Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации (на примере ООО «Бай Рус»)

Содержание:

Введение

Актуальность совершенствования и формирование стратегически эффективных организационных систем управления обусловлена необходимостью приведения их в соответствие с требованиями современной экономики.

К сожалению, опубликованные современные методологические подходы к совершенствованию организационной системы управления не полностью охватывают последние тенденции развития инструментов и методов управления организациями, а также в недостаточной степени учитывают специфику развития крупных торговых компаний.

В связи с этим решаемая в данной курсовой работе задача проектирования организационных систем является актуальной научной проблемой, имеющей важное хозяйственно-экономическое значение для повышения конкурентоспособности компаний в условиях глобализации.

Научная новизна состоит в комплексном подходе к исследованию теории и практики проектирования организации. Такой подход позволяет глубже проникнуть в суть рассматриваемой проблемы и в большей степени реализовывать на практике использование научных достижений в области менеджмента.

Объектом исследования является ООО «Бай Рус». Предмет - проектирование организации.

Основной целью курсовой работы является комплексное проектирование организации в современных условиях.

В соответствии с поставленной целью определены основные задачи исследования:

1. проанализировать понятие, сущность и значение организационной системы на предприятии,

2. охарактеризовать проблемы проектирования организации и пути их решения,

3. дать общую характеристику предприятия ООО «Бай Рус»,

4. провести анализ социально-экономического состояния организации ООО «Бай Рус»,

5. провести исследование организационной системы ООО «Бай Рус»,

6. проанализировать основные направления совершенствования организационной системы ООО «Бай Рус»,

7. оценить социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий,

8. разработать программу внедрения мероприятий по совершенствованию организационной системы ООО «Бай Рус».

В первой главе данной работы выявлена актуальность проблемы организационных систем управления; обобщены подходы к данной проблеме отечественных и зарубежных ученых; проведен анализ основных типов организационных систем, с целью выявления сильных и слабых сторон; рассмотрены теоретические аспекты совершенствования организационных систем.

Во второй главе определено организационно-правовое положение ООО «Бай Рус», осуществлен анализ трудовых ресурсов и основных экономических показателей предприятия.

Третья глава посвящена практическим вопросам совершенствования организационной системы управления ООО «Бай Рус»; анализу действующей структуры; разработке направлений по совершенствованию организационной системы.

При проведении прикладных исследований использованы: организационно-распорядительная документация; статистическая и бухгалтерская отчетность ООО «Бай Рус»; результаты проведения автором опроса персонала, теоретические материалы таких ученых как: Блюм М.А., Коробова О.В., Уляхин Т.М. Виханский О.С., Наумов А.И. и др.

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

1. Теоретические основы проектирования организации

1.1 Понятие, сущность и значение организационной системы на предприятии

Важный вклад в исследование проблем совершенствования организационных систем управления (ОСУ) внесли отечественные и зарубежные ученые: Баринов В.А., Богданов А. А., Борисова Л. Г., Гончарук В. А., Евенко Л. И., Мазур И. И., Мильнер Б.З., Шапиро В.Д., Лагоша Б.А., Минцберг Г.Д., Ойхман Е.Г., Гританс Я.М., Робсон М., Уллах Ф. и др.; Баринов В.А., Богданов А. А., Борисова Л. Г., Гончарук В. А., Евенко Л. И., Мазур И. И., Мильнер Б.З., Шапиро В.Д., Лагоша Б.А., Минцберг Г.Д., Ойхман Е.Г., Гританс Я.М., Робсон М., Уллах Ф. и др.

За время реформ накоплен и обобщен значительный опыт совершенствования организационных систем управления. Тем не менее проблема совершенствования ОСУ до сих пор не получила достаточного освещения в научной литературе.

Под организационной структурой управления необходимо понимать «совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» [6, c. 81].

Выбор параметров функционирования организационной системы управления осуществляется во время прохождения предприятием следующих этапов подготовки к организационным изменениям:

1. Осознание необходимости изменений.

2. Определение миссии, целей и задач предприятия.

3. Анализ внешней и внутренней среды (в том числе анализ факторов макро- и микросреды предприятия, анализ слабых и сильных сторон предприятия, возможностей и угроз) [11].

4. Определение основных проблем и уровня изменений.

5. Анализ движущих и сдерживающих сил.

6. Выявление причин возможного сопротивления [10].

7. Выбор стратегии изменений и метода преодоления сопротивления.

8. Выявление возможных проблем, возникновение которых возможно в результате проведения изменений.

9. Составление реального графика проведения изменений и определение параметров контроля и оценки [13, c. 109].

Организационная структура управления персоналом предусматривает пять вариантов взаимодействия:

  • управление через обоюдное согласование. Этот вид координации работы основан на неформальном общении между сотрудниками. Проявление доверительных отношений стимулирует рабочий процесс и выполнение указаний руководства. По этому принципу осуществляется непосредственный контроль над работой со стороны исполнительных сотрудников;
  • прямой контроль. Суть координации заключается в том, что контроль над рабочими осуществляет один человек, который сам не участвует в процессе. При таком способе выстраивается четкая иерархия с разделением на руководителя и подчиненных;
  • контроль через стандарты рабочих процессов. Способ управления персоналом согласно установленных нормативных документов и должностных инструкций [1];
  • через стандарты выпуска. Этот метод контроля и координации используется в предприятиях со сдельной оплатой труда. Фактически работник сам контролирует свой труд по факту произведенной работы. Выполнил все в срок – получил оплату за труд, не выполнил – получил штраф или увольнение;
  • координация через стандарты навыков и знаний. Процесс контроля осуществляется благодаря квалификационно-разрядной сетке сотрудников [2].

Организационная структура управления организации базируется на комбинации видов контроля и координации действия между персоналом. Последние три пункта из списка используют в качестве дополнительных элементов контроля к первым двум методам.

Организационная структура управления предприятием – это сложная система взаимодействия между подразделениями компании, руководством и подчиненными. Чем больше фирма – тем сложнее структура подчинения. Виды организационных систем управления различаются между собой вариантом взаимодействия между сотрудниками и методами передачи и исполнения задач руководителей [6].

Различают такие типы организационных систем управления:

  • линейная организационная структура управления. Эта разновидность предусматривает прямое и непосредственное подчинение одного или группы рабочих единому руководителю, который получает указания непосредственно от выше стоящего начальства. Линейно-организационная структура управления отличается прозрачностью и эффективностью передачи указаний руководства. Недостаток заключается в том, что высший начальник контролирует все процессы, которые происходят на предприятии. Такой тип структуры хорошо зарекомендовал себя в малом бизнесе при небольшом штате сотрудников [10];
  • функциональная организационная структура предприятия. Основа такой структуры в группировке сотрудников по отделам или подразделениям с общими функциями. Для примера, в составе фабрики есть отдел маркетинга, отдел разработок, производственный отдел и отдел сбыта готовой продукции. В каждом подразделении есть начальник, отвечающий за действия своих сотрудников. В функциональной структуре отделы расположены параллельно и не пересекаются. Высший руководитель дает задания начальникам отделов и не контролирует лично исполнение своих указаний на рабочих местах [11, c. 72].

Остальные структуры появились на основе линейной и функциональной системы, комбинируя способы управления персоналом и типы координации между подразделениями и руководящим составом.

Разрабатываемая структура должна учитывать особенности предприятия, характер работы, тип выпускаемой продукции и множество иных факторов. Она должна быть рациональной, оптимальной и экономичной [6].

Основные принципы разработки:

  • Баланс между жесткой иерархией и возможностью сохранять гибкость при принятии решений.
  • Структура должна обладать способностью самоорганизовываться, ставить новые цели и сохранять активность.
  • Набор выполняемых операций внутри компании должен быть стабилен и цикличен, чтобы каждый раз не разрабатывать новые процедуры.
  • Ключевые точки операций должны быть упорядочены.
  • Пути трансляции управленческих решений должны быть максимально короткими, а сами решения должны приниматься на основании компетенции, ответственности и доступности информации.
  • Распределение ответственности должно происходить в соответствии с выполняемыми процессами [10, c. 92].

1.2 Проблемы проектирования организации и пути их решения

Организационная система управления предприятием должна представлять собой целостную систему, специально разработанную таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели [13].

Совершенствование организационной система управления находится в центре внимания многих исследователей и специалистов отрасли и отражено в соответствующей литературе. Вместе с тем, взгляды отдельных исследователей и специалистов на возможные пути совершенствования организационной системы управления не всегда совпадают, а иногда недостаточно четко сформулированы или спорные.

По мнению большинства исследователей и специалистов, одним из важнейших направлений совершенствования организационной системы является установление оптимального числа ступеней (уровней) управления.

Значительное внимание, уделяемое данной проблеме, обусловлено тем, что устранение излишней ступенчатости является важным средством повышения оперативности системы управления [5, c. 82].

ОСУ должны обладать приспособляемостью. Организационные формы должны постоянно приводиться в соответствие с меняющейся обстановкой. Некоторые специалисты считают, что выбор общей структуры организации - это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижения своих основных целей. По мнению американских специалистов, в области менеджмента М. Мескона, Н. Альберта, Ф. Хедоури: «Организация деятельности - это иная, отличительная функция. Она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией» [6].

Этот подход был предложен Альфредом Чандлером, который проанализировал как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как «DuPont», «General Electric», «Sirs». Но как было отмечено автором первого отечественного пособия по экономике и бизнесу В. Ю. Фрейкман: «Далеко не всегда в этом есть необходимость» [3]. Одни фирмы отличаются относительно стабильной структурой, другие предприятия должны оперативно перестраиваться, ориентируясь на изменения, происходящие во внешней среде.

Организационная структура должна быть оптимальна для достижения экономических целей, поставленным перед предприятием. Однако такой ответ не дает никакой информации о том, как должна быть построена организационная структура. Ведь экономическая цель ничего не говорит ни о процессах, протекающих в предприятии, ни даже о выпускаемой им продукции. И именно продукция и процессы, связанные с ее созданием, производством и реализацией, приносящие предприятию экономический эффект, обеспечивающие достижение поставленной экономической цели, и определяют организационную структуру.

Таким образом, совершенствование организационной системы управления означает определение состава всех функций, кто какие функции будет выполнять, насколько они трудоемки, объем и степень централизации информации для управления и др.

2. Практическое исследование процесса проектирования организации ООО «Бай Рус»

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Бай Рус»

Общество с ограниченной ответственностью «Бай Рус», в дальнейшем именуемое «общество», создано 12 ноября 2003.

Полное фирменное наименование общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Бай Рус»; на английском языке: Limited Liability Company «Mybes RUS». Сокращенное фирменное наименование на русском языке: ООО «Бай Рус»; на английском языке: LLC «Mybes RUS». Почтовый адрес общества: РФ, город Москва, улица Солнечная, 15/2.

Перечень видов деятельности ООО «Бай Рус», которые оно осуществляет для достижения своих целей, очень велик, выделим основные: оптовая и розничная торговля продовольственными товарами.

Руководители филиалов и представительства действуют на основании доверенности, выданной обществом.

Уставной капитал общества составляет 720 000,0 (семьсот двадцать тысяч) рублей. Он состоит из 72 000 000 (семидесяти двух миллионов) штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 0,01 (ноль целых одна сотая) рубля, приобретенных акционерами. Уставной капитал общества может быть увеличен путем увеличения номинальной стоимости акций или размещения дополнительных акций [1]. При увеличении уставного капитала общество обязано руководствоваться ограничениями, установленными федеральными законами.

ООО «Бай Рус» функционирует в условиях жесткой конкуренции. Рассмотрим положение исследуемого нами предприятия в кругу основных конкурентов.

Основные принципы компании ООО «Бай Рус»:

  • стремится к эффективным коммуникациям, к совместной работе, обмену знаниями и идеями.
  • поддерживает дух новаторства во всех сферах своего бизнеса.
  • действует быстро и без ущерба для качества.
  • стойко встречает препятствия и риски.
  • делает и будет делать то, что обещает, и будет отвечать за результат.

Система управления предприятием характеризуется организационной структурой [10]. К организационной структуре предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение.

2.2. Анализ социально-экономического состояния организации ООО «Бай Рус»

Комплексный анализ социально-экономического состояния деятельности торгового предприятия может включать различное сочетание используемых при анализе показателей в зависимости от поставленных целей и определенных задач исследования.

Ресурсы предприятия ООО «Бай Рус» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Ресурсы предприятия ООО «Бай Рус»

Показатели

2015 год

2016 год

2017 год

2016 год в отношении к 2015 году

2017 год в отношении к 2016 году

+/-

%

+/-

%

1.Стоимость основных фондов, тыс. руб.

13337,5

12883,5

11616,0

-454,0

96,6

-1267,5

90,2

2.Площадь предприятия, м2

270,0

324,3

324,3

54,3

120,1

0,0

100,0

3. Стоимость оборотных средств, тыс. руб.

5493,5

5280,0

4521,0

-213,5

96,1

-759,0

85,6

4.Фондовооруженность, руб./чел.

211706,0

226026,0

203789,0

14320,0

106,8

-22237,0

90,2

5.Фондооснащенность, руб./м2

49398,0

39727,0

35819,0

-9671,0

80,4

-3908,0

90,2

Источник: составлено автором на основе данных компании

Среднегодовая стоимость основных фондов за исследуемый период показала отрицательную динамику. Так, по результатам 2016 года стоимость основных фондов снизилась на 454,0 тыс. руб. или 3,4%, и составила 11616,0 тыс. руб. По результатам 2017 года стоимость основных фондов снизилась на 1267,5 тыс. руб. или 9,8%, и составила 11616,0 тыс. руб.

По результатам 2016 года площадь предприятия увеличилась на 54,3 м2 или 20,1%, и составила 324,3 м2.

Среднегодовая стоимость оборотных средств также имела отрицательную динамику. Так, по результатам 2016 года стоимость оборотных средств снизилась на 213,5 тыс. руб. или 3,9%, и составила 5280,0 тыс. руб. По результатам 2017 года стоимость оборотных средств снизилась на 759,0 тыс. руб. или 14,4%, и составила 4521,0 тыс. руб.

По результатам 2016 года фондовооруженность персонала увеличилась на 14320,0 руб./чел. или 6,8%, и составила 226026,0 руб./чел. По результатам 2017 года данный показатель снизился на 22237,0 руб./чел. или 9,8%, и составил 203789,0 руб./чел.

За исследуемый период показатель фондооснащенности предприятия также имел отрицательную динамику. В 2016 году фондооснащенность снизилась на 9671,0 руб./м2 или 19,6%, и составила 39727,0 руб./м2.

Проведя общий анализ ресурсов ООО «Бай Рус», мы можем оценить, насколько эффективно используются эти ресурсы (таблица 2).

Таблица 2

Экономическая эффективность использования ресурсов ООО «Бай Рус»

Показатели

2015 год

2016 год

2017 год

2016 год в отношении к 2015 году

2017 год в отношении к 2016 году

+/-

%

+/-

%

А

1

2

3

4

5

6

7

1.Денежная выручка, тыс. руб.

14874,0

12504,0

11803,0

-2370,0

84,1

-701,0

94,4

2.Полная себестоимость, тыс. руб.

11759,0

10666,0

10062,0

-1093,0

90,7

-604,0

94,3

3.Прибыль от продаж (убыток), тыс. руб.

3115,0

1838,0

1741,0

-1277,0

59,0

-97,0

94,7

4.Производительность труда, руб./чел.

236095,0

219368,0

207070,0

-16727,0

92,9

-12298,0

94,4

5.Фондоемкость

0,90

1,03

0,98

0,13

114,4

-0,05

95,1

Продолжение таблицы 2

6.Фондоотдача

1,11

0,97

1,02

-0,04

87,4

0,05

105,2

7.Фондорентабельность,%

23,4

14,3

15,0

-9,1

-

0,7

-

8.Коэф. оборачиваемости оборотных средств, тыс. руб.

2,7

2,4

2,6

-0,3

88,9

0,2

108,3

9.Время оборачиваемости оборотных средств, дни

135,0

152,0

140,0

17,0

112,6

-12,0

92,1

10.Коммерческая рентабельность, %

20,9

14,7

14,8

-6,2

-

0,1

-

Источник: составлено автором на основе данных компании

Анализ экономической эффективности использования ресурсов исследуемого предприятия выявил, что основные экономические показатели снизились.

Денежная выручка предприятия по результатам 2016 года снизилась на 2370,0 тыс. руб. или на 15,9%, и составила по итогам года 12504,0 тыс. руб.

По результатам 2017 год денежная выручка ООО «Бай Рус» составила 11803,0 тыс. руб., что на 701,0 тыс. руб. или 5,6% меньше показателя за 2016 год.

Следует отметить, что за последние 3 отчетных периода полная себестоимость продукции (работ, услуг) имела разнонаправленную динамику. Так, по результатам 2016 года полная себестоимость продукции (работ, услуг) снизилась на 1093,0 тыс. руб. или 9,3%, и составила 10666,0 тыс. руб. В 2017 году данный показатель в абсолютном выражении снизился на 604,0 тыс. руб. или 5,7%. При этом, доля полной себестоимости продукции (работ, услуг) в относительном выражении увеличилась до 94,3% в отношении к денежной выручке.

Прибыль от продаж за исследуемый период показала отрицательную динамику. По результатам 2016 года прибыль от продаж составила 1838,0 тыс. руб., что на 1277,0 тыс. руб. или 41,0 % меньше показателя 2015 года. По результатам 2017 года прибыль от продаж снизилась на 97,0 тыс. руб. или 5,3% по сравнению с показателем 2016 года, и составила 1741,0 тыс. руб.

Производительность труда на предприятии за исследуемый период также имела отрицательную динамику, и снизилась на 16727,0 руб./чел. и 12298,0 руб./чел. соответственно за 2016 и 2017 гг., и составила 207070,0 руб./чел.

В 2016 году показатель фондоёмкости увеличился на 0,13 или 14,4%, и составил 1,03. В 2017 году данный показатель снизился на 0,05 или 4,9%, и составил 098.

Показатель фондоотдачи за последние 3 года также показал разностороннюю динамику. Так, по результатам 2016 года данный показатель снизился на 0,04 или 12,6%, и составил 0,97. По результатам 2017 года фондоотдача увеличилась на 0,05 или 5,2%, и составила 1,02.

За исследуемый период коэффициент оборачиваемости оборотных средств сократился на 0,01 и составил 2,6 по итогам 2017 года.

В свою очередь время оборачиваемости оборотных средств увеличилось с 135 дней по результатам 2015 года до 140 дней по результатам 2017 года.

К отрицательным изменениям следует отнести снижение коммерческой рентабельности предприятия. По результатам 2016 года коммерческая рентабельность ООО «Бай Рус» снизилась на 6,2%, и составила 14,7%. По результатам 2017 года коммерческая рентабельность ООО «Бай Рус» увеличилась на 0,1%, в сравнении с показателем 2016 года, и составила 14,8%.

Для лучшего изучения исследуемого предприятия проведем анализ прибыли ООО «Бай Рус» (таблица 3).

Таблица 3

Анализ прибыли ООО «Бай Рус»

Показатели

2015 год

2016 год

2017 год

2016 год в отношении к 2015 году

2017 год в отношении к 2016 году

+/-

%

+/-

%

1.Денежная выручка, тыс. руб.

14874,0

12504,0

11803,0

-2370,0

84,1

-701,0

94,4

2.Себестоимость продаж, тыс. руб.

11301,0

10371,0

9967,0

-930,0

91,8

-404,0

96,1

3.Уровень себестоимости, %

76,0

82,3

84,4

6,3

-

2,1

-

Продолжение таблицы 3

4.Валовая прибыль, тыс. руб.

3573,0

2133,0

1836,0

-1440,0

59,7

-297,0

86,1

5.Издержки обращения тыс. руб.

458,0

295,0

95,0

-163,0

64,4

-200,0

32,2

6.Прибыль от продаж (убыток), тыс. руб.

3115,0

1838,0

1741,0

-1277,0

59,0

-97,0

94,7

7.Проценты к получению, тыс. руб.

119,0

78,0

107,0

-41,0

65,5

29,0

137,2

8.Проценты к уплате, тыс. руб.

670,0

784,0

654,0

114,0

117,0

-130,0

83,4

9.Прочие доходы, тыс. руб.

598,0

638,0

668,0

40,0

106,7

30,0

104,7

10.Прочие расходы, тыс. руб.

481,0

557,0

567,0

76,0

115,8

10,0

101,8

11.Сальдо прочих доходов и расходов, тыс. руб.

117,0

81,0

101,0

-36,0

69,2

20,0

124,7

12.Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

2691,0

1213,0

1295,0

-1478,0

45,1

82,0

106,8

13.Уровень прибыли до налогообложения, %

18,1

9,7

11,0

-8,4

-

1,3

-

14.Прочие налоговые обязательства, тыс. руб.

646,0

339,0

311,0

-307,0

52,5

-28,0

91,7

15. Налог на прибыль, тыс. руб.

120,0

108,0

185,0

-12,0

90,0

77,0

171,3

16.Чистая прибыль, тыс. руб.

1925,0

766,0

799,0

-1159,0

39,8

33,0

104,3

17.Уровень чистой прибыли, %

12,9

6,1

6,8

-6,8

-

0,7

-

Источник: составлено автором на основе данных компании

Денежная выручка предприятия за исследуемый период имела отрицательную динамику. Так, по результатам 2016 года денежная выручка снизилась на 2370,0 тыс. руб. или 15,9%, и составила 12504,0 тыс. руб. По результатам 2017 года денежная выручка снизилась на 701,0 тыс. руб. или 5,6%, и составила 11803,0 тыс. руб.

Себестоимость продаж и издержки обращения также имели отрицательную динамику.

Себестоимость продаж снизилась на 930,0 тыс. руб. и 404,0 тыс. руб. соответственно за 2016-2017 гг., и по итогам 2017 года составила 9967,0 тыс. руб.

Издержки обращения снизились на 163,0 тыс. руб. и 200,0 тыс. руб. соответственно за 2016-2017 гг., и по результатам 2017 года составили 95,0 тыс. руб.

Уровень себестоимости за исследуемый период увеличился с 76,0% по результатам 2015 года до 84,4% по результатам 2017 года.

Валовая прибыль за исследуемый период также показала отрицательную динамику. Так, по результатам 2016 года валовая прибыль снизилась на 1440,0 тыс. руб. или 40,3%, и составила 2133,0 тыс. руб. По результатам 2017 года 2017 года валовая прибыль снизилась на 297,0 тыс. руб. или 13,9%, и составила 1836,0 тыс. руб.

Прибыль от продаж за исследуемый период также имела отрицательную динамику, и снизилась соответственно на 1277,0 тыс. руб. и 97,0 за 2016 и 2017 гг., и по результатам 2017 года составила 1741,0 тыс. руб.

За последние 3 года значение показателя проценты к получению снизилось с 119,0 тыс. руб. по результатам 2015 года до 107,0 тыс. руб. по результатам 2017 года.

Проценты к уплате снизились с 670,0 тыс. руб. по результатам 2015 года до 654,0 тыс. руб. по результатам 2017 года.

Следует отметить, что сальдо прочих доходов и расходов предприятия за последние 3 года является положительным, и по результатам 2017 года составило 101,0 тыс. руб.

Вслед за снижением прибыли от продаж, произошло снижение прибыли до налогообложения и соответственно уровня прибыли до налогообложения.

По результатам 2016 года прибыль до налогообложения снизилась на 1478,0 тыс. руб. или 54,9%, и составила 1213,0 тыс. руб. По результатам 2017 года прибыль до налогообложения увеличилась на 82,0 тыс. руб. или 6,8%, и составила 1295,0 тыс. руб.

За исследуемый период уровень прибыли до налогообложения снизился с 18,1% по результатам 2015 года до 11,0% по результатам 2017 года.

Прочие налоговые обязательства предприятия также имели отрицательную динамику, и снизились на 307,0 тыс. руб. и 28,0 тыс. руб. соответственно за 2016 и 2017 гг.

Чистая прибыль предприятия по результатам 2016 года снизилась на 1159,0 тыс. руб. или 60,2%, и составила 766,0 тыс. руб. По результатам 2017 года чистая прибыль ООО «Бай Рус» увеличилась на 33,0% или 4,3%, и составила 799,0 тыс. руб.

Уровень чистой прибыли за исследуемый период снизился с 12,9% по результатам 2015 года до 6,8% по результатам 2017 года.

Таблица 4

Показатели диагностики финансового состояния ООО «Бай Рус» (на конец года)

Показатели

Норматив

2015 год

2017 год

Отклонение

(+/-)

1. Коэффициент финансовой независимости

≥0,5

0,12

0,10

-0,02

2.Коэффициент соотношения собственных и заемных средств

≤1

7,1

9,3

2,2

3.Коэффициент маневренности собственных средств

≥0,1

-3,7

-5,4

-1,7

4.Коэффициент обеспеченности собственными средствами

≥0,1

-2,4

-1,4

1,0

5.Коэффициент абсолютной ликвидности

≥0,2

0,16

0,09

-0,07

6.Коэффициент быстрой ликвидности

≥1

0,21

0,15

-0,06

7.Коэффициент текущей ликвидности

≥1 до 2

0,7

0,7

0,0

Источник: составлено автором на основе данных компании

При этом, показателями оценки удовлетворительности структуры баланса организации, являются коэффициенты: текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами, восстановления (утраты) платежеспособности, что мы и сделаем по данным исследуемого предприятия [7, c. 93].

Коэффициент финансовой независимости за исследуемый период сократился до уровня 0,10 к концу 2017 года, при нормативе ≥0,5.

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств увеличился на 2,2, и составил 9,3 к концу 2017 года, при нормативе ≤1. Это говорит о том, что заемный капитал преобладает над собственным капиталом.

Коэффициент маневренности собственных средств на конец 2017 года составил -5,4, что также не соответствует нормативу ≥0,1 и показывает, что предприятие не может маневрировать ресурсами, находящимися в его пользовании.

Расчет коэффициента обеспеченности собственными средствами показал, что у предприятия наблюдается их недостаток; при нормативе ≥0,1, он равняется -1,4 к концу 2017 года.

Анализ коэффициентов финансовой устойчивости показал, что предприятие нельзя назвать финансово устойчивым, ни один норматив не выполнен.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2015 году равнялся 0,16, в 2017 году сократился до уровня 0,09. Норматив этого коэффициента ≥0,2.

Коэффициент быстрой ликвидности за исследуемый период сократился на 0,06 и составил на конец 2017 года 0,15, при нормативе ≥1.

Значение коэффициента текущей ликвидности за исследуемый период не изменилось, и составило 0,7 при нормативе от 1 до 2.

Анализ коэффициентов платежеспособности, к которым относятся коэффициенты ликвидности, показал, что данное предприятие не является ликвидным, так как результаты расчетов выше названных коэффициентов не удовлетворяют нормативам.

По результатам исследования диагностики финансового состояния предприятия, можно сделать выводы, что заемные средства преобладают над собственными, наблюдается недостаток собственных оборотных и внеоборотных средств.

Проведя исследование результатов работы предприятия, за последний период времени мы получили много аналитической информации, исходя из которой, можно сделать окончательные выводы об эффективности функционирования предприятия, но для лучшего понимания сложившейся ситуации проведем более глубокий анализ финансовых результатов.

Таблица 5

Показатели финансовых результатов ООО «Бай Рус»

Показатели

2015 год

2017 год

Отклонение

(+/-)

1.Получено чистой прибыли (убытка), тыс. руб.

1925,0

799,0

1126,0

2.Рентабельность реализации, %

12,9

6,8

-6,1

3.Рентабельность активов, %

14,4

6,9

7,5

4.Рентабельность собств. капитала, %

118,2

70,7

47,5

Источник: составлено автором на основе данных компании

Более углубленный анализ финансовых результатов показал, что чистая прибыль уменьшилась на 1126,0 тыс. руб., рентабельность реализации сократилась на 6,1%, рентабельность активов снизилась на 7,5%. Рентабельность собственного капитала снизилась на 47,5%.

Комплексный экономический анализ финансовых результатов деятельности предприятия показал, что у предприятия существует большая кредитная нагрузка и в случае обострения конкуренции в данной отрасли возможны финансовые трудности. Поэтому руководству предприятия необходимо в ближайшее время разработать меры по снижению кредитной нагрузки, снижению затрат предприятия, увеличению получаемой прибыли и т.д.

2.3. Исследование организационной системы ООО «Бай Рус»

Анализ организационной системы ООО «Бай Рус» необходимо начать с анализа трудовых ресурсов.

Как видно из таблицы 6 среднесписочное количество сотрудников ООО «Бай Рус» увеличилось к 2017 году на 14365 человека и составило 73500 сотрудников.

Таблица 6

Структура персонала ООО «Бай Рус» по категориям работников за 2015 - 2017 гг.

Годы

Общая численность,

чел.

В том числе по основным категориям

административно-управленческий

персонал

торгово-

оперативный

персонал

вспомогательный

персонал

чел.

в % к

общей

численности

чел.

в % к

общей

численности

чел.

в % к

общей

численности

А

1

2

3

4

5

6

7

2015

59135

9500

16,6

43483

73,53

6152

10,4

2016

59135

9500

16,6

43483

73,53

6152

10,4

2017

73500

11500

15,6

54800

74,6

7200

9,8

Источник: составлено автором на основе данных компании

Такое увеличение персонала связано, в основном, с открытием магазинов - дискаунтеров по всем округам, в которых функционирует компания.

В 2017 году из 73500 сотрудников ООО «Бай Рус» 44986 – это персонал магазинов, 8635 заняты в логистической составляющей компании, 4096 работают в филиалах, 1418 – сотрудники Головной Компании, расположенной в г. Краснодаре.

В 2015 году показатели гораздо ниже, на 31 декабря 2015 года в Компании насчитывалось 59135 сотрудников, из которых 35726 – это персонал магазинов, 6679 заняты в логистической составляющей Компании, 4634 работают в филиалах, 1155 –сотрудники Головной Компании.

Персонал организации можно дифференцировать по уровню образования на сотрудников с высшим, средним специальным и общим образованием. Данные приведены в таблице 7.

Таблица 7

Структура персонала ООО «Бай Рус» по уровню образования за 2015 - 2017 гг.

Годы

Общая

численность

работников,

чел.

В том числе имеют образование

высшее

среднее

специальное

общее

среднее

чел.

в % к

общей

численности

чел.

в % к

общей

численности

чел.

в % к

общей

численности

А

1

2

3

4

5

6

7

2015

59135

26440

45

30285

51,2

2410

4,07

2016

59135

26440

45

30285

51,2

2410

4,07

2017

73500

34280

46,6

36400

49,5

2820

3,8

Источник: составлено автором на основе данных компании

Специалисты с высшим образованием это, как правило, административно-управленческий аппарат и, отчасти, торгово-оперативный персонал, в сумме они составили в 2015 г. – 45% от общего числа работников, в 2017 – 46,6%.

Важной оценкой трудового потенциала является так же и половозрастной состав. Обратимся к таблицам 7, 8.

Как видно из таблицы 8 состав сотрудников относительно возраста не равномерен.

Таблица 8

Половозрастной состав ООО «Бай Рус» за 2015 г.

Возраст (лет)

Человек

%

В том числе по полу:

мужчины

женщины

человек

%

человек

%

18-20

13540

22,9

5330

9

8210

13,9

21-30

20493

34,6

6923

11,7

13570

22,9

31-40

16200

27,4

9620

16,3

6580

11,1

41-50

7562

12,8

4380

7,4

3182

5,4

51-60

1340

2,3

873

1,5

467

0,8

Всего

59135

100

27126

45,9

32017

54,1

Источник: составлено автором на основе данных компании

Наибольшее число сотрудников ООО «Бай Рус» находится в возрасте от 21 года до 30 лет, что составляет 34,6% от общего числа сотрудников, при этом 22,9% - это женщины. Дело в том, что большее число сотрудников ООО «Бай Рус» занято в сети магазинов и, как правило, это кассиры, а кассирами в свою очередь являются женщины. Самое меньшее число сотрудников имеет возраст от 51года до 60 лет – 1340 человек, из которых 1,5% - мужчины и 0,8% - женщины.

Таблица 9

Половозрастной состав ООО «Бай Рус» за 2017 г.

Возраст (лет)

В том числе по полу:

человек

%

мужчины

женщины

человек

%

человек

%

18-20

15540

21,1

6280

8,54

9260

12,60

21-30

23493

32

11923

16,22

11570

15,74

31-40

20565

28

11620

15,81

8945

12,17

41-50

10562

14,4

5380

7,32

51822

70,51

51-60

3340

5

1073

1,46

2267

3,08

Всего

73500

100

36276

49,36

37224

50,64

Источник: составлено автором на основе данных компании

Наибольшее число сотрудников ООО «Бай Рус» в 2017 году так же находится в возрасте от 21 года до 30 лет, что составляет 32% от общего числа сотрудников. К 2017 году увеличился % мужчин и женщин в возрасте от 51 до 60 лет, из которых 1,46% - мужчины и 3,08% - женщины.

Важным этапом в работе ООО «Бай Рус» является подбор и расстановка кадров. В ООО «Бай Рус» отдел персонала условно разделен на 2 группы. Первая занимается подбором кадров в офис компании, а вторая – в сети магазинов «Бай Рус».

При анализе организационной системы следует рассматривать отношения ее элементов, а также механизм взаимодействия этих элементов.

Руководство текущей деятельностью обществом осуществляется единоличным исполнительным органом - директором. Права и обязанности директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

Организационная структура исследуемого нами предприятия довольно сложна. Она является дивизионально-региональной. Количество подчиненных напрямую к генеральному директору составляет 15 человек, это приводит к чрезмерной загрузке руководителя и негативно сказывается на принятии генеральным директором ООО «Бай Рус» управленческих решений, следовательно, на деятельности предприятия в целом, так как эффективным числом подчиненных считается от 4 до 7 человек. Такой минимум обеспечивает рациональную управляемость персоналом.

Рассмотрим основные преимущества, присущие данной структуре:

  • более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией сотрудников;
  • развитие функциональной профессиональной компетентности.

Обратим внимание и на недостатки действующей структуры управления:

  • склонность подразделений к реализации «своих» функциональных интересов;
  • тенденция к чрезмерной централизации;
  • дублирования управленческих функций.

Рассмотрим основные имеющиеся в организации проблемы:

  • наличие большого числа заместителей, напрямую подчиненных руководителю;
  • отсутствие отдела рекламы.

Реклама является неотъемлемой частью торгового предприятия, она способствует сбыту и продвижению товара на рынок [9, c. 83]. ООО «Бай Рус» рекламе уделяет недостаточное количество времени и средств. Функции рекламы возлагаются на отдел маркетинга и в организационной структуре не отражается. Основными обязанностями отдела маркетинга является исследование рынка, потребителей и конкурентов, а рекламой практически никто не занимается. Участие в выставках готовятся маркетологами в основном формально: организация стендов удовлетворительная, любой комплекс стимулирования сбыта отсутствует;

  • отсутствие службы управления корпоративной культурой.

Нами был проведен опрос руководителей и специалистов, характеризующие эффективность существующей структуры управления ООО «Бай Рус».

Исследуем результаты более подробно.

На вопрос: «Имеете ли Вы представление об организационной структуре управления компании?» были получены данные, представленные на рисунке 1.

Из рисунка 1 видно, что 73,4% опрошенных четко представляют себе действующую структуру управления; 19,7% имеют лишь общее понятие о ней; 2,6% работников не представляют себе структуру управления и 4,3% респондентов не смогли ответить.

Рис. 1. Представление о структуре управления

ООО «Бай Рус»

Источник: составлено автором на основе данных компании

При этом источником информации об организационной структуре управления являлись: документы, издаваемые в компании (51,4%); информация, полученная из бесед с непосредственным руководителем (45,8%) и из бесед с коллегами (2,8%) (рисунок 2).

Рис. 2. Источники информации об организационной структуре ООО «Бай Рус»

Источник: составлено автором на основе данных компании

Данные, представлены на рисунке 2 наглядно свидетельствуют о том, что одним из основных источников информации по данному исследованию является устная информация.

Представим сильные и слабые стороны организационной системы в таблице 10.

Таблица 10

Сильные и слабые стороны организационной системы ООО «Бай Рус»

Сильные стороны

Слабые стороны

Относительная простота подбора руководителей каждого из уровня руководителей

Разобщенность горизонтальных связей, большое число линейных руководителей

Оперативность принятия и реализация управленческих решений

Отсутствие функции контроля на предприятии

Относительная простота реализации функций управления

Не полное информирование высших органов управления о сбыте продукции и о наличии денежных средств

Возможность излишней жесткости в управлении

Источник: составлено автором на основе данных компании

Выявленные данные требуют особого внимания, в связи с этим мы предлагаем к внедрению ряд предложений по совершенствованию действующей структуры управления ООО «Бай Рус».

3. Пути совершенствования процесса проектирования организации ООО «Бай Рус»

3.1. Основные направления совершенствования организационной системы ООО «Бай Рус»

В рамках рассматриваемой организационной системы можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются:

  • в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали);
  • в повышении эффективности процесса принятия решений;
  • в усилении мотивации деятельности руководителей;
  • в улучшении подготовки руководителей разных уровней.

Организационная структура ООО «Бай Рус», чрезмерно насыщена линейными руководителями. Количество руководителей, подчиняющихся генеральному директору, составляет 15 человек, в то время, как эффективным числом подчиненных на верхнем уровне, считается 4-7 человек.

Для эффективного распределения полномочий важную роль играет норма управляемости (масштаб управляемости) – оптимальное число подчиненных, которыми эффективно может руководить один руководитель [8].

Норма устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Для эффективности принятия управленческих решений, руководителю предприятия не должно подчиняться более 7 человек. При таком количестве подчиненных, руководителю останется больше времени для анализа отчетности подразделений, что положительно скажется на выборе оптимального решения.

Однако, по нашему мнению, необходимо в данном случае применить так называемое «управление по процессам» (основа – «управление по целям» П. Друкера). Такое управление в настоящее время воспринимается современными российскими менеджерами неоднозначно. Суть его состоит в контроле не технологий исполнения работ, а непосредственно результатов работ. Реально делегируются полномочия и ответственность. Исполнитель вправе сам выбирать технологии необходимые для достижения результата. К уровню квалификации исполнителя предъявляются серьезные требования.

Процессное управление, ориентированное на общий результат, складывающийся из локальных достижений, в нашем случае наиболее предпочтителен. Данный подход позволит сократить количество работающих за счет делегирования полномочий, придать деятельности предприятия целенаправленность и сформировать эффективную систему мотивации работы персонала ООО «Бай Рус».

3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию структуры управления ООО «Бай Рус» представлены в таблице 11.

Таблица 11

Затраты на внедрение службы рекламы

Показатели

Сумма

1. Зарплата привлеченных специалистов за год, тыс.руб.

2. Затраты на оборудование службы управления корпоративной культуры ММ и ГМ, тыс.руб.

в том числе:

- реконструкция кабинета службы управления персоналом под общее помещение (совместно со службой управления корпоративной культуры ММ и ГМ), тыс.руб.

- кабинет для управляющего;

- стоимость офисной мебели, тыс.руб.

- стоимость орг.техники, тыс.руб.

- канцелярские расходы;

- прочие расходы.

Итого:

250

283,4

15

45

27 (на 1 привлеченного специалиста)

30 (на 1 привлеченного специалиста)

6,4 (на отдел)

160 (на отдел)

533,4

Источник: составлено автором на основе данных компании

В данной таблице необходимо было бы рассмотреть годовые затраты на обеспечение связью (телефон, электронная почта) созданной службы, но так как сотрудники были переведены из службы торгового маркетинга, расчеты не имеют особого значения.

Как видно из таблицы зарплата специалистов составляет 250 тыс.руб., точнее специалиста привлеченного со стороны, который будет наделен обязанностями начальника отдела рекламы. Заработную плату оставшихся специалистов мы не вносим в данную таблицу, так как они изначально являются сотрудниками ООО «Бай Рус». Стоимость офисной мебели составит по проекту 27 тыс. руб., эта сумма рассчитана для привлеченного специалиста, остальные 4 сотрудника не нуждаются в офисной мебели, так как были переведены из службы маркетинга и уже имеют оснащенные рабочие места.

В результате рекомендуемых мероприятий предположительно количество покупателей в 2019 году увеличится на 195 млн. человек относительно к 2017 году и составит 1188 млн. человек (в 2017 году этот показатель составил 993 млн. человек). Можно сделать вывод о том, что необходимо активизировать использование современных средств рекламы, планирования и организации рекламной работы.

Следующим этапом в совершенствовании организационной системы предлагается создание службы управления корпоративной культурой ММ (магазинов «Бай Рус») и ГМ (гипермаркетов «Бай Рус»).

Корпоративная культура необходима при упорядочении взаимоотношений внутри предприятия.

При анализе корпоративной культуры ООО «Бай Рус» использовались различные вопросники.

1. Карта – схема Лотушкина для определения психологического климата группы. Данный вопросник позволяет за короткое время определить направленность (положительная, отрицательная) настроений в трудовом коллективе. Позволяет диагностировать проблемы на ранней стадии. Чем больше сумма, набранная в процессе анкетирования, тем лучше климат в коллективе [5].

2. Анкета Д. Дэнисона. Модель легла в основу двух диагностических обследований - организационной культуры и развития лидерства, - проведенных доктором Дэниэлем Дэнисоном и Вильямом Нилом. Результаты этих обследований сейчас используются более чем в 1200 организациях по всему миру [12]. 

С помощью этих рассмотренных вопросников была проведена диагностика сложившейся корпоративной культуры ООО «Бай Рус».

В течение 2 месяцев были опрошены 216 сотрудников ГК и 210 сотрудников ММ. Мы выбрали для проведения анкетирования 2 «куста», при этом один с наибольшим планом продаж, соответственно с наибольшей проходимостью покупателей, число опрошенных сотрудников составило 129 человек (таблица 12).

Таблица 12

«Куст» с наибольшим планом продаж

Название магазина

План продаж на месяц, руб.

1

ММ Айвазовский

6630000

2

ММ Амурский

3950000

3

ММ Бургасский

7830000

4

ММ Димитрова

4260000

5

ММ Золотой Ключик

7950000

6

ММ Лузана

7770000

7

ММ Свободный

5660000

8

ММ Сувенир

5470000

9

ММ 2ая Пятилетка

6970000

Источник: составлено автором на основе данных компании

И «куст» с наименьшим планом продаж, с численностью персонала 81 человек (таблица 13).

Таблица 13

«Куст» с наименьшим планом продаж

Название магазина

План продаж на месяц, руб.

1

2

3

1

ММ Гидрострой

2630000

2

ММ Малое Кольцо

3450000

Продолжение таблицы 13

3

ММ Минотавр

1835000

4

ММ Рэфил

4420000

5

ММ Сормовский

3840000

6

ММ Трамвайный

5770000

7

ММ Трудовой Славы

5800000

Источник: составлено автором на основе данных компании

Работу одного магазина «Бай Рус» координирует директор, высшее управление осуществляет супервайзер, так вот «куст» - это число магазинов, объединенных одним супервайзером. Число магазинов может варьироваться от 8 до 11.

Для того чтобы результаты анкетирования были наиболее точными, для опроса персонала ГК нами было задействовано 216 человек.

Результаты анкетирования показали следующее:

  • большинство работников ГК подтвердили наличие в организации символики, слогана, традиционных поощрений лучших специалистов и праздника дня рождения организации, сопровождающегося выездом на природу – 83%;
  • персонал ММ в значительной своей части не представляет ясно цели организации, имеющаяся у работников информация получена из бесед с коллегами и руководителями – 94%;
  • работникам ООО «Бай Рус» важно работать в хорошем, слаженном коллективе – 67%;
  • в организации нет четких правил приема на работу, особого стиля общения, документа, регламентирующего правила поведения – 43%;
  • персонал не знаком с историей развития организации, дни рождения сотрудников в организации практически не отмечаются – 54%;
  • наличие корпоративной культуры в организации и возможность карьерного роста считают значимым около 18% сотрудников;
  • руководство организации не учитывает мнение работников при планировании корпоративных праздников – 25%.

Таким образом, в организационной структуре управления ОАО «Бай Рус» целесообразно предусмотреть создание службы управления корпоративной культурой.

Как мы уже выяснили, корпоративная культура необходима при упорядочении взаимоотношений внутри предприятия.

Затрат на внедрение службы управления корпоративной культурой не потребуется, так как служба образуется путем объединения некоторых сотрудников из службы обучения и корпоративных стандартов и службы управления персоналом и в конечном итоге составит 4 человека.

Цель создания данной службы: реализация проектов по формированию единой системы корпоративной культуры в Компании.

На основе вышеизложенного нами была разработана должностная инструкция специалиста службы управления корпоративной культуры ММ и ГМ. Таким образом, на основании всего вышеизложенного можно сделать вывод, что если торговое предприятие не занимается процессом формирования корпоративной культуры, не придает ей должного значения, то оно обречено на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

В результате совершенствования организационной системы управления можно предположить, что произойдет увеличение как выручки от продаж, так и чистой прибыли. Данные представлены в таблице 14.

Таблица 14

Расчет экономического эффекта от совершенствования организационной системы

Показатели

Базовый вариант

2017 год

По проекту

1. Выручка от реализации товаров и услуг, тыс.руб.

192477

254791

2. Чистая прибыль, тыс. руб

121571

193885

Источник: составлено автором на основе данных компании

По мере расширения деятельности фирмы, структуры устаревают и не могут удовлетворять всем критериям эффективности. На примере проведенного анализа организационной системы управления ООО «Бай Рус» четко прослеживается улучшение организационного процесса адекватно росту компании.

Таким образом, на основании всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

  • любому, даже незначительному, изменению организационной системы компании должен предшествовать организационный анализ - это анализ функций, организационных звеньев, способов достижения целей, оценка слабых и сильных сторон организационной системы;
  • только проведя организационный анализ, можно переходить к совершенствованию функциональной модели компании.

3.3. Программа внедрения мероприятий по совершенствованию организационной системы ООО «Бай Рус»

Рассмотрев организационную структуру ООО «Бай Рус», мы сделали вывод о том, не уделяется должного внимания управлению рекламной деятельностью, несмотря на то, что рекламная работа является неотъемлемой составной частью коммерческой и маркетинговой деятельности любого торгового предприятия.

В условиях жесткой конкуренции и повышения насыщенности потребительского рынка товарами и услугами рекламная работа приобретает новое значение и отличается целым рядом специфических черт, учет которых позволит активизировать процесс продажи, стимулировать реализацию отдельных товаров, рационализировать процесс обслуживания покупателей за счет «информационной поддержки» всех его составляющих, а также поможет исследуемому предприятию укрепить свое положение среди действующих ритейлеров России.

Вторым этапом совершенствования организационной системы ООО «Бай Рус» мы предлагаем создание рекламной службы, которая, непосредственно будет подчиняться директору по маркетингу

Основными функциями рекламной службы ООО «Бай Рус» будут являться:

  • разработка бюджета;
  • подготовка рекламных обращений или заказ их в сторонних организациях (обычно это специализированные рекламные агентства);
  • проведение рекламных акций;
  • организация выставок;
  • использование средств рекламы и контроль за ними;
  • оценка эффективности рекламных мероприятий;
  • оформление интерьера торгового зала;
  • оформление уличных и внутримагазинных витрин (благодаря работникам отдела рекламы должны просто «кричать» покупателю о предложении зайти в дискаунтер/гипермаркет или завораживать своей оригинальностью);
  • рекламирование товаров, как основная функция отдела рекламы и художественного оформления.

Управляющий службой наряду с общим руководством будет осуществлять подготовку объявлений для радио, газет, телевидения; взаимодействовать с рекламными агентствами города в достижении коммерческих целей предприятия; предоставлять необходимые сведения о торговом предприятии в агентстве и принимать на работу, а также следить за исполнением договорных обязательств. В основные обязанности управляющего службой рекламы также будет входить планирование рекламной работы. В них должна отражается рекламная деятельность торгового предприятия: реклама отдельных товаров; проведение выставок – продаж; проведение расширенных продаж; распродажи и другое.

Для создания рекламной службы нами было предложено часть сотрудников, а именно 4 человека, задействованных в службе торгового маркетинга, перевести в службу рекламы, а также привлечь на постоянную работу 1 специалиста со стороны.

Заключение

В ходе выполнения данной работы проведен анализ теоретических основ организации эффективного управления в организациях в условиях постиндустриальной экономики.

Так как на современном этапе подготовки специалистов становится всё более актуально рассмотрение вопросов теории менеджмента неразрывно с его практической реализацией, на примере отдельно взятой организации или экономики в целом, то объектом исследования было выбрано ООО «Бай Рус».

Во второй главе данной работы была дана организационно-правовая, экономическая характеристика и анализ трудового потенциала объекта исследования – ООО «Бай Рус». Анализ основных экономических показателей выявил тенденцию к постепенному укреплению позиций в отрасли, посредством увеличения торговой площади и увеличении числа магазинов.

Однако следует отметить, что анализ существующей структуры управления ООО «Бай Рус» показал, что на предприятии отсутствует рациональное распределение управленческих функций, присуще дублирование управленческих функций, большое число заместителей, напрямую подчиняющихся руководителю, так же отсутствует должное внимание к этим проблемам, что не отвечает современным требованиям рынка и менеджмента.

Для исследования существующей организационной системы в организации, была проведена ее диагностика, посредствам организационно-распорядительной документации; статистической и бухгалтерской отчетности ООО «Бай Рус»; результата проведения автором опроса административно-управленческого персонала.

Основными проблемами, выявленными в ходе исследования ООО «Бай Рус», были следующие:

  • загруженность генерального директора большим количеством заместителей;
  • отсутствие службы рекламы;
  • отсутствие службы управления корпоративной культурой.

В результате анализа и выявленных проблем, возможностей внедрения изменений на основе комплексного подхода были разработаны мероприятия по совершенствованию организационной системы управления ООО «Бай Рус».

Одной из наиболее сложных проблем представлялась ликвидация лишних центров власти, объединение некоторых отделов и, тем самым, уменьшения расходов на управление.

Подводя итог, можно выделить предполагаемый эффект от совершенствования организационной системы:

1.Повысится управляемость организации. Руководитель ООО «Бай Рус», прежде загруженный большим числом заместителей, сможет иметь возможность заниматься стратегическими проблемами;

2.Определены перспективные задачи службы рекламы. В третьей главе были представлены расчеты для внедрения рекламной службы.

3.Представлен процесс организации службы управления корпоративной культурой.

4. Рассчитан прогнозный экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Реально вывести организацию на путь стабильного роста и развития методом внедрения комплекса мер по совершенствованию структуры управления очень сложно. Проблемы кроются не только в структуре управления, а гораздо глубже и зависят от объективных факторов внешней среды.

Рекомендуемые структурные изменения в ООО «Бай Рус» несомненно, повлияют на изменение человеческой компоненты, изменится система подчиненности персонала. Структурные изменения повлияют также на изменение технологии и задач дея­тельности персонала, так как у некоторых работников появятся новые функции, выполнение которых связано с освоением новых технологий работы.

Таким образом, изменения являются источником всякого развития, это положительное явление для любой организации и благо для любой структуры, поскольку отсутствие перемен приводит к застою и потере бдительности. Особенно это актуально для торговли, так как она должна более всего учитывать изменения в спросе и потребности покупателей.

Список использованных источников

  1. Блюм М.А., Коробова О.В., Уляхин Т.М. HR-менеджмент в системе управления коммерческим предприятием. - Тамбов: Консалтинговая компания Юком, 2016. — 95 с.
  2. Гуляев Г.Ю. (общ. ред.) Экономика и современный менеджмент: теория, методология, практика. - Монография. — Пенза: Наука и Просвещение, 2018. — 242 с.
  3. Дафт Р.Л. Менеджмент / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2015. – 800 с.
  4. Дорофеева А.А., Матюнина М.В., Столяренко А.В. Методы исследований в менеджменте. - Учебно-методическое пособие. — Симферополь: Ариал, 2018. — 136 с.
  5. Ларионов И.К. (ред.) Стратегическое управление. - Учебник для магистров. — 3-е изд. — М.: Дашков и К°, 2019. — 235 с.
  6. Маслова В. М. Управление персоналом. — М.: Юрайт, — 2015
  7. Мишурова, И. В. Управление персоналом. / И. В. Мишурова. – Ростов-на-Дону: Феникс, МарТ, 2016. - 272 с.
  8. Молчанов М.А., Молчанова В.А. Теория управления экономическими системами. - Учебник. — М.: Дашков и К°, 2018. — 307 с.
  9. Нежданов Денис. Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом. - СПб.: Питер, 2017. — 256 с.: ил.
  10. Передунова С.В. Управление персоналом организации. - Волгоград: ВолгГТУ, 2016. — 80 с.
  11. Практический менеджмент: Учеб. пособие / Под общ. ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 330 с.
  12. Степанова С.М., Челнокова Н.Ю., Луховская О.К. Кадровые ресурсы: актуальные вопросы управления. - Иваново: Информатика, 2017. — 146 с.
  13. Цветков А.Н., Борейшо А.А. Становление и развитие синтезирующих идей в современном менеджменте. - СПб.: Санкт-Петербургский государственный экономический университет, 2018. — 169 с.