Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В наши дни управление является одним из важнейших видов деятельности человека. В условиях рыночной экономики особую роль играет управление хозяйственными организациями, призванное обеспечить высокую эффективность и результативность их функционирования в интересах удовлетворения социально-экономических потребностей общества. Постоянное возрастание требований к качеству управленческой деятельности обусловлено разнообразными факторами: увеличением размеров современных предприятий и усложнением их целей, стремительным ростом научно-технического прогресса, геополитическими и социально-экономическими изменениями в мире, возрастанием разнообразия и сложности используемых технологий, изменением предпочтений потребителей, усложнением конкурентной среды и т.п.

В настоящее время в мире происходит формирование новой парадигмы менеджмента. Традиционные стили, методы и инструменты управления, сложившиеся в середине XX в., заметно меняют свой облик. Подвергаются сомнению и испытываются на прочность представления о формальной структуре и иерархии организаций, полномочиях и формах власти руководителей, значении отраслевого опыта и трудового стажа, контроля и координации действий. Однако ни одна из этих тенденций, ни одно управленческое ноу-хау, являющееся детищем XXI в., не говорит о необходимости или даже возможности полностью отказаться от принципов, идей и методов, родившихся в ходе многолетней эволюции такого сложного и многогранного явления, как менеджмент [9, с.4].

Актуальность системного изучения существующих методических подходов к проектированию предприятий обусловлена трансформационными процессами, которые происходят в обществе, экономике и отдельных предприятиях в частности. Создание на предприятии эффективной организационной структуры, которая будет учитывать все особенности предприятия и направления его стратегического курса, активно повлияет на его устойчивость в конкурентной среде и существенно повысит уровень его функционирования.

Цель представленной работы заключается в исследовании процесса формирования производственной структуры организации.

Объектом исследования выступает процесс формирования производственной структуры предприятия.

Предмет исследования – принципы и факторы влияния на формирование производственной структуры в современных условиях.

Согласно цели исследования сформулированы следующие задачи:

• рассмотреть понятие организационной структуры управления как элемента менеджмента предприятия;
• изучить научные подходы к проектированию организационных структур и систем управления;
• рассмотреть систему планирования персонала в структуре системы планирования организации;
• спроектировать основные элементы организации на примере кафе.

Методы исследования – теоретические (анализ, синтез, систематизация, обобщение).

Значительный вклад в изучение проблем построения и функционирования систем управления, организации предприятий сделали А.Балашов, О.Виханский, М.Вебер, П.Друкер, А.Кравченко, А. Маслоу, П.Михненко, А.Наумов и многие другие исследователи.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПРОЕКТИРОВАНИЮ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Организационная структура управления как составляющая системы менеджмента предприятия

С точки зрения управления, организация – это группа людей, деятельность которых координируется для достижения общей или отдельно взятой цели.

В общем виде управление представляется как определенный тип взаимодействия между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии – субъект уп­равления, а второй – объект управления. Данный процесс характеризуется следующим:

• субъект управления адресует объекту управления импульсы влияния, которые содержат в себе в явном или косвенном виде сообщение относительно того, как должен функциони­ровать объект управления (регламентируются те аспекты функционирования, которые вхо­дят в компетенцию управленческого воздействия). Данные импульсы называем управленческими ко­мандами;
• объект управления получает управленческие команды и функ­ционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реаль­но существующем только в случае, если объект управления выпол­няет команды субъекта управления. Соответственно, только тогда можно говорить о том, что осуществляется управление [3, с.35].

Обобщая все эти виды управленческой деятельности, можно сделать вы­вод, что управление – это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды – общества, живой и неживой природы, техники. Управление – это процесс, ориентированный на достижение определенных целей [12, с.6-7].

Система менеджмента состоит из определенных элементов, которые взаимодействуют и взаимосвязаны. Одним из таких элементов является организационная структура управления предприятием. Большинство ученых [1, 3, 6] исследовавших понятие «организационная структура управления», дают определение: «организационная структура управления является одним из элементов механизма хозяйствования, она отражает процессы производственно-экономического характера и соответствует виду развития предприятия». Организационная структура управления, по мнению М.Мескона, – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации [9].

В современной литературе организационная система управления определяется, как формальные правила, разрабатываемые менеджерами для:

• разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и служб;
• определения сферы контроля управляющих и подчиненности в организации;
• координации всех функций, чтобы организация могла функционировать как единое целое.

Современные системы менеджмента на предприятиях состоят из элементов системы управления в зависимости от типов. Качество управления предприятием зависит от уровня взаимодействия элементов между собой для достижения общих целей в системе менеджмента. Система управления сочетает взаимодействие управляющей и управляемой подсистем. Это совокупность структурных элементов и управленческих процессов, происходящих в социо-техно-экономической системе, то есть является подсистемой, реализующей функции менеджмента. Она имеет собственные элементы, структуру и организацию.

Как показывают исследования, система менеджмента состоит из таких составляющих, как функции менеджмента, методы менеджмента, управленческие решения. Все эти составляющие взаимодействуют между собой (см. рис.1). На рисунке показано место организационной структуры управления предприятием в системе менеджмента. Организационная структура управления (ОСУ) занимает одно из ключевых мест в системе менеджмента. Она является важной составляющей формирования функции менеджмента – организации, а также одним из факторов внутренней среды организации. Как видно из рисунка 1.1, составляющими системы менеджмента являются общие функции менеджмента, поэтапность реализации которых отражает эффективность деятельности предприятия.

Рисунок 1.1. Организационная структура управления
в системе менеджмента предприятия [9]

Все методы менеджмента руководитель рассматривает как целостную систему, состоящую из взаимосвязанных элементов, которые взаимодействуют. На организационную структуру управления влияют такие методы, как методы прямого воздействия, методы властного воздействия, технологические, административные. Организационная структура управления, как составляющая менеджмента, тесно связана с методами менеджмента. В частности, можно выделить методы прямого воздействия, которые непосредственно влияют на управляемую систему с помощью приказов, указаний, инструкций, положений...

1.2 Принципы и методы проектирования структуры организаций

Для обеспечения нормального функционирования организационных структур управления необходимо ее правильное и рациональное проектирование. Процесс проектирования организационных структур управления предприятием является синтезом взаимосвязанных структурообразующих элементов, функционирование которых призвано обеспечить достижение поставленной цели. Многие авторы сходятся во мнении, что главным в этом процессе является нахождение способов связи элементов и их взаимодействия.

Формирование организационной структуры происходит с учетом требований долговременного обеспечения его конкурентоспособности, экономичности и рациональной организации труда. Проектирование структуры управления на предприятии должно соответствовать не только представлению руководства, но и базироваться на конкретных принципах построения:

1. Любая организационная структура должна отражать цели и задачи, которые ставит перед собой предприятие. Этот принцип обусловлен тем, что каждая цель отражает функцию или направление деятельности предприятия. Последовательность формирования организационно управленческой структуры на основе целей предприятия отражена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2. Процесс перехода от целей организации к ее структуре [9]

Не следует проектировать организационную структуру лишь при однозначно поставленным целями, поскольку это ограничит предприятие в развитии и приспособлении к изменениям, которые неизбежны при рыночной экономике.

2. Организационная структура не должна существовать обособленно, а должна быть подчиненной производству и его потребностям. Соблюдение этого принципа поможет сократить расходы на управленческий аппарат.

3. С целью рационального распределения рабочей нагрузки, обеспечение четкой специализации управленческих функций и творческой составляющей при их выполнении следует обеспечить оптимальное распределение труда между работниками.

4. При формировании организационных структур обязательно учитывается должностные полномочия и степень ответственности каждого работника или органа управления. Это обстоятельство учитывается с целью формирования системы вертикальных и горизонтальных связей между уровнями управления. Несоблюдение этого принципа грозит дублированием функций между работниками, что, в свою очередь, приводит к неудовлетворительному процессу принятия управленческих решений.

5. Организационная структура должна соответствовать реальному состоянию внешней среды организации. Этот принцип обеспечивает структуре такие признаки, как адаптивность и гибкость.

6. При проектировании организационных структур следует всегда оставлять «резервы» для ее реформирования. Такая необходимость может быть вызвана различными факторами внешней среды. Чаще всего к подобным изменениям приводят кризисные явления в экономике и изменение (переориентация) рынка.

7. Структура управления должна отвечать принципу правовой регламентации. Он предусматривает обеспечение соблюдения приказов и постановлений высших органов управления низшим. То есть структура должна обеспечивать своевременность и полноту поступления распоряжений непосредственно того подразделения или лица, которому оно адресуется. Этот принцип реализуется, в частности, через построение коммуникационных и информационных систем в организации.

8. Обеспечение выполнения задач всей структурой или ее отдельными звеньями должно происходить при условии минимальных затрат на управленческий аппарат, экономном расходовании трудовых, материальных и финансовых ресурсов предприятия [1].

Соблюдение приведенных принципов влечет за собой необходимость учитывать в процессе проектирования организационно-управленческой структуры многих факторов, которые имеют влияние на конечный результат.

Самым главным из таких факторов является характеристика самой организации. Каждый тип организации требует индивидуального подхода к ситуации. Безусловно, что подход к формированию организационной структуры в малом отличается от того же процесса в большом по размеру предприятии. Очевидно, что структура управления крупного предприятия является более сложной по сравнению с той, что требуется малому предприятию. Чем большей является организация, тем более значительного объема управленческих работ она требует, совершенствуется и расширяется разделение труда, создаются специализированные отделы (например, по управлению качеством, снабжения, логистики и др.).

Непосредственное проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертно-аналитического, структуризации целей, организационного моделирования, реинжиниринга бизнес-процессов.

Метод аналогий заключается в использовании опыта структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения.

Экспортно-аналитический метод состоит в изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев – практиков. Цель этого метода – выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных; звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур действующих фирм и их оценка. Формулируются научно-обоснованные формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы [4, с. 242].

Метод структуризации целей заключается в выработке системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:

1) разработка системы "дерева целей";

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей;

3) составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей, как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

Метод организационного моделирования состоит в разработке формализированных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

При выборе организационной структуры предприятия задача менеджеров состоит в том, чтобы выбранная структура лучше всего отвечала целям и задачам организации, а также внутренним и внешним факторам влияния. Оптимальной является структура, которая позволяет предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия работников, а следовательно удовлетворять спрос потребителей услуг и продукции и достигать определенных целей с высокой эффективностью [4, с.245].

Для того чтобы создать организационную структуру необходимо (см. табл. 1.1):

• определить рабочие места под конкретные функции (вертикальную структуру);
• сгруппировать рабочие места в отделы и структурные подразделения (структурная иерархия);
• скоординировать функциональную деятельность (сформировать горизонтальную структуру).

Таблица 1.1

Три этапа формирования организационной структуры [8, 10]

Первый этап	Второй этап	Третий этап
- определение характера выполняемых работ; - анализ вариантов существующей управленческой структуры	- организационное проекти-рование новой структуры; - определение целей каж-дого структурного подразделения; - определение взаимосвязей и подчиненности подраз-делений и служб, схемы линейных и организаци-онных связей между ними; - определение порядка принятия управленческих решений и последователь-ности формирования, сбора, хранения, обработки и предоставления информации	- установление иерархи-ческих позиций менедж-мента, построенная этой основе логических групп управленческого аппарата; - определение должностных обязанностей и полномочий, их исполнение конкретными лицами; - группировка элементов управления по видам выполняемых работ

Эффективность организационной структуры управления, которая в конечном итоге проявляется в успешном рентабельном функционировании предприятия, может быть достигнута лишь при необходимости выполнения условий, которые не противоречат экономическим законам, уровню развития производительных сил общества и этапа развития предприятия. Процессы построения (совершенствования) организационной структуры должны происходить параллельно с развитием предпринимательской деятельности и с анализом основных экономических показателей.

1.3 Система планирования персонала в системе управления предприятием

Персонал (кадры, человеческие ресурсы) – люди, которые работают в организации. Термин "кадры" касается "человеческих" ресурсов, которые требуются для выполнения работы на предприятии. Иначе говоря, человеческие ресурсы определяют как рабочие, персонал и штатные работники 9.

Процесс стратегического управления персоналом состоит из трех основных компонентов управления персоналом:

• стратегического планирования,
• стратегической организации деятельности,
• стратегического контроля деятельности.

На практике это понятие становится все более употребляемым на российских предприятиях, которые стараются соответствовать требованиям времени и строить модерное предприятие, с современным отношением к человеку как к самому ценному капиталу компании. Таких компаний по данным последних исследований на российском рынке уже более 25% [7].

Стратегическое планирование персонала – это всеобъемлющий процесс планирования работы с персоналом, рассчитанный на длительный (не менее пяти лет период времени). Он содержит в себе и проведение определенных маркетинговых действий по поиску и отбору персонала, и изучение мотивации работников, в нем усматривается построение основы для обучения персонала, создание корпоративной культуры на предприятии в целом, и создание комфортных условий труда, роста и удовлетворенности для каждого отдельного работника.

В дефинициях различных ученых стратегическое планирование персонала интерпретируется как масштабный многогранный элемент, и характеризуется с разных аспектов. Так, Н.И. Шаталова считает, что это формализованные усилия всей организации, направленные на разработку стратегии, оформление их в виде стратегических плановых документов различного типа, организацию выполнения этих стратегических планов, проектов и программ» [14].

К. Прозоровская считает, что стратегическое планирование персонала – это система взаимосвязанных, направленных на реализацию стратегии управления персоналом предприятия долгосрочных и среднесрочных плановых заданий, определяющих порядок, сроки и последовательность осуществления программ по управлению персоналом или отдельных мероприятий [14].

Если обобщить и взглянуть на это понятие с прикладной точки зрения, относительно отдельного предприятия, то стратегическое планирование персонала можно определить как основанный на аналитическом прогнозировании процесс, который помогает установить потребность в персонале, в профессиональных знаниях, квалификационных навыках, а также просчитать необходимое количество сотрудников, которые должны обладать определенными навыками в определенный период времени и в определенном месте.

Стратегическое планирование персоналом предполагает системный подход в работе руководителей предприятия или организации. То есть руководители должны понимать, какие позиции, должности в компании будут необходимы для того, чтобы она успешно развивалась в будущем, не была перегружена «лишними» должностями и одновременно не ощущала потребности в высококвалифицированном персонале, который нельзя найти или подготовить за один день. «Важно заглядывать в будущее, чтобы прогнозировать изменения спроса на рынке труда, оценивать вероятную потребность в талантах, и понимать, как привлекать, нанимать и удерживать людей, учитывать такой факт, как старение нации, который постигнет все без исключения компании, когда их сотрудники достигают пенсионного возраста» 11.

Таким образом, управление персоналом – приспособление конкретной практики управления с целью эффективного управления людьми, которые работают в организации. Составляющими такой практики является стратегия, планы, внутренние положения, процедуры, процессы, системы, программы и мероприятия. В этом контексте все менеджеры организации, менеджеры линейных подразделений вместе с менеджерами по работе с персоналом выполняют обязанности относительно управления персоналом. Планирование персонала, с точки зрения управления покажем на рис. 1.3, 1.4.

Планирование

сбыта

Планирование

финансов

Планирование производства

Планирование инвестиций

Планирование персонала

Рисунок 1.3. Планирование персонала как элемент стратегического планирования 3

Исходными данными при планировании персонала являются:

• законодательная база страны, которая регулирует трудовые отношения и ее изменения;
• стратегический план развития предприятия;
• количественный и качественный прогноз потребности в кадрах;
• материалы исследования и прогнозирования конъюнктуры рынка труда в регионе деятельности предприятия;
• материалы анализа состояния производительности труда, использование кадров и эффективности стимулирования персонала предприятия,
• плановый объем деятельности предприятия,
• план организационно-технического развития,
• предполагаемое количество рабочих мест,
• нормы затрат труда (нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания, нормы численности, нормы управления),
• фонд рабочего времени одного работника и тому подобное.

Планирование

сбыта

Планирование

инвестиций

Планирование производства

Планирование

персонала

Рисунок 1.4. Планирование персонала с учетом результатов планирования других сфер деятельности предприятия 3

Таким образом, существенное влияние на планирование персонала имеет финансовое планирование на предприятии. Очевидно, что ключевой позицией в системе управления персоналом является развитие персонала, который непосредственно определяет развитие организации (заведения, учреждения) и социально трудовых отношений в ней.

2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Концепция бизнеса

Цель деятельности ООО «Александрия» – получение прибыли.

Миссия Кафе «Александрия»: Мы – надежное заведения для комфортного питания деловых людей.

Современный ресторанный бизнес относится как к индустрии питания, так и к сфере организации досуга и развлечений, и даже туризма. Посещение кафе –это, несомненно, желание вкусно поесть, но это также возможность пообщаться с другими, обсудить деловые вопросы или попросту развлечься. Поэтому основными факторами, влияющими на успех ресторанного бизнеса, являются:

- Кухня

- Уровень сервиса

- Интерьер

По самым скромным оценкам, рынок общественного питания Люблинского района составляет 2 млрд. рублей в год с ежегодным ростом 11%. Современные тенденции – рост емкости и доли заведений «быстрого питания» – 35%.

Кафе «Александрия» с общим числом мест 130 и банкетным залом на 40 мест, расположено в юго-восточном административном округе г. Москвы. В данном районе сосредоточенны коммерческие организации, офисы, торговый центр и транспортный узел.

Тип: Кафе, Банкетный зал, Кафе, Кафетерий, Кофейня, Центр развлечений

Частично завершен подготовительный этап – приобретено помещение, отработана концепция, начаты ремонтно-строительные работы и подбор персонала.

2.2 План маркетинга

Данные о потенциальных конкурентах Кафе «Александрия», расположенные в радиусе 1500 м от м. Люблино приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Предприятия-конкуренты

Название	Адрес	Время работы	Особенности	Предполагаемая доля рынка, %
1	2	3	4	5
Ресторан Такао	Совхозная, 41	11:00-24:00	тип заведения: ресторан кухня: японская парковка	8
Пара пива	Совхозная, 41	12:00-23:00	детская комната доставка еды кальян караоке проведение банкетов музыка: живая тип заведения: паб	7
Пивной ресторан Кружка	Краснодарская, 57а	вс-чт 12:00-24:00, пт-сб 12:00-4:00	кухня: международная тип заведения: спорт-бар специальное меню: постное караоке доставка еды vip-зал бизнес-ланч детская комната кальян	7
Ресторан Очаг	Судакова, 23/8	12:00-00:00	доставка еды кальян, караоке 24 часа музыка: живая кухня: морская тип заведения: банкетный зал	6

продолж. табл. 2.1

1	2	3	4	5
Ресторан Корчма Кочерга	Совхозная, 55, корп.2	11:00-00:00	караоке парковка кальян 24 часа доставка еды тип заведения: ресторан кухня: украинская	5
Мир Пиццы	Краснодарская, 58г	09:00-21:00	доставка еды кальян караоке кухня: итальянская тип заведения: пиццерия	5
Ресторан Мечта	Краснодарская, 60а	11:00-3:00	бизнес-ланч доставка еды кальян караоке специальное меню: постное кухня: кавказская тип заведения: ресторан	5
Другие		8:00 – 3:00	бизнес-ланч доставка еды	22
Точки «Фаст фуда»		круглосуточно	Быстрое приготовление и реализация еды	35

Графически информация о текущем распределении рынка представлена на рис 2.1. Рекламные мероприятия по стартовому продвижению заведения (3 месяца), установка информационных указателей, а также дальнейшие рекламные акции предполагается доверить сторонней организации (аутсорсинг). Предполагаемый бюджет – 500 тыс. руб. год.

Предполагаемый эффект от рекламной поддержки – 2-7% от посещений первые три месяца, затем – удержание своей доли рынка (см. рис. 2.2).

Рисунок 2.1. Доли рынка общественного питания Люблинского района

Рисунок 2.2. Предполагаемое разделение рынка общественного питания с учетом Кафе «Александрия»

В состав здания кафе «Александрия» входят: производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, залы, фойе.

В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная кухонной посуды, моечная столовой посуды, сервизная столовой посуды.

К административным помещениям причисляют кабинет директора, бухгалтерию, кабинет заведующего производством.

К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала, душевую и туалетные комнаты.

Площадь залов – 850 кв.м. Расчетное количество посадочных мест – 170. Средний чек (счет на одного посетителя) без спиртного – 650 руб., со спиртным составляет – 1 500 руб. Предполагается, что спиртное употребляет примерно половина посетителей. Планируется обслуживать два основных потока гостей: обед и ужин. Основные услуги, предоставляемые кафе:

- блюда европейской, восточной кухни;

- спиртные напитки;

- организация банкетов и корпоративных праздников.

Планируется следующая торговая наценка по таким группам товаров (см. таб. 2.2).

Таблица 2.2

Планируемые наценки на закупленную продукцию

№ п/п	Группа товара	Планируемая наценка, %	Определяемый ценовой сегмент
1	Алкогольная продукция	30	высокий
2	Розничная торговля продук-цией готовой к употреблению в индивидуальной упаковке	40	средний
3	Блюда собственного изготовления	150	средний

Формат нашего кафе – средняя ценовая категория.

2.3 План производства

Ассортимент торгового предприятия – это совокупность товаров и их характеристик, связи между которыми придают ему устойчивое единство и целостность. Показатели оценки ассортимента включают в себя в следующие составляющие: широта ассортимента, глубина ассортимента, обновляемость ассортимента, устойчивость ассортимента.

План посещения (170 посадочных мест) – 240 человек в день (170 х 2 х 0,7). Средний чек – 1000 руб., объем выручки 240 тыс. руб. день.

План реализации продукции составит 7200 тыс. руб. в месяц без учета НДС 18%.

Анализ предполагаемого ассортимента продукции представлен в таблицах 2.3, 2.4 . Плановый ассортимент см. также приложения 1-3.

Таблица 2.3

План реализации по группам продукции

(для дальнейших расчетов, принимаем, что средний чек состоит из равных долей позиций 1, 2, 3)

№ п/п	Группа товара	Плановая доля в реали-зации, %	Плановая выручка, тыс. руб.
			месяц	год
1	Алкогольная продукция	33	2400	28800
2	Розничная торговля продукцией готовой к употреблению в индивидуальной упаковке	33	2400	28800
3	Блюда собственного изготовления	33	2400	28800
	Итого		7200	86400

Плановый объем производства и реализации собственной продукции
(в день) приведен в таблице 4.2.

Таблица 2.4

Плановый объем производства и реализации блюд собственного приготовления (сутки)

№ п/п	Наименование	Количество порций, шт.	Плановая средняя стоимость, руб.	Плановая выручка, тыс. руб. день	Плановая выручка, тыс. руб. месяц
1	Первые блюда, горячие закуски	80	90	7,2
2	Салаты, холодные закуски	180	90	16,2
3	Блюда из курицы	100	160	16
4	Блюда из мяса	60	250	15
5	Блюда из рыбы	80	160	12,8
6	Гарниры	100	90	9
7	Кофе, чай	130	30	3,9
	И того	730		80	2400

Уровень загрузки производственных мощностей планируется на уровне 70%.

Таблица 2.5

Плановый объем закупок продукции, тыс. руб.

№ п/п	Наименование	Месяц	Год
1	Алкоголь	1846	22154
2	Продукция готовая к употреблению в индивидуальной упаковке	1714	20571
3	Продукты питания для приготовления блюд	960	11520
	И того	4520	54245

Условия поставки продуктов и алкоголя – 100% предоплата (либо оплата на месте по факту поставки). Стандартным условием поставщиков также является накопительная система скидок. При дальнейшем сотрудничестве возможна поставка не скоропортящихся, со сроком хранения более 30 дней, продуктов питания с отсрочкой платежа.

Необходимая сумма оборотных средств – 2960 тыс. руб.

2.4 План материально-технического обеспечения

Для обеспечения необходимого объема производства и реализации продукции существует потребность в мебели, оборудовании, и инвентаре (соотв. таб. 2.6, 2.7, 2.8).

Таблица 2.6

Перечень необходимой мебели для ведения деятельности

№ п/п	Наименование	комплектов	Цена	Стоимость, тыс. руб.
1	2	3	4	5
1	Мебель для залов	40	10	400
2	Станция официанта	2	30	60
3	Барная стойка с инвентарем	1	51	51
	И того			511

Таблица 2.7

Перечень необходимого оборудования

№ п/п	Наименование	шт.	Цена	Сумма
1	2	3	4	5
1	Плита индукционная	1	45	45
2	Шкаф жарочный	1	110	110
3	Плита электрическая "малая"	1	40	40
4	Кухонный комбайн универсальный	2	50	100
5	Мясорубка	1	50	50
6	Мультиварка	1	15	15
7	Электрочайник	2	2	4
6	Посудомоечная машина	1	50	50
7	Слайдер	1	10	10
8	Миксер для коктейлей	1	10	10
9	Картофелечистка	1	24	24
1	2	3	4	5
10	Блендер	1	8	8
11	Холодильный стол салатный	1	14	14
12	Холодильники	2	16	32
13	Холодильники-витрины	3	15	45
14	Кофеварка	2	10	20
15	Весы кухонные	2	3	6
16	Сушилка для рук	2	3	6
17	Водонагреватель для мытья посуды	2	7	14
20	Водонагреватель для мытья рук (проточный)	1	5	5
21	Водонагреватель санузла	1	7	7
22	Стиральная машина	1	20	20
23	Пылесос, утюг, фен	1	7	7
24	Музыкальное, развлекательное оборудование	2	20	40
25	Освещение залов	4	40	160
26	Освещение кухни	2	10	20
27	Освещение подсобных и админ помещений	6	12	72
28	Компьютер офисный	3	10	30
29	Стеллаж нерж.	2	5	10
30	Стол разделочный габариты:150х60х90см	3	5	15
31	Тумбовый разделочный стол 120х60	2	5	10
32	Стол с мойкой 120х70см	1	9	9
33	Ванна моечная 2-х секционная	1	8	8
34	Услуги по доставке, подключению, установке	58	1	58
	Итого			1074

Таблица 2.8

Перечень необходимого инвентаря для ведения деятельности

№ п/п	Наименование	комплектов	Цена	Стоимость, тыс. руб.
1	Посуда столовая І сорт	410	0,9	369
2	Посуда столовая высш. сорт	60	2,5	150
3	Посуда барная	200	0,41	82
4	Предметы интерьера, элементы декора помещений	30	3	90
5	Униформа для персонала	30	2	60
6	Элементы декора столов	40	1	40
6	Книги-меню, чехлы, бейджи и др.	60	1	60
	Итого			851

Потребность в инвестиционных ресурсах приведем в табл. 2.9

Таблица 2.9

Расчет необходимых инвестиций

№ п/п	Наименование вложений	Сумма, тыс. руб.
1	Оборотные средства	2960
2	Оборудование	1074
3	Мебель	511
4	Инвентарь	851
	Итого	5396

2.5 Организационный план

В соответствии с частью 1 статьи 50 Гражданского кодекса Российской Федерации юридические лица, которые преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, являются коммерческими организациями.

В соответствии ч. 2 ст. 50 ГК юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий.

В соответствии с частью 3 статьи 66 ГК хозяйственные общества могут создаваться в форме акционерного общества, общества с ограниченной или с дополнительной ответственностью.

Проект реализуется компанией ООО «Александрия», которое организовано в 2000 г. одним участником

Предлагаемые организационная структура кафе приведена на рисунке 2.3, организационная схема управления – на рис.2.4. За основу этих схем принят опыт других кафе успешно работающих на рынке.

Директор

Шеф повар

Администратор

Бухгалтерия

Снабжение, складское хозяйство

Залы № 1-4

Заготовочный цех

Банкетный зал

Доготовочный цех

Рисунок 2.3. Организационная структура Кафе «Александрия»

К административному персоналу отнесем директора, бухгалтера, администратора, менеджера.

Нормы управляемости – в непосредственном подчинении у каждого руководителя 3-5 человек. Исключение метрдотель – у него одновременно в работе может быть до 12 барменов и официантов, в таком случае часть полномочий (координация с кухней, баром; встреча важных гостей, постоянных клиентов) делегируется старшему официанту.

Заказы на изготовление продукции повара получают от официантов или барменов. При групповых, предварительных заказах – взаимодействуют администратор и шеф-повар.

Директор

Шеф-повар

Администратор

Бухгалтер

Менеджер по снабжению

Метрдотель

Повара

Бармены, официанты

Кухонные рабочие

Уборщицы

Рисунок 2.4. Организационная схема управления Кафе «Александрия»

Контроль за наличием запасов и составление заявок на снабжение продуктами осуществляет шеф-повар. Он же контролирует правильность и своевременность закупки продуктов.

При возникновении спорных ситуаций шеф-повар, администратор или менеджер по снабжению обращаются непосредственно к директору.

2.6 План по труду и заработной плате

Рассчитаем количество необходимых официантов, принимаем норм:

обслуживания 1 клиента – 12 минут (для обычного режима работы),

количество рабочих часов в году – 1820,

Очевидно, что в утреннее и дневное время такое количество официантов не требуется, поэтому, для повышения качество обслуживания, их нужно дифференцировать по статусу: метрдотель, старший официант, официант и по времени работы на основной состав (смена 12 часов) вечерний (смена 8 часов).

Рассчитаем количество необходимых официантов для торжественных мероприятий, принимая норму обслуживания 10 человек на 1 официанта. Банкетный зал у нас на 40 посадочных мест:

Следовательно, требуется 4 официанта дополнительно (также они могут работать во время отсутствия осинового состава).

Таблица 2.10.

Расчет фонда оплаты труда работников кафе «Александрия»

Наименование должности	Кол-во еди-ниц	Меся-чный должнос-тной оклад, тыс. руб. мес.	Кол-во месяцев работы, включая отпуск	Коэф-фициент выхода на работу	Средме-сячные выплаты сти- мулиру рующе го ха- рактера	Вып-латы ком пенса-цион-ного харак-тера в год	Фонд оплаты труда, тыс.руб. год.
1	2	3	4	5	6	7	8
Директор	1	50	12	0,92	5	30	642
Бухгалтер	1	43	12	0,9	5	10	534,4
Администратор	1	43	12	0,92	5	10	544,72
Шеф-повар	1	43	12	0,92	5	10	544,72
1	2	3	4	5	6	7	8
Метрдотель	1	35	12	0,92	5	6	452,4
Бармен	2	30	12	0,9		3	654
Старший официант	3	28	12	0,92		5	942,36
Официант	3	25	12	0,9		3	819
Вечерний официант	3	23	12	0,9	2		769,2
Повар	1	30	12	0,92		5	336,2
Кухонный рабочий-сборщик посуды	1	25	12	0,9	3	3	309
Уборщик помещений	1	20	12	0,9	3	3	255
Бармен	1	30	8	0,9		3	219
Официант	2	25	8	0,9			360
Вечерний официант	2	23	8	0,9	2		343,2
Помощник повара	1	25	8	0,9			180
Менеджер по закупкам и рекламе	1	30	12	0,9	10		384
И того	26
Итого по должностным окладам							8289,2
Выплаты во внебюджетные фонды в совокупности							2486,8
Итого расходы на оплату труда по должностным окладам							10776

Среднемесячная заработная плата персонала – 8289 / 28 /12 = 24,7 тыс. руб.

Материальные выплаты стимулирующего характера, некоторым категориям работников кафе по объективным причинам не предусматриваем, существуют определенные нематериальные способы воздействия, которые улучшают работу трудовых ресурсов организации. Среди них основными являются:

• нормативный способ – это поощрение человека к определенному поведению с помощью идейно-психологического воздействия, такого как убеждение, внушение, информирование;
• принудительный способ – основывается на использовании власти, применяя угрозы ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
• стимулирующий способ – включает совокупность действий, направленных не только на личность, а и на внешние обстоятельства с помощью стимулов, которые направляют работника к определенному поведению.

Нормативный и принудительный способы являются прямыми методами мотивации, ибо предполагают непосредственное воздействие на работника, а стимулирующее является косвенным методом, поскольку воздействие на человека осуществляется не как непосредственный повод, а лишь как предпосылка к действию.

Исходя из того, что объектом стимулирования являются работники разных категорий, надо принимать во внимание различие их стимулирования. Директор, его заместители, исходя из объема своих функций и относительно отсутствия централизованного контроля, имеют специфические потребности и интересы, которые и определяют характер их деятельности. В то же время, руководители смен, технические, подсобные специалисты, официанты, бармены определяющим, кроме повышения зарплаты, считают карьерный рост, расширение участия в управлении и принятии решений, получение организационной свободы, расширение элементов творчества в процессе работы. Наиболее многочисленная группа персонала – официанты и рабочие кухни, в первую очередь ориентирована на материальное стимулирование их деятельности.

Исходя из сложной экономической ситуации в стране, материальное поощрение как мотивационный фактор играет решающую роль для работника любого уровня. Однако материальное стимулирование действует до определенного предела, пока не будет достигнута удовлетворенность в основных материальных потребностях. Дальше – зона более значительного действия других стимулов. Большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия, поскольку никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до того времени, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действий. Для решения этой задачи необходимо создать механизм мотивации для повышения эффективности труда.

Существенную роль в совершенствовании системы стимулирования труда на предприятии играет поощрение свободным временем или модульная система компенсации свободным временем. Особенность мотивации свободным временем заключается в том, что различия в нагрузке работников, которые обусловлены работой в разное время суток и дни недели, компенсируются непосредственно предоставлением свободного времени, а не денежными надбавками, как это принято в традиционной системе. При этом особый стимулирующий эффект имеют дополнительные и творческие отпуска, предоставляемые работникам, в том числе для самостоятельного обучения, повышения уровня квалификации, связанной с развитием производства и повышением качества обслуживания, свыше сроки, установленные действующим трудовым законодательством.

К другим методам нематериального стимулирования развития персонала относятся проведение совместных рабочих совещаний официантов и менеджеров; участие работников обслуживающих клиентов в работе заместителей директора и т. п.

К нематериальному стимулированию относится также признание заслуг (личное и публичное).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, имеющих отношение ко многим областей жизнедеятельности организации. Это касается таких элементов, как:

• разделение труда и специализация;
• департаментализация и кооперация;
• связь в организации и координация;
• иерархия организации;
• распределение прав и ответственности;
• централизация и децентрализация

Планирование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение потребностей предприятия в работниках необходимого количества и качества согласно установленных целей. По составу процесс планирования персонала заключается в обосновании количества и определении качества персонала; разработке кадровых мероприятий для реализации конкретных целей предприятия и каждого работника; определении затрат на достижение плана кадровых мероприятий; создании возможностей профессионального продвижения работников и адаптация их знаний к новым условиям труда. Фактически исследования сущности и состава элементов планирования персонала позволяет выделить отдельные стадии, среди которых одним из базовых является определение необходимой численности персонала соответствующего качества.

Существующие методы планирования персонала, в первую очередь ориентированы на определение численности персонала конкретной категории, поэтому возникает необходимость в обосновании возможности применения соответствующего метода.

Организация материально-технического обеспечения – системная категория, определенной сложности и иерархии. В практическом плане обозначим, что в сферу интересов службы материально-технического обеспечения предприятия должны входить:

• изучение предложений и конъюнктуры рынка средств производства;
• заключение, контроль и регулирование выполнения договоров;
• выбор эффективных типов хозяйственных связей и поставщиков продукции (способов товарооборота, доля участия посредников, оценка потенциальных возможностей и реальной деятельности поставщиков);
• выбор способа транспортировки (вида транспорта, использования собственного или наемного транспорта);
• организация складского хозяйства (состояние складов, организация складских работ, сохранность продукции, организация входного и выходного контроля ее качества);
• организация рекламно-информационной деятельности.

Подчеркнем, что план материально-технического обеспечения является одним из основных разделов плана экономического и социального развития предприятия – совокупности планово-расчетных документов, в которых решается потребность в материальных ресурсах и устанавливаются источники покрытия этой потребности. При разработке плана материально-технического обеспечения необходимо максимально учитывать потребность в материально-технических ресурсах для выполнения производственной программы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Александрова Т.В. Трансформация менеджмента организации в эпоху цифровой экономики // Экономика: вчера, сегодня, завтра. – 2018. – Том 8. – № 9А. – С. 320-328.
2. Барсуков Д.П. Бизнес-планирование: учеб. пособие / Д.П. Барсуков, С.А.Фатова. – СПб.: СПбГУКиТ, 2017. – 82 с.
3. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 656 с.
4. Горемыкин В. А. Планирование на предприятии. Учебник и практикум: учебник для бакалавров / В. А. Горемыкин. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 857 с.
5. Грибов В.Д. Экономика организации (предприятия): учебник / В.Д.Грибов, В.П. Грузинов, В.А. Кузьменко. – М.: КНОРУС, 2015. – 408 с.
6. Кафидов, В. В. Современный менеджмент / В. В. Кафидов, Н.Ю.Сопилко. – М.: РУДН, 2018. – 380 с.
7. Крылов А.О. Организационно-методические особенности технологии бенчмаркинга при проведении исследования персонала организации и рынка труда // Интернет-журнал «Науковедение» – 2015. – Т.7 – №2. Электронный ресурс. Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/34EVN215.pdf (10.12.2019).
8. Лисецкий Ю. М. Система управления предприятием // Программные продукты и системы. 2018. – №2. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 10.12.2019).
9. Михненко П.А. Теория менеджмента Учебник. – М.: "Университет", 2018. – 640 с.
10. Основы менеджмента [Электронный ресурс]: учебное пособие. – Эл. изд. – Электрон. текстовые дан. (1 файл pdf: 234 с.). – Нижний Новгород: НОО "Профессиональная наука", 2018. – Режим доступа http://scipro.ru/conf/ management.pdf.
11. Отварухина Н. С. Стратегический менеджмент / Н.С. Отварухина, В.Р.Веснин. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 336 с.
12. Планирование на предприятии / Савкина Р.В. – М.:Дашков и К, 2018. – 320 с.
13. Тактарова С.В., Артемова Н.Ю. Гармоничное управление организацией на основе синтеза современных подходов в управлении и психологии // Креативная экономика. – 2018. – Том 12. – № 7. – С.985-994.
14. Управление персоналом в России: новые функции и новое в функциях / под ред. проф. И.Б. Дураковой. – М. : ИНФРА-М, 2017. – 242 с.
15. Шабашов A.A. Проектирование машиностроительного производства: учебное пособие / А. А. Шабашов. – Екатеринбург: Изд-во Урал, унта, 2016. – 76 с.
16. Экономика и финансы предприятия: учебник / Т. С. Новашина, В.И.Карпунин, В. А. Леднев; под ред. Т. С. Новашиной. – М.: МФПУ Университет, 2014. – 352 с.