Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации ( Сущность организационного проектирования )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях непрерывной изменчивости внешней среды главной проблемой управления предприятиями является сохранение конкурентоспособности. Одним из методов решения данной проблемы является организационное проектирование, поскольку в быстро меняющихся условиях нельзя использовать хорошо служившие в прошлом организационные формы, но не отвечающие текущим реалиям рынка. Проектирование организации – это процесс создания прообраза будущей организации, постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей и задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации – это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Это обуславливает актуальность изучения влияния стратегии на проектирование организации.

Целью курсовой работы является исследование влияния стратегии на проектирование организации.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

- исследовать сущность организационного проектирования и понятие «стратегия»;

- проанализировать стратегию развития и структуру на примере компании ООО «ИНТЕРКАМ+»;

- выявить и охарактеризовать взаимосвязь между стратегией и структурой компании;

- предложить направления совершенствования стратегии и структуры компании ООО «ИНТЕРКАМ+».

Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы проектирования организации, стратегического развития компании; отчетность компании ООО «ИНТЕРКАМ+».

Для достижения цели работы использовались общенаучные методы: анализ и синтез, индукция и дедукция, логические и исторические методы; разнообразные методы познания: анализ документов, сбор статистических данных; анализа и обобщения информации с применением таблиц, графиков; методы экономического анализа, экспертных оценок, балльный метод и другие.

Курсовая работа состоит из двух глав. В первой главе содержатся теоретические аспекты проектирования организации, раскрыто понятие и виды стратегии. Вторая глава посвящена практическому изучению влияния стратегии на проектирование компании.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность организационного проектирования

В теории управления и организационного проектирования под организацией, структурой понимается целостная система, функционирующая для определенной цели, включающая в себя основные элементы – составляющие данной системы и функциональные связи – управление, посредством которого элементы указанной системы функционируют для достижения цели [12, С. 1].

Организационное проектирование – ведущий метод формальной организации целостных систем. Различными исследователями сущность данного понятия трактуется по-разному. В традиционном изложении организационное проектирование сводится главным образом к статике процесса управления, т.е. к построению структуры организации, как правило, в рамках иерархического конструирования. Такой подход получил название структурный и основывается на внутреннем строении фирмы, разделении функций и рационализации управления.

Другой подход называется динамическим, который выражается в выстраивании процессов, происходящих в организации и делающих её «живым организмом», способным реагировать на изменения внешней среды. Он основан на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов. Один из основоположников Дж. Гелбрейт определяет проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных [33]. К ним относятся: состояние внешней среды; технология работы в организации; стратегический выбор целей и задач в организации; поведение сотрудников.

Виханский О.С., Наумов А.И. указывают, что организационное проектирование должно учитывать не только изменение внутренних факторов, но состояние и развитие внешней среды организации. Структура организации носит ситуационный характер и модифицируется при изменении ситуации [10].

Гританс Я.М. понимает под организационным проектированием процесс создания новой организации и/или группы организаций [12, С. 8].

Таким образом, современные методы проектирования базируются на рассмотрении организации как открытой динамической системы, главной целью которой является самосохранение и развитие. Проектирование предприятий следует понимать как неотъемлемую часть, как обязательный этап единого процесса организационного развития системы [33].

Веснин В.Р. [7] определяет организационное развитие как систематическое, целенаправленное, планомерное совершенствование организации путем построения более рациональных производственных и управленческих структур, регламентации функций отдельных звеньев, подразделений и работников и их взаимодействия; упорядочения во времени и пространстве трудовых, производственных и управленческих процессов.

При проектировании всякий раз приходится решать три важных задачи и исследовать три главных этапа в развитии организации [14]:

будущее состояние (где организация хотела бы находиться);
настоящее состояние (где организация находится сейчас);
переходное состояние (как перейти от настоящего к будущему).

Организационное развитие осуществляется высшим руководством и реализуется посредством [7]:

- типового или индивидуального проектирования, направленного на создание новых организационных структур и связей или существенное преобразование имеющихся. В качестве объектов оно имеет: производственную и управленческую структуру, цели, связи, организационные механизмы.

Центральная задача организационного проектирования – определение состава и необходимой численности подразделений и должностей, их функций, полномочий; связей между ними, форм и методов их осуществления; закрепление всего этого в нормативных документах.

- рационализации – планомерного совершенствования существующей организации.

Различие между организационным проектированием и рационализацией представлено в табл. 1. [9, С. 96]

Таблица 1

Различие между организационным проектированием и рационализацией

Параметр	Проектирование	Рационализация
Цели	Создание нового предприятия или коренная реконструкция действующего	Текущие изменения
Задачи	Формирование новых структур, связей, процессов	Совершенствование существующих структур, связей, процессов
Ориентация	Персонал вообще	Конкретные работники
Периодичность осуществления	Однократно	Постоянно
Форма реализации	Организационный проект	План организационно-технических мероприятий
Тип процесса	Стратегический	Тактический

К основным процессам, связанным с организационным проектированием, относятся: структуризация, композиция, регламентация, ориентация (рис.). Все они тесно взаимосвязаны, и обычно вытекают друг из друга.

Составлению организационного проекта предшествует анализ внутренней среды фирмы.

Внутренний анализ имеет несколько уровней – фирма, группа основных подразделений, отдельное подразделение.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Композиция

Структуризация

Определяет

стратегические области деятельности организации
организационно-правовую форму
границы
состав основных подразделений
общую структурную схему
принципы формирования механизма управления организацией

Определяет

конкретный состав
численность персонала
специализацию
цели и задачи
полномочия
внутреннюю структуру
границы всех подразделений

Регламентация

Ориентация

Определяет

Систему требований, правил, норм

Определяет условия и методы упорядочения и перемещения людей, материальных объектов и информации внутри организации

Виды

Нумерационная
Словесная
Словесно-нумерационная
Символическая (рисунок)
Графическая (схема)

Цветовая

деятельности организации и подразделений

осуществления процессов

Рис. 1. Основные процессы организационного проектирования [9, С. 97]

Целями такого анализа являются [7, С. 85-86]:

- - 1. глубокое изучение компании, выявление ее проблем, сильных и слабых сторон, негативных факторов, резервов и возможностей развития;
    2. формирование новой организационной парадигмы;
    3. разработка стратегии развития потенциала и структуры, организационного механизма;
    4. поиск путей адаптации к изменениям среды;
    5. построение аппарата управления ценностной цепочки.

В процессе организационного проектирования разрабатывается структура, подходящая организации в данных условиях. Оно сводится к следующим действиям:

формулировке миссии и генеральной цели организации, критериев ее достижения;
определению конкретных задач и условий деятельности будущей организации;
проектированию или уточнению ее функций, структуры (типа, состава и количества подразделений, численности управленческого персонала, линий взаимодействия, распределения полномочий и ответственности);
построению системы управления (обеспечение достижения целей, надежность, организованность, скорость принятия решений, их оптимальность);
разработке правил принятия управленческих решений, общей системы планирования должностных инструкций и регламентов для видов деятельности, имеющих устойчивый повторяющийся характер;
формированию системы управления человеческими ресурсами, мотивации;
расчету потребности в материальных ресурсах;
подготовке технико-экономического обоснования;
разработке и оформлению эскизного и рабочего организационного проекта;
его внедрению и полной замене старой организации новой.

Определив тесную взаимосвязь между проектированием организации и ее развитием перейдем к более подробному изучению сущности стратегии развития организации и ее влияния на организационное проектирование.

1.2 Понятие и виды стратегии, ее влияние на проектирование организации

Предприятия нуждаются в бизнес-стратегии по тем же причинам, по каким армии нуждаются в военной стратегии, – чтобы выбрать направление и цель, максимально эффективно воспользоваться ресурсами и скоординировать решения, принятые различными людьми. Концепции и теории бизнес-стратегии восходят к военной стратегии. Термин «стратегия» происходит от греческого слова «strategia», или «военное руководство», буквально оно означает stratos – «войско» и ago – «веду». Однако понятие стратегии возникло задолго до греков. Классический труд Сунь Цзи «Искусство войны», написанный приблизительно в 500 г. до н.э., считается первым трактом о стратегии [11, С. 29].

Стратегия компании – комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей [2]. Разработка, внедрение и реализация стратегии – приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач [2, С. 35]:

Формирование стратегического видения.
Постановка целей, перевод стратегического видения в практическую плоскость.
Разработка стратегии.
Реализация стратегии.
Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

Стратегическое видение – маршрут движения компании в будущее, определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем. Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности.

Так, многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Появление Интернет и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения» [2, С. 36].

На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. В постановке целей должны принимать участие все менеджеры компании. Каждому подразделению компании нужны конкретные, измеряемые цели, достижение каждой из которых способствует достижению глобальных целей компании.

Создавая стратегию, менеджмент должен ответить на вопросы: «Нужна ли диверсификация?», «Обслуживать максимальное число потребителей или выбрать нишу рынка?», «Расширять или сокращать ассортимент?», «За счет чего достигать конкурентного преимущества?» и др. Томпсон А. пишет: «Цели – это «место назначения», а стратегия – средство его достижения». Как видно на рис. 2, стратегия – нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план.

Отвергнутые компоненты стратегии

Опыт, собственные разработки, ресурсы, конкурентные возможности компании

Новые инициативы плюс действующие компоненты стратегии

Фактическая стратегия компании

Адаптивные реакции на изменяющиеся условия

Рис. 2. Стратегия компания по А. Томпсону

В табл. 2 представлены обобщенные научные взгляды на понятие «стратегия».

Таблица 2

Научные взгляды на понятие «стратегия»

Подходы к понятию «стратегия»	Содержание подхода	Центральный компонент, фактор в определении стратегии
Стратегия как долгосрочная плановая программа выработки действий и распределения ресурсов фирмы (А. Чандлер, И. Ансофф, М. Портер и др.)	Стратегия – взаимосвязанный качественно определенный долгосрочный план действий, который фирма разрабатывает для достижения миссии и целей	Стратегия должна соответствовать условиям окружающей среды. Характер стратегии - реактивный
Стратегия как следование некой модели поведения организации, интегрирующей главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое (Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, Р. Румелт и др.)	Стратегия – и заранее продуманный, и выстраивающаяся по ходу событий – есть некая последовательность в поведении организации, позволяющая упорядочить и распределить ограниченные ресурсы эффективным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных действий конкурентов	Стратегия нацелена на активное использование внутреннего потенциала для приспособления и изменения внешнего окружения. Характер стратегии - проактивный
Стратегия как творческое и интуитивное взаимодействие коллективных устремлений фирмы и ситуаций рынка (Г. хамел, К.К. Прахалад, П. Сенге, Р. Кох, О.С. Виханский, В.С. Ефремов и др.)	Стратегия вырабатывается в процессе «коллективного обучения», нацеленного на создание и затем использование ключевых компетенций, являющихся источником долговременного конкурентного преимущества	Стратегия появляется как результат постоянного процесса размышления и экспериментирования и является скорее творческой, чем тщательно разработанной. Стратегия как способ сохранения накопленных конкурентных преимуществ на основе постоянного совершенствования имеющихся навыков и компетенций и приобретения новых, как общая организационная способность к обучению и экспериментированию, приверженность высоким социальным целям

Разнообразие видов и определений стратегии, применяемых в стратегическом управлении, затрудняет классификацию. Как наиболее существенные классификационные признаки могут быть выделены следующие:

уровень принятия решений;
базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
стадия жизненного цикла отрасли;
относительная сила отраслевой позиции фирмы;
степень реактивности поведения фирмы в конкурентной борьбе и т.п.

В диверсифицированной компании выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональные и операционные, а в недиверсифицированной (узкопрофильной) компании – три уровня: деловую, функциональные и операционные.

Корпоративная стратегия – это стратегия деятельности компании в целом, по всем сферам деятельности. Деловая стратегия, или бизнес-стратегия, – это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Функциональная стратегия – стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия – стратегия структурных единиц.

По степени гибкости, приспособляемости к внешним изменениям выделяют стратегии: запланированные, нереализованные, возникающие, реализованные.

В зависимости от характера реакции на происходящие изменения в среде различают следующие типы стратегий: проактивную, состоящую из целенаправленных действий; реактивную, состоящую из реакции на непредвиденные события и конкурентную борьбу; реальную – совокупность проактивной (направленной) и реактивной (адаптированной) стратегий.

В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий:

стратегию роста – основную стратегию, выражающую стремление к росту объемов продукции, прибыли, капитала;
стратегию стабилизации – стратегию деятельности предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов как реакцию на внешнее давление со стороны внешней среды;
стратегию выживания – оборонительную стратегию (применяется в случае полного расстройства экономической деятельности предприятия в состоянии, близком к банкротству).

От стратегии выживания к стратегии стабилизации и затем к стратегии роста – таков путь организации по преодолению критических явлений, который требует специальной системы мер.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя значимыми вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

Какой бизнес прекратить?
Какой бизнес продолжить?
В какой бизнес перейти?

По мнению известного специалиста в области стратегического управления М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке (рис. 4).

Рис. 4. Общие стратегии по М. Портеру [31]

М. Портер указал на существование только двух путей достижения оптимального функционирования организации: либо она становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем издержек, либо дифференцирует свою продукцию в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить ее.

П.Ф. Друкер [2] классифицирует предпринимательские стратегии следующим образом:

ворваться первым и нанести массированный удар (захват лидирующего положения на любом рынке в новой отрасли);
нападать быстро и неожиданно (творческая имитация и стратегия предпринимательского дзюдо);
поиск и захват экологической ниши (используется для достижения контролирующего положения: положения монополиста на небольшом участке);
изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

Распространенной является классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру [2], которая отражает четыре различных подхода к росту фирмы и связана с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов:

продукт;
рынок;
отрасль;
положение фирмы внутри отрасли;
технология.

Каждый из элементов находится в одном из двух состояний: существующем состоянии (старом) или же новом.

На рис. 5 приведена схема классификации эталонных стратегий развития бизнеса. Первая группа эталонных стратегий – стратегии концентрированного роста. В эту группу включены стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка:

стратегия развития продукта (производство нового продукта на уже освоенном фирмой рынке);
стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта);
стратегия усиления позиции на рынке или горизонтальной интеграции (фирмы пытается завоевать лучшие позиции на рынке и установить контроль над своими конкурентами, совершенствуя продукт и расширяя рынок сбыта).

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, которые предполагают расширение фирмы за счет добавления новых структур как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Из указанных ранее пяти элементов изменяется только один – положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий интегрированного роста являются:

стратегия обратной вертикальной интеграции, или стратегия «назад» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур);
стратегия впередиидущей вертикальной интеграции, или просто «вперед» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи).

Третья группа эталонных стратегий – стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Конкретными типами стратегий диверсифицированного роста являются:

стратегия центрированной диверсификации – фирма использует заключенные в существующем бизнесе дополнительные возможности для производства новых продуктов, в то же время технология и освоенный рынок не изменяются;
стратегия горизонтальной диверсификации – фирма изыскивает возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производства новых продуктов по новой технологии, которые реализуются на новых рынках.

Рис. 5. Классификация эталонных стратегий развития бизнеса

Четвертая группа эталонных стратегий – стратегии сокращения. Конкретными типами стратегий сокращения являются следующие:

стратегия сокращения расходов;
стратегия «сбора урожая» – предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;
стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
стратегия ликвидации – фирма ликвидируется, так как не может вести бизнес в дальнейшем.

Все многообразие стратегий, по существу, является различными модификациями нескольких так называемых базовых стратегий: ограниченного роста (цели развития предприятия определяются «от достигнутого уровня» и корректируются в зависимости от изменения условий); роста (эта стратегия характерна для динамично развивающихся отраслей); сокращения (цели устанавливаются ниже уровня, достигнутого в предыдущий период); комбинированной стратегии (сочетание рассмотренных выше стратегий – роста, сокращения, ограниченного роста).

Специалисты группы компаний «РУСКОНСАЛТ» отмечают: «Организационная структура должна поддерживать логику развития компании и соответствовать ее стратегии. В идеале. В реальности чаще всего структура определяет стратегию. Новая стратегия не будет работать, если не изменить структуру. Структура порождает поведение в организации» [26].

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме [10]:

уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;
устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;
формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;
определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;
устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии.

Итак, эффективная реализация стратегии требует адекватной организационной структуры. Стратегическое планирование определяет что именно компания будет делать, организационная структура определяет каким образом распределяются и задачи и ресурсы компании.

Таким образом, задача менеджеров в широком смысле состоит в том, чтобы выбрать структуру организации, которая лучше всего отвечает ее целям и задачам. Наилучшая структура – эта та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, рационально распределять и направлять усилия персонала и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ СТРАТЕГИИ НА ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ИНТЕРКАМ+»

2.1 Общая характеристика организации ООО «ИНТЕРКАМ+»

История создания ООО «ИНТЕРКАМ+» началась в 2005 году, когда несколько человек из разных концов страны объединились, чтобы вместе заниматься реализацией и продвижением сайтов повышенной сложности. Раскрутка сайтов и партнерских программ, проведение акций в сети и аналитика – именно в русле этих направлений команда начинала свою деятельность.

На протяжении достаточно долгого срока работа велась преимущественно на фриланс-основе – региональный российский рынок был попросту не готов принять подобного рода специалистов. В период с 2005 по 2010 год была проделана огромная работа по продвижению самых разных проектов, а накопленный за это время опыт уже позволял команде стать полноправным игроком.

Весной 2018 года было принято решение о регистрации компании как юридического лица и организации централизованного офиса в Нижнем Новгороде.

Сегодня компания предлагает своим клиентам качественно новый уровень услуг по продвижению, которые теперь включают в себя не просто поднятие позиций сайта, но его комплексное совершенствование и поддержку в целях активного повышения общей эффективности его работы.

Руководство оценивает свою компанию как динамично развивающуюся.

ООО «ИНТЕРКАМ+» предлагает следующий комплекс услуг по продвижению сайтов в Интернет:

создание сайтов;
продвижение сайтов в поисковых системах;
создание и продвижение групп в Контакте;
копирайтинг;
дизайн сайтов;
анализ сайтов;
оптимизация сайтов под поисковые системы;
3д-моделирование и визуализация;
анимация;
видео и фотомонтаж;
проведение вебинаров.

Среди потребителей ООО «ИНТЕРКАМ+» - в основном небольшие коммерческие фирмы, работающие в разных отраслях:

- ООО «Чистые технологии» - клининговая компания (г. Н. Новгород);

- Консалтинговая компания «Эдванс» - бухгалтерские, юридические услуги и т.п. (г. Н. Новгород)

- ООО «Стройреконструкция» - строительное предприятие (г. Н. Новгород);

- ООО «Аллея-НН» - продажа посадочного материала, озеленение (Нижегородская область);

- ООО «Мариот» - строительная компания (г. Москва) и др.

2.2 Анализ стратегии и организационной структуры компании

ООО «ИНТЕРКАМ+» - молодая развивающаяся компания, работающая в ИТ-отрасли, в сегменте Интернет-услуг.

Как показало исследование внешней и внутренней среды, данное предприятие при всей совокупности усложняющих ее деятельность факторов (укрупнение лидеров отрасли, захват регионального рынка московскими фирмами и др.) развивается, но делает это без формального изложения стратегических целей и последовательности действий, интуитивно и «стихийно». У компании нет миссии, отсутствует стратегический план действий, конкретные финансово-экономические цели и критерии.

В соответствии с классификацией стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру ООО «ИНТЕРКАМ+» придерживается стратегии концентрированного роста, развивая свой продукт и усиливая позиции на рынке.

Признаками роста компании являются:

- рост продаж (по сравнению с 2017 г. в 2018 г. продажи увеличились на 22,4%);

- создание новых направлений бизнеса (расширение спектра услуг). В настоящее время компания ООО «ИНТЕРКАМ+» оказывает расширенный спектр услуг в области создания сайтов и Интернет-маркетинга: от создания иллюстрации до индивидуального дизайна и в целом разработки web-сайта крупной компании, от написания рекламных текстов до SEO-оптимизации, размещения рекламы в социальных сетях. Таким образом, фирма оказывает как давно известные все услуги (разработка, дизайн сайтов), так и услуги в области «молодых» направлений Интернет-маркетинга (SEO-оптимизация, реклама в социальных сетях и т.д.).

- увеличение численности персонала (в 3 раза по сравнению с 2017 г.), введение новых специалистов (должностей в штатное расписание). Сейчас в компании работает 28 чел. Среди персонала – web-программисты, дизайнеры, контент-менеджеры, специалисты по Интернет-рекламе, менеджер по продажам, менеджер по персоналу, бухгалтер и др. Все имеют высшее образование. Отбору персонала уделяется большое значение.

В первое время, несмотря на разнообразный бизнес, организационная структура компании оставалась долгое время довольно аморфной, зоны ответственности сотрудников размытыми, права и обязанности неформализованными.

В настоящее время организационная структура ООО «ИНТЕРКАМ+» обрела контур, однако является не жесткой, проектной и поэтому адаптивной по своей сущности. Персонал не объединен в функциональные подразделения, выполняет свои функции в межпрофессиональных рабочих группах, создающихся под каждого клиента.

Так, для создания сайта создается рабочая группа, в которую, как правило, входят: дизайнер, web-программист (технолог), HTML-кодер, редактор-копирайтер. Функции данных специалистов содержатся в табл. 3. Координирует работу этих специалистов и общается с сотрудниками компании менеджер проекта. В круг его задач входит организация встреч, ведение переговоров и сбор необходимых для работы данных. В любое рабочее время сотрудники компании могут связаться с ним по телефону или электронной почте, чтобы оперативно решить все рабочие вопросы. Он также составляет план работ, контролирует процесс выполнения задач и представляет результаты работы.

Таблица 3

Функции участников рабочей группы в процессе создания Интернет-сайта

Специалист	Функции
Дизайнер	разработка эскизов типовых страниц и элементов сайта
	создание графических форм и элементов навигации
	актуализация элементов дизайна
Web-программист (технолог)	проектирование баз данных
	скриптинг
	разработка, установка и настройка интерактивных сервисов
	разработка интерфейса и механизмов системы администрирования сайта
HTML-кодер	верстка и адаптация текстового наполнения
	оптимизация HTML-кода
	размещение иллюстраций и графических элементов
Редактор-копирайтер	редактирование и корректура текстов
	написание дополнительных текстовых блоков и анонсов
	контент-менеджмент

Поскольку параллельно выполняются несколько проектов по созданию сайтов структура выглядит следующим образом (рис. 6).

Рис. 6. Организация рабочих групп в ООО «ИНТЕРКАМ+»

Преимущества проектной формы управления достаточно убедительны:

- по сравнению с другими структурами управления, в условиях которых руководители тематических и функциональных подразделений вынуждены участвовать в нескольких проектах одновременно, в проектной структуре все усилия руководителя проекта и команды исполнителей концентрируются на решении одной единственной задачи;

- реализуется принцип единоначалия, поскольку все члены команды полностью ориентированы на проект и его руководителя;

- длительность реализации проекта способствует формированию определенного его статуса и имиджа на предприятии, а, следовательно, возможности приоритетного выделения ресурсов.

Организация работы персонала направлена на создание творческой атмосферы, эффективное взаимодействие и общение работников.

Таким образом, стратегия развития продукта и сохранения позиции на рынке в условиях усиления конкуренции потребовала:

- оформления фирмы как юридического лица;

- формирования управленческой команды и относительно стабильного коллектива сотрудников с помощью тщательного отбора персонала (отказ от фрилансеров);

- введения новых должностей в штат фирмы (менеджеров по продажам, персоналу, бухгалтера и др.);

- проектирования рабочих мест и процессов;

- внедрения нового подхода к заказам клиентов, работы персонала в межпрофессиональных рабочих группах, создания творческой атмосферы и работы над имиджем и решения других организационных проблем.

Однако, наряду с достижениями компании существуют и некоторые проблемы-препятствия на пути к ее успеху. Для создания целостной картины возможностей и угроз, слабых и сильных сторон отобразим итоги SWOT-анализа компании ООО «ИНТЕРКАМ+» (табл. 4).

Таблица 4

SWOT-анализ

Внутренние факторы

Внешние факторы

Сильные стороны

1. Высокий профессионализм работников, тщательный отбор персонала (СИС1).

2. Гибкость организационной структуры (СИС2).

3. Широкий спектр услуг (СИС3).

4. Качественный сервис (клиентоориентированный подход) (СИС4).

5. Готовность к изменениям (СИС5).

6. Возможность реализации крупных проектов (СИС6).

Возможности

1. Усиление процесса информатизации бизнеса (ВО1).

2. Бурное развитие ИКТ-технологий и ИТ-отрасли (ВО2).

3. Усиление роли государства как крупнейшего потребителя ИТ-услуг (ВО3).

4. Большая емкость рынка (регионального и российского) (ВО4).

5. Интерес жителей страны к Интернет (ВО5).

6.Развитие международного сотрудничества (ВО6).

Слабые стороны

1. Текучесть кадров (СЛС1).

2. Трудности управления ИТ-персоналом (СЛС2).

3. Отсутствие четкой формализованной стратегии (СЛС3).

4. «Размытый» имидж (СЛС4).

5. Недостаточная рекламная деятельность (СЛС5).

Угрозы

1. Укрупнение лидеров отрасли (УГ1).

2. Захват регионального рынка компаниями других регионов (Москвы) (УГ2).

3. Риск появления новых конкурентов (УГ3).

4. Нехватка ИТ-специалистов («утечка мозгов») (УГ4).

5. Снижение покупательной способности населения (УГ5).

Самые большие опасности для рассматриваемой фирмы находятся на пересечении слабых сторон и угроз:

- захват регионального рынка внешними конкурентами и риск появления новых конкурентов усугубляются отсутствием стратегии, нестабильностью кадров, но могут «нейтрализоваться» за счет гибкости структуры, возможности реализации как небольших, так и крупных Интернет-проектов, расширения спектра услуг и готовности к изменениям;

- нехватка ИТ-персонала. Данная проблема в меньшей степени поддается решению фирмы на основе ее сильных сторон и поэтому представляет большую угрозу. Вузы не готовят специалистов в области SEO-продвижения, Интернет-рекламы и пр., курсы повышения квалификации не дают глубоких знаний и не всегда предоставляют качественные образовательные услуги.

2.3. Предложения по изменению существующей стратегии и структуры компании

Приведенная ранее информация свидетельствует о необходимости изменения действующей стратегии.

Первоначальным изменением стратегии должна стать разработка миссии и видения ООО «ИНТЕРКАМ+». Предлагаемые нами миссия выглядит следующим образом:

«Своей задачей мы считаем донесение до рядового пользователя информации, которая будет являться для него не только полезной и интересной, а еще и понятной, удобной в использовании. Интернет позволяет пользователю за минимальное время найти интересующую его информацию.

Наша миссия – это профессиональная помощь нашим заказчикам в реализации их идей с максимальным удобством донесения информации до пользователей, на которых она рассчитана.

Мы развиваем рынок профессиональных услуг путем введения новых проектов в сеть, тем самым попутно развивая и информационное пространство российского Интернета.

Мы создаем качественные сайты, удобные инструменты для ведения бизнеса в сети Интернет!»

В условиях стратегии роста компании «АпФлай» важно уточнить информацию о потенциальных потребителях, регионах, в которых имеется спрос, провести сегментирование услуг.

На наш взгляд, важными критериями сегментирования являются:

Географический критерий

региональный рынок
рынки других регионов

Цели функционирования организаций

коммерческие организации
некоммерческие (религиозные, образовательные и др.)
государственные структуры

Размеры предприятий

крупные
средние
малые

Для повышения эффективности продаж в каждом сегменте необходимо учитывать его уникальные особенности.

Так, коммерческий сайт всегда прямо или косвенно предназначен в первую очередь, для получения прибыли. Это может быть сайт любого вида, но цель у него всегда будет одна – продавать или способствовать продажам. Так даже промо-сайт, прямо не предназначенный для продаж, по сути - способствует продажам, популяризируя товар, фирму или бренд. Аналогичную задачу – привлечения посетителей могут выполнять сайт контент-проект или форум, привлекая на коммерческий сайт компании целевых посетителей, какая-то часть которых может стать клиентами.

Некоммерческие сайты создаются государственными организациями и учреждениями, общественными организациями и политическими партиями и движениями. Они выполняют, главным образом, информационную функцию. Они обычно содержат много информации и не предлагают никаких товаров и услуг, кроме того, всегда имеют бесплатный характер.
Некоммерческие сайты могут создаваться международными организациями (например ООН, Гринпис) и различными обществами, религиозными организациями. Примерами некоммерческих сайтов также могут быть блоги, клубы по интересам или форумы, которые создаются с целью организации общения и обмена мнениями людей, объединенных общими интересами - профессиональными (повышение квалификации и получение новой информации) или увлечениями.

Для малых предприятий сайт может быть небольшим, компактным и содержать минимум информации. Такие сайты часто называют веб-страницами (даже если сайт включает 4-5 веб-страниц). Подобные страницы просты в разработке и зачастую достаточны для большинства малых предприятий и индивидуальных предпринимателей. Сайт малых предприятий, в отличие от крупных, может иметь биографическую информацию о ключевых работниках с фотографиями. Этот раздел необходим только для малых предприятий, результаты деятельности которых сильно зависят от личностного фактора – юридических, консалтинговых, дизайнерских, лечебно-консультационных, реставрационных фирм и т.д. Хорошо поместить фотографии, имена, должности, рабочие телефоны и электронные адреса ключевых работников.

При проведении разработки Интернет-сайтов крупных фирм необходимо обратить внимание на информационность и развитость ресурса.

ООО «ИНТЕРКАМ+» успешно расширяет и совершенствует предлагаемые услуги, однако, в условиях интенсивной информатизации деятельности организаций и усиления конкуренции в отрасли необходимо выходить на новые рынки. Критериями выбора рынков, на наш взгляд, являются близость расположения и большая емкость рынка.

ООО «ИНТЕРКАМ+» может расширить свой рынок за счет близлежащих рынков, где доля организаций, имеющих веб-сайты невелика по сравнению с другими регионами. На рис. 7 представлено географическое расширение сферы деятельности компании (в скобках указан процент организаций, имеющих Интернет-сайты).

Рис. 7. Географическое расширение деятельности ООО «ИНТЕРКАМ+»

Кроме того, с целью привлечения новых клиентов необходимо ввести понятие услуги «комплексного Интернет-маркетинга». Это необходимо для того, чтобы дистанцировать такой подход от сложившегося на рынке «традиционного продвижения сайта» – поискового продвижения по высокочастотным запросам, в основном ориентированного на Яндекс. Введение подобной услуги обусловлено тем, что созданию Интернет-ресурса предшествует анализ деятельности предприятия, его окружения, изучение целевой аудитории, проектирование веб-сайта для наиболее эффективной поддержки выбранной бизнес-стратегии.

Также ООО «ИНТЕРКАМ+» необходимо усилить меры по продвижению своих услуг в СМИ и Интернет.

Поскольку для ООО «ИНТЕРКАМ+» выбрано направление на развитие, инновации, творчество, креатив сотрудников и их командообразование, важным является четкое определение соответствующих принципов, ценностей компании в рамках корпоративной культуры и имиджа.

С помощью экспертного метода был проведен анализ предлагаемых ключевых изменений в стратегии ООО «ИНТЕРКАМ+» с точки зрения оценки требуемых действий (ресурсов) и последствий (табл. 5).

Таблица 5

Оценка последствий изменений стратегии ООО «ИНТЕРКАМ+»

Изменение	Что требует?	Что дает?
Разработка миссии, видения и ценностей компании	Популяризация миссии и ценностей компании, усиление веры в них	Приверженность персонала фирме, создание моральных стимулов работы, стратегические ориентиры, образ
Корректировка стратегии концентрированного роста: - развитие услуг (разработка новой услуги – «комплексный Интернет-маркетинг»)	Введение должности маркетолога (фонд заработной платы в месяц– 50000 руб.) Организация рабочего места маркетолога (50000 руб.) Детальная проработка услуги Создание базы данных маркетинговой информации	Комплексное обслуживание Долгосрочное сотрудничество с клиентами Приток новых клиентов (на 5%)
- освоение новых сегментов рынка	Проведение рекламных акций в новых регионах Работа с госзаказами Изучение спроса некоммерческих организаций Введение двух штатных единиц веб-разработчиков (фонд заработной платы в месяц– 100000 руб.), организация рабочих мест (150000 руб.)	Приток новых клиентов (на 10%)
- усиление мер по продвижению услуг в Интернет, СМИ, внешнего корпоративного имиджа	Увеличение рекламного бюджета на 150% Разработка Плана рекламных мероприятий	Удержание клиентов Приток новых клиентов (7%)

Как видно из табл. 5 корректировка существующей стратегии влечет за собой изменение оргструктуры. Ввиду отсутствия формального графического представления структуры мы попытались отобразить ее схематично, внося изменения, продиктованные новой скорректированной стратегией (рис. 8).

Рис. 8 – Организационная структура ООО «ИНТЕРКАМ+»

Предполагается, что намеченные мероприятия могут быть реализованы на протяжении трех лет. Для оценки эффективности спрогнозируем дополнительное ежемесячное количество заказов и выручку по отдельным видам услуг:

- разработка корпоративного сайта – 3 сайта ();

- разработка промо-сайтов для малых и средних фирм – 3 сайта ();

- продвижение сайтов – 10 заказов ();

- другие услуги (вебинары, анализ сайтов и т.д.) – 10 заказов ();

- заключение годового контракта как минимум с пятью фирмами на оказание услуги «комплексного Интернет-маркетинга»: ежемесячно в среднем 20000×5=100000 руб.).

Итого дополнительная выручка: 180000+90000+200000+100000=570000руб. в месяц

В год: 510000×12=6120000 руб.

Дополнительные затраты:

- единовременные – на организацию рабочего места маркетолога, ИТ-специалистов – 150000 руб.; совершенствование корпоративной культуры – 100000 руб.;

- текущие в месяц:

- содержание маркетолога (оклад, премия, страховые взносы и т.д.) – 50000 руб. и двух дополнительных ИТ-специалистов – 100000;

- затраты на увеличение рекламного бюджета – 40000 руб.;

- затраты на увеличение премиального фонда – 112000 руб. (примерно по 3600 руб. в месяц на человека);

- затраты на обучение – 20000 руб.;

- затраты на профессиональную оценку персонала – 60000 руб. в квартал, в месяц – 20000 руб.).

Итого текущих дополнительных затрат: 50000+100000+40000+112000+20000+60000+20000=402000 руб.

На основе бухгалтерских данных и экспертной оценки были получены предполагаемые изменения основных показателей компании ООО «ИНТЕРКАМ+» (табл. 6).

Таблица 6

Показатели эффективности предлагаемых изменений

№ п/п	Показатель	До изменения стратегии	После изменения стратегии	Изменение показателя («+», «-«)
1	2	3	4	5
1	Выручка (руб./мес.)	2625000	3195000	+570000
2	Текущие затраты (руб./мес.)	2100000	2502000	+402000
3	Прибыль до вычета налога (руб./мес.)	525000	693000	+168000
4	Налог на прибыль (стр. 3×20%)	105000	138600	+33600
5	Чистая прибыль (руб./мес.)	420000	534400	+134400
6	Рентабельность услуг, %	20	21,3	+1,3
7	Численность работников	28	31	+3
8	Производительность труда (руб./чел./мес.)	93750	103065	+9315
9	Удовлетворенность работой (по 10-балльной шкале)	6,2	7,4	+1,2
10	Квалификация работников (по 10-балльной шкале)	7,6	8,5	+0,9

Полученные результаты свидетельствуют об эффективности предлагаемых мероприятий, следовательно, изменение стратегии компании ООО «ИНТЕРКАМ+» и ее организационной структуры обосновано.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе рассмотрено проектирование организации на примере конкретной компании – ООО «ИНТЕРКАМ+».

В результате проведенного исследования было выяснено, что проблема влияния стратегии на проектирование организации является одной из ключевых и требует тщательного подхода к своему разрешению.

Достижение системы целей, поставленных предприятием, представляется возможным только при наличии адекватной организационной структуры. Вследствие чего назначение стратегии – выработка оптимального баланса в системе «стратегия – структура – процесс принятия решений». Успешное создание стратегии зависит от видения бизнеса, грамотного анализа конкуренции и отрасли, предпринимательского искусства; успешное выполнение стратегии определяется лидерством, мотивацией, работой с каждым.

Таким образом, любому организационному изменению на предприятии должен предшествовать серьезный анализ существующей организационной структуры на соответствие разрабатываемой стратегии развития.

Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

В работе была изучена эволюция изменения стратегии ООО «ИНТЕРКАМ+» и его структуры.

Изучение внутренней среды позволило увидеть признаки роста компании. В соответствии с классификацией стратегий развития бизнеса выбранный стратегический путь был охарактеризован как «стратегия концентрированного роста», с упором на развитие продукта и сохранение позиций на рынке. SWOT-анализ выявил сильные и слабые стороны, возможности и угрозы компании. С учетом его результатов были предложены мероприятия по корректировке существующей стратегии и изменению организационной структуры.

Корректировка стратегии концентрированного роста заключается в дополнительных мерах по выходу компании на новые сегменты рынка, разработке новой услуги «комплексного Интернет-маркетинга». Для уточнения стратегических действий проведено сегментирование услуг, выбор приоритетных сегментов для сохранения и захвата долей рынка. Компании ООО «ИНТЕРКАМ+» предлагается развивать сотрудничество с госучреждениями, некоммерческими организациями как своего региона, так и близлежащих. Особое внимание стоит уделять регионам, где доля организаций, имеющих веб-сайты сравнительно мала.

Кроме этого, следует усилить рекламную деятельность компании в Интернет, СМИ, популяризацию корпоративного имиджа.

Также в работе доказана экономическая эффективность предложенных направлений изменения действующей стратегии и оргструктуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Акмаева, Р.И. Стратегический менеджмент : учебное пособие [Текст] / Р.И. Акмаева. – М.: Волтерс Клувер, 2018. – 432 с.
Асаул, А.Н. Управление фирмой на основе разработки стратегий ее развития / А.Н., Асаул, И.В. Денисова, Ю.Л. Матвеев, В.И. Фролов ; под ред. д.э.н., проф. Асаула А.Н. – СПб.: Гуманистика, 2015. – 217 с.
Артур А. Томпсон, Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент [Текст] / Артур А. Томпсон, Дж. Стрикленд. – Вильямс, 2017. – 928 с.
Баринов, В.А. Организационное проектирование : учебник для МВА / В.А. Баринов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 384 с.
Веснин, В.Р. Общая теория организации: учеб. пособие / В.Р. Веснин. – М.: МГИУ, 2017. – 156 с.
Веснин, В.Р. Стратегический менеджмент : учебное пособие [Текст] / В.Р. Веснин. – М. : МГИУ, 2018. – 320 с.
Веснин, В.Р. Теория организации в схемах: учеб. пособие / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 128 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. – М.: Экономистъ, 2046. – 293 с.
Грант, Р.М. Современный стратегический анализ [Текст] / Роберт Грант ; пер. с англ. под. ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2048. – 560 с.
Гританс, Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты: практ. пособие по управлен. и финанс. консультированию / Я.М. Гританс. – М.: Волтерс Клувер, 2048. – 224 с.
Ершов, В.Ф. Бизнес-проектирование / В.Ф. Ершов. – СПб.: Питер, 2015. – 288 с.
Захарченко, В.И. Стратегический маркетинг на предприятии / В.И. Захарченко, Э.А. Кузнецов. – Одесса: Наука и техника, 2016. – 236 с.
Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент : учебник [Текст] / Ю.А. Маленков. – М.: Проспект, 2017. – 224 с.
Матиашвили, В.М. Управление организационными изменениями : курс лекций [Электронный ресурс; CD-R] / В.М. Матиашвили. – Н. Новгород: НГТУ, 2046.
Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2046. – 670 с.
Петров, А.Н. Стратегический менеджмент : учебник для вузов [Текст] / А.Н. Петров. – СПб.: Питер, 2015. – 496 с.
Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов [Текст] / М. Портер. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2017. – 454 с.
Шилов, А.С. Проблемы понятийного аппарата организационного проектирования // Молодой ученый. – 2015. - №10. – С. 113-119
Карпов, А. Стратегия: от разработки до реализации [Электронный ресурс] // Корпоративный мнеедмент. – 2016. - №4. – Интернет: http://www.cfin.ru/press/zhuk/2006-4/4.shtml
Кожирнов, А. «Раскрутят и поддержат» [Электронный ресурс] // Нижегородский бизнес-журнал. – Интернет: http://www.business-mag.nn.ru/new/?id=578
Количество интернет-пользователей в России выросло до 50 млн. человек [Электронный ресурс] // Современные телекоммуникации России. – Интернет: http://www.telecomru.ru/article/?id=5299
Кручинецкий, С.М. Организационная структура и стратегия компании / С.М. Кручинецкий [Электронный ресурс]// Профессия – директор. – 2019. - №9. – Интернет: http://www.piter-consult.ru/home/Articles/Simply-about-the-difficult/Organizational-structure-company-strategy.html
Никулин, И. Интернет-маркетинг. Комплексный подход [электронный ресурс] /И. Никулин. – Интернет: http://internetua.com/internet-marketing--kompleksni-podhod
Оситис, А.П. Преодоление неравенства в доступе к ИКТ – одна из ключевых задач развития российских инфотелекоммуникаций : тезисы выступления [Электронный ресурс] / Портал Международной общественной академии связи. – Интернет: http://www.ita.org.ru/press/pressa/pressa2_52.html
О стратегических направлениях развития ИТ-индустрии в России : доклад [Электронный ресурс] / Сайт ассоциации предприятий компьютерных и информационных технологий. – Интернет: http://www.apkit.ru/committees/investment/projects/strategy/05.php
Российский статистический ежегодник – 2018 [Электронный ресурс] / Официальный сайт Госкомстата РФ. – Интернет: http://www.gks.ru/bgd/regl/b10_13/IssWWW.exe/Stg/d5/19-01.htm