Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации Практическое исследование по проектированию организации на примере проекта улучшения работы магазина компании ООО «Бестфурнитура»)

Содержание:

Введение

Мы знаем, что проектирование, дизайн (от лат. - брошенный вперед) - процесс создания проекта, прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. В отличие от проектирования, оно заключается в описании не только технических аспектов будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, социальных, организационных аспектов моделируемых систем.

Системы, выступающие объектами проектирования, придают ему черты сложности и системной целостности. С точки зрения определения места этого этапа в системе организационной деятельности проектирование может рассматриваться как подготовка действия или продукта, т. е. подготовительное действие, представляющее собой осмысление того, что подготавливается.

Следует отметить, что комплексная конструкция принципиально отличается от механического соединения отдельных деталей в единое целое, что является определением обобщенных характеристик системы как следствие совокупного влияния различных факторов на результат. Например, при проектировании нового продукта или технологии необходимо консолидировать не только технические и технологические характеристики этих инноваций, но и изменения, которые возникнут в связи с ними в экономике, социальной структуре, организации производства на тех предприятиях, где эти инновации подлежат освоению.

Таким образом, проектирование выходит далеко за рамки проектно-технологической деятельности, охватывая не только индивидуальные проектные решения, но и весь комплекс проектных работ, воплощенных в организационном проектировании создаваемой целостной системы. Она направлена на разработку научно обоснованной модели, отражающей комплекс организационных инноваций, связанных с техническим перевооружением и реконструкцией объектов проектирования, их строительством и расширением, с совершенствованием систем управления, производства и труда. В этом случае “условный образ (изображение, схема, описание и т. д.) объекта (или системы объектов)” понимается под моделью. Общие и конкретные вопросы организационного проектирования применительно к строительству и реконструкции предприятий, совершенствованию систем управления производством, организации управленческой работы описаны в многочисленных публикациях. В каждой из опубликованных работ достаточно подробно освещаются вопросы проектирования с учетом особенностей принимаемого объекта и специфики решаемых задач.

Учитывая сложившиеся обстоятельства, в данной работе автор попытается дать целостное описание этого процесса, абстрагируясь от особенностей конкретных объектов проектирования.

Таким образом, цель, преследуемая автором в данной работе – исследование и анализ проектирования организации.

Задачи, решаемые автором –

- исследовать и проанализировать процесс проектирования организации и его элементы

- проанализировать на конкретном примере работы по проектированию организации

-предложить конкретные ходы по возможному улучшению и более качественному проектированию организации.

Глава 1. Проектирование организации и его элементы

1.1. Проектирование организации

Для достижения стратегических целей организации и реализации выбранной ею стратегии организация должна быть разработана в соответствии с выбранной стратегией, а это реализация функции организации, связанной с распределением работы между уровнями и подразделениями организации и распределением ответственности за выполнение данной работы.

Другими словами, необходимо создать или изменить структуру организации.

Структура-это способ распределения задач, ресурсов и полномочий в организации.

Организационная структура – это прежде всего структура, в рамках которой организация решает, как должны быть разделены задачи, используемые ресурсы и координироваться деятельность отделов.

Организационная диаграмма - это наглядное представление формальной структуры организации, которое может быть использовано для иллюстрации отношений внутри отдельных групп, отделов или подразделений предприятия.

Факторы, от которых будет зависеть структура организации[1]:

• внешние условия (сложность, динамизм, неопределенность);

• технологии (типы взаимосвязанных работ в организации);

• стратегия (в соответствии со структурой выбранной стратегии);

• территориальное расположение;

• идеология лидера (насколько руководство готово делегировать полномочия)

1.2. Элементы проектирования организации, цели и задачи

К элементам проектирования организации относятся прежде всего :

1. разделение труда

2. тип организационной структуры

3. масштаб управляемости и иерархия уровней управления

4. делегирование полномочий

5. централизация и децентрализация управления.

1. Разделение труда.

В любой организации существует разделение труда между подразделениями и работниками.

Горизонтальное разделение труда - это разделение работы на части на одном уровне управления.

Вертикальное разделение - разделение труда между сотрудниками и организационными подразделениями, расположенными на разных уровнях управления, другими словами, разделение действий руководства от этих действий.

Уровень специализации отражает степень разделения труда, при высокой степени специализации каждый работник выполняет узкий набор функций, задач и работ, в то время как низкий уровень задач и функций широкий, хотя специализация имеет ряд преимуществ, таких как повышение производительности труда, улучшение качества работы следует отметить, что слишком узкая специализация ведет к монотонности труда, что снижает мотивацию и удовлетворенность трудом, уводит общую цель организации от работника, увеличивает потребность в координации работ.

2. Тип организационной структуры.

Каждая организация характеризуется своей организационной структурой, однако можно выделить определенные типы структур.

Линейная структура - иерархический способ распределения многофункциональных задач, ресурсов и полномочий в подразделениях организации.

Она характеризуется только вертикальными соединениями, равномерностью выполнения задач подразделениями, отсутствием гибкости. Он используется чаще всего в небольших организациях или на более низких уровнях управления в крупных.

http://www.kursach.com/%21mehedjment/1_1_4.files/image001.gif

Рис. 1. Линейная структура

Функциональная структура - иерархический способ распределения специализированных задач и ресурсов с делегированием полномочий

Этот тип основан на функциональной специализации, стимулирует развитие профессионализма, но чаще всего используется не в чистом виде, но в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональный характер.

Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адаптируемостью к меняющимся внутренним и внешним условиям организации.

http://www.kursach.com/%21mehedjment/1_1_4.files/image002.gif

Рис. 2. Функциональная структура

Характеристики, аналогичные линейно-функциональным структурам, также являются линейно укомплектованными, характеризующимися созданием штаб-квартир на различных уровнях штаб-квартиры для выполнения отдельных специализированных функций[2].

Штабная Структура - иерархический способ делегирования задач и совещательных полномочий организационным подразделениям.

Дивизионная Структура - иерархический способ автономного распределения специализированных задач и ресурсов по каждому продукту.

Переход к такой структуре оправдан, когда в рамках функциональной структуры руководство уже не может эффективно осуществлять стратегическое руководство. В рамках организации выделяются автономные районы и, в соответствии с диверсификацией ее деятельности, каждое из этих направлений имеет своего руководителя и свою линейно-функциональную структуру. Структурирование может быть не только по продукту, но и по территориальному признаку.

Матричная (проектная) Структура - неиерархический способ распределения задач и ресурсов в организационных подразделениях с временным делегированием полномочий. Эта структура наиболее адаптивна к изменениям внешней среды при наиболее эффективном использовании персонала. В одной команде для реализации конкретного проекта собираются специалисты из различных подразделений организации во главе с руководителем проекта[3].

После завершения проекта, сотрудники возвращаются в свои подразделения. Много горизонтальных связей и двойного подчинения, нарушается принцип единоначалия, но достигается гибкость и оперативность.

3. Масштаб управляемости.

Масштаб управляемости (норма управляемости, интервал управляемости) - количество работников, подчиненных одному руководителю.

Иерархия управления - вертикальная координация уровней управления.

Уровень управления является частью организации, в рамках которой независимые решения.

При проектировании организации работа группируется, а значит, возникает неизбежный вопрос: сколько людей можно объединить под одним руководством?

Мы выделяем два типа масштабируемости: узкую и широкую.

Узкая шкала характеризуется минимальным количеством подчиненных на одного руководителя, тогда количество уровней управления будет увеличиваться, чтобы соединить высший уровень управления с самым низким.

В больших масштабах управляемости, наоборот, максимальное количество подчиненных для одного руководителя и минимальное количество уровней управления.

Какова наиболее эффективная шкала контроля? Это будет зависеть от следующих факторов.

Факторы, влияющие на возможности управления[4]:

• работа (сложность, схожесть, территориальная удаленность);

• подчиненные (уровень развития и мотивации),

• руководитель (уровень профессионализма, уровень потребности в личных контактах с подчиненными);

• организация (степень развития коммуникаций, стабильность)

В зависимости от состояния этих факторов определяется шкала управляемости, оптимальная для конкретной ситуации. Считается, например, что для руководителя высшего звена управления организацией число подчиненных не должно превышать 7, а для руководителя более низкого уровня - 30.

Таким образом, шкала управляемости определяет группировку работ по горизонтали, а иерархия уровней - по вертикали.

4. Распределение прав и ответственности

В приведенных выше элементах проектирования (дизайна) организации описаны способы распределения работы в организации, поэтому необходимо рассматривать такой же важный элемент проектирования (дизайна), как и распределение ответственности.

Ключевую роль в осуществлении организационной функции играет процесс делегирования полномочий.

Делегирование полномочий - перераспределение задач и полномочий между должностными лицами, которые принимают на себя обязательства по их выполнению.

Полномочия - ограниченное право распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников.

Власть по своей сущности есть единство прав и обязанностей, возможностей и ответственности.

Основные положения, касающиеся делегирования полномочий[5]:

• полномочия делегируются должности, а не отдельным лицам;

• полномочия делегируются, а не ответственность, ответственность может быть возложена, но не делегирована.

Существует два типа организационных полномочий: линейные и штабные.

Линейные - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному, это право принимать самостоятельные решения без согласования с другими руководителями в пределах, установленных этой организацией. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Иерархия расширяется в систему согласованных уровней управления, определяющих существование скалярных цепочек, или цепочек команд, по которым осуществляется процесс делегирования линейных полномочий.

Линейные полномочия-это, как правило, руководители, руководители подразделений, осуществляющих основную деятельность организации. Традиционно к линейным видам деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая деятельность организации.

Полномочия персонала носят рекомендательный характер. Потребность в кадровых подразделениях растет по мере роста организации, усложнения технологии, изменения и усложнения внешней среды организации. С учетом функций, которые могут выполняться штаб-квартирой организации, их можно разделить на консультативные и служебные. В число служащих, например, входят секретари и помощники руководителей. Консультативные-это подразделения, выполняющие информационно-аналитические, экспертные и консультативные функции, полномочия таких подразделений, как правило, носят рекомендательный характер.

К ним относятся, например, информационно-аналитические отделы, отделы маркетинговых исследований, юридический отдел. Кадровые полномочия некоторых подразделений могут быть расширены до уровня обязательного согласования с ними их решений руководителями среднего звена. Еще более высокий уровень полномочий персонала является параллельным, когда для того, чтобы документ считался действительным, он должен иметь две подписи: руководителя подразделения и руководителя соответствующего подразделения персонала.

При делегировании полномочий возникают большие трудности как организационно, так и психологически[6].

Со стороны руководителя:

• отсутствие руководства;

• отсутствие доверия к подчиненным;

• боязнь риска;

• уверенность в том, что он сам сделает это лучше других;

• неразвитая система управления;

• страх потерять престиж.

Со стороны подчиненных:

• боязнь критики;

• отсутствие необходимой информации и ресурсов;

• отсутствие уверенности в себе;

• отсутствие мотивации.

5. Централизация и децентрализация управления.

Централизация-концентрация права принятия решений, концентрация полномочий на высшем уровне управления.

Децентрализация-передача прав принятия решений на самом низком уровне управления.

Степень централизации можно определить по следующим параметрам[7]:

• число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

• важность решений, принимаемых на более низких уровнях;

• последствия решений, принятых на более низких уровнях;

• степень контроля за исполнением принятого решения.

Если организация небольшая и ее окружение относительно простое и стабильное, то может быть предпочтительнее иметь централизованную структуру, преимуществами которой являются экономически эффективное использование персонала, высокая степень координации и контроля.

Потенциальные преимущества децентрализации управления в более эффективном и быстром процессе принятия управленческих решений, повышение мотивации к деятельности руководителей всех уровней и рост управленческих навыков. Децентрализованные структуры более эффективны при динамичной среде организации, при наличии товарной диверсификации, при быстро меняющихся технологиях.

Таким образом, выбор степени децентрализации управления в конкретной организации зависит от[8]:

• размер организации;

• количество мероприятий;

• организационная культура;

• философия управления;

• степень разделения труда;

• разработка технологии управления;

• изменения во внешней среде;

• наличие компетентных менеджеров.

Таким образом, для проектирования организации необходимо выделить следующие этапы проектирования организационной структуры[9]:

• горизонтальное разделение организации на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлением деятельности организации в стратегическом плане;

• вертикальное распределение деятельности;

• регулирование отношений полномочий различных должностей с учетом норм управляемости;

• определение должностных обязанностей конкретных лиц в виде набора конкретных задач и функций.

В то же время типичными проблемами при структурировании организации являются[10]:

• структурирование организации противоречит замыслу. работать в нем;

• норма управляемости не соблюдается и не анализируется;

• отдельные функции управления не выполняются и не дублируются;

• структура очень жесткая, слабо реагирует на изменения и не проявляет гибкость;

• подразделения или должностные инструкции отсутствуют или устарели;

• диспропорция в количестве и нагрузке единиц.

Глава 2. Практическое исследование по проектированию организации на примере проекта улучшения работы магазина компании ООО «Бестфурнитура»

2.1. Краткая характеристика компании ООО «Бестфурнитура»

Статус:  Действующее предприятие

Дата регистрации:  04.02.2013

Среднесписочная численность работников:  27

ОГРН 

  1135050000535    присвоен: 04.02.2013

ИНН 

  5050102159

КПП 

  774301001

ОКПО 

  23434244

ОКТМО 

  46659419131

Юридический адрес: 

125438, г Москва, переулок Лихачёвский 4-й, дом 4 СТРОЕНИЕ 2, ЭТАЖ 3 ПОМЕЩЕНИЕ 1Б

получен 02.04.2018

зарегистрировано по данному адресу

Руководитель Юридического Лица 

Генеральный Директор

Абраменков Вадим Викторович

ИНН

505011923204

действует с

14.01.2015

Основной вид деятельности:

Основной (по коду ОКВЭД ред.2): 46.49.49 - Торговля оптовая прочими потребительскими товарами, не включенными в другие группировки

Дополнительные виды деятельности по ОКВЭД 2:

46.18.99

Деятельность агентов, специализирующихся на оптовой торговле прочими товарами, не включенными в другие группировки

46.41.1

Торговля оптовая текстильными изделиями, кроме текстильных галантерейных изделий

46.47.1

Торговля оптовая бытовой мебелью

46.49

Торговля оптовая прочими бытовыми товарами

46.65

Торговля оптовая офисной мебелью

46.90

Торговля оптовая неспециализированная

47.59.1

Торговля розничная мебелью в специализированных магазинах

47.9

Торговля розничная вне магазинов, палаток, рынков

Сведения о доходах и расходах по данным ФНС от 23.10.2018 по ИНН 5050102159:

Год

Доходы

Расходы

Доходы - Расходы

2017

613 935 000

590 149 000

23 786 000

Сведения об уплаченных суммах налогов и сборов по данным ФНС от 23.10.2018 по ИНН 5050102159:

Год

Наименование

Сумма

2017

Страховые взносы на обязательное социальное страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством

73 868

2017

Налог на добавленную стоимость

6 101 420

2017

Страховые и другие взносы на обязательное пенсионное страхование, зачисляемые в Пенсионный фонд Российской Федерации

880 156

2017

Страховые взносы на обязательное медицинское страхование работающего населения, зачисляемые в бюджет Федерального фонда обязательного медицинского страхования

506 231

2017

Налог на имущество организаций

0

2017

Налог на прибыль

7 497 740

Суммы недоимки и задолженности по пеням и штрафам по данным ФНС от 01.12.2018 по ИНН 5050102159:

Год

Наименование

Недоимка

Пени

Штраф

Всего

2017

Налог на доходы физических лиц

0

1 833

0

1 833

Результаты работы за 2017 год (по данным Росстат):

Финансовые отчеты (бухгалтерские показатели):

Код

Показатель

Значение

Ед. изм.

Ф1.1110

Нематериальные активы

0

тыс.

Ф1.1120

Результаты исследований и разработок

0

тыс.

Ф1.1130

Нематериальные поисковые активы

0

тыс.

Ф1.1140

Материальные поисковые активы

0

тыс.

Ф1.1150

Основные средства

995

тыс.

Ф1.1160

Доходные вложения в материальные ценности

0

тыс.

Ф1.1170

Финансовые вложения

0

тыс.

Ф1.1180

Отложенные налоговые активы

0

тыс.

Ф1.1190

Прочие внеоборотные активы

0

тыс.

Ф1.1100

Итого по разделу I - Внеоборотные активы

995

тыс.

Ф1.1210

Запасы

144515

тыс.

Ф1.1220

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

0

тыс.

Ф1.1230

Дебиторская задолженность

150541

тыс.

Ф1.1240

Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)

0

тыс.

Ф1.1250

Денежные средства и денежные эквиваленты

704

тыс.

Ф1.1260

Прочие оборотные активы

0

тыс.

Ф1.1200

Итого по разделу II - Оборотные активы

295760

тыс.

Ф1.1600

БАЛАНС (актив)

296755

тыс.

Ф1.1310

Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)

0

тыс.

Ф1.1320

Собственные акции, выкупленные у акционеров

0

тыс.

Ф1.1340

Переоценка внеоборотных активов

0

тыс.

Ф1.1350

Добавочный капитал (без переоценки)

0

тыс.

Ф1.1360

Резервный капитал

0

тыс.

Ф1.1370

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

0

тыс.

Ф1.1300

Итого по разделу III - Капитал и резервы

61203

тыс.

Ф1.1410

Заемные средства

0

тыс.

Ф1.1420

Отложенные налоговые обязательства

0

тыс.

Ф1.1430

Оценочные обязательства

0

тыс.

Ф1.1450

Прочие обязательства

0

тыс.

Ф1.1400

Итого по разделу IV - Долгосрочные обязательства

0

тыс.

Ф1.1510

Заемные средства

0

тыс.

Ф1.1520

Кредиторская задолженность

235552

тыс.

Ф1.1530

Доходы будущих периодов

0

тыс.

Ф1.1540

Оценочные обязательства

0

тыс.

Ф1.1550

Прочие обязательства

0

тыс.

Ф1.1500

Итого по разделу V - Краткосрочные обязательства

235552

тыс.

Ф1.1700

БАЛАНС (пассив)

296755

тыс.

Ф2.2110

Выручка

613935

тыс.

Ф2.2120

Себестоимость продаж

570067

тыс.

Ф2.2100

Валовая прибыль (убыток)

43868

тыс.

Ф2.2210

Коммерческие расходы

0

тыс.

Ф2.2220

Управленческие расходы

0

тыс.

Ф2.2200

Прибыль (убыток) от продаж

43868

тыс.

Ф2.2310

Доходы от участия в других организациях

0

тыс.

Ф2.2320

Проценты к получению

0

тыс.

Ф2.2330

Проценты к уплате

0

тыс.

Ф2.2340

Прочие доходы

0

тыс.

Ф2.2350

Прочие расходы

20082

тыс.

Ф2.2300

Прибыль (убыток) до налогообложения

23786

тыс.

Ф2.2410

Текущий налог на прибыль

4813

тыс.

Ф2.2421

в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)

0

тыс.

Ф2.2430

Изменение отложенных налоговых обязательств

0

тыс.

Ф2.2450

Изменение отложенных налоговых активов

0

тыс.

Ф2.2460

Прочее

0

тыс.

Ф2.2400

Чистая прибыль (убыток)

18973

тыс.

Ф2.2510

Результат от переоценки внеобор.активов, не включ.в чистую прибыль(убыток) периода

0

тыс.

Ф2.2520

Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода

0

тыс.

Ф2.2500

Совокупный финансовый результат периода

0

тыс.

Основные показатели отчетности за 2017 год (по данным ФНС):
- сумма доходов: 613 935 000,00 руб.
- сумма расходов: 590 149 000,00 руб.
- уплаченный налог на имущество организаций: 0,00 руб.
- уплаченный налог на добавленную стоимость: 6 101 425,00 руб.
- уплаченный налог на прибыль: 7 497 739,69 руб.

Сведения о суммах недоимки и задолженности по пеням и штрафам за 2017 год (по данным ФНС):
- налог на доходы физических лиц: 1 833,00 руб. (сумма пени: 1 833,00 руб., сумма штрафа: 0,00 руб., сумма недоимки по налогу: 0,00 руб.)

2.2. Работы по проектированию организации на примере совершенствования стратегии и тактики деятельности магазина ООО «Бестфурнитура»

На основании проведенного анализа финансово-экономических показателей можно выделить стороны, требующие усовершенствования проектирования организации ООО «Бестфурнитура»:

- проведение рекламных компаний;

- изменение принципов работы с покупателями;

- разработка плана мерчендайзинга.

Проведение рекламных компаний

На основании проведенного анализа финансово-экономических показателей и показателей маркетинговой деятельности мы выявили, что магазин ООО «Бестфурнитура», находящийся на станции метро Шаболовская находиться не в очень удачном месте. Это обуславливается тем, что с течением времени упала выручка и приток клиентов. Торговый центр небольшой и имеется только небольшое количество покупателей, на которых ориентирован ассортимент товаров.

Для привлечения клиентов необходимо увеличить как наружную рекламу, так и количество проходящих акций в магазине ООО «Бестфурнитура»:

- пробудить интерес потенциальных и постоянных клиентов к покупке товаров именно в магазине ООО «Бестфурнитура» посредством воздействия на них рекламным обращением.

Например разместить рекламный баннер недалеко от станции метро Октябрьская, где находится высшее учебное заведение МГГУ. Так как там учится много юношей и девушек, имеено того возраста, на который ставит акцент ООО «Бестфурнитура», это должно повлечь за собой поток клиентов, которые просто не знают о существование торгового центра Конкорд-Маркет и магазина ООО «Бестфурнитура»в точности.

А также раздавать листовоки в дни проведения акций.

- через людей, уже сделавших свой выбор, попытаться побудить их к донесению информации до других, при помощи уникального торгового предложения. Например через проходящие акции в магазине. Такие как: «Crazy day»- это такая акция, когда в магазине действует скидка в 50%, хотя новая коллекция товаров посупила не так давно.

«Билет на концерт». Первым покупателям, сделавшим покупку от 6000 тысяч рублей, билет на концерт популярного исполнителя или группы в подарок.

«Праздники» - В праздники дарить покупателям небольшие сувениры, например, на Хэллоуин «свечку тыковку», а на Рождество «брошь ёлочку».

«Сезонные скидки» - их никто не отменял.

При проведении рекламной кампании будут использованы следующие носители:

- типография «Peace»;

- рекламное агентство «КРОС»;

- ТВ канал «Ю;

- касса Ticketland.ru

Изменение принципов работы с покупателями

На основании анализа сравнения с «идеальным конкурентом» мы сделали вывод, что, в общем, по сети у магазина ООО «Бестфурнитура» есть проблемы с позиционированием. Для увеличения потока клиентов и увеличения продаж можно предложить следующие правила:

- Поведение и речь при работе с покупателем, должны демонстрировать уверенность и компетентность, ни в коем случае не допускать грубости, иронии, сарказма.

- Быть одинаково внимательным ко всем покупателям, независимо от внешности и возраста покупателя, его национальности, социального положения, платежеспособности, стоимости приобретаемой покупки, длительности выбора товара - мы принимаем покупателя таким, какой он есть, не пытаясь поучать или перевоспитывать его.

- Быть предупредительным и готовым к услугам, к выполнению любых просьб покупателей (в пределах общественно принятых норм приличия).

Продавец-консультант никогда не должен:

- переносить на окружающих свои личные проблемы и настроение;

- спорить с покупателем (в споре невозможно прийти к обоюдному согласию, лучший аргумент - это понимание позиции покупателя и уверенный, профессиональный ответ);

- показывать свое негативное отношение к покупателю, разговаривать с ним свысока (покупатель в любом случае должен быть обслужен с особым вниманием и уважением);

- проявлять нетерпение, прерывать покупателя на полуслове, заканчивать за него фразу.

Помните о необходимости слаженной работы всех сотрудников салона, взаимном уважении и взаимовыручки - это создает слаженную рабочую атмосферу, благоприятный климат в коллективе, а это всегда ведет к достижению высоких результатов.

Работа с покупателем в торговом зале

Мы не навязываем свою помощь покупателю - «каждый покупатель имеет свободу передвижения по нашему салону и свободу выбора любого товара». Любой продавец помогает в выборе (подборе) товара только по запросу покупателя. Если покупателей в салоне не много, то продавец-консультант занимается товаром в зале и на складе. Продавец-консультант, ответственный за свою секцию, помогает в выборе (подборе) товара только в случае обращения, запроса покупателя.

Если покупатель желает осмотреться, то будьте его «путеводителем». Если покупатель – постоянный клиент, то в этом случае просто короткого приветствия и улыбки недостаточно, обязательно проявите искреннюю радость и интерес к его появлению;

В должностные обязанности продавца-консультанта входит: он оказывает всяческую помощь в выборе и примерке товара, занимается ее выкладкой и вывешиванием, следит за ценниками, помогает принимать товар и пресекает попытки его хищения.

Разработка плана мерчендайзинга

В большинстве случаев (66-67%) человек решает покупать тот или иной товар, находясь непосредственно в торговом зале и видя перед собой этот самый товар. Точно так же решается вопрос и с выбором бренда, ведь как минимум 70% покупателей принимают решение на месте. Для того, чтобы человек купил ваш товар – необходимо его правильно преподнести, т. е. сделать заметными его достоинства и смягчить, или показать незначительными, его недостатки.

Для того чтобы грамотно и эффективно расположить товар в зале, облегчить поиск товара в отделе, направить посетителя, создать благоприятную атмосферу и сделать процесс покупки необыкновенно приятным необходимо иметь грамотного мерчендайзера.

На основании проведённого в последующем анализа финансово-экономических показателей, показателей работ по проектированию ООО, были выделены проблемные стороны, требующие усовершенствования деятельности с целью привлечения новых клиентов. После проведения анализа были представлены некоторые стратегии и тактики, которые могут разрешить данную проблему, проведен расчет стоимости эффективности этих мероприятий, было предложено изменить принципы по работе с покупателями.

В принципах по работе с покупателями изменился подход к клиенту, продавец начинает работать с покупателем только в том случае, когда покупателю это необходимо. Это разрешило проблему разницы клиентов, ведь все люди разные кто-то любит походить, посмотреть вещи самостоятельно, а кто-то все же ищет общения с продавцом.

В связи с проведенным анализом финансово-экономических показателей был также проведен широкий спектр рекламных компаний и разработан план мерчендайзинга.

В магазине компании ООО «Бестфурнитура» появился большой приток новых клиентов из вуза МГГУ, находящегося неподалеку, которые не были в курсе о существовании торгового центра. Кроме того все возможные акции и скидки привлекают новых посетителей.

А база клиентов помогает продавцам в нужное время оповещать клиентов о тех товарах, в которых они нуждались.

С усовершенствованием тактик и стратегий деятельности компании ООО «Бестфурнитура» по проектированию деятельности видно, что количество посетителей увеличилось и продажи стали намного выше обычного. И поэтому можно сделать вывод, что изменение деятельности компании ООО «Бестфурнитура» было необходимо.

Заключение

Таким образом, в заключение следует отметить, что организационное проектирование-это важнейший начальный этап создания любой организации или подразделения. Это определение будущей структуры организации, ее систем управления, процедур выполнения действий, административных, технологических взаимодействий между всеми элементами. Эффективность функционирования системы управления организацией зависит от хорошо продуманной организационной системы управления.

Цели организации бизнеса и его основные проблемы являются отправными точками для развития. Перспективная организация развивается таким образом, что решаются все проблемы и достигаются цели. С учетом существующих возможностей организации и обязательно с учетом тенденций рынка разрабатывается и формируется проект организационной системы для перехода организации в перспективное состояние. В условиях современных трансформационных процессов необходимо использовать новые подходы и модели организационной структуры, отражающие динамику рыночных преобразований. Горизонтально ориентированные структуры, воплощающие новый подход к организационному проектированию, являются наиболее перспективными моделями организаций, которые используются во всех сферах и сферах общественного производства. По мнению экспертов, они могут вытеснить все традиционные организационные формы и занять ведущее место среди организаций будущего.

В заключение, кроме ранее сказанного, необходимо отметить, что итогом данной работы по проектированию работы магазина компании ООО «Бестфурнитура» можно говорить об общей рациональности спроектированной деятельности магазина , однако при росте масштабов производства придется пересматривать нормы управляемости в стороны более рационального их использования в компании ООО «Бестфурнитура».

Список литературы

  1. Блинов А.О. Мотивация персонала корпоративных структур. // Маркетинг. – 2014. – № 1. – С.89.
  2. Бондаренко Н. Дефицит квалификации персонала: требования работодателей и возможности и ограничения системы профобразования//"Вестник общественного мнения", 2016, №6, с. 37-45
  3. Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб.: Специальная литература, 2015.
  4. Гнатко В.С., Пефтиев В.И. Корпоративное управление в изменяющемся мире. СПб., 2018.
  5. Кабушкин Н.Ц. Основы менеджмента. Мн. : Новое знание 2016.
  6. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2018.
  7. Кравченко К. А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. Издательство: Академический проект, 2015. - 640 с.
  8. Кузнецова М.Н. Профессиональный риск и управление его уровнем. - Воронеж: Науч. кн., 2014. - 161 с.
  9. Куликов Г. П. Психологические механизмы коммуникации в условиях межпрофессионального взаимодействия. М., 2017.
  10. Миллер М. "Активные рабочие места" как фактор охраны здоровья занятых // Человек и труд. - М., 2015. - N 8. - С. 58-59.
  11. Российский менеджмент / Под. ред. А.М.Злобина, Б.Н.Киселева. М.: ГУУ, 2015
  12. Стратегия развития персонала : материалы международной конференции.-Н. Новгород, 2016.
  13. Филонович С., Кушелевич Е. Теория жизненных циклов организации // Кадры, 2017, № 1.
  1. См. : Стратегия развития персонала : материалы международной конференции.-Н. Новгород, 2016, с. 61.

  2. См. : Кабушкин Н.Ц. Основы менеджмента. Мн. : Новое знание 2016, с. 92

  3. См. : Бондаренко Н. Дефицит квалификации персонала: требования работодателей и возможности и ограничения системы профобразования//"Вестник общественного мнения", 2016, №6, с. 37

  4. См. : Кузнецова М.Н. Профессиональный риск и управление его уровнем. - Воронеж: Науч. кн., 2014, с. 9-10

  5. См. : Стратегия развития персонала : материалы международной конференции.-Н. Новгород, 2016, с. 81.

  6. См. : Кабушкин Н.Ц. Основы менеджмента. Мн. : Новое знание 2016, с. 19.

  7. См. : Российский менеджмент / Под. ред. А.М. Злобина, Б.Н. Киселева. М.: ГУУ, 2015, с. 34

  8. См. : Российский менеджмент / Под. ред. А.М.Злобина, Б.Н.Киселева. М.: ГУУ, 2015, с. 34-35

  9. Там же : Российский менеджмент / Под. ред. А.М.Злобина, Б.Н.Киселева. М.: ГУУ, 2015, с. 35

  10. Российский менеджмент / Под. ред. А.М.Злобина, Б.Н.Киселева. М.: ГУУ, 2015, с. 37