.руб.

67,9

64,8

63,1

63,1

95,5

97,3

-

100,0

96,4

Среднесписочная численность работников чел

20

24

36

36

120,0

150,0

-

100,0

134,2

Товарооборот в расчете на 1 среднесписочного работника тыс. руб.

6792

5946

4207

4207

87,5

70,8

-

100,0

78,7

Проведем расчет среднегодового темпа роста показателей по формуле:

где:

Т- средний темп роста,

Y - конечный показатель динамического ряда,

Y - начальный показатель динамического ряда,

n - число показателей в динамическом ряду.

Данные таблицы 8 свидетельствуют о том, что за анализируемый период среднегодовой темп роста:

- товарооборота составил 105,6%;

- торговой площади 109,5%;

- среднесписочная численность работников 134,2%;

- товарооборота в расчете на один метр торговой площади 96,4%;

- товарооборота в расчете на одного среднесписочного работника

78,7%.

Таким образом, по всем показателям, кроме товарооборота в расчете на один метр торговой площади и товарооборота в расчете на одного среднесписочного работника наблюдается рост, а снижение темпов роста по 2-м изложенным показателям произошло по причине увеличения численности.

В таблице 4 представлены данные показателей о деятельности ООО «Грация» за 2014 - 2016 гг.

Таблица 4 - Показатели деятельности организации ООО «Грация» за 2014 - 2016 гг (тыс. руб.)[31]

Показатели

Базовый год

Отчетный год

Темп роста, %

Откло-

ние (+,-)

2

Выручка

151456

28 337

-123 119

18,7

Себестоимость

103912

14 667

-89 245

14,1

Валовая прибыль

8215

8 265

50

100,6

- в % к выручке от продаж

36

40

4

111,1

Коммерческие расходы

7862,4

8 762

900

111,4

- в % к выручке от продаж

47 544

13 670

-33 874

28,8

Управленческие расходы

45,8

93,2

47

203,7

- в % к выручке от продаж

31,4

48,2

17

153,7

Прибыль (убыток) от продаж

4207

708

-3 499

16,8

- в % к выручке от продаж

18

3

-15

18,6

Прочие доходы и расходы

18,2

18,3

0

100,3

Прибыль (убыток) до налогообложения

151456

28 337

-123 119

18,7

- в % к выручке от продаж

103912

14 667

-89 245

14,1

Текущий налог на прибыль

8215

8 265

50

100,6

Чистая прибыль (убыток) отчетного года

36

40

4

111,1

Данные таблицы 9 свидетельствуют о:

- росте выручки от продажи на 11,5% или на 15616 тыс.руб.;

- росте себестоимости на 112,06% или на 1184,9тыс.руб.;

- росте прибыли от продаж на 109,55% или на 2890 тыс.руб.

Все эти данные указывают на эффективную деятельность ООО «Грация»

Система управления ООО «Грация»

Миссия компании ООО «Грация»:

Продвижение на рынок высококачественной мебельной продукции.

В соответствии с комплексным подходом к анализируемому объекту, необходимо выделить организационные параметры, которые особенно актуальны для раскрытия проблематики дипломного проекта.

Следует определить и обосновать функционально–целевые характеристики управления в соответствии с выбранным типом структуры, особенностями технологии и организации производства, а также содержание функциональных и межфункциональных процессов управления:

  • по характеру взаимосвязи экономических процессов – целевая, то есть формируется по приоритету и значению целей в управлении. Цель изменяется, конкретизируется и каждое звено. Такая структура определена во времени, объемах ресурсов, в связях, конкурентных результатах;
  • по форме управленческих связей – линейная;
  • по обсуживающему уровню – трех уровневый;
  • по характеру обслуживающих связей – комбинированная.[32]

По функционально–целевому принципу выбирается следующий тип структуры управления: функциональная структура, при формировании которой характерен приоритет обслуживающих связей и организации процессов по оказанию услуг. При создании функциональной структуры акцент делается на иерархию управленческих связей.

Принцип распределения полномочий и ответственности в процессах управления ООО «Грация»:

  • по характеру наделения полномочиями лиц системы управления – формальная (закреплены документами, сложились под влиянием субъективного фактора);
  • по уровню концентрации полномочий – централизованная (полномочия по принятию стратегических и тактических решений и ответственность за их выполнение сосредоточены на верхних уровнях, средний уровень предприятия наделен полномочиями по принятию оперативных решений, а низший уровень ориентирован на исполнение);
  • по характеру связей с субъектами внешних отношений: по организационной форме – договорные отношения, по связям с системой управления – экономические.

Характеристики мотивации деятельности, сложившиеся связи и взаимодействия людей и коллективов выступают признаками структур управления:

  • по типу мотивации – властная, административная;
  • по средствам организационной мотивации – дисциплинарная.[33]

Стиль управления. В организации присутствует административно-демократический стиль управления. Это означает, что цели коллектива и средства определяет руководитель, делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера, принятие решений разделено по уровням на основе участия, потоки информации идут активно в двух направлениях, возможность предсказания результата по срокам и ресурсам. В ООО «Грация» на практике применяются три основных группы методов управления – это организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.

Корпоративная культура. Сформулированная корпоративная культура отсутствует, нет особых требований к новым сотрудникам. Что привело к существованию многополярного коллектива, который трудно объединить в команду. На основе традиций в коллективе стихийно появился такой элемент корпоративной культуры, все сотрудники получают поздравления по случаю дня рождения и других знаменательных событий.

Социальна сфера. Социальная сфера в ООО «ГРАЦИЯ» не развита, т.к. организация предоставляет только обязательное медицинское страхование персонала. Отсутствует возможности целевой подготовки кадров для организации и т.п.

Текучесть кадров. Текучесть кадров можно охарактеризовать как крайне низкую, т.к. за последние четыре года по собственному желанию уволился один сотрудник.

В целях диагностики организации управления ООО «Грация» необходимо проанализировать уровень организации управленческой деятельности на указанном предприятии.

Система управления ООО «Грация» включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят функциональные подразделения и специалисты, возглавляемые генеральным директором предприятия. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные подразделения, обеспечивающие процессы оказания услуг.[34]

Организационная структура управления ООО «Грация» представлена на рис. 1. Она является линейно-функциональной.

Линейное управление осуществляют генеральный директор, коммерческий директор. Функциональное управление представлено финансовым менеджером, юристом, руководителем отдела кадров, транспортной службой.

Общее руководство деятельностью в ООО «Грация» осуществляет генеральный директор компании. В его задачи входит определение приоритетных направлений развития данного предприятия в условиях изменчивой среды, формирование адаптационного механизма на основе совершенствования деятельности предприятия.

Генеральный директор

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Начальник юридического отдела

Отдел продаж и маркетинга

Товаровед

Бухгалтерия

Финансовый менеджер

Экономист

Склад

Отдел кадров

Транспортный отдел

Рисунок 3. Организационная структура ООО «Грация»[35]

Генеральный директор оценивает результаты всей деятельности предприятия за отчетный период и на основе этого определяет плановые задания на перспективу с учетом предложений менеджера по продажам (специалиста по развитию бизнеса), руководит всеми видами деятельности, направляет работу подразделений на достижение высоких темпов развития, обеспечивает выполнение плана в соответствии с установленными показателями, всех обязательств перед бюджетом, поставщиками, банками, заказчиками.

Генеральный директор действует на основе единоначалия, без доверенности представляет интересы предприятия, распоряжается имуществом предприятия в пределах, предоставленных учредителями, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и иные счета, пользуется правом распоряжения средствами.

Коммерческий директор, главный бухгалтер, главные специалисты назначаются на должность приказом генерального директора.

Финансовые менеджер осуществляет организацию финансовой работы ООО «Грация».[36]

В соответствии с функциональными обязанностями он: разрабатывает проекты перспективных и текущих финансовых планов, Анализирует финансово-экономическое состояние предприятия и результаты его деятельности, проводит мероприятия, направленные на обеспечение платежеспособности предприятия, предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых материально-технических ресурсов, повышение рентабельности производства, увеличение прибыли, снижение издержек на производство и реализацию продукции (товаров), укрепление финансовой дисциплины, Обеспечивает выполнение финансового плана и бюджета, плана по прибыли и другим финансовым показателям Устанавливает деловые связи с коммерческими банками и другими кредитными учреждениями, лизинговыми компаниями, другими организациями. Выполняет функцию координатора и советника руководителя предприятия по финансовым вопросам

Он является ответственным не только за разработку финансовой политики, но и за непосредственную ее реализацию.

Сотрудники аппарата бухгалтерии обеспечивают решение традиционных бухгалтерских вопросов: документооборот, составление и предоставление в налоговые органы соответствующей отчетности установленной формы и т.д. Главному бухгалтеру напрямую подчиняются рядовые бухгалтера и бухгалтера-кассиры.

Экономист непосредственно производит обработку предоставленной информации в соответствии с принятыми целями развития и формирует альтернативные варианты решений.

В таблице 5 представлено закрепление функций управления за сотрудниками, т.е. соответствие фактически выполняемых функций и функций, необходимых для эффективного управления ООО «Грация».

Таблица 5 - Характеристика функций управления ООО «Грация»[37]

п/п

Функция управления

Характеристика и выполнение функции

Исполнитель

1.

Планирование

Осуществляется оперативное планирование, текущее и перспективное планирование

Ген. директор

Ком. директор

Гл. бухгалтер

2.

Организация

Организация оказания услуг по реализации высокого качества.

Отдел маркетинга и сбыта

Обеспечение ритмичного финансирования работы.

Гл. бухгалтер

Финансовый директор

3.

Координация

Координирует взаимодействия подчиненных ему подразделений.

Ген. директор

4.

Стимулирование

Элементы материального стимулирования сотрудников

Начальник отдела кадров

5.

Учет и контроль

Контроль выполнения сотрудниками правил внутреннего распорядка и графиков работы

Линейные руководители.

Гл. бухгалтер

Бухгалтерский учет, финансовая деятельность, взаимоотношения с бюджетом.

Гл.бухгалтер

6.

Маркетинговая деятельность

Осуществление взаимосвязей с внешними структурами, рекламными агентствами

Коммерческий директор

7.

Снабженческая деятельность

Обеспечение материалами и оборудованием

Ком. директор

Учет и хранение материальных ценностей

Гл.бухгалтер

8.

Управление вспомогательными службами

Обеспечение организации юридического обслуживания.

Юрист

9.

Управление кадрами

Подбор и расстановка кадров

Начальник отдела кадров

На основании таблицы 5 можно отметить, что данное распределение функций в анализируемом предприятии ООО «Грация» закрепляет все функции управления. При этом отмечается, что распределение функций не равномерно.

Управление происходит на основе отслеживания и анализа принятых ранее параметров работы с целью осуществления соответствующих корректировок. Следует отметить, что для осуществления поставленных целей деятельности ООО «Грация» происходит разветвление организационной структуры в отдельные сектора, в которых непосредственным образом происходит централизация выполняемых ими функций.

С помощью таблицы 6 рассмотрим состав структурных подразделений, и выясним, какие функции выполняет каждый отдел или подразделение.

Таблица 6 - Состав структурных подразделений[38]

Наименование

Кому

подчиняется

Состав

подразделения

1

2

3

Отдел кадров

генеральному директору

инспектор отдела кадров

Транспортный отдел

генеральному директору

руководитель отдела – механик, водители руководитель отдела

Юридический отдел

генеральному директору

юрист

Главный бухгалтер

генеральному директору

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Главному бухгалтеру

зам. гл. бухгалтера, бухг. матер. стола, бухг. расчетного стола

Финансовый менеджер

генеральному директору

Финансовый менеджер

экономист

Финансовому менеджеру

экономист

Коммерческий директор

генеральному директору

Коммерческий директор

Отдел маркетинга и продаж

Коммерческому директору

руководитель отдела, менеджеры

Товаровед

Коммерческому директору

товаровед, работники склада

Дадим характеристику сложившейся на предприятии структуры управления.

Даная структура предполагает прямое воздействие на процесс управления со стороны линейного руководителя, сосредоточение в одних руках всех функций руководства, что мы и видим в ООО «Грация».

Даная структура исключает двойное подчинение, имеет четкость и простоту взаимоотношений, отличается оперативностью разработки и реализации управленческих решений, отсутствием параллелизма в работе, более надежным контролем, повышает ответственность руководителя за результат работы.

Ее недостатки: значительный объем информации, передаваемый от одного уровня управления к другому, высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам работы подчиненных звеньев; ограничивает использование квалифицированных специалистов, снижает инициативу работников нижележащих уровней.

Параметры, характеризующие управленческую деятельность ООО «Грация» представлены в табл. 7.

Таблица 7 - Информация о состоянии системы управления в ООО «Грация»[39]

Наименование параметра

Рекомендуемый

вариант

Существующий

вариант

Наличие в должностных инструкциях обязанности по выполнению функций управления

+

+

Наличие квалифицированных кадров

+

-

Использование всего комплекса методов управления

+

±

Ресурсное обеспечение управленческой деятельности

+

±

Процесс прогнозирования

-установление объекта прогнозирования;

- выбор метода прогнозирования;

- разработка прогноза;

-оценка прогноза

+

±

Управление прогнозированием (наличие обратной связи, т.е. сведений о результатах прогнозов и реальных показателях)

+

±

Культура организации

+

±

Информационное обеспечение

+

±

± наличие элементов параметра, + наличие параметра, - отсутствие

Для любого предприятия, в том числе и ООО «Грация», главная экономическая цель которого — получение прибыли, понятно, что достичь эту цель можно, лишь балансируя свои возможности и действия с требованиями рынка. Зная прогнозы развития экономики, спроса и пред­ложения, новых технологий, состояния конъюнктуры и др., коммерческому предприятию легче определиться со своей стратегией развития и разработать политику действий в области маркетинга, ин­вестиций, инноваций и кадров. [40]

Анализируя результаты представленной выше таблицы, следует отметить, что в ООО «Грация» управленческая деятельность осуществляется преимущественно с использованием методов экстраполирования прошлых и настоящих тенденций.

Диагностика организационной структуры ООО «Грация» была проведена на основе внутренней информации.

Для этого независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняли оценочную таблицу (приложение 2). По данной методике после заполнения оценочных таблиц по предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации. (Уровень 9-10 реально недостижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем).

В диагностике организационной структуры ООО «Грация» участвовали: директор, главный бухгалтер, финансовый менеджер, руководители транспортного отдела, отдел продаж. Средние результаты по ООО «Грация» представлены на рис. 5.

Как отражено на рисунке, средняя оценка по ООО «Грация» составила 5 баллов из 10 возможных, что является предпосылкой к проведению оптимизации организационной структуры.

Рисунок 4. Результаты внутренней оценки организационной структуры ООО «Грация» [41]

В качестве наиболее неудовлетворительных аспектов организации управления отмечены организация коммерческой деятельности и финансовой работы.

При рассмотрении организационной структуры ООО «Грация» можно выделить следующие моменты, в результате которых были выявлены разрывы, приведенные в таблице 3.4.

Как следует из данных таблицы, организация структуры управления в ООО «Грация» недостаточно эффективна, т.к. возникает дублирование функций, несвоевременное решение вопросов, в результате чего может возникнуть ситуация, когда исполнители четко не понимают, чьи приказы они должны исполнять.

Таблица 8 Основные «разрывы» в организационной структуре ООО «Грация» [42]

«Разрыв»

Возможные позитивные моменты

Возможные негативные моменты

Отсутствует утвержденная стратегия

Ген.директор разрабатывает формирование стратегии

Отсутствие стратегических планов, высокая инертность в принятии управленческих решений и неясные перспективы

Дублируются некоторые функции директора и коммерческого директора

Все вопросы находятся под двойным контролем

Нарушаются функциональные взаимосвязи и соподчиненность, директор связан только с заместителем

Внутри отдела маркетинга и сбыта нет разделения специалистов на менеджеров и маркетологов

Возможная оперативная взаимозаменяемость

В продажах и сбыте есть своя специфика, которая не учитывается.

Большое количество непосредственных подчиненных у коммерческого директора, большой круг решаемых вопросов

поэтому возможно несвоевременное решение вопросов

Отсутствие выделенного отдела маркетинга

Упрощение структуры управления

Снижение расходов

Слабая ориентация в конкурентной борьбе, отсутствие политики сбыта

Угроза потери конкурентоспособности

Диапазоны ответственности между бухгалтерией и финансовым менеджером распределены четко, но иногда пересекаются, а некоторые функции не выполняются

Возможная оперативная взаимозаменяемость

Иногда возникает дублирование функций (например, распоряжения по финансовым потокам, по каждодневным вопросам) разногласия в принятии решений, несвоевременное решение вопросов (например, о платежах)

Внутри коммерческой службы не выделен отдел снабжения

Возможная оперативная взаимозаменяемость

Несвоевременное, ошибочное решение вопросов

Нет руководителя финансовой службы

Простота управления

Финансовый менеджер является и руководителем и исполнителем в одном лице

Нарушены связи транспортного отдела и коммерческих служб

Находится в подчинении гендиректора

Несвоевременное выполнение функций, конфликт целей.

Можно выделить один из недостатков структуры управления – это отсутствие организационно обособленного отдела маркетинга. При этом можно было бы увеличить количество возможных клиентов, в связи с чем, увеличилась бы доходность предприятия.

Следует отметить, что в ООО «Грация» отсутствует отдел снабжения. Функции по организации поставки материалов возложены на товароведа. Договорную работу осуществляет юрист. Такая практика сложилась в результате того, что ООО «Грация» работает с одним ведущим поставщиком. В новых условиях закрепление функций за товароведом нерационально.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие неплохо функционирует и развивается, но для более эффективного роста и стимулирования развития производства целесообразно внести некоторые изменения в организационную структуру ООО «Грация».

Оценим соответствие существующей организационной структуры ООО «Грация» целям развития компании.

Для дальнейшего развития ООО «Грация» выбрана комбинированная стратегия.

Ее составные части:

  • стратегия усиления позиций на рынке
  • стратегии горизонтальной диверсификации
  • стратегия сокращения расходов

В таблице представлены цели и стратегии ООО «Грация».

Таблица 9 - Цели и стратегии организации[43]

Вид деятельности

Цель

Стратегия

Отдел маркетинга и сбыта

Расширение зоны продаж

Увеличение товарооборота

Увеличение доли рынка

Бухгалтерия, финансовая служба

Снижение расходов, увеличение доходов

Повышение стоимости бизнеса

После определения целей и стратегий по каждому виду деятельности и в целом определяются цели на функциональном уровне и соответствие организационных структур выполнению целей (таблица 10).

Таблица 10 - Цели ООО «Грация» на функциональном уровне[44]

Направление

Функции

Соответствие орг. структуры

Причины

Финансы

Использование современных инструментов управления финансовыми потоками;

Оптимизация издержек

Внедрение новых компьютерных технологий учета

Не соответствует

Плохая координация бухгалтерии и финансовых работников

Разные цели служб бухгалтерии и финансового менеджера

Персонал

Пересмотр должностных обязанностей с целью их равномерного перераспределения

Разработка комплекса мероприятий по планированию карьеры работников

Разработка эффективной системы материальной мотивации

Соответ ствует

персонал с высокой квалификацией, образовательным уровнем

Маркетинг

Проведение маркетинговых исследований для выявления требований потребителей к качеству услуг

Не соответствует

Маркетологи выполняют функции менеджеров по реализации.

Обеспече ние и снабжение

Повышение эффективности снабжения, снижение издержек и расходов

Не соответствует

Не выделен отдел снабжения, не закреплены функции

Продажи

Разработка гибкой системы продвижения, ориентированной на рынок

Не соответствует

Деятельность по реализации направлена максимальный сбыт, а не на эффективное продвижение

Таким образом, необходимость перемен в организационной структуре компании становится очевидной при прогнозировании на период реализации стратегии активного роста и продвижения на рынке. [45]

Помимо функциональных недостатков, недочеты в организационной структуре управления отражаются на снижении показателя продаж и эффективности сбытовой деятельности. В настоящий момент отмечается рост клиентской базы, который повлек за собой увеличение объема продаж, но при возросла нагрузка сотрудников отдела сбыта, на складскую и транспортную службы. Все это сопровождалось увеличением времени работы с клиентами, повышением стоимости выполнения заказов и продаж в целом.

Появились негативные симптомы:

– увеличилось время, необходимое для выполнения заказов клиентов;

– участились случаи несвоевременной поставки продукции.

В совокупности они указывали на необходимость изменения существующей организационной структуры компании для удовлетворения требований происходящих перемен во внешней среде компании. Это позволит обеспечить реализацию намеченной стратегии.

Модернизация организационной структуры управления ООО «Грация»

Как показал анализ в предыдущем параграфе, организационная структура ООО «Грация» имеет несколько недостатков. Во-первых, слишком большая нагрузка на генерального директора, во-вторых – отсутствие обособленных структур по ряду направлений, в-третьих не заложены перспективы роста, в-четвертых, происходит дублирование функций, в-пятых, совмещение руководства и исполнения.

Для обеспечения эффективного управления ООО «Грация» успешных продаж конкурентных услуг необходимо четкое определение функций структурных подразделений и специалистов ООО «Грация» в рамках процессно-ориентированной организационной структуры.

При этом структура управления должна учитывать основные бизнес-процессы:

- поставка товаров,

- реализация товаров.

Ориентирование на бизнес-процессы и стратегические планы ООО «Грация» будет положено в оптимизацию структуры управления.

Главной задачей оптимизации организационной структуры ООО «Грация» является выделение основных блоков управления и установление взаимоотношений и полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия. В настоящее время существующие задачи не делегированы, значит, руководитель должен выполнять их сам.[46]

Процесс проектирования новой организационной структуры ООО «Грация» будет происходить сверху вниз. Он включает следующие шаги:

  • деление организации на функциональные блоки, которые соответствуют важным направлениям деятельности организации;
  • установление соотношений полномочий различных должностей. На этом же этапе устанавливается цепь команд и при необходимости производится деление функциональных блоков на более мелкие подразделения;
  • определяются должностные обязанности, как сумма определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам.

Важной проблемой формирования структуры управления ООО «Грация» является создание не только структуры в целом, но и ее органов управления.

1. Изменения в организационной структуре управления

Предлагается разделение структур.

1. Создается блок финансового управления, куда входят бухгалтерия и финансовое управление. Для чего создается штатная единица заместителя по финансам. На его должность назначается главный бухгалтер.

Прежде всего, отметим, что заместитель по финансам, как один из руководителей высшего звена, отвечает за конкретную область деятельности предприятия — экономику и финансы — и, следовательно, осуществляет управление всей финансово-экономической службой данного предприятия. Заместитель по финансам является заместителем генерального директора по экономике и финансам, его основная задача сводится к управлению финансово-экономическим состоянием предприятия, разработке финансовой политики и укреплению финансовой устойчивости.

Разумеется, эффективность работы заместитель по финансам полностью зависит не только от полученных знаний, имеющегося опыта и методических наработок, наличия высококвалифицированных специалистов и отлаженного механизма движения материальных, финансовых и документарных потоков, но и от работоспособной структуры финансово-экономической службы, которая регламентируется положением о финансово-экономической службе и должностными инструкциями ведущих специалистов. В подчинении заместителя по финансам находится главный бухгалтер.[47]

Бухгалтерия несет ответственность за ведение бухгалтерского, финансового и налогового учета, подготовку отчетности и применение действующих стандартов учета.

Заместитель по финансам отвечает за финансовую стратегию, а также за текущее управление: составление бюджетов, планирование, прогнозирование и анализ, ценообразование и калькуляцию, управленческий учет и отчетность; ведет учет собственного и заемного капитала, решает вопросы кредитования и инвестиций, анализирует доходность проектов и соответствующие риски, определяет потребность в оборотных средствах и направления вложения собственного капитала; осуществляет текущее и оперативное управление, анализ и оценку финансовой устойчивости предприятия на основе документов внутренней отчетности, анализа и аудита. В дальнейшем с ростом компании и расширением штата текущее управление финансами будут осуществляться менеджером по финансам.

Финансовая служба должна состоять из двух подразделений: бухгалтерской службы и финансового отдела. Рассмотрим задачи, стоящие перед подразделениями финансовой службы при предложенной организационной структуре.

Заместитель по финансам – главный бухгалтер

Бухгалтерская служба

Финансовая служба

Рисунок 5 Предлагаемая структура финансовой службы[48]

Задача финансовой службы— поиск денежных средств при их нехватке и найти куда вложить временно свободные денежные средства при их наличии. Прерогатива финансовой службы - финансовое планирование, финансовая стратегия. Финансовая служба будет включать финансового менеджера и экономиста, которые работают в организации в настоящий момент.

Задача бухгалтерской службы — это ведение бухгалтерского учета и как результат предоставление финансовой отчетности, анализ и помощь в составлении планов (бюджетов).

2. Выделение самостоятельной службы маркетинга.

Служба маркетинга – необходимое звено любой фирмы. Выделение её в самостоятельное подразделение даст компании определенные преимущества. Владея квалифицированной информацией о рынке производимых услуг, о ценах и их снижениях в конкурирующих фирмах, «Грация» сможет более гибко реагировать на все изменения. А маркетинговые исследования, которые будут производить работники службы, укажут направления, по которым необходимо проводить работу, помогут развиваться фирме, а значит, увеличат прибыль предприятия.

Основной задачей управления маркетинговой деятельности «Грация» является разработка такой структуры службы маркетинга, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу, и подчинение ее напрямую коммерческому директору.[49]

Как показывает анализ, в настоящее время данные функции возложены на коммерческого директора и руководителя отдела.

В настоящий момент планируется в штатное расписание включить только две единицы. Первоначально все маркетинговые задачи могут быть возложены на двух человек: начальника службы маркетинга, одного менеджера-маркетолога, менеджера по рекламе.

В процессе практической работы предусматривается возможность временного привлечения для выполнения конкретных задач специалистов отдела продаж предприятия.

Работа службы строится в соответствии с утвержденными планами работ (на первых порах квартальными, а далее полугодовыми).

Отчетность оперативная, но не реже одного раза в квартал с представлением руководству конъюнктурного обзора о состоянии рынка и положения предприятия на нем.

Цели и задачи службы маркетинга

Служба маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия, подчиняется непосредственно коммерческому директору и руководствуется в своей деятельности действующим законодательством, указаниями и приказами, утвержденными планами работ.

Работа службы ориентирована на гибкое приспособление всей хозяйственной деятельности предприятия к изменениям экономической ситуации в стране, учета требований потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера.[50]

Цели службы маркетинга:

  • обеспечение стабильного объема продаж услуг
  • удовлетворение потребностей рынка
  • анализ требований потребителей для поддержания конкурентоспособности услуг ООО «Грация»
  • формирование потребностей в услугах ООО «Грация»

Задачами службы маркетинга на данном этапе являются:

    • создание новой «ниши» на существующем сегменте рынка;
    • окупаемость капитальных вложений за 1 год,
    • получение дохода на вложенные средства не менее 15% в год,
    • создание новых рабочих мест.

Маркетолог:

  • исследует процесс продажи продукции;
  • исследует конкурентов (на основе отчетов аналитика);
  • исследует потребителей;
  • проводит "устный" опрос;
  • проводит опросы техническими средствами;
  • совместно с руководителем определяет размер и направления расходования средств для проведения исследований;
  • исследует новые и перспективные товары.

Специалист по рекламе:

  • определяет цели и задачи рекламы в конкретных ситуациях;
  • организует рекламную деятельность;
  • определяет размер и направления расходования средств для осуществления рекламной деятельности;
  • выбирает средства и методы рекламы;
  • готовит содержательную часть рекламы;
  • координирует рекламную деятельность;
  • измеряет и контролирует эффективность рекламы.
  • Основные объекты контроля - это объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция потребителей на предлагаемые новые услуги, соответствие запланированных и реальных (фактических) результатов производственно-коммерческой деятельности. В стратегическом плане предприятию важно знать, действительно ли и достаточно ли эффективно оно использует все имеющиеся у него маркетинговые возможности.

Обязанности работников маркетинговой службы определены в служебных инструкциях .

Созданная служба маркетинга и продаж состоит из менеджера службы маркетинга и программиста. Эта служба занимается планированием, разработкой маркетинга и программ организации маркетинга, нацеленных на расширение сбыта и рекламированием средств размещения и услуг в Интернете.[51]

Все штатные единицы, (не только вводимые вновь) должны иметь должностные инструкции – документ, регламентирующий правовое положение каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Они составляются на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий.

Структура службы маркетинга будет выглядеть следующим образом.

Начальник службы маркетинга

Маркетолог

Менеджер по рекламе и сбыту

Рисунок 6. Структура службы маркетинга «Грация»[52]

В дальнейшем при расширении бизнеса предлагается ввести в штатное расписание менеджера по рекламе и менеджера по связям с общественностью.

3. Преобразование коммерческого отдела.

Следующим мероприятие нацелено на преодоление фрагментарности основного бизнес-процесса, не позволяющей сфокусировать внимание компании на потребителе (клиентах). Крепкие горизонтальные связи можно построить только на основе процессного подхода. Основные процессы компании — это поставка и продажа продукции клиентам, поэтому были созданы две основные бизнес-единицы: клиентский и снабженческий отделы, внутри которых более мелкие бизнес-единицы группируются так, чтобы наилучшим образом решать проблемы клиентов (рис. 3.3). Бизнес-единицы взаимодействуют по единому принципу: заказчик — исполнитель, что обеспечивает «фокус на потребителя».

Служба доставки формируется из сотрудников транспортного отдела, прием сотрудников не требуется

Коммерческий отдел

Клиентский отдел

Отдел закупки

Служба продаж

Служба логистики

Склад

Служба доставки

Служба снабжения

Служба доставки

Рисунок 7 Организационная структура коммерческого отдела[53]

Таким образом, в результате предлагаемых организационных изменений получается новая организационная структура управления (рис 9).

Генеральный директор

Коммерческий директор

Заместитель по финансам – главный бухгалтер

Юридический отдел

Клиентский отдел

Отдел закупок

Бухгалтерия

Финансовая служба

Служба маркетинга

Начальник отдела кадров

Служба продаж

Служба логистики

Служба доставки

Служба снабжения

Рисунок 8 Новая организационная структура управления ООО «Грация»[54]

Преимущество такой организации состоит в том, что основные управленческие решения принимаются руководителями подразделений, а генеральный директор, не участвующий в решении оперативных вопросов, может полностью сосредоточиться на анализе деятельности всей компании и решении стратегических задач.

Заключение

Данные анализа существующего положения компании свидетельствуют о следующей динамике: - росте выручки от продажи на 11,5% или на 156160 тыс. руб.; - росте себестоимости на 112,06% или на 11849тыс. руб.; - росте прибыли от продаж на 109,55% или на 28900 тыс. руб. Все эти данные указывают на эффективную деятельность ООО «Грация» за прошедший период.

Организационная структура управления ООО «Грация» является линейно-функциональной.

Анализ показал, что организационная структура и распределение функций в анализируемом предприятии ООО «Грация» закрепляет все функции управления. При этом отмечается, что распределение функций не равномерно.

При этом анализ систем управления показал отклонение существующего варианта от рекомендуемого, что отразилось в отсутствии использования полного комплекса методов. Недостатке ресурсного и информационного обеспечения управления.

Проведенная диагностика организационной структуры ООО «Грация» указала на предпосылки к проведению оптимизации организационной структуры, выявив неудовлетворительный уровень организации коммерческой деятельности и финансовой работы.

Также были выявлены разрывы в организационной структуре ООО «Грация»: отсутствие обособленно выделенных отделов по управлению маркетингом, снабжением, выявлены нарушение связей ряда отделов, дублирование функций.

Важным аспектом оценки организационной структуры является ее соответствие стратегии организации. Так выявлено, что существующая оргструктура не соответствует ряду направлений стратегического развития, таких как финансы, маркетинг, снабжение, продажи.

Помимо функциональных недостатков, недочеты в организационной структуре управления отражаются на снижении показателя продаж и эффективности сбытовой деятельности.

В работе предложены направления оптимизации оргструктуры управления ООО «Грация».

В качестве используемого метода оптимизации оргструктуры прилагается ориентироваться на бизнес-процессы и стратегические планы ООО «Грация».

Предлагаются следующие изменения в организационной структуре:

- Создание блок финансового управления

- Выделение самостоятельной службы маркетинга

- Преобразование коммерческого отдела

В работе спрогнозированы затраты и доходы при осуществлении оптимизации оргструктуры. Прогноз технико-экономических показателей показал, что выручка предприятия возрастет на 28%, себестоимость услуг увеличилась на 1,2%. Эти изменения повлияют на увеличение балансовой прибыли в два раза.

Увеличение балансовой прибыли, в свою очередь, приведет к росту рентабельности производства на 40% и рентабельности продаж на 15%.

Список литературы

  1. Aбчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук – СПб: Союз, 2016. – 463с.
  2. Aкулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления – 2017. - №4. – С.113-119
  3. Aндреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. – Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. Экон. Ун-та, 2016. – 242с.
  4. Oйхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 2017.
  5. Oрганизационная структура предприятий: Учебное пособие / Д.Г. Коноков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская – М.: Изд-во КОНСЭКО, 2016. – 176с.
  6. Oрганизационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С.В. – М.: Европейский центр по качеству, 2016. – 48с.
  7. Бoльшаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб: Питер, 2017. – 411с.
  8. Вoлкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2015. – 526с.
  9. Влaдимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. – М.: Инфра-М, 2016. – 87с.
  10. Ивaнов М. Организация как открытая система // Менеджмент сегодня. – 2017. - №1.
  11. Кoленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2015. – XIV, 175с.
  12. Лукичeва Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2017. – 360с.
  13. Мeнеджмент: Учебник / Под ред. В. В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2017. – 591с.
  14. Мильнeр Б.З. Управление будущего: предпосылки и тенденции // Экономист. – 2017. - №4. – С.23-32
  15. Рeструктуризация производства, бизнеса и менеджмента. Сборник науч. Трудов под ред. Л.Ф. Манакова. – Новосибирск: НГАСУ и РААСН СО, 2016. – 173с.
  16. Сeменов Г.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления: Учебное пособие. – Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2015. – 184с.
  17. Сeмь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / В. Краснова; Под ред.В. Красновой, А. Привалова. – 2-е изд. – М.: Журн. Эксперт, 2016. – 173с.
  18. Фaтхутдинов В.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие / Р.А. Фатхутдинов. – 2-е изд. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015. – 350с.
  19. Фeдорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, 2016. – 256с.
  20. Хэмeл Г., Прахалад К., Томас Г. И др. Стратегическая гибкость: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2015. – 381с.
  21. Шeремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – 3-е изд. Перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 208с.
  22. Мурaвьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием // Корпоративный менеджмент. – http://www.cfin.ru/management/strategy/ orgstr/express_struct. Shtml
  23. Oрлов А.И. Организационные структуры и механизмы управления // Русский бизнес-клуб. – http://rbclub.ru
  24. Грушeнко В.И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - №11 // http://www.ptpu.ru
  1. Oрлов А.И. Организационные структуры и механизмы управления // Русский бизнес-клуб. – http://rbclub.ru

  2. Ивaнов М. Организация как открытая система // Менеджмент сегодня. – 2017. - №1.

  3. Грушeнко В.И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - №11 // http://www.ptpu.ru

  4. Aкулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления – 2017. - №4. – С.113-119

  5. Грушeнко В.И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - №11 // http://www.ptpu.ru

  6. Oрлов А.И. Организационные структуры и механизмы управления // Русский бизнес-клуб. – http://rbclub.ru

  7. Сeменов Г.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления: Учебное пособие. – Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2015. – 87 с.

  8. Aкулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления – 2017. - №4. – С.113-119

  9. Сeменов Г.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления: Учебное пособие. – Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2015. – 89 с.

  10. Иванов В. В., Волов А. Б. Исследование современных систем управления бизнеса. // Мебельный рынок. Журнал для профессионалов. – 2007. - № 2.

  11. Грушeнко В.И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - №11 // http://www.ptpu.ru

  12. Oрлов А.И. Организационные структуры и механизмы управления // Русский бизнес-клуб. – http://rbclub.ru

  13. Ивaнов М. Организация как открытая система // Менеджмент сегодня. – 2017. - №1.

  14. Сeменов Г.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления: Учебное пособие. – Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2015. – 93 с.

  15. Aкулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления – 2017. - №4. – С.113-119

  16. Oрлов А.И. Организационные структуры и механизмы управления // Русский бизнес-клуб. – http://rbclub.ru

  17. Мурaвьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием // Корпоративный менеджмент. – http://www.cfin.ru/management/strategy/ orgstr/express_struct. Shtml

  18. Сeменов Г.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления: Учебное пособие. – Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2015. – 87 с.

  19. http://www.cfin.ru/press/practical/2007-10/04.shtml Применение маркетинга на предприятиях мебельного рынка

  20. Мурaвьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием // Корпоративный менеджмент. – http://www.cfin.ru/management/strategy/ orgstr/express_struct. Shtml

  21. Ивaнов М. Организация как открытая система // Менеджмент сегодня. – 2017. - №1.

  22. Мурaвьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием // Корпоративный менеджмент. – http://www.cfin.ru/management/strategy/ orgstr/express_struct. Shtml

  23. Мурaвьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием // Корпоративный менеджмент. – http://www.cfin.ru/management/strategy/ orgstr/express_struct. Shtml

  24. Грушeнко В.И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - №11 // http://www.ptpu.ru

  25. Oрлов А.И. Организационные структуры и механизмы управления // Русский бизнес-клуб. – http://rbclub.ru

  26. Aкулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления – 2017. - №4. – С.113-119

  27. Мурaвьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием // Корпоративный менеджмент. – http://www.cfin.ru/management/strategy/ orgstr/express_struct. Shtml

  28. Устав ООО «Грация»

  29. Источник: составлено автором

  30. Источник: составлено автором

  31. Источник: составлено автором

  32. Oрлов А.И. Организационные структуры и механизмы управления // Русский бизнес-клуб. – http://rbclub.ru

  33. Ивaнов М. Организация как открытая система // Менеджмент сегодня. – 2017. - №1.

  34. Ивaнов М. Организация как открытая система // Менеджмент сегодня. – 2017. - №1.

  35. Oрлов А.И. Организационные структуры и механизмы управления // Русский бизнес-клуб. – http://rbclub.ru

  36. Вoлкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2015. – 88 с.

  37. Источник: составлено автором

  38. Источник: составлено автором

  39. Вoлкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2015. – 88 с.

  40. Должностные инструкции ООО «Грация»

  41. Источник: составлено автором

  42. Источник: составлено автором

  43. Источник: составлено автором

  44. Источник: составлено автором

  45. Oрлов А.И. Организационные структуры и механизмы управления // Русский бизнес-клуб. – http://rbclub.ru

  46. Должностные инструкции ООО «Грация»

  47. Должностные инструкции ООО «Грация»

  48. Источник: составлено автором

  49. Должностные инструкции ООО «Грация»

  50. Должностные инструкции ООО «Грация»

  51. Должностные инструкции ООО «Грация»

  52. Источник: составлено автором

  53. Источник: составлено автором

  54. Источник: составлено автором