Проектирование организации. (Организационное проектирование, его предназначение и методы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

При создании организации очень важно не только определить сферу деятельности и принципы работы, но и определить структуру организации, закрепить ее формально. Структура организации – это набор фиксированных взаимосвязей, существующих между отделами и работниками организации, схема координации разных этапов рабочего процесса. Схема организации показывает состав отделов и их место в иерархии, а должностные инструкции описывают рабочие функции отделов.

Формирование организационных структур управления актуально на этапе проектирования организации в условиях рыночной экономики. Без четкого проекта организационной структуры управления дальнейшее совершенствование управления затрудняется, как и общее повышение эффективности работы. Причины необходимости проектирования: В условиях меняющегося рынка сложно оперировать статичными методами управления, особенно если они устаревают и не соответствуют требованиям рынка, появляется риск деформации задач управления; Для бесперебойной работы производства необходима схема управления техническими системами. Автоматизация производства облегчает процесс работы, но не заменяет всей схемы работы организации, здесь необходим комплексный подход; Структура опирается на опыт участников, известные схемы управления, интуицию и научные методы проектирования, что позволяет использовать весь этот инструментарий в работе организации; Проектирование осуществляется специалистами, которые владеют методологией формирования организационных систем управления. В процессе разработки организационной структуры как четкого набора методов и органов управления учитываются функции управления, которые будет выполнять тот или иной отдел.

Существуют различные подходы к определению понятия организационного проектирования, предложенные, например, такими отечественными исследователями, как Л. А. Базилевич [3], А. А. Радугин, Г. Я. Гольдштейн [7], Б. З. Мильнер [9], С. И. Воронин, Л. С. Пузыревский [10], которые, тем не менее, несмотря на некоторые различия, имеют много общих черт. Обобщенно можно сказать, что организационное проектирование - целенаправленный процесс создания и упорядочивания организационно-структурных элементов, учитывающий состояние внешней среды, технологии производства, количество сотрудников, взаимоотношения между ними и позволяющий наиболее эффективно достигать поставленных перед компанией целей.

Цель курсовой работы – исследование построения организации, организационной структуры управления и факторов ее развития на примере ООО «Продсервис».

В рамках поставленной задачи сформулированы следующие цели для исследования:

- раскрыть теоретические основы организационного проектирования;

- провести анализ организационно-управленческой структуры управления ООО «Продсервис»;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационно-управленческой структуры ООО «Продсервис».

Объектом исследования данной работы является ООО «Продсервис».

Предметом исследования является организационно-управленческая структура ООО «Продсервис».

В исследовании были применены следующие методы: анализ предмета и проблемы исследования, сравнительный и системный анализ, изучение источников, комплексно-системный подход к исследованию структуры управления и другие.

Информационной базой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов: В.А. Баринов, Н.Г. Калинин, Д.Г. Коноков, В.И. Коробко, З.П. Румянцева, В.Л. Семиков, В.Д. Ушаков, А.Г. Тысленко и др., статьи периодических изданий по вопросам оценки конкурентоспособности организаций, а также внутренняя отчетность предприятия.

1. Организационное проектирование, его предназначение и методы

Организационное проектирование: понятие, сущность

Ни для кого не секрет, что любая модель эффективного управления ставит своей конечной и основной целью – решение определенных управленческих задач. Сегодня можно наблюдать глобализацию, а также все более нарастающую конкуренцию, а в этих условиях любой компании необходимо иметь возможность трансформироваться не только функционально, но и структурно, ведь именно от этого будет зависеть ее устойчивое положение на рынке.

Для адаптации в современных реалиях организационные структуры претерпевают ряд изменений, соответственно и методология организационного проектирования совершенствуется.

Формирование организационных структур управления – это очень важная и крайне актуальная задача нынешнего этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В сегодняшних реалиях существует необходимость более широко использовать принципы, а также и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. [1, с. 22]

Нужно отметить, что в случае если не развивать способы проектирования структур управления, тогда это значительно затруднить улучшение управления и увеличение эффективности производства в целом [2, с. 36]. Тому содействует ряд обстоятельств, а именно в новых условиях в большинстве своем нет возможности оперировать устаревшими организационными формами, которые в свою очередь не удовлетворяют требованиям рыночных взаимоотношений, а также создают опасность деформации самих задач управления [3, с. 22].

В самом общем виде организационное проектирование вполне возможно квалифицировать как процесс упорядочения организационно-структурных характеристик системы для достижения или же совершенствования их производительности, адаптивности и результативности.

Главная цель организационного проектирования – это обеспечение высочайшего уровня организованности работы компании. Для того, чтобы обеспечить этот самый уровень, необходимо, чтобы деятельность была спроектирована, нацелена, регламентирована, нормирована, снабжена важными инструкциями, информацией и ресурсами, осуществлялась по разумной для этих условий технологии [4, с. 85].

К объектам организационного проектирования относят не только саму организацию в целом, но и все те процессы, которые в ней происходят [5, с. 27].

Организационное проектирование необходимо при создании новых организаций, а также разработки инвестиционных проектов, особенно связанных с реструктуризацией предприятий, внедрением новой техники и технологии, выпуском новой продукции. В обоих случаях есть возможность составления реального документа: раздел бизнес-плана, организационный проект как составная часть технического проекта реконструкции и т. п.

Также отметим, что в качестве функции менеджмента организационное проектирование, как правило, применяется в действующей организации с целью ее совершенствования. В этом случае проектированию организационных связей, как показывает практика, предшествует анализ функционирования существующей системы [2, с. 45].

Необходимость организационного проектирования обусловлена следующими факторами:

1. Условия меняются очень быстро, а потому уже нельзя использовать те организационные формы, которые были эффективны ранее, ведь они абсолютно не отвечают требованиям в условиях рыночных отношений.

2. Кроме того, сегодня уже нельзя использовать в управлении организациями механистический подход, т.к. он неэффективен.

3. Создание новых организаций, или же усовершенствование старых, должно строиться не только на опыте, аналогии, интуиции, волевом подходе, но также и на научных методах организационного проектирования [7, с. 37].

Существует несколько методов организационного проектирования. Рассмотрим каждый из них подробно.

Итак, первый метод – это метод аналогий. Он представляет внедрение опыта проектирования структур управления в похожих организациях и берет во внимание выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение разных рамок, условий и механизма применения [9, с. 56].

Второй метод – экспертный, который базируется на исследовании рекомендаций, а также предложений экспертов, в том числе опытных управленцев-практиков. К главной задаче метода следует отнести выявление специфических отличительных черт работы аппарата управления, возможные дефекты в деятельности разных звеньев организационных структур, обоснованные советы по их совершенствованию. Данный метод, являющийся более гибким и всеохватывающим, используется в узком сочетании с иными и имеет разнообразные формы реализации [8, с. 42].

К экспертным способам надлежит отнести помимо прочего разработку и использование научных принципов формирования организационных структур управления.

Еще один метод – метод структуризации целей. Он содержится в выработке системы целей организации и ее дальнейшее совмещение с разрабатываемой организационной структурой.

Этот метод учитывает разработку системы («дерева») целей, экспертный анализ предлагаемых разновидностей организационной структуры с позиции организационной обеспеченности, и еще формирование карт прав и ответственности за достижение целей.

Ну и, наконец, последний метод – метод организационного моделирования. Суть метода заключается в разработке различных отображений распределения полномочий и ответственности в организации. Это в свою очередь является основой для построения, анализа и оценки множества вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных [10, с. 47].

Также необходимо отметить факторы организационного проектирования, главными из которых выступает корпоративная культура, базовой составляющей которой являются корпоративные ценности, которые определяют структуру организации, принципы ее функционирования, «выполняют роль системообразующего фактора» делая возможным успешность существования коллектива в долгосрочной перспективе. Именно «корпоративные ценности обеспечивают единое поведение сотрудников различных подразделений и бизнес-единиц», способствуя объединению сотрудников организации на базе одинакового понимания стоящих перед предприятием целей [3, с. 87]. Соответственно стиль правления и стиль лидерства должен соответствовать корпоративной культуре предприятия и сформировавшейся совокупности ценностей, идей, норм и правил поведения, принятых в организации [4, с 54].

Таким образом, подытожив, нужно отметить, что процесс проектирования организационной структуры управления должен основываться на применении всех тех методов, которым была дана краткая характеристика выше, а также с учетом принципов корпоративной культуры и корпоративных ценностей. Только при соблюдении данных условий можно получить достойный результат.

Также отметим, что очень важным элементом разработки, как плановых, так и проектных решений, является оценка их эффективности. Именно она дает возможность наиболее точно и четко квалифицировать уровень прогрессивности действующей структуры, разработанных проектов, также тех, которые находятся в процессе разработки. Благодаря оценке эффективности появляется возможность выбрать наиболее разумный и грамотный вариант структуры или же метода ее совершенствования.

Методы и этапы организационного проектирования

Проектирование является процессом создания проекта организации, который включает ее описание на первых стадиях существования и прогноз развития.

Особое внимание уделяется организационной структуре: управленческой и производственной. При проектировании структуры оценивают влияние внешней среды, проводят анализ будущих связей внутри организации и связей с внешней средой.

Проектирование происходит в три этапа:

Анализ существующей структуры организации. Актуален для уже работающих организаций при реструктуризации. Устанавливает, насколько структура отвечает требованиям стратегии, насколько она рациональна.

Оценивают структуру организации по следующим критериям:

• уровень централизации;
• количество функций контроля для каждой ступени управления;
• количество сотрудников в аппарате управления;
• дублирование функций управления;
• технология принятия решений; система мотивации;
• технология производства, наличие инноваций;
• уровень сотрудничества между отделами.

Анализ позволяет выявить недостатки структуры, показывает причины задержек между распоряжением и выполнением распоряжения.

Проектирование организационной структуры. В состав организации входят различные подсистемы (производственная, экономическая, социальная, информационная и т.д.), чьи элементы становятся частями отделов или процессов взаимодействия между отделами.

Некоторые подсистемы хорошо поддаются проектированию, именно им уделяется внимание при разработке проекта организации.

Другие подсистемы (например, социальная) анализируются уже в процессе работы по разным показателям.

Особенность проектирования организационной структуры состоит в том, что используется количественно-качественный подход на каждом этапе, методы формализации сочетаются с субъективными взглядами руководства и экспертов.

Наиболее важным элементом этапа проектирования является формирование общей структурной схемы. Схема определяет общие характеристики организации и те направления, по которым осуществляется проектирование отделов.

В процессе проектирования формулируют:

• цели деятельности, проблемы, которые нужно решить;
• общую специфику отделов, которые помогают решить проблемы и достичь целей;
• количество ступеней иерархии;
• степень централизации; права и ответственность;
• виды взаимодействия с внешней средой;
• формы обработки информации; экономические механизмы и технологии работы;
• кадровое обеспечение.

Далее происходит разработка состава подразделений и проектирование связей между ними.

После этого организационная структура регламентируется (документально закрепляется состав основных отделов, базовые должности, распределяются задачи, определяется квалификация специалистов для выполнения разных функций, устанавливается ответственность за выполнение работ, прописывается порядок взаимодействия отделов).

Совокупность документов, составленных на этом этапе, представляет собой проект организационной структуры управления.

Оценка эффективности организационной структуры. Опирается на показатели надежности и организованности управленческой системы, измеряется быстродействие по реализации решений, оптимальность решений, качество реализации поставленных задач.

Метод аналогий. Вырабатываются типовые структуры управления, определяются границы и условия применений этих структур. Бюрократический метод проектирования.

Метод структуризации целей. Структура организации основывается на дереве целей (им придаются количественные и качественные показатели). После дерева целей осуществляют анализ нескольких вариантов организационных структур, подходящих для данных целей: насколько структура соответствует целям, насколько полно выполняются цели, насколько однородные цели у отделов.

Метод организационного моделирования включает проектирование математических моделей, графических, машинных и прочих схем распределения прав и ответственности. Организационное моделирование имеет матричную структуру.

Существует несколько типов организационных моделей: математические модели иерархии (описывают систему иерархии с помощью уравнений и неравенств); графические модели (таблицы, матрицы, графические отображения системы распределения прав и ответственности, функций и полномочий отделов и руководителей); натурные модели (берутся за основу модели уже существующих организаций и оценивается их эффективность; также возможно проведение организационных экспериментов в контролируемых условиях); статистические модели зависимости между структурой организации и исходными факторами системы (проводится сбор и анализ данных об организациях, которые работают в подобных рынках и в тех же условиях).

Экспертно-аналитический метод, при котором проводится изучение организаций специалистами. Изучаются специфика деятельности, проблемы в управлении, вырабатываются рекомендации по изменению или формированию новой организационной структуры. Подходит для уже существующих организаций, которым необходимо изменить структуру управления.

Проектирование организационной структуры может сочетать в себе несколько методов. Выбор метода основывается на нуждах организации и на возможностях реализации (наличие ресурсов для экспериментов, полнота сбора данных, возможность экспертной оценки).

Различают эффективность организационных процессов и качество самой организации. Эффективность зависит от свойств организационной структуры, ее методов работы и влияния внешней среды. Проявляется эффективность только в результате работы организации.

Цель проектирования организационных структур состоит в выделении направлений развития организации, которые кажутся наиболее эффективными. Одна из задач в процессе проектирования состоит в разработке механизма оценки эффективности организации, подборе инструментов оценки. Для решения этой задачи исследуют особенности управления, условия функционирования организации, ограничения управления, выделяют факторы эффективности и показатели оценки взаимодействия между отделами и уровнями иерархии. Важность этой задачи состоит в том, что организационная структура не существует отдельно от общего рабочего процесса, а оказывает на него влияние.

Следовательно, общая эффективность организации зависит от эффективности организационной структуры. При проектировании организационной структуры или при реструктуризации компании необходимо: заранее определить критерии, по которым будет оценена эффективность; на основе критериев сформировать совокупность показателей, по которым будет произведена оценка; всю массу показателей привести к единой системе, чтобы провести анализ с учетом взаимозависимостей по уровням иерархии.

Критерии оценки, инструменты и методы анализа эффективности, которые применяются на практике, могут быть различными.

Критерий эффективности – обобщенный показатель, правило, на основе которого выбирается лучшее решение или лучший процесс в организации. Критерии эффективности показывают наиболее важные параметры организации и позволяют спроектировать систему показателей эффективности, чтобы дать возможность провести последующий анализ и контроль.

1.3. Классификация организационных структур предприятия

Наиболее распространенная классификация организационных структур позволяет выделить линейную, линейно-штабную, функциональную, линейно-функциональную, матричную структуры и др.

В зависимости от длины иерархической цепи выделяют элементарную линейную структуру и линейную иерархию (рисунок 1).

Рис. 1. Линейная структура управления [7, c. 18]

Линейная организационная структура управления представляет собой систему четкой иерархии от вышестоящих органов управления к нижестоящим, так что любое звено системы несет ответственность за работу нижестоящего, подчиняющегося ему лица, перед вышестоящим руководством. В данной структуре во главу ставится руководитель, который наделен всей полнотой власти, осуществляющий единоличный контроль и руководство за деятельностью своих подчиненных. линейная организационная структура эффективна на малых предприятиях и организациях с небольшой технологией и ограниченной специализацией.

В дополнение к линейной организационной структуре управления, существует линейно-штабная структура. Она обычно возникает в том случае, если предприятие, имевшее линейную структуру управления, увеличивает масштабы производства и возникает дополнительный аппарат управления — штаб. Штабные структуры применяются для того, чтобы снизить нагрузку, облегчить работу линейных руководителей

Следующим типом является функциональная структура (рисунок 2).

Рис. 2. Функциональная структура управления [7, c. 19]

Функциональная структура управления представляет собой систему обособленных звеньев, называемых функциональными подразделениями, каждое из которых отвечает за определенные разделы деятельности предприятия. Каждое из таких звеньев наделено полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Функциональная структура, как правило, используется более крупными организациями с наличием различных отделов функционирования и работы. В зависимости от направлений деятельности, требуемых данным предприятием, образуются функциональные блоки, которые за эту деятельность отвечают: отдел производства, отдел управления, маркетинговый отдел, отдел сбыта и т.д.

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в решении конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения другим подразделениям предприятия (рисунок 3).

Рис. 3. Линейно-функциональная структура [7, c. 20]

Линейно-функциональная структура управления представляет собой универсальный сплав линейной и функциональной организационных структур. Она обычно характеризуется наличием трех уровней управления: институционального, управленческого и производственно-технического. На первом уровне, как правило, находится генеральный директор или президент компании, деятельность которого обуславливается едиными целями всей организации. На втором уровне располагаются руководители следующих функциональных отделов: производственного отдела, отдела маркетинга, отдела сбыта, отдела финансов и т.д. Руководители среднего звена решают локальные задачи своего отдела. На третьем уровне находятся производственно-технические руководители, стоящие непосредственно над рабочими. К ним относятся такие должностные позиции как мастер, старший мастер и т.д. Линейно-функциональная структура управления применяется и успешно функционирует на достаточно крупных и средних предприятиях.

Для устранения имеющихся или способных возникнуть недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяют по территориальному или продуктовому способу — это дивизиональная структура (см. рис. 4).

Рис. 4. Дивизиональная система управления [7, c. 22]

Дивизионная структура управления представляет собой совокупность самостоятельных подразделений, называемых дивизионами. Распределение обязанностей среди подразделений происходит не по функциональным назначениям, как в функциональной структуре, а по видам выпускаемых товаров, группам потребителей или же по географическим регионам деятельности предприятия. Тенденция создания дивизиональных структур в настоящее время довольно широко применяется в России и в мире: происходит приспособление структур управления к конкретным условиям производства товаров, что так удобно при создании крупномасштабных и транснациональных компаний.

Матричные структуры управления характеризуют взаимоотношения между уровнями иерархической структуры и могут быть описаны в виде древовидной иерархической структуры связей, двумерной матрицы со слабыми и сильными связями и многомерной матрицы (см. рис. 5).

Рис. 5. Матричная структура управления [7, c. 25]

Матричная организационная структура представляет собой комплекс программно-целевых структур управления, возникших из-за необходимости в ускорении темпов обновления продуктов производства. Матричная структура характеризуется тем, что в уже действующих структурах организуются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений. Матричная структура обладает особой гибкостью, за счет чего проекты реализуются с должной эффективностью. Каждый реализуемый проект имеет одного руководителя, который и несет всю ответственность за его исполнение, поэтому на предприятии имеет место четкое разграничение деятельности по проектам.

Проектно-целевые организационные структуры управления формируются во время работы над организационными проектами (например, осуществление модернизации производства, освоения выпуска новой продукции и т.д.).

Необходимо отметить, что нет идеальной организационной структуры, каждая имеет свои недостатки и преимущества, присущие ей условия функционирования и требования к тем или иным ресурсам. Выбор той или иной структуры управления должен быть сделан в результате проведения тщательного анализа внешнего и внутреннего окружения компании. А для уже функционирующих структур, существуют различные методы организационной диагностики, призванные оценить их эффективность и выработать рекомендации по их совершенствованию. Под процессом оптимизации организационной структуры понимается приведение существующей структуры компании, его взаимодействия со средами в состояние, которое поспособствует максимизации эффективности достижения целей в рамках осуществляемой стратегии. Но эффективное реформирование невозможно осуществить без тщательной диагностики, которая проводится до начала процесса реструктуризации.

В современных условиях для реализуемости утвержденной стратегии предприятию необходимо:

- иметь организационную структуру управления в соответствии с поставленными задачами;

- наличие налаженных связей между отделами и разработанной системы должностных прав и обязанностей;

- отсутствие волокиты в принятии решений и их реализации, и неудовлетворенности сотрудников, чрезмерной текучести кадров;

- развитую систему коммуникации между сотрудниками и руководством [8, с. 168].

Таким образом, совершенствование структуры управления является важнейшей составляющей организационного развития, процесса внутренних и внешних изменений и совершенствования системы управления компанией в целом.

2. Анализ и совершенствование структуры управления ООО «ПРОДСЕРВИС»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью (сокращенно – ООО) «Продсервис» образовано и осуществляет свою деятельность в соответствии с российским законодательством.

Основные виды деятельности ООО «Продсервис»: оптовая торговля, неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями, производство и переработка продовольственных товаров.

Бизнес-процесс внутрифирменного контроля является организационной основой деятельности.

Внутрифирменный контроль ООО «Продсервис» – это постоянный системный процесс по проверке вида текущей деятельности организации на предмет ее экономичности, эффективности, законности, а также процесс выработки предложений по устранению обнаруженных недостатков и предупреждению их появления в будущем.

Однако компетенции контрольных подразделений ООО «Продсервис» заканчиваются только на стадии предложений, так как принятие управленческих решений является безусловным правом руководства, которое, в конечном счете, и несет ответственность за результаты деятельности предприятия.

В рамках изучения существующей в ООО «Продсервис» контрольной системы было выявлено следующие базовые подсистемы:

1) контроль уровня выручки;

2) контроль объективности и прозрачности закупочных процедур;

3) контроль над безопасностью договорных обязательств.

Эти подсистемы состоят из контрольного подразделения и соответственных контрольных мероприятий. Но все же эти подсистемы существуют взаимосвязано, при этом создавая комплексную систему финансового управления в организации.

Далее проанализируем результаты деятельности ООО «Продсервис», основные показатели которой представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные финансовые показатели результатов деятельности ООО «Продсервис» за 2015-2017 годы

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.			Изменения
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	(+,-)	%
Выручка от реализации без НДС	254376	212 910	239 580	26 670	12,53
Себестоимость	156837	177 096	197 472	20 376	11,51
Прибыль от реализации	51035	35 814	42 108	6 294	17,57
Чистая прибыль	34567	33 250	37 545	4 295	12,92
Рентабельность работ, %	15,48	16,82	17,58	0,8	4,49
Рентабельность продукции, %	19,7	20,22	21,32	1,1	5,44

Рентабельность услуг составила в 2017 году 21,3 %, которая характеризует величину прибыли, приходящуюся на один рубль произведенных расходов на производство и продажу услуг, это на 1,1 % больше показателя 2016 года. По итогам 2017 года рентабельность работ составляет 17,5 %.

Показатель фондоотдачи по итогам 2017 года составляет 2,81 руб., меньше чем в 2016 году (3,08 руб.) на 0,3 руб., что означает понижение отдачи с одного рубля фондов. Это свидетельствует о неудовлетворительной эффективности использования основных фондов.

Расчет показателей эффективности использования фондов показан в таблице 2.

Таблица 2

Показатели использования основных фондов за 2015-2017 годы по ООО «Продсервис»

Показатель	Значение показателя, тыс.руб.			Изменения
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	(+,-)	%
Выручка от реализации без НДС)	254376	212 910	239 580	26 670	12,53
Стоимость основных фондов	65839	69 097	85 192	16 095,0	23,29
Фондоотдача, руб./руб.	3,57	3,08	2,81	-0,3	-8,73
Фондоемкость, руб/руб.	0,31	0,32	0,36	0,03	9,57
Фондовооруженность, руб./чел.	340	351	420	68,9	19,65

Потребность в основном капитале на единицу произведенной продукции показывает фондоемкость. Этот показатель, обратный показателю фондоотдаче вырос с 2016 года по 2017 год с 32% до 36% соответственно.

Фондовооруженность показывает по итогам 2017 года, что на одного списочного работника организации приходится 420 тыс. руб. основных фондов, что выше на 19,6 % показателя 2016 года (351 тыс. руб.).

В отчетном периоде произошло увеличение среднегодовой стоимости оборотных средств на 31362 тыс. руб., что характеризуется ростом объема продаж на 26670 тыс. руб.

К конкурентным преимуществам рассматриваемого объекта относятся: высокое качество товаров, соблюдение условий хранения; проводимая предприятием политика средних цен, рассчитанная на широкий круг покупателей; качественное консультирование покупателей; широкий и глубокий ассортимент, возможность доставки товара под заказ; преобладание положительных отзывов. К недостаткам, над которыми надо работать, относятся: низкое стимулирование продаж с помощью рекламных акций; устаревшее оформление магазина; слаборазвитая система скидок; наличие недовольных клиентов с отрицательными отзывами. Все эти слабые и сильные стороны имеют огромное значение на успешность и эффективность деятельности рассматриваемого предприятия. От их решения зависит объемы товарооборота, а значит и прибыльности объекта.

Организационная структура управления ООО «Продсервис» является линейно-функциональной (см. Приложение 1).

В ООО «Продсервис» линейно - функциональная структура управления, которая реализует принципы разделения функций. К достоинствам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:

1) оперативность реализации принятых высшим руководством решений;

2) достаточно большая специализация, которая, в свою очередь, приводит к повышению эффективности деятельности функциональных служб;

3) имеется возможность маневрирования ресурсами.

Недостатками такой структуры управления являются:

1) сравнительно низкая эффективность в случае частых изменений сфер деятельности или расширения ассортимента;

2) низкая эластичность в случаях слишком частого обновления номенклатуры продукции;

3) снижение скорости принятия управленческих решений и отклика на них.

Основными функциональными блоками структуры системы управления рассматриваемого предприятия являются: общее руководство, коммерческий и финансовый учет и отчетность, управление персоналом.

Таким образом, в системе управления ООО «Продсервис» используется множество современных методов управления и имеется значительные возможности для развития.

2.2. Анализ организационно-управленческой структуры

Характеристика степени использования различных методов управления на ООО «Продсервис» представлена в таблице Приложения 2. Согласно представленным данным видно, что наиболее эффективными методами управления являются организационно-распорядительные и им отдается наибольшее предпочтение. На втором месте находятся экономические методы. При этом социально-психологическим методам на предприятии уделяется наименьшее внимание.

Опираясь на концепцию Айзеку Адизесу можно заключить, что ООО «Продсервис» проходит стадии жизненного цикла представленного на рисунке 6.

Рис. 6. Стадия жизненного цикла ООО «Продсервис» по Айзеку (Исааку) Адизесу

ООО «Продсервис» находится на стадии, которая характеризуется следующим образом:

1. На этой стадии в организации появляются первые признаки старения, теряется гибкость.

2. Теряется темп, хотя организация обретает постоянную рыночную нишу. С одной стороны, постоянство успокаивает, но с другой — оказывается опасной в перспективе, так как ощущение обеспеченности влечет за собой слабые ожидания относительно развития новых рынков и технологий. К инновациям снижается интерес.

3. Растет значимость финансовой подсистемы за счет уменьшения оценки роли инновационной, маркетинговой и исследовательской подсистем. Вытесняется гибкое концептуальное мышление количественными показателями.

4. Руководство концентрируется на прошлых достижениях и начинает относиться с недоверием к переменам. Растет консерватизм и рутинизация.

Проведем управленческий анализ ООО «Продсервис» для выяснения проблемных вопросов системы управления. Управленческий анализ компании мы выполним с помощью методики оценки патологий менеджмента, разработанной профессором А.Н. Цветковым по материалам исследования профессора А.И. Пригожина (цифрами обозначается степень важности проблемы по трёхбалльной шкале).

Метод диагностики патологий для выявления организационных проблем:

1) Приверженность патернализму.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку как 2 (Цифрами обозначается степень важности проблемы по трёхбалльной шкале).

2) Господство структуры над функцией.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3.

3) Автаркия подразделений.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3.

4) Несовместимость личности с функцией.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 2.

5) Конфликт с переходом на личности.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3.

6) Управленческая алчность.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 2.

7) Угроза статусу.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 1.

8) Информационная фобия.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3.

9) Бессубъектность.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 1.

10) Бюрократическая инновация.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 4

11) Преобладание личных отношений над служебными.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3

12) Дублирование организационного порядка.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 2.

13) Игнорирование организационного порядка.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3.

14) Демотивирующий стиль руководства.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3

15) Аппаратный прессинг при принятии решений.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 2.

16) Приверженность пассивному риску.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 4.

17) Приверженность количественному росту.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 2

18) Гиперинновационность.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3.

19) Антиинновационное поведение.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3.

20) Легизм.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 1.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что в ООО «Продсервис» существуют проблемы с реализованной системой управления. Руководству рассматриваемого предприятия следует обратить внимание на следующие недостатки:

1. Менеджером описывается последовательность процесса, обучает его строгому исполнению и применяет санкции за отклонение от заявленных стандартов. Нарушение правил взаимодействия между работниками, подразделениями и процессами наказываются санкциями.
2. На выполнение заданий управленческих структур расходуется от 20 до 50 % времени, что влечёт за собой господство структуры над функцией.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию структуры предприятия

Проведенный в предыдущей главе анализ выявил необходимость разработки мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «Продсервис». Для визуализации направлений деятельности в решении выявленных проблем изобразим древо целей совершенствования внутрифирменного управления (рисунок 7).

Совершенствование внутрифирменного управления ООО «Продсервис»

Оптимизация структуры внутрифирменного управления ООО «Продсервис»

Оптимизация качества внутрифирменного управления ООО «Продсервис»

Оптимизация автоматизации внутрифирменного управления ООО «Продсервис»

Проектные мероприятия:

совершенствование структуры системы внутрифирменного управления на дивизионной основе

совершенствование качества внутрифирменного управления на основе системы управления знаниями.

развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий

Рис. 7. Древо целей совершенствования внутрифирменного управления ООО «Продсервис»

В ООО «Продсервис» является целесообразным проведение реорганизация структуры управления на основе дивизионной системы управлениях, которая будет проходить в рамках совершенствования внутрифирменного управления.

Офисы в ООО «Продсервис» можно выделить в отдельные юридические лица в рамках проекта совершенствования структуры управления.

Произойдет разгрузка централизованных отделов ООО «Продсервис», сокращение издержек по зарплате такие изменения структуры системы управления отделов будут наиболее преимущественны для организации.

Данный процесс реформирования существующей структуры системы управления рассматриваемого предприятия начинаем с анализа состава, трудоёмкости и содержания всех выполняемых в организациях управленческих действий. Для этого нужно разработать банк данных о реализуемых функциях управления.

Сформируем основные направления для совершенствования организационных изменений, на основании выявленных организационных недостатков системы управления для выполнения стратегической цели:

1. Дерасслоение организационной структуры управления ООО «Продсервис»;

2. На основе центральных офисов ООО «Продсервис» внедрить в структуру юридически обособленные подразделения. Такие подразделения станут основным «строительным» блоком организации и создадут собой плоскую иерархию, в которой формирование системы управления будет происходить вокруг производственного процесса и позволят максимизировать деятельность предприятия (см. Приложение 3).

Предложенное мероприятие при создании новой принципиальной схемы системы управления ООО «Продсервис» отвечает следующим тенденциям реформирования организации:

- создание органичной системы управления;

- устранение «лишних» руководящих должностей (например, руководителей представительств (сейчас 4) на одного начальника дивизиона региональной сети);

- организация функциональных связей в рамках групп менеджеров, которые являются высшем звеном системы управления ООО «Продсервис».

Из числа офисов компаний по регионам основными подразделениями-исполнителями стратегически важной функцией внедрения являются юридически обособленные бизнес-единицы. В рамках реализации общих функций подразделений общее руководство над специалистами будет сохраняется за их линейными руководителями.

Проведение мер подерасслоению системы ООО «Продсервис» по реорганизации структурных офисов с низкой нормой управляемости позволят:

- улучшить интенсивность управленческой деятельности;

- уменьшить количество руководителей, которые реально не отвечают за результаты работы;

- уменьшить количество уровней управления;

- снизить издержки на систему управления.

План проведения организационных преобразований осуществляется согласно модели «10 шагов успешных изменений», который предусматривает итеративность, последовательность и контроль над результативностью через обратную связь. В проект внедрения организационных преобразований входят мероприятия и сроки их исполнения согласно модели.

Основные средства для реализации данного мероприятия:

- опора на менеджеров среднего звена, как носителей основных функциональных компетенций;

- внедрение основ организационной культуры адхократического типа;

- менеджеров среднего звена (на основе «дерева» целей), предположительно по системе MBO (managing by objectives) – система управления по целям;

- приспособление системы управления и связанной с ней системой мотивации.

В порядок взаимодействия юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Продсервис» со смежными подразделениями нужно будет внести соответствующие изменения касательно порядка их взаимодействия, а также новые функции, задачи и расширение полномочий.

Уровень профессиональной квалификации менеджмента наиболее важен в системе внутрифирменного управления ООО «Продсервис». Связано это с повышением требований к результативности и эффективности профессиональной деятельности менеджмента, а также со значительным расширением спектра профессиональных задач и проблемами профессиональной подготовки.

Организация системы обучения на рассматриваемом предприятии согласно предлагаемому проекту организация должна войти в более глобальную систему. Так как управление знаниями менеджмента является для ООО «Продсервис» наиглавнейшим из-за происхождения большого объема информационных потоков и осуществлении обмена знаниями. Поэтому основной ресурс системы управления на предприятии - это способность распространения и освоение новых знаний.

В подсистему управления продвижением и маркетингом ООО «Продсервис» можно посоветовать внедрение автоматизированного решения на базе IT-технологии NetSuite для совершенствования системы управления. В нем содержится полный набор инструментов управления рекламными кампаниями для отслеживания, автоматизации и создания отчетов по всей рекламной деятельности. В эту программу входит рассылка по e-mail и прямая почтовая рассылка рекламно-информационных материалов. NetSuite оказывает помощь в оптимизации текущих рекламных кампаний, при этом рассчитывает коэффициент ROI в реальном времени и представляет отчеты о деятельности на специальной панели инструментов.

Выбор этого программного обеспечения для автоматизации рекламной деятельности в ООО «Продсервис» будет обусловлен тем, что это Web-приложение, которое способно предложить наиболее эффективное и единое интегрированное решение для всех направлений деятельности в предприятия, а не только рекламы и маркетинга. Анализ и обработка маркетинговой информации в программе NetSuite позволит руководителям принимать правильные и оперативные решения, так как она работает в реальном времени. Отслеживание компаний прямой постовой рассылки, а также оф-лайновых и он-лайновых кампаний возможно для NetSuite. Промо-коды можно использовать в маркетинговых кампаниях с ограниченным сроком действия или просто для идентификации какой-либо конкретной кампании. С NetSuite ООО «Продсервис» сможет отследить и организовать многозвенные кампании по различным средствам предложениями информации.

Планируется, что реализация предложенных мероприятий по совершенствованию организационной структуры приведет к положительной динамике, как основных показателей прибыльности хозяйственной деятельности, так и показателей системы внутрифирменного управления.

В связи с сокращением ступеней управления планируется, что произойдет совершенствование внутрифирменного управления в ООО «Продсервис», а также обеспечит снижение коэффициента сложности в целом по организации до значения 0,16 (рисунок 8).

Рис. 8. Изменение коэффициента сложности структуры внутрифирменного управления ООО «Продсервис»

Интенсивность управленческой деятельности повысилась в результате дерасслоения системы управления ООО «Продсервис» в связи с увеличением нормы управляемости (рисунок 9).

Рис. 9. Изменения нормы управляемости внутрифирменного управления ООО «Продсервис» (до и после реорганизации)

Согласно представленным данным результаты произведенных расчетов свидетельствует о положительном влиянии предлагаемых мероприятий на нормы управляемости внутрифирменного управления ООО «Продсервис».

Дополнительные возможности для роста эффективности дает сокращение административных расходов за счет «уплотнения» структуры, что также играет положительную роль.

Таким образом, на основе разработанного проекта можно констатировать:

1. В современных условиях крайне важен методически обоснованный подход к оптимизации организационного управления, так меры предпринимаемые в данной сфере должны основываться на результатах расчета прогнозных изменений.

2. Анализ организационной структуры управления призван выявлять конкретные слабые места и определять существующие резервы для совершенствования.

3. В рассматриваемом случае для совершенствования ООО «Продсервис» является целесообразным:

- улучшение структуры системы управления;

- улучшение уровня менеджмента на основе системы управления знаниями;

- изменение управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий.

Программу изменений в ООО «Продсервис», можно признать пригодной к внедрению, благодаря проведенной нами прогнозной оценки эффективности организационных изменений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главная цель организационного проектирования – это обеспечение высочайшего уровня организованности работы компании. Для того, чтобы обеспечить этот самый уровень, необходимо, чтобы деятельность была спроектирована, нацелена, регламентирована, нормирована, снабжена важными инструкциями, информацией и ресурсами, осуществлялась по разумной для этих условий технологии [4, с. 85].

К объектам организационного проектирования относят не только саму организацию в целом, но и все те процессы, которые в ней происходят [5, с. 27].

Организационное проектирование необходимо при создании новых организаций, а также разработки инвестиционных проектов, особенно связанных с реструктуризацией предприятий, внедрением новой техники и технологии, выпуском новой продукции. В обоих случаях есть возможность составления реального документа: раздел бизнес-плана, организационный проект как составная часть технического проекта реконструкции и т. п.

Также отметим, что в качестве функции менеджмента организационное проектирование, как правило, применяется в действующей организации с целью ее совершенствования. В этом случае проектированию организационных связей, как показывает практика, предшествует анализ функционирования существующей системы [2, с. 45].

Необходимость организационного проектирования обусловлена следующими факторами:

1. Условия меняются очень быстро, а потому уже нельзя использовать те организационные формы, которые были эффективны ранее, ведь они абсолютно не отвечают требованиям в условиях рыночных отношений.

2. Кроме того, сегодня уже нельзя использовать в управлении организациями механистический подход, т.к. он неэффективен.

3. Создание новых организаций, или же усовершенствование старых, должно строиться не только на опыте, аналогии, интуиции, волевом подходе, но также и на научных методах организационного проектирования [7, с. 37].

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ч. 1-4) от 30.11.94 (ред. от 28 ноября 2016 г. № 342-ФЗ и № 358-ФЗ)

2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2016) "Об обществах с ограниченной ответственностью"

3. Баринов В.А. Организационное проектирование: Учебник / В.А. Баринов. – М.: Инфра-М, 2012 – 384 с.

4. Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов– М.: Гардарики, 2013. –369 с.

5. Данилова Н.С. Использование организационной структуры управления в прозрачном управлении предприятия / Н.С. Данилова // Российско-белорусская интеграция: от идеи к воплощению (сборник научных статей участников конференции). - 2016. - С. 58-61.

6. Журба Е.Р. Управление организационной структурой предприятия / Е.Р. Журба // НИРС – первая ступень в науку (сборник научных трудов по материалам XXXIX международной научно-практической конференции). - 2016. - С. 121-123.

7. Калинин Н.Г. Совершенствование организационной структуры управления производством / Н.Г. Калинин– М.: «Экономика», 2014. – 55 с.

8. Киселев М.А., Сухов В.Д. Методические подходы к управлению изменениями организационной структуры предприятия / М.А. Киселев, В.Д. Сухов // Альманах мировой науки. - 2017. - № 2-1 (17). - С. 167-168.

9. Коноков Д.Г. Организационная структура предприятий / Д.Г. Коноков– Изд.: «Бизнес Тезаурус», 2013. – 112 с.

10. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие / В.И. Коробко - И.: Юнити-дана, 2012. – 383 с.

11. Косякин С.И. Оценка организационного совершенства в управлении инновационным саморазвитием компании / С.И. Косякин // Фундаментальные исследования – 2012. – № 9. – С. 475–480

12. Магазанник В.Д. Управление бизнес-процессами и организационные структуры / В.Д. Магазанник // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2013. - № 12 (60). - С. 56.

13. Попова Л.Ф. Управление организационной структурой промышленного предприятия в современных условиях / Л.Ф. Попова // Актуальные проблемы управления: теория и практика (материалы международной научно-практической конференции). - 2014. - С. 99-111.

14. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика / З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 304 с.

15. Семиков В.Л. Теория организации / В.Л. Семиков, В.Д. Ушаков – М.: Рид Групп, 2013. – 368 с.

16. Симонова Ю.М. Совершенствование организационной структуры управления как метод эффективного управления предприятием / Ю.М. Симонова // Экономика и социум. - 2014. - № 4-6 (13). - С. 929-932.

17. Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления / А.Г. Тысленко –Издательство «Альфа-Пресс», 2012. – 320 с.

18. Шиленко С.М., Парфенова Е.Н. Обновление организационной структуры управления как основного элемента развития стратегического управления / С.М. Шиленко, Е.Н. Парфенова // Молодой ученый. - 2017. - № 11 (145). - С. 297-300.

19. Яковлев В.М., Балышева А.Ю. Анализ методологических подходов к формированию организационных структур управления и методов регламентации процессов управления / В.М. Яковлев, А.Ю. Балышева // Международная научно-практическая конференция по актуальным вопросам экономики и гуманитарных. - 2015. - С. 308-314.

20. Янкович В.С. Организационные изменения и развитие / В.С. Янкович, А.А. Брагин // Журнал «Экономика недвижимости» - № 4. - 2014. - С. - 41-43.

Приложения

Приложение 1

Организационная структура управления ООО «Продсервис»

Генеральный директор

Бухгалтерия

Коммерческая служба

Служба управления персоналом

Отдел продаж

Отдел выдачи

Складское хозяйство

Представительства в регионах: директор, 2-3 менеджера, 2-3 менеджера-консультанта; 6-8 складских рабочих

Отдел выдачи

Отдел продаж

Складское хозяйство

Управляющий центр: Администрации ООО «Продсервис»

Региональная сеть ООО «Продсервис»

Производственные подразделения

Центрального офиса

Приложение 2

Характеристика степени использования различных методов управления на ООО «Продсервис»

Приложение 3

Проектная структура управления ООО «Продсервис»

Генеральный директор ООО «Продсервис»

Собрание учредителей ООО «Продсервис»

Заместители ГД по:

Стратегическому развитию;

Финансам;

Персоналу;

Коммерции

производственный дивизион

дивизион продаж и обслуживания

Руководитель филиальной сети в регионах

Отдел продаж

Центральные офисы продаж: директор, 2-3 менеджера, 2-3 менеджера-консультанта

Отдел закупок

Бухгалтерия

Логистика

Представительства на основе обособленных юр. лиц в регионах

Склад