Проектирование организации (Исследование объектов внешней среды)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для эффективной деятельности любой организации необходимо провести один из этапов управленческого цикла - проектирование. Проект — замысел переустройства того или иного участка действительности согласно определённым правилам. В переводе с латинского «проект» означает «брошенный вперёд».

Проектность - определяющая черта современного мышления.

Проектное мышление, проектная деятельность - процесс обобщённого и опосредованного познания действительности, в ходе которого человек использует технологические, технические, экономические и другие знания для выполнения проектов по созданию культурных ценностей. Проектирование - это целенаправленная деятельность по нахождению решения проблем и осуществлению изменений в окружающей среде (естественной и искусственной).

Проектирование организации - важнейший этап в работе над созданием предприятия, так как благодаря этому происходит становление предприятия или фирмы как единого организма, способного в различных условиях, порой даже экстремальных, действовать четко, слаженно, не смотря ни на что. С большой ответственностью можно сказать, что прибыльность планируемого дела во многом зависит от того, насколько точно, развернуто и подробно проведен анализ внешней и внутренней среды организации.

Данный курсовой проект предполагает проектирование частной образовательной структуры.

Актуальность работы в том, что молодой город с большим числом семейных пар с детьми требует мест для организации образовательных и досуговых занятий для детей разного возраста.

Объектом исследования является детский образовательный центр, его внешняя и внутренняя среда.

Предметом исследования является процесс организации детского центра образования и творчества.

Цель исследования – создать прообраз организации в виде паспорта.

Реализация поставленной цели будет проходить посредством решения следующих задач:

1. Исследовать внешнюю среду проектируемой организации.
2. Исследовать внутреннюю среду создаваемого детского центра.
3. Определить миссию и цель предприятия.
4. Определить стратегию, используемую для создания центра, на различных этапах.
5. Создать организационную структуру системы управления проектируемой образовательной системы.
6. Сделать вывод.

Данная проблема об организации места, где дети могли бы получать образование, заниматься творчеством в кружках, развивать свои способности и оздоравливаться в секциях, проводить досуг с родителями, приносящего прибыль, решается не один год. Но только грамотно составленный проект будет воплощен в жизнь и приносить прибыль.

ГЛАВА I. Исследование внешней и внутренней среды проектируемой организации

1.1 Исследование объектов внешней среды

Любая организация не самодостаточна. На нее оказывают влияние определенные условия, в которых она функционирует. От этих условий объективно зависит и деятельность самого образования, так и стоящие перед организацией цели и способы их достижения. Создавая организацию, в самые первые моменты мы сталкивается с факторами внешней среды, окружающими проект, и от того, есть ли руководителя способности грамотно проанализировать эти факторы, зависит то, насколько процветающим и прибыльным будет его бизнес.

Говоря о внешней среде проектируемого центра, мы имеем ввиду следующее:

- законодательные акты и государственные институты: муниципальные и региональные органы власти, органы образования, органы сертификации и лицензирования, налоговая служба, противопожарная служба, санитарно – эпидемиологическая станция, органы роспотреб - и - рособрнадзора.

- потребители (клиенты).

Основные клиенты проектируемого детского центра – семьи с детьми от 6 до 15 лет с разным уровнем дохода. Учитывая это, необходимо организовать и предусмотреть помещение с набором классов, кабинетов, комнат, залов для проведения учебных занятий, спортивных занятий, отдыха и игр, развлечений.

- профсоюзы. Так как люди (работники) являются одним из самых главных ресурсов организации, а профсоюзы защищают интересы работающих, требования профсоюзной организации считаются обязательными к исполнению, понуждая организацию создавать условия для выполнения всех требований, проводя социальную политику.

- конкурирующие организации. В нашей ситуации, образовательный рынок достаточно беден: существует несколько частных учебных заведений, но не в этом районе, городские спортивные секции, городской дом творчества, но нет центра, объединяющего все формы организации обучения, развития и воспитания детей разного возраста. Поэтому успех проектируемого центра зависит от того, какими формами организации образовательного, развивающего и воспитательного процесса будет наполнена данная организация.

Сильными сторонами уже существующих конкурирующих организаций будет являться то, что у них выработан имидж, существуют постоянные посетители.

Слабые стороны – высокая текучесть кадров, разрозненность учебных заведений, клубов, кружков и секций и неохваченность некоторых «спальных» районов подобными организациями. Оценивая сильные и слабые стороны, можно просчитать риски проектирования по степени значимости:

1. Риск потери части сектора рынка образовательных услуг

2. Риск формирования негативного мнения об организации

3. Риск некачественного исполнения договоров

1. Риск неполного соответствия образовательных услуг требованиям органов образования
2. Риск размещения недостоверной информации
3. Риск принятия на работу непрофессиональных работников
4. Риск предоставления услуг ненадлежащего качества
5. Риск получения недостоверных сведений
6. Риск несвоевременности платежей по счетам.

Анализируя проектируемый образовательно-развивающий центр, можно выявить следующие угрозы:

1. Уход клиента к конкурирующей организации.
2. Нехватка профессионализма работников центра.
3. Отрицательные отзывы клиентов об организации (угроза потери репутации)
4. Трудности в выполнении требований СанПин и пожарной безопасности.

Однако, есть возможность избежать части рисков за счет:

1. Расширения спектра оказываемых услуг (большее количество разнообразных кружков, секций, клубов и курсов).
2. Привлечения новых клиентов за счет рекламы

Исходя из вышеизложенного, я считаю, что центр будет реализовывать стратегию лидерства: обеспечивать более широкий спектр услуг, увеличение количества детей позволит снизить часовую стоимость услуги.

-поставщики проектируемого образовательно-развивающего центра:

-Горэлектросеть - поставка электричества;

-Водоканал – обеспечение водой;

-Теплосеть – обеспечение теплом в холодное время года;

-Мебельный салон – поставка мебели, осветительных приборов;

-Магазин «Спорттовары» - поставка спортивного снаряжения для проектируемых секций и клубов;

-Магазин «Комус» - поставка канцелярских товаров, парт, стульев, школьных досок, шкафов, тумб, электронных средств обучения;

-магазин «Ион» - поставка компьютеров, периферии и программного обеспечения, сервисное обслуживание оргтехники.

-магазин «Педкнига» - заказ и приобретение необходимой учебной и художественной литературы, аудио – и - видеоматериалов.

- магазин «Шкатулка» - обеспечение расходными материалами кружков по рукоделию;

- магазин «Детский мир» - закупка настольных игр, игрушек, конструкторов, развивающих комплектов и т. п. Список поставщиков услуг является неполным и будет пополняться по мере организации работы центра.

На первом этапе организации необходимы будут заемные денежные средства. Кредитором может выступить Сбербанк России с кредитным продуктом «Бизнес – старт», представленным под дополнительное поручительство Агенства кредитных гарантий (АКГ). Это позволяет заметно снизить процентную ставку до 3 – 4%. Залогом будет служить недвижимость, принадлежащая организатору.

-рынок труда. Для обеспечения бесперебойной работы образовательно-развивающего центра на первом этапе необходимо будет привлечь следующих работников:

Таблица 1. Штатное расписание проектируемого детского кафе

№ п/п	Должность	Кол-во един.
1	Директор	1
2	Главный бухгалтер	1
3	Учитель начальных классов	4
4	Заведующий учебной/хозяйственной частью	2
5	Педагог дополнительного образования	4
10	Тренер	2
11	Логопед-дефектолог	1
12	Администратор	1
13	Охранник	2
14	Уборщица	1
	Штат в количестве (человек)	19

Анализ основных характеристик проектируемого центра.

Организационно – правовая форма – частное образовательное учреждение. Размещение в спальных микрорайонах города.

Основным продуктом проектируемого детского образовательно- развивающего центра будет являться предоставление образовательных, развивающих и воспитательных услуг детям различного возраста.

1.2 Исследование факторов внешней среды проектируемого центра

Для того, чтобы исследовать факторы внешней среды, необходимо обозначить, что наиболее значимо влияет на проектируемое кафе. Для этого оценим факторы по степени важности. Все эти факторы влияют на организацию опосредованно, поэтому их называют косвенными факторами влияния внешней среды. Но и они в большей или меньшей степени заставляют организацию меняться, приспосабливаться и жить динамично.

Таблица 2. Степень влияния факторов внешней среды

№ п/п	Факторы внешней среды	Оценка по степени влияния
		Сумма: 13
1	Политические: -международные; -государственный строй; -национальная политика; -кредитная политика; -законодательно-правовые нормы.	1 2 2 4 4
		Сумма: 38
2	Социально-экономические: -жизненный уровень населения; -платежеспособность физических лиц; -система образования: -уровень занятости населения; -инфляция; -налоговая политика; -стабильность финансовой системы; -конкуренция; -криминальная обстановка.	5 5 5 4 4 3 4 4 4
		Сумма: 14
3	Научно-технические: -уровень использования новых информационных технологий; -информационные компьютерные системы; -использование технических средств обучения, инновационных методик.	5 4 5
		Сумма: 10
4	Природные: -географические особенности; -климатические и сезонные условия; -требования экологической безопасности.	3 3 4
		Сумма: 19
5	Культурные: -уровень культуры населения; -традиции и обычаи; -нормы общественной жизни; -языковые барьеры.	5 5 5 4
6	Форс-мажорные обстоятельства.	2

Полная зависимость – 5 баллов.

Частичная зависимость – 4 балла.

Относительная зависимость – 3 балла.

Временная зависимость – 2 балла.

Неявная зависимость – 1 балл.

Изучив полученные данные, можно сделать следующие выводы: наибольшее влияние на проектируемое предприятие будут оказывать социально – экономические факторы, в частности жизненный уровень населения и конкуренция. Это логично вытекает из того, что центр будет являться платным, и его доходность будет напрямую зависеть от платежеспособности населения и наличия более выгодных условий конкурирующих организаций.

Далее следуют культурные, научно-технические группы факторов. Частичная зависимость от этих факторов обуславливается:

1. Общим культурным уровнем населения, желанием обучать и развивать ребенка в более выигрышных условиях, нежели в государственной школе.

2. Является ли традиционным вкладывать средства в развитие ребенка для данного района.

3. Насколько продвинутым и инновационным является методическое сопровождение процессов обучения, развития и воспитания.

Относительная зависимость от политических факторов и факторов окружающей среды объясняется тем, что население уже давно живет при определенном государственном строе и в определенных климатических условиях, и только радикальные изменения могут повлиять на их решение посещать проектируемое предприятие

Наименьшее влияние оказывают форс-мажорные факторы, так как по большей части они носят временный характер.

1.3 Анализ внутренней среды детского центра

Как мы видим на приведенной выше диаграмме, в составе проектируемого учебно-развивающего центра предполагается ряд служб, которые выполняют свои непосредственные обязанности.

Директор является непосредственным руководителем организации. Порядок деятельности директора и принятия им решений устанавливается Уставом, внутренними документами и локальными актами.

Подразделения и работники, выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Аппарат управления позволяет обеспечить в научно-технических, коммуникативных, экономических и организационных отношениях взаимосвязанное единство всех подсистем аппарата, а также обеспечивает наилучшее использование трудовых и материальных ресурсов.

Верхний уровень системы управления представлен должностью директора образовательно-развивающего центра. Директор организует всю работу, начиная от набора сотрудников и детей и заканчивая заключением договоров с ресурсоснабжающими организациями и поставщиками услуг. Он несет полную ответственность за состояние и деятельность организации. Директор представляет центр во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы в соответствии с установленными полномочиями.

Финансовая служба представлена главным бухгалтером, При расширении деятельности финансовая служба также может быть расширена. Главбух решает вопросы финансового обеспечения, налогообложения, кредитования, начисления зарплат и оплаты услуг ЖКХ. Финансовая служба ведет единый финансовый учет на предприятии.

Непосредственно директору подчиняются два заместителя: по учебной и по хозяйственной части. Заведующий учебной частью обеспечивает образовательный и развивающий процессы: планирует, организует и контролирует их, контактирует с отделом образования, спорткомитетом и различными общественными организациями, составляет локальные акты. В его подчинении находятся учителя, тренеры, педагоги дополнительного образования, логопед-дефектолог. Все они работают по расписанию, составленному завучем, на основании Основной общеобразовательной программы начального общего образования (ООП НОО) по ФГОС.

Заместитель по хозяйственной части обеспечивает работу центра в плане материально-технической базы: производит закупку мебели, ТСО, литературы и т.п., организует и контролирует работу уборщицы, секретаря и службы охраны, составляет локальные акты в соответствии со своими полномочиями.

Хозяйственная служба будет обеспечивать уборку помещений, их охрану, текущий ремонт, а также выполнения иных поручений руководства предприятия.

Глава II. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ, ЦЕЛИ И СТРАТЕГИИ ПРОЕКТИРУЕМОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

2.1 Определение миссии проектируемого центра

Организация как целостная система проектируется, функционирует, динамически развивается для достижения определенной цели, которое решается посредством выполнения структурированных задач. Одной из главных задач является установление миссии.

В определении миссии должны учитываться интересы всех заинтересованных лиц – от собственника до клиента.

Таким образом, миссию предполагаемого детского образовательно-развивающего центра можно определить как предоставление комплексных услуг по образованию, развитию, воспитанию, в частности, развлечению детей из семей с различным достатком с целью получения прибыли.

Миссия учебной части заключается в том, чтобы планомерно организовать процесс обучения, развития и воспитания детей от 6 до 15 лет, вовлекая в структуру работы центра как можно больше разнообразных форм, технологий и методов для обеспечения конкурентоспособности проектируемого центра и его доходности.

Миссия зав. хозяйственной частью – обеспечение бесперебойного функционирования процессов обучения, развития и воспитания с материально-технической точки зрения.

Миссия финансовой службы – обеспечение финансирования, кредитования, налоговых обязательств.

2.2 Определение целей организации

Цель организации, как правило, гораздо конкретнее миссии. Она в развернутом виде представляет то, к чему организация стремится. Каждая служба имеет свои цели, которые вытекают из общей.

Деятельность директора нацелена на изучение спроса на такие услуги и конъюнктуры, и поэтому его первостепенными целями обозначены: определение потребности населения в образовательных услугах, разработка и спецификация параметров планируемых услуг, освоение образовательного рынка, контроль за снижением/повышением спроса потребителей, сбор и обработка информации о предлагаемых конкурирующими организациями услугах, рекламирование детского образовательного центра. Кроме этого, директор непосредственно занимается кадровой политикой, расстановкой трудовых ресурсов, их направлением на обучение, продвижением, карьерным ростом и переподготовкой. В его ведении находится и вопрос оплаты труда. Приоритетной задачей директора выступает задача наиболее эффективного достижения основных целей организации. В частности, ему необходимо исключить проблемы нерационального и затратного использования материальных и трудовых ресурсов, а также времени и площадей. В соответствии с приоритетами, он устанавливает цели по активизации работников по решению задач по использованию всех ресурсов организации.

Финансовая служба нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов.

Учебная часть, и в частности ее заведующий, своей основной целью имеет бесперебойно организовать непрерывный процесс образования и развития детей, посещающих детский образовательно-развивающий центр. Он (завуч):

- регламентирует использование методов, методик и технологий в процессе, основанном на принципах объективности и научности, связи теории и практики, последовательности и систематичности, доступности, наглядности, активности обучающихся и прочности усвоенных знаний;

- курирует соответствие излагаемого материала основным правилам изложения;

- контролирует текущие, промежуточные и итоговые планируемые результаты учебной деятельности;

- координирует овладение учениками универсальными учебными действиями в соответствии с Федеральными стандартами.

Заместитель по хозяйственной части (завхоз) и его подчиненные призваны решать следующие задачи:

- организация бесперебойного функционирования центра (подача воды, тепла и электроэнергии);

- выполнение текущего ремонта;

- поддерживание порядка (ежедневная и генеральная уборка);

- охрана центра, обеспечение безопасности находящихся в нем детей;

- организационное руководство службами (график, объявления, необходимая информация, выполнение соответствующих договоров.

2.3 Определение стратегии проектируемого детского центра

На первом этапе создания детского кафе необходимо использовать стратегию концентрированного роста, тот вид, когда стратегия направлена на развитие самой предлагаемой услуги. Эта стратегия используется в том случае, когда есть какие-либо свежие идеи, «ноу-хау» относительно улучшения качества предлагаемой услуги, что может повлечь за собой качественный скачок в развитии организации. Данная стратегия предполагает решение задач роста за счет предоставления услуг на выбранном сегменте рынка.

Определим стратегию для хозяйственной части. С учетом специфики проектируемой организации стратегия хозчасти может представлять собой создание условий при которых детский центр будет функционировать согласно режиму работы без перебоев, безопасно и надежно с учетом СанПин.

Стратегий финансовой службы -  создание оптимальной системы по использованию финансовых ресурсов.

Стратегия учебной части направлена на создание необходимого набора услуг по обучению, развитию, воспитанию, в том числе и развлечению детей с учетом дидактических принципов и в условиях реализации Федеральных государственных образовательных стандартов, что позволит проектируемой организации занять достойное место в конъюнктурной среде образовательных услуг.

Глава III. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Проектирование организационной структуры управления

Организационная структура управлении - это главная из контролируемых, перестраиваемых по воле руководителя организации ее характеристик. За основу проектирования организационной системы управления возьмем модель формирования организационной системы.

Организационная система управления.

В соответствии с первым блоком структура проектируемого центра:

-по масштабу связей – национальная;

-по приоритетной сфере деятельности – сервисная;

-стратегия развития – предпринимательская;

Признаки структуры управления:

-тип экономики – рыночная;

-по характеру государственного регулирования экономики – социально-регулируемая.

Организационная система управления проектируемого образовательного центра – частное образовательное учреждение (ЧОУ).

В соответствии со вторым блоком можно определить следующие виды структуры управления:

-по характеру взаимосвязи экономических процессов - ориентация на результат;

-по содержанию экономических процессов – предоставление услуг.

Для того, чтобы эффективно сформировать управленческие связи, необходимо обосновать принципы технологического и функционального взаимодействия подразделений организации. Исходя из этого можно выделить следующие характеристики структуры управления:

-по характеру связей – комбинированная;

-по степени хозяйственной самостоятельности – материнская.

В соответствии со структурой персонала можно выделить виды структуры управления:

-по фактору собственности - смешанная;

-по форме управленческих связей – линейно – функциональная;

По распределению полномочий и ответственности в процессах управления выделяют следующие виды структур:

-по характеру наделения полномочий лиц и органов системы управления – формальная;

-по уровню концентрации полномочий – централизованная.

Признаки структур управления:

-по характеру интересов – корпоративная;

-по типу мотивации – материальная;

-по средствам организационной мотивации – дисциплинарная.

3.2 Проектирование функциональной модели управления

Так как организационная структура управления является динамичной и перестраиваемой в зависимости от ситуации, изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. С учетом этого необходимо определить состав подразделений и комплекс работ, выполняемых каждым подразделением. Распределив полномочия и функционал, мы получим организационно-функциональную систему управления организацией.

Для этого составим матрицу распределения функций управления между службами.

Таблица 3. Матрица распределения функций управления между подразделениями

№ п/п	Содержание деятельности	Директор	Бухгалтер	Учебная часть	Хоз часть	Админист ратор
1.	Разработка перспективных планов
2.	Текущее планирование
3.	Обеспечение материально-техническими ресурсами
4.	Распределение материальных и людских ресурсов
5.	Управление финансами
6.	Обеспечение необходимых условий труда
7.	Управление персоналом
8.	Обеспечение трудовыми ресурсами
9.	Сбор, оценка, обработка, хранение информации
10.	Контакты с внешними организациями, ведение переговоров
11.	Маркетинговая и рекламная деятельность
12.	Инновационная деятельность
13.	Координация и интеграция усилий сотрудников в направлении достижения общей цели
14.	Организация взаимодействия и поддержания контактов между рабочими группами и отдельными членами организации
15.	Контроль за исполнением решений, корректировка деятельности в зависимости от изменения условий работы

Далее следует распределить права и обязанности между подразделениями при выполнении работ по функциям управления.

3.3 Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления

Совершенствование структуры системы управления призвано решить задачу нахождения альтернативы в вопросах централизации и децентрализации властных функций. Возможность найти компромисс между централизованным и децентрализованным управлением дает толчок к разработке такой системы, в которой бы централизованные решения по совершенствованию предприятия и его внутренней политики сочеталось бы с децентрализованным управлением на уровне различных операций. Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции хозяйственных стратегических подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости управления. Плюсами такой модели могут являться:

1. Само создание такой организационной структуры, которая имела бы возможность адекватно реагировать на различные изменения во внешней и внутренней среде организации в оперативном порядке.

2. Реализация системы управления, которая преобразовала бы деятельность детского центра, сделала бы ее более эффективной и прибыльной в долгосрочной перспективе.

3. Повышение скорости и взвешенности принимаемых управленческих решений.

4. Вовлечение в деятельность всех подразделений и служб с целью улучшения качества услуг, расширения сферы влияния и повышения конкурентоспособности организации.

5. Освобождение верхнего уровня управления от решения мелких рутинных вопросов, связанных с управлением операциями подразделений и служб.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления или другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления службами и сосредоточивается на проблемах стратегического управления детским образовательным центром в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования.

При использовании предложенной модели совершенствования организационной системы управления организация (детский образовательный центр) получит возможность увеличить гибкость управления, быстроту реакции на различные изменения спроса на рынке образовательных услуг, повысить мотивацию сотрудников в достижении цели и миссии планируемой организации.

При проектировании организационной структуры системы управления необходимо учесть следующие факторы:

- тип структуры планируемой системы;

- состав и количество служб (подразделений) организации;

- в какой мере звенья подразделений соподчинены друг другу;

- насколько затратно будет содержание аппарата управления и целесообразны ли эти затраты.

При проектировании системы управления организации необходимо учитывать те требования, которые предъявляются к построению организационной структуры. Среди большого количества требований, используемых в современном менеджменте, можно выделить ряд таких, учет которых позволит произвести совершенствование уже существующей структуры системы управления.

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

2. Оперативность. Сущность данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Суть требования состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

6. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

3.3.1 Разработка функционала (должностной инструкции) руководителя предприятия

При модернизации организационной системы управления основным показателем становится то, насколько правильным будет соотношение полномочий и ответственности подразделений, и насколько четко будет регламентирована деятельность руководителя организации и исполнителей управленческих решений. Поэтому очень важным этапом является разработка должностной инструкции руководителя (директора центра).

1. Должность: директор образовательно-развивающего центра.

2. Общая цель должности: общее руководство образовательной, развивающей и финансовой деятельностью.

Подчиненность:

Непосредственная: высшему органу управления организации, которым является общее собрание всего коллектива работников.

Косвенная: нет

В подчинении:

Непосредственном: директору непосредственно подчиняется заведующий по учебной части и заведующий по хозяйственной части.

Косвенном: все другие структурные единицы

Замещение.

Исполнителя этой должности замещает: заместитель директора по учебной работе.

Исполнитель этой должности замещает: нет замещения

Прием и освобождение от должности: все должности.

4. Порядок деятельности директора центра: устанавливается Уставом и внутренними локальными актами.

5. Работа на данной должности требует от работника:

Образование: высшее педагогическое.

Специальность: педагог-предметник, менеджер образовательных систем

Специальное обучение: курсы повышения квалификации, курсы ведения успешного бизнеса, курсы менеджмента в образовании.

Навыки: оперативность, обязательность, целеустремленность, уверенность в себе, умение четко излагать свои мысли, коммуникабельность, последовательность, требовательность, системность.

Опыт работы: от 3 лет, необходим опыт работы в руководящей должности.

5. Обязанности.

Директор обязан:

– Проводить руководство в соответствии с законодательством Российской Федерации, образовательной, хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия. Директор также в своей деятельности руководствуется Уставом образовательно-развивающего центра.

– Организовывать работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений и служб, направлять их деятельность на развитие и совершенствование организации с учетом социальных и рыночных приоритетов, на повышение эффективности работы, рост качества услуг, увеличение прибыли и конкурентоспособности.

– Обеспечивать выполнение предприятием всех обязательств перед государственными внебюджетными социальными и общественными фондами и заказчиками (родителями).

– Принимать меры по обеспечению квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства в сфере образования.

– Совместно с трудовым коллективом обеспечивать соблюдение трудовой дисциплины, способствовать развитию мотивации, инициативы и активности работников.

– Решать вопросы, касающиеся финансово-экономической и хозяйственной деятельности.

6. Формы отчетности: месячные, квартальные, полугодовые и годовые отчеты о проделанной работе на основании поставленных задач. Отчетность подчиненных лиц.

7. Взаимодействие:

Внутренние коммуникации:

– получение обобщенной информации (докладов, отчетов) от заведующих учебной/хозяйственной части;

– получение информации от органов образования;

– передача распоряжений персоналу

8. Права:

В отношении непосредственного руководителя: Получать своевременную информацию о решениях органов образования.

В отношении подчиненных:

– Давать письменные приказы и распоряжения, устные распоряжения персоналу.

– Заключать трудовые договоры.

– Распоряжаться средствами и имуществом предприятия с соблюдением требований соответствующих нормативных и локальных актов, устава организации.

9. Ответственность:

– Финансовая (выдача грантов, премий, штрафные санкции, лишение премии и пр.):

– Функциональная (изменение функций, задач и др.)

10. Программа повышения квалификации:

– По каким темам: Управление образовательной организацией в условиях реализации ФГОС. Теория, методика и практика применения стандарта педагога в деятельности образовательной организации.

– Как часто: Не реже одного раза в 3 года.

11. Перспективы служебного роста: рост заработной платы, повышение общего уровня знаний, кругозора и функциональности, как топ-менеджера образовательных систем.

3.3.2 Показатели эффективности системы управления

Для определения эффективности управленческого аппарата используются как количественные, так и качественные показатели. Если рассматривать только одни из них, оценка будет недостоверной и малоинформативной.

Количественные трудовые показатели эффективности управления.

1. Экономия живого труда, численность, трудоемкость, сокращение процесса управления.

2. Финансовые показатели – насколько сократились расходы на управленческую деятельность организации.

3. Экономия времени управленческого цикла – насколько сократилось это время в результате применения информационных технологий и инноваций в управлении.

Количественным показателем качественной характеристики эффективности системы управления, а следовательно и деятельности предприятия является его рентабельность. Она определяется отношением общей прибыли предприятия на затраты на управление.

Р = П \ ЗУ

Еще один показатель – производительность труда. Она характеризует эффективность деятельности персонала и определяется отношением стоимости выпущенной продукции, в нашем случае предоставленных услуг, к среднегодовому числу работников организации.

Эп = ВП \ ЧР

Одной из основных качественных характеристик эффективности функционирования системы управления является социальная эффективность. Она определяется следующими показателями:

• · повышение научно-технического уровня управления;
• · повышение квалификации работников;
• · увеличение уровня обоснованности принимаемых решений;
• · формирование организационной культуры;
• · управляемость системой;
• · удовлетворенность условиями труда;
• · общественное доверие;
• · усиление социальной ответственности организации.

Существует также группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее организационный уровень. Эти показатели могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных систем. К ним относятся:

- структурированность системы управления;

- уровень централизации и децентрализации функций управления;

- сбалансированность распределения прав и ответственности.

3.3.4Организационно-функциональный паспорт детского образовательно-развивающего центра

Паспорт проектируемого детского центра.

1. Общие сведения об организации:

1.1. Полное и сокращенной название: ЧОУ «Детский образовательно-развивающий центр».

1.2. Адрес: г. Рязань, ул. Зубковой

1.3. Реквизиты: -

1.4. Ф.И.О. руководителя Личман Ольга Владимировна;

1.5. Год создания: 2020

1.6. Форма собственности: смешанная;

1.7. Организационно-правовая форма – Частное образовательное учреждение;

1.8. Сфера деятельности – образовательные услуги

1.9. Основная продукция – услуга по обучению, развитию, воспитанию детей.

2. Краткое описание миссии гостиницы:

2.1. Цель- предоставление комплексных услуг по образованию, развитию, воспитанию, в частности, развлечению детей из семей с различным достатком с целью получения прибыли.

2.2. Направленность – образовательно-коммерческая.

2.3. Степень согласования с приоритетами - муниципального образования;

2.4. Концепция развития – стратегия концентрированного роста, направленная на развитие самой предоставляемой услуги.

2.5. Эффективность –

2.6. Ожидаемые рынки и их объем – рынок образовательных услуг.

3. Производственный аппарат

3.1. Структура основных фондов – здание, оборудование.

3.2. Информационно-техническая база – компьютеры, электронные доски, проекторы и ПО к ним, периферия.

3.3. Преимущества и пути их реализации: высокое качество широкого спектра предоставляемых услуг за счет высококвалифицированного персонала.

4. Управление.

4.1. Организационная структура управления – линейно – функциональная.

4.2. Кадры – 19 человек.

5. Материальные потоки –

6. Финансовые потоки –

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведя анализ проекта по организации детского образовательно-развивающего центра, можно сделать следующие выводы.

1. Проектирование как звено управленческого цикла позволило просчитать все аспекты на пути создания организации.

2. Исследования внешней среды позволили выяснить, что в настоящее время на образовательном рынке очень мало специализированных центров, предоставляющих образовательные и развивающие услуги для детей различного возраста из семей с разным достатком. Также были определены сильные и слабые стороны проектируемой организации.

3. Исследовав внутреннюю среду, появилась возможность определить эффективность планируемой организационной структуры управления и способы ее совершенствования, взаимодействие между подразделениями и службами.

4. Мы определили миссию и цели организации, то, ради чего формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

5. Определение стратегию на этапе создания организации и ее вида, позволило выяснить, как организация будет добиваться обеспечения себе места на рынке.

6. Создание организационной системы управления и оценка того, насколько эффективно будут функционировать службы, как будут загружены сотрудники, позволило определить, на какую задачу необходимо первоначально бросить усилия, и как действовать каждому подразделению в сложившейся обстановке.

7. Для оценки эффективности деятельности организационной системы управления были выбраны определенные показатели, по которым в будущем можно исследовать планируемую организацию.

8. При работе над совершенствованием структуры системы управления особое внимание было уделено вопросам централизации и децентрализации управления, что, по моему мнению, позволило бы решить ряд существенных вопросов управления.

9. Была создана модель детского центра в виде паспорта.

Данная работа позволила спланировать и спроектировать детский образовательно-развивающий центр, спрогнозировать систему его работы, просчитать риски и проанализировать путь действия по созданию и выходу его на реальный рынок образовательных услуг.

Список используемой литературы

1. Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко С.А. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов. – М.:»Издательство ПРИОР», 2002.

2. Виханский А.С., Наумов А.И. Менеджмент: 4-е издание переработанное и дополненное – М., 2005.

3. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное пособие. – 2-е издание, 2001.

4. Менеджмент (Современный российский менеджмент). Под ред. Ф.М. Русинова и М. Л. Разу. – М.: ФБК – ПРЕСС, 1998.

5. Менеджмент. Под ред. М.М. Максимцова, М.А, Комарова. Издательство политической литературы «Единство», М., 2003.

6. Менеджмент (конспект лекций в схемах), М.: Изд-во «ПРИОР», 1999.

7. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, М., ИНФРА – М.1997.

8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А., Стратегический менеджмент. Курс лекций – М: ИНФРА – М.Новосибирск, 1999.

9. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2002.

10. Основы менеджмента. Зайцева О.А., Радугин А.А. Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Центр, 1998.

11. Основы теории управления: Учебное пособие. Под. ред. В.Н. Пархиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003.

12. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. Учебник. Под общей ред. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2003.

13. Теория организации. С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. – М.: Издат-во «Экзамен», 2002.

14. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для ВУЗов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.