Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации (подробно)

Содержание:

Введение

Вряд ли кто сегодня не считает важной необходимость проектирования во всем. Это касается и организаций. Организационное проектирование требует четкой перспективы развития, так как именно благодаря организационному проектированию стратегия предприятия выполняется наилучшим образом и с наибольшей эффективностью.

Понятие организационного проектирования можно охарактеризовать следующим образом. Это процесс нахождения взаимосвязей межу стратегией организации, и ключевыми составляющими данной организации. Речь идет о ресурсах, персонале, задачах предприятия, системы принимаемых решений и прочее.

Организации не должны стоять на месте. Они должны постоянно развиваться, вместе с которой должна развиваться и организационная структура данного предприятия.

Проектирование организации представляет собой важнейшую часть принятия эффективных управленческих решений. Этому свидетельствуют следующие причины:

- если организация растет и увеличивается в размере, то изменяться также должна и организационная структура.

- различные виды осуществляемых работ требуют наличие различных структурных подразделений, а это также расширяет позиции принятия управленческих решений на предприятии.

- организационная структура, действующая на предприятии, должна быть согласована с избираемой стратегией предприятия.

- технологии являются важнейшим условием существования предприятия. Если технологии меняются, то необходимо осуществлять информационное обновление предприятия.

Таким образом, этим и определяется актуальность выбранной темы данной курсовой работы «Проектирование организации».

Объектом курсового исследования является процесс проектирования.

Предметом курсового исследования это теоретические и практические особенности проектирования организации.

В соответствии с этим целью курсовой работы является рассмотрение и исследование, как с теоретической, так и с практической стороны аспектов проектирования организации.

Исходя из данной цели, в работе ставятся и решаются следующие задачи:

В первой главе планируется рассмотреть теоретические аспекты проектирования организации. Для этого необходимо провести подробное исследование по следующим вопросам:

- рассмотреть понятие проектирования организации;

- рассмотреть основные процессы организационного проектирования;

- рассмотреть принципы проектирования организации.

Во второй главе планируется рассмотреть особенности практического проектирования организации. Для этого необходимо провести подробное исследование по следующим вопросам:

- проанализировать проектирование организационной структуры;

- рассмотреть факторы проектирования организации;

- проанализировать бизнес-план в проектировании организации.

Прикладная значимость данного исследования определяется возможностью использования выводов работы в дальнейших разработках по дисциплине «Теория менеджмента», а также при написании выпускной квалификационной работы.

При написании курсовой работы были использованы нормативные акты Российской Федерации, в том числе Трудовой Кодекс РФ с последними изменениями и дополнениями на 2016 год. Также теоретическую базу написания данной курсовой работы составили книги, изданные в период 2011-2014 годов, такими известными издательствами, как Проспект, Юнити, Юнити-Дана, Юрайт.

Проблеме конфликтов на предприятии посвящено множество работ. Это работы Синяевой, Андреева, Красовского, Блэйк.

Важную роль в написании данной курсовой работы имели и научные статьи, которые позволили более полно и подробно раскрыть выбранную тематику данной курсовой работы.

Цели и задачи курсовой работы обусловили следующую её структуру. Работа состоит из содержания, введения, двух глав («Теоретические аспекты проектирования организации», «Особенности практического проектирования организации»), заключения, библиографии, приложений.

Глава 1. Аспекты организационного проектирования

Цели и факторы организационного проектирования

Проектирование (от лат. projectus — брошенный вперед) — процесс создания проекта, прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. В отличие от конструирования оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, социальных, организационных аспектов моделируемых системе^[1].

Суть организационного проектирования состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности.

Цели организационного проектирования:

создание новой системы;

частичное усовершенствование существующей организационной системы;

радикальное преобразование существующей организационной системы.

Организационная система представляет собой совокупность двух частей:

1) механизма внутреннего функционирования, который включает элементы, необходимые для процесса управленческой и производственной деятельности (функциональные и организационные структуры, организационные документы, положения об отделах и службах, должностные инструкции, производственное оборудование, компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи и систему документооборота);

2) механизма отношений с внешней средой, который содержит элементы, необходимые для формирования благоприятного делового поля внешних отношений организации (законодательные акты, договоренности, контракты, соглашения и т.п.).

Системы, выступая объектами проектирования, придают ему черты комплексности и системной целостности. С точки зрения определения места этого этапа в системе организационной деятельности проектирование может рассматриваться как подготовка действия или продукта, т.е. подготовительное действие, представляющее собой осмысление того, что подготавливается^[2].

В связи с этим в процессе проектирования должны быть определены необходимые пропорции между элементами системы, осуществлено их пространственное размещение, регламентировано функционирование во времени, установлены наиболее рациональные варианты связей и отношений.

В структурном плане организационное проектирование различается в зависимости от объекта по ориентации: на создание новой системы, на частичное усовершенствование или на ее радикальные преобразования.

В современных условиях при проектировании организационных структур широко используется системный подход. Он предполагает учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Как показывают исследования, эти факторы носят ситуационный характер и делятся на следующие группы:

состояние внешней среды;

технология работы в организации;

стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

поведение работников;

размер организации.

Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации.

Под технологией понимаются действия работника, материалы, оборудование, а также способы, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям^[3]:

разделение труда;

группировка работ, т.е. создание подразделений.

Англичанка Д. Вудворт одной из первых установила взаимосвязь между технологией и организационным проектированием. В зависимости от типа технологии организационные структуры разделяются на несколько типов. С увеличением технологической сложности возрастают число уровней управления и организационная пирамида, увеличивается интервал контроля высшего звена управления. При технологии средней степени сложности интервал контроля менеджеров низших уровней становится наибольшим. Организации, характеризующиеся наибольшей сложностью и наименьшей сложностью технологий, имеют тенденцию к органическим проектам, а организации, использующие технологии средней степени сложности, предпочитают механистические проекты.

А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

Дж. Гилбрейт определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации.

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Рассмотрим три возможные области стратегического выбора.

Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизация и децентрализация^[4].

Вторая имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах.

Третья область стратегического выбора — это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной системы фактора интернационализации и глобализации в бизнесе.

При проектировании необходимо учитывать потребности, интересы, установки, уровень квалификации, мотивации и дисциплинированности работников.

Размер организации оказывает гораздо большее, чем технологии, влияние на характер организационного проектирования и на саму организационную структуру. Он влияет на ее проект следующим образом: когда организации становятся крупнее, то они нуждаются в более сложных проектах.

Таким образом, роль стратегии, окружения, технологии и размера является центральной при принятии большинства решений организационного проектирования.

Процессы организационного проектирования

Проектирование организационной системы представляет собой процесс создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры.

Научно обоснованный процесс формирования организационных структур управления основан на использовании методов системного подхода, который базируется на соблюдении следующих принципов:

корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации^[5];

постановка всех управленческих задач, без решения которых реализация целей кажется невыполнимой;

обоснованное распределение применительно к этим задачам функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до исполнителей;

выявление всех необходимых связей и отношений по горизонтали управления с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производственных программ;

ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления;

соблюдение правил композиции и декомпозиции, сформулированных в законе единства анализа и синтеза.

При формировании организационной структуры уже на начальном этапе проектирования необходимо определить исходную позицию и выявить начальные условия. С этой целью нужно оценить влияние внешней среды с учетом системы связей элементов внутренней структуры с субъектами и объектами, находящимися вне организации. Также важно установить, какие факторы и явления во внешней среде могут оказать существенное влияние на деятельность организации^[6].

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа.

1. Анализ действующей организационной структуры.

Он призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев.

К оценочным критериям обычно относят принципы управления, а именно:

соотношение между централизацией и децентрализацией;

объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;

анализ и оценку аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);

анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);

оценку хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т.п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

2. Проектирование организационных структур. Организация — весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную (технологическую), экономическую, социальную, информационную, административную и др. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие (например, социально-психологическая), из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функции и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть состоит в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов^[7].

3. Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

Содержание процесса проектирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (в том числе численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

формирование общей структурной схемы аппарата управления;

разработка состава основных подразделений и связей между ними;

регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести^[8]:

- цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;

- общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;

- число уровней в системе управления;

- степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;

- основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;

- требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — разработки состава основных подразделений и связей между ними — заключается в следующем. Предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия — регламентация организационной структуры, которая предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации), разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ, расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры^[9].

Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые получили название органиграмм. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Совмещение организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций. В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

1.3 Принципы проектирования организации

В предыдущих разделах было определено, что проектирование организаций представляет собой оптимизацию деятельности организаций, которые уже существуют, либо формирование организационных структур вновь создаваемых предприятий. Организационное поведение имеет огромное значение, так как дает возможность сформировать систему с характеристиками, которые заданы заранее и установлены заранее. Такие данные обычно состоят в проектной документации^[10].

При проектировании организаций необходимо учитывать следующие принципы организационного проектирования, реализация которых должна быть закреплена в документах организации, таких как трудовой договор, должностные инструкции, рабочий проект и других.

Принцип разделения функций. Данный принцип представляет собой разделение функций всех сотрудников в зависимости от закрепляемых подразделений. Это необходимо для того, чтобы исключить вероятность возникновения непонимания того, кто, за что несет ответственность. К примеру, бухгалтера относятся к подразделению бухгалтерии, менеджер по персоналу относится к подразделению отдела кадров и т.д.

Принцип разделения полномочий и ответственности (между руководством должны быть разделены объем полномочий, который должен быть достаточен для того, чтобы нести ответственность Полномочия должные быть у каждого руководителя и сотрудника и, следовательно, должна быть ответственность, соответствующая этим полномочиям).

Принцип обеспечение вертикали власти (формирование системы, при которой управляющие воздействия передаются по вертикали с верхнего уровня управления до нижнего уровня и обратно без потерь и искажений) ^[11].

Принцип единоначалия. Суть данного принципа состоит в том, что существует некое единоначалие, то есть существует только один непосредственный руководитель и его заместитель. В отсутствие руководителя все сотрудники подчиняются заместителю руководителю.

Принцип единства действия (все действия должны быть направлены на достижение поставленной цели и не противоречить ей).

Принцип демократического централизма (действовать по указаниям, а не на свое усмотрение и, как следствие, формирование системы организационно-распорядительной документации организации) ^[12].

Принцип централизации. Суть данного принципа состоит в том, чтобы обеспечить централизованное хранение документации. Причем данная документация должна храниться в одном общем месте. Это может быть единый архив или единая база данных^[13].

Принцип разумного порядка (формирование представления о том, какое состояние организации является нормальным, то есть порядком, и как его необходимо восстанавливать).

Принцип справедливости. Суть данного принципа состоит в том, чтобы сформировать эффективную систему поощрений и наказаний таким образом, чтобы сотрудники предприятия не чувствовали ущемлений и послаблений со стороны руководства. Система поощрений и наказаний должна соответствовать достижениям сотрудника, а также его проступкам.

Принцип обеспечение стабильности персонала (формирование условий, при которых персонал, хорошо работающий, будет стремиться остаться в организации, а не уйти из нее).

Принцип разумной инициативы (формирование системы, при которой у сотрудника будет возможность проявлять инициативу, но только в рамках определенных документами (трудовым договором, должностными инструкциями и т.д.))

В процессе проектирования организации вовсе необязательно применять все вышеперечисленные принципы. Однако предприятие должно стремиться к выполнению данных принципов^[14].

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующим выводам:

- были рассмотрены принципы проектирования организации. Данные принципы весьма разнообразны и многочисленны, но каждый несет в себе определенный смысл, в соответствии с которым возможен процесс проектирования организации.

- одним и наиболее важных принципов является принцип разделения функций. Данный принцип представляет собой разделение функций всех сотрудников в зависимости от закрепляемых подразделений. Это необходимо для того, чтобы исключить вероятность возникновения непонимания того, кто, за что несет ответственность. К примеру, бухгалтера относятся к подразделению бухгалтерии, менеджер по персоналу относится к подразделению отдела кадров и т.д.

Выводы по главе.

В первой главе, которая является теоретической, были рассмотрены теоретические аспекты проектирования организации. Следует отметить, что проектирование организации может существенным образом сказаться на дальнейшем развитии данного предприятия и росте его успешности. Ведь тщательно спланированные и спроектированные мелочи могут оказаться решающими в деятельности предприятия, и могут помочь избежать в будущем ряда сложных проблем^[15].

- было рассмотрено понятие организационного проектирования.

- целью организационного проектирования является разработка новых организационных систем, а также разработка рекомендаций по внедрению мероприятий, которые данные организационные структуры помогут усовершенствовать.

- недостатком в проектировании организации можно отметить факт чрезмерного использования типовых схем деятельности. Это проектируется на саму деятельность предприятия. Автоматически при использовании типовых схем работы переносятся организационные формы прошлых лет в новые условия. Это тормозит развитие организации.

Глава 2. Практическое проектирование организации

Проектирования организационной структуры

Организационные структуры, которые применялись до сих пор в системе организационного проектирования, отличались слишком нормативным характером, а также типовым использованием заданных моделей прошлых лет. Это все приводило к тому, что организационные формы прошлого времени механическим и автоматическим образом переносились на последующие годы, без учета времени. Иногда подобные перекосы способствовали потере эффективности принятия управленческих решений.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления становятся неустойчивыми. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при решении проблем, связанных, например, с созданием корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп с более тесным подчинением производственной деятельности выполнению заказов и договоров запросам потребителей.

Степень эффективности построения организационной структуры предприятия не может быть оценена каким-либо одним показателем. Это необходимо осуществлять и проводить в комплексе действий. При построении организационной структуры необходимо учитывать следующие нюансы:

- необходимо выяснить, в какой степени организационная структура обеспечивает потребности организации и соответствует намеченным целям.

- каким образом и в какой степени внутреннее построение организационной структуры соответствует требованиям к содержанию и свойствам организационной структуры.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: 1) формирование общей структурной схемы аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3) регламентация организационной структуры.

Процесс формирования общей структурной схемы организационной диаграммы дает возможность определить главные характеристики предприятия, стиль руководства, а также все направления, в соответствии с которыми проектируется организационная структура предприятия.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: а) аналогий; б) экспертно-аналитического; в) структуризации целей и г) организационного моделирования.

Все методы, которые были названы выше, должны работать в совокупности, то есть по отдельности они не могут дать того колоссального эффекта, которого можно достичь, используя вышеупомянутые методы в совокупности.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующим выводам:

- процесс проектирования организационной структуры состоит в том, чтобы максимальным образом приблизиться к модели такого организационного управления, которая считается наиболее рациональной.

- проектирование организации представляет собой эффективное сочетание организационных составляющих элементов.

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа.

1. В первую очередь определяются цели и результаты деятельности той самой организации. На данном этапе формируется продукт труда, объемы и технологии продукта труда.

2. Затем необходимо определить взаимосвязь с внешней средой. В данном случае необходимо выделить все контакты, которые должны осуществляться организацией в ходе ее деятельности.

3. Разделяются процессы по различным стадиям и по уровням иерархии.

4. Происходит группировка функций. Все процессы собираются воедино и переплетаются.

- при проектировании организации важно учитывать так называемые факторы проектирования организации.

Факторы проектирования организаций

Факторы проектирования организаций определяются параметрами внешней и внутренней среды, которые должны учитываться при проектировании организаций и организационных структур.

Необходимо отметить четыре группы факторов.

1 группа - внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация

2 группа - технология работ и тип совместной деятельности

3 группа - особенности персонала и корпоративной культуры

4 группа - прототипы и уже существующие, и, показавшиеся себя эффективными, организационной структуры аналогичных организаций.

Рассмотрим факторы внешней среды.

- внешняя среда обладает высокой степенью сложности, которая должна определиться всей степени совокупности факторов, которые оказывают влияние на организацию.

- внешняя среда обладает неким динамизмом. То есть в данном случае динамизм определяется скоростью изменения факторов, которые оказывают также большое влияние на деятельность организации.

В процессе того, как создается организационная структура, организация может существовать в четырех различных ситуациях:

Первая ситуация. Данная ситуация характеризуется умеренной и высокой неопределенностью, которая вызвана тем, что нет возможности спрогнозировать логику изменений поведения организацией. Первая ситуация наблюдается в отраслях народного хозяйства, которая производит товары народного потребления. Организационная структура для таких предприятий может быть преимущественно функциональная организационная структура.

Вторая ситуация характеризуется высокой неопределенностью: факторов много, факторы не схожи и к тому же факторы постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура

Третья ситуация характеризуется умеренной неопределенностью. В данном случае факторы, которые влияют на развитие организации, представляются достаточно стабильными. Третья ситуация чаще всего наблюдается в тех отраслях, которые заняты в сфере сложного производства. Данное сложное производство имеет следующие особенности. Оно зависит от множества ситуаций, которые связаны со сложностью в процессе добычи полезных ископаемых, их поиске и переработке.

Данным организациям можно порекомендовать внедрить спроектированную линейную организационную структуру, которая будет усилена различными функциональными связями.

Четвертая ситуация характеризуется низкой неопределенностью, она практически стабильна: факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такая ситуация может наблюдаться в ситуациях традиционного производства, например, охота, ремесленное производство, сельское хозяйство.

При создании организационной структуры важно учитывать также и особенности подготовки персонала и существующей в данном предприятии корпоративной культуры.

Самыми существенными факторами, которые необходимо учитывать в данном случае является определение:

- уровня подготовки и переподготовки кадров на предприятии

- способность сотрудника к работе в коллективе, а еще лучше к работе в команде.

- тип организационной культуры.

Если на предприятии присутствует в большинстве своем высококвалифицированный персонал, то можно создавать простую организационную структуру, чтобы в зону контроля руководителя входило как можно больше аспектов и нюансов. Если же персонал предприятия подготовлен на достаточно низком уровне, то необходимо создавать сложную организационную структуру с возможностью более тщательного контроля.

Способность к командной работе - под способностью к командной работе мы будем понимать стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках данного параметра будет интересовать желание и умение работать совместно.

Тип управленческой роли. В данном случае во внимание берется наличие в организации руководителей, которые могут выполнять различные роли управленца, а также определяют выбор организационной структуры.

Таким образом, в завершении раздела можно прийти к следующим выводам:

- факторы проектирования организации определяются параметрами внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать.

- существуют четыре группы факторов, которые необходимо учитывать. Это внешняя среда, технология, прототипы и персонал.

-создание организационной структуры требует подготовки персонала и корпоративной культуры.

- в данном случае необходимо учитывать следующие факторы:

- уровня подготовки и переподготовки кадров на предприятии

- способность сотрудника к работе в коллективе, а еще лучше к работе в команде.

- тип организационной культуры.

2.3 Бизнес-план в проектировании организации

Рассмотрим пример бизнес- плана в проектировании организации по производству мебели.

Обзорный раздел

Настоящим бизнес-планом предполагается открытие цеха по производству мебели.

Организационно-правовая форма ведения бизнеса – индивидуальный предприниматель. Это обусловлено тем, что конечные потребители услуг – частные лица. Однако если планируется, что достаточно большой процент заказчиков будет среди юридических лиц и государственных учреждений, можно дополнительно зарегистрировать общество с ограниченной ответственностью.

Степень успешности проекта оценивается как высокая, так как спрос на мебель с 2000 года показывает тенденции к устойчивому росту в размере 15-20% в год.

Описание предприятия

Предполагается открытие мебельного производства, принимающего заказы от населения и мебельных магазинов на производство корпусной, офисной, кухонной и другой мебели.

Описание услуг

Настоящий бизнес-план предусматривает создание мебельного производства, работающего по заказам частных лиц, магазинов и учреждений.

Анализ рынка

Необходимо рассмотреть уровень конкуренции, а также выявить недостатки и недоработки в бизнесе действующих цехов, дабы устранить их в собственном бизнесе.

В этом же разделе возможно наметить маркетинговые стратегии продвижения на рынок мебельных производств вашего региона.

Производственный план

Первым шагом в реализации бизнес-плана по созданию собственного мебельного производства станет поиск и подбор помещений, необходимых для ведения данного бизнеса. Отметим, что таких помещений будет как минимум два. Первое помещение – это офис приёма заказов, где будут приниматься заказы, и происходить согласования с заказчиком. Второе помещение – цех по производству мебели.

Первое помещение обязательно должно быть расположено в пределах шаговой доступности для потенциальных клиентов, а производственный цех вполне можно вынести и за пределы города, если это позволит сократить расходы на аренду.

Однако оптимальным вариантом будет такой, когда всё производство сосредоточено в одном месте. Часто в данном бизнесе можно встретить такую модель, когда в одном месте сосредоточены не только пункт приёма заказов и цех по производству мебели, но и организован магазин по продаже готовой мебели.

Следующим шагом станет приобретение оборудования и программного обеспечения для цеха.

План сбыта

Настоящий бизнес-план предусматривает следующие источники реализации готовой продукции – клиенты-заказчики, мебельные магазины и собственный магазин или демонстрационный зал.

Финансовый план

Расходы:

- помещение для цеха (300.000 рублей в год)

- помещение для пункта приёма заказов (100.000 рублей в год)

- помещение для демонстрационного зала (200.000 рублей в год)

- оборудование (200.000 – 1.500.000 рублей)

- расходные материалы (300.000 рублей в год)

- зарплата персонала (минимум 1.200.000 рублей в год)

Итого: 2.300.000 – 3.600.000 рублей необходимо для старта

Доходы:

- продажа готовой продукции (400.000 рублей в месяц)

Итого: 4.800.000 рублей в год

Как видно из расчётов, минимальный срок окупаемости производства мебели – порядка полугода. Однако очень многое зависит от того, насколько грамотно подойдет к вопросу организации своего бизнеса. Как показывает практика, многие мебельные производства зарабатывают гораздо более крупные суммы.

Таким образом, в заключении раздела можно отметить, что в данном разделе был рассмотрен и проанализирован типовой бизнес-план производства мебели. Это важная составляющая часть проектирования организации.

Выводы по главе 2.

Во второй главе были рассмотрены особенности практического проектирования организации.

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа.

3. Разделяются процессы по различным стадиям и по уровням иерархии.

4. Происходит группировка функций. Все процессы собираются воедино и переплетаются.

- при проектировании организации важно учитывать так называемые факторы проектирования организации.

-создание организационной структуры требует подготовки персонала и корпоративной культуры.

- в данном случае необходимо учитывать следующие факторы:

- уровня подготовки и переподготовки кадров на предприятии

- способность сотрудника к работе в коллективе, а еще лучше к работе в команде.

- тип организационной культуры.

Заключение

В заключении стоит сказать, что итогом данной работы можно говорить об общей рациональности спроектированной ОСУ, однако при росте масштабов производства придется пересматривать нормы управляемости в стороны более рационального их использования в компании «Витал». В работе были рассмотрены все особенности процессов проектирования предприятия по производству школьной мебели, дано полное описание производства, структуры управления и оценка ее рациональности, а также дана характеристика принятой технологии производства продукции на примере компании «Витал».Предложения на основании проведенной работы:

· Высокотехнологичный процесс компьютерной обработки плитных материалов станками с числовым программным управлением лучших мировых производителей, квалифицированный персонал и преференции государства в части регулирования цен на основное сырье позволяют компании существенно снижать производственные затраты и позиционировать продукт как экономически привлекательный не только для конечного потребителя, но и для торгующих организаций.

· Эффективная производственная структура предприятия должна отвечать следующим требованиям:

- простота производственной структуры (достаточный и ограниченный

состав производственных подразделений);

- отсутствие дублирующих производственных звеньев;

- обеспечение прямоточности производственного процесса на основе рационального размещения подразделений на заводской территории;

- пропорциональность мощности цехов, участков, пропускной способности оборудования;

- стабильные формы специализации и кооперирования цехов и участков;

- адаптивность, гибкость производственной структуры, то есть ее способность к оперативной перестройке всей организации производственных процессов в соответствии с изменяющейся конъюнктурой рынка.

Внешняя среда обладает высокой степенью сложности, которая должна определиться всей степени совокупности факторов, которые оказывают влияние на организацию.

Внешняя среда обладает неким динамизмом. То есть в данном случае динамизм определяется скоростью изменения факторов, которые оказывают также большое влияние на деятельность организации.

Создание организационной структуры требует подготовки персонала и корпоративной культуры.

В данном случае необходимо учитывать следующие факторы:

Уровня подготовки и переподготовки кадров на предприятии

Способность сотрудника к работе в коллективе, а еще лучше к работе в команде.

Тип организационной культуры.

- было рассмотрено понятие организационного проектирования.

Библиография

Федеральный закон от 30.01.2001 г. (в ред. от 10.01.2016 г.) № 197 – ФЗ. Трудовой Кодекс Российской Федерации.

2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – 392 с.

3. Андреев, В.И. Саморазвитие менеджера:– М.: Дело, 2014. – 275 с.

4. Арзуманова, Т.И. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 240 с.

5. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – 439 с.

6. Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – 274 с.

7 Вечканов, Г.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– Спб: Питер, 2012. – 512 с.

8. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – 302 с.

9. Викулина, Т.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 209 с.

10. Гродских, В.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– СПб.: Питер, 2013. – 208 с.

11. Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2014. – 448 с.

12. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – 397 с.

13. Лебедева, М.М. Уметь вести переговоры: практические рекомендации по подготовке и ведению переговоров: Учебное пособие. /– М.: Общество «Анкил», 2012. – 310 с.

14. Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с.

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑
Синяева, И.М. Маркетинг: Учебное пособие для магистров, аспирантов и специалистов, осуществляющих маркетинговую деятельность /– М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 205. ↑
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑
Синяева, И.М. Маркетинг: Учебное пособие для магистров, аспирантов и специалистов, осуществляющих маркетинговую деятельность /– М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 205. ↑
Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – С. 146. ↑
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑