Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В начале 90-х гг. прошлого века с жадностью изучались неадаптированные к отечественным реалиям переводы западных учебников по финансовому менеджменту. Страна резко изменила парадигму социально-экономического развития, и практика рыночной экономики настойчиво требовала специалистов способных эффективно управлять финансовой и инвестиционной деятельностью компаний разных организационно правовых форм. Сейчас даже страшно вспомнить то «броуновское движение», которое охватило все сферы деятельности. Развивающийся бизнес встречался с незнакомыми экономическими явлениями и процессами, квалифицированных специалистов не было. В сложившейся ситуации преподаватели пошли разными путями. Кто-то больше внимания в своих книгах стал уделять советской школе финансов и управления капитальными вложениями, некоторые преподаватели вузовской науки, обладающие хорошими знаниями иностранных языков и возможностями зарубежных стажировок, брали за основу для своих работ учебники западных профессоров. Как это часто было и в советские времена, в качестве проявления особой интеллектуальной конкуренции в стране сформировались московская и питерская научные школы в области финансового менеджмента.

Финансовый менеджер – это прежде всего администратор или аналитик? Каких профессиональных компетенций должно быть больше? Финансовый менеджер должен не только хорошо знать современную финансовую терминологию, технологии привлечения капитала и инвестирования активов, но и быть «модератором в дискуссиях» между бухгалтерией и экономической службой, разбираться в налогах и финансовой отчетности, уметь планировать будущее и анализировать результаты, быть способным к организации контрольной службы и находить общий язык с внешними аудиторами. Другими словами, финансовый менеджер – это уникальный специалист, обладающий комплексными знаниями и большим набором профессиональных, универсальных и личностных компетенций.

Глобализация экономических процессов, развитие экономических парадигм, развитие современных управленческих концепций требует от специалистов и менеджеров всех уровней высокого профессионализма и глубоких теоретических знаний в управленческой сфере. В таких условия определяющим фактором стабильного функционирования и успешного развития является становление современного профессионального менеджмента как системы управления во всех звеньях народного хозяйства и уровня управления государством в целом.

Древние философы полагали, что причиной бедственного положения общества чаще всего является отсутствие должного управления. Достижения крупных организаций в древности, например в Римской империи, свидетельствуют о том, что в этих государствах была создана достаточно развитая система управления. [6, с. 5].

Глубокий поворот в развитии страны от социалистического способа хозяйствования к экономике рыночного типа потребовал создания институционных условий рыночных отношений и вызвал необходимость разработки новой парадигмы менеджмента.

В управленческой и экономической науках парадигма определяется как ключевая идея, система взглядов, определяющая стержень мышления ученых, практиков-управленцев и экономистов в постановке проблем, их объяснения и решения.

Каждый человек в течение всей своей жизни так или иначе связан с организациями. В организациях или при их содействии люди растут, воспитываются, учатся, вступают в многообразные производственные отношения, развивают науку и культуру. Для достижения личных и организационных целей люди, вступая в организацию, жертвуют частью своей свободы.

В конкурентных рыночных условиях перед промышленными предприятиями встают новые задачи – четкое своевременное выполнение клиентских заказов, управление себестоимостью продукции, снижение издержек и пр.

Современное производство товаров и услуг представляет сложный процесс превращения предметов труда в готовые товары и услуги. Основными его моментами являются: труд, средства, предметы труда. Это процесс непосредственного приложения живого труда к предметам и средствам труда в целях создания необходимых товаров.

Традиционные подходы, рассматривающие организацию производства как его (производства) специализацию, кооперирование и концентрацию, как своеобразный «усилитель» использования основных фондов, отходят на второй план.

Переход на рыночные отношения кардинально меняет взгляды на организацию производства, создающую условия для наилучшего использования техники и людей в процессе производства и тем самым повышающую его эффективность.

На первый план выдвигаются новые цели производства, рассматривающие его как гибкое, способное в любой момент перестроиться на производство других видов продукции при изменении спроса; как оптимальное, функционирующее с наименьшими затратами, и как производство высокой культуры, создающее условия для выпуска высококачественной конкурентной продукции.

Поскольку на практике многие задачи организации производства решают технологии, важно различать функции технологии и функции управлением производства.

Новые технологии, вовлекаемые в производственный процесс, обеспечивают изменение границ производственных возможностей предприятия, обеспечивающих наиболее полное удовлетворение всё возрастающих его потребностей. Сырьевые и товарные рынки, разделённые между собой мировыми производителями, не могут стать стратегическим направлением деятельности белорусских предприятий. Практический прорыв возможен только на рынках высоких технологий, на которых возможности белорусских предприятий конкурировать определяются инновационными способностями, увеличением вовлечения в производственный процесс достижений современной науки, возможностью науки отвечать запросам производителей. Именно поэтому вопросу стимулирования инновационной активности белорусских предприятий как основе эффективного управления производством уделяется так много внимания.

Анализ совершенствования управления производством промышленных предприятий представляет собой довольно сложную задачу, так как до недавнего времени в Республике Беларусь отсутствовала обобщённая статистика по данной теме. Министерством статистики и анализа соответствующего рода отчётность введена только в 2002 году.

Объект исследования – ОАО «Белшина».

Предмет исследования – система управления производством предприятия на примере ОАО «Белшина».

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления производством предприятия.

Для достижения поставленной цели предстоит решить ряд задач:

1. Рассмотреть сущность системы управления производством предприятия, ее цели и задачи, функции и методы;

2. Исследовать систему управления производством ОАО «Белшина»;

3. Разработать предложения по совершенствованию развития системы управления производством предприятия.

Источниками информации служат отчетность о работе организации, проанализированная в динамике, сведения о мероприятиях, направленных на повышение эффективности ее деятельности. При написании курсовой работы изучены и проанализированы теоретические, методические материалы по теме исследования отечественных и зарубежных авторов: Е. Е. Вершигора, А. В. Неверов., Гончаров В.И., Ендовицкий Д.А., Щербакова Н.Ф., Максименко Г.Б., Тележников В.И, Феденя А.К., Чернышев М.А., Нехорошевой Л.Н., Мясниковича М.В., Арсенова В.В., Золотогорова В. Г., Гольдштейна Г.Я., Плескачевского Ю.М., Луцевич А.Д., Миротина Л. Б., Степаненко Д.Н., Альбеков А.У., Сорокина А.П., Родникова А. Н., Фатхутдинова Р.А. и др., статистические и экономические обзоры, опубликованные в периодической печати, а также материалы сайтов сети Интернет.

Структура, содержание и объем курсовой работы обусловлены поставленными целями исследования. Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников.

Практическая значимость курсовой работы заключается в разработке практических и методических рекомендаций по совершенствованию системы управления производством предприятия. Предложенные автором рекомендации по совершенствованию системы управления производством также могут применяться для других шинных предприятиях нефтехимической отрасли.

1. Сущность и ситуационные факторы проектирования организации

1.2 Сущность проектирования организации

Проектирование организации представляет собой процесс создания новой организации, в т.ч. совершенствование существующих организаций, которое невозможно осуществить без предварительной подготовки проекта. Проектирование организации необходимо для создания прототипа (прообраза) создаваемой организации (ее изменений). В общем виде проектирование организации включает в себя систему разработки организационных элементов, включая их связи и функциональные процессы. В целом понятие проектирование содержит прототип (прообраз) возможного будущего состояния компании, предполагая структуру ее технических, экономических. Социальных сторон и др.

Со статистической позиции проектирование организации включает процесс разработки структурных элементов и их взаимосвязей в моделируемых системах. При их реализации система обладает устойчивостью. Надежностью и экономичностью в процессе функционирования.

С динамической позиции организационное проектирование характеризуется разработкой функциональных процессов систем, когда определяется характер их связей в системе и при контакте с внешней средой, а также прогнозы их развития.

Проектирование – это разработка проекта- комплекса технической документации, содержащей технико-экономическое обоснование, чертежи, пояснительные записки и другие материалы, необходимые для создания организационной структуры управления предприятием. [1, с. 257]

1.2 Объекты, цели и задачи проектирования организации

Проектирование организации предполагает установление необходимых пропорций ее элементов, их размещение в пространстве и времени.

Среди объектов организационного проектирования можно выделить предприятия в целом и его отделы (структурные подразделения), а также процессы, происходящие на предприятии. Процессы в свою очередь подразделяются:

1) Административные, при которых происходит проектирование формальной структуры;

2) Инжиниринговые (технологические) процессы, формирующие производственный процесс;

3) Инновационные (проект нововведений);

4)Функциональные процессы, включающие функциональные роли;

5)Системные процессы, проектирующие системные связи и включающие синергетический (организационный) эффект. [8]

Проектирование организации чаще всего направлено на достижение следующих целей:

Создать новую организацию, совершенствовать существующую организацию (проведение рационализации), радикально преобразовать существующую организацию (проведение реорганизации).

Таким образом, цели проектирования организации – создание новых предприятий, фирм, включая организационные структуры, механизмы и связи или реконструкция действующих организаций (поиск эффективного сочетания организационных элементов), а также установка наилучшего соответствия между ними.

С нуля проектирование организационных систем происходит очень редко, чаще всего проектирование организации имеет отношение к развитию, расширению, реструктуризацию, модернизацию, реконструкцию, диверсификацию, техническому, технологическому перевооружению действующих систем.

Центральная задача проектирования организации заключается в определении состава и требуемой численности подразделений (должностей), включая их функции, полномочия, связи между ними, формы и методы осуществления. Далее все это закрепляется в соответствующих нормативных документах.

Нормативные документы, которые отражают итоги проектирования организации могут быть следующие: положение о подразделениях предприятия, должностные инструкции, образцы кадровых документов, положение о планировании. Система оплаты труда, положение о документообороте и др.

Проектирование организации взаимосвязано с понятием бизнес-процессов, которые представляют собой связанные цепочки хозяйственных операций. Бизнес-процесс характеризуется системой последовательных, целенаправленных и регламентированных типов деятельности, в процессе которой через управляющее воздействие посредством ресурсов входы процессов трансформируются в выходы.

1.3 Внешняя среда. Оценка внешней среды

Процесс проектирования предприятия ведется с учетом многих факторов и включает целый ряд компромиссов. С учетом необходимости разрешения компромиссов обычно принимается согласительное, а не оптимизированное решение по конкретному проекту (по конкретному производству) [2, с. 491]

Организация обеспечивает системное взаимодействие между подразделениями и отдельными исполнителями и их группами, статически – с помощью организационной структуры, а динамически управляя внутренними процессами.

Проектирование организации – это способ формирования организационной структуры, которая представляет собой систему объединения людей и групп на основе разделения труда и обязанностей, установленных правил и процедур организационного взаимодействия для достижения целей и решения стоящих перед организацией задач.

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных и выделил четыре группы ситуационных факторов, оказывающих влияние на этот процесс: внешняя среда, технология работы в организации, стратегический выбор, поведение работников [5, с. 150] см. приложения Рис.1

В процессе проектирования организации необходимо анализировать текущую и прогнозировать будущую расстановку сил во внешней среде как косвенного, так и прямого воздействия (непосредственного соприкосновения). Институты непосредственно сопротивления – это структуры, группы лиц или отдельные лица, выступающие в качестве посредников между внешним окружением и данной организацией, ее частями или подразделениями и формирующие спрос на ту или иную ее функцию. Поэтому первым шагом является выявление (в первом приближении) основных функциональных подразделений организации, вступающих с ними в контакт. Следующий шаг связан с оценкой характеристик внешней среды (сложность и динамизм) и их относительной важности для организации. Сложность определяется количеством факторов, влияющих на деятельность организации, а динамизм обусловлен скоростью их изменения. Оценка производится по четырем типам ситуаций [5, с. 151 ] см. приложения рис.2

Первый тип – ситуация низкой неопределенности (факторов мало, они схожи и не меняются). Присущая такой ситуации стабильность позволяет определить политику и процедуры и следовать им, а от руководителей не требуется наличия высокого уровня подготовки и большого опыты. Такая ситуация характерна для производства традиционных материалов (строительные, уголь), добыча соли. [5, с. 151]

Второй тип – ситуация умеренной неопределенности (факторов много они не схожи, но не меняются). Высокая степень сложности внешнего окружения повышает риск и требует от руководителей серьезной подготовки и наличия опыта. Однако взаимодействие с инструментами непосредственного соприкосновения происходит в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых изменений. Так, нефтеперерабатывающее предприятие сотрудничает с множеством не схожих между собой институтов внешней среды (охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты). [5, с. 152]

Третий тип – ситуация умеренно высокой неопределенности (факторов мало они схожи, но постоянно меняются) Она требует от руководства гибкости, но схожесть факторов облегчает контроль при условии, что руководство мотивировано и имеет достаточный уровень подготовки. Например, при производстве товаров повседневного спроса необходимо постоянно отслеживать изменения во внешней среде, поскольку рынок характеризуется сильной конкуренцией и появлением новых товаров. [5, с. 152]

Четвертый тип – ситуация высокой неопределенности (факторов много, они не схожи и постоянно меняются) является наиболее сложной. Требуется постоянное и эффективное взаимодействие и инструментами непосредственного соприкосновения, а также высокий уровень подготовки, недюжинные аналитические способности и интуиция руководителей. Обычно в данном случае только около 20% внешней среды поддается контролю. С высокой неопределенностью связано производство продукции в отраслях, динамично развивающихся на основе быстрого качественного изменения технологий. Например, производство ЭВМ и радиоэлектронной аппаратуры. [5, с. 152]

Каждая из рассмотренных ситуаций требует своего подхода к проектированию организации.

Внешняя среда организации имеет множество факторов, учесть которые в полном объеме практически невозможно, поэтому необходимо ограничить понятие внешней среды для организации только теми факторами, которые существенно влияют на ее успех. В этом случае внешняя среда организации определяется как факторы ее внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношение к функционированию организации. Влияние внешней среды проявляется через воздействие ее факторов на результаты деятельности организации. Одним из способов определения факторов внешней среды для облегчения их учета является деление этих факторов на две основные группы: среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия [3, с.37]

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на хозяйственную деятельность организации и испытывают на себе прямое влияние организации. К таким факторам относят поставщиков, профсоюзы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей, конкурентов [3, с.38]

Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут не оказывать непосредственного (прямого) воздействия на деятельность организации, но сказывается на ее результатах. К этим факторам относят состояние экономики, научно-технический прогресс, социальные культурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах [3, с. 38]

1.4 Технология работы в организации

Проектирование организации напрямую связано с технологией выполнения работы по двум направлениям: разделение труда исполнителей и группировка работ. Иными словами, определяется, когда, где, и как должны выполнятся работы какова их взаимозависимость.

При проектировании организации важное значение имеет связь между переменными неопределенности: а) временем начала работы и местом ее выполнения, б) способом выполнения работы [3, с. 152-154] см. приложения рис.3

Матрица, представленная на рис.3, позволяет структурировать подразделения по схожести технологий. Наиболее простые структурные схемы характерны для подразделений, попавших в квадрат 1, наиболее сложные по связям, полномочиям уровням – в квадрат 4. При этом следует учитывать, что при изменении ситуации возможен переход отдела или службы из одного квадрата, т.е. состояния в другой квадрат. К примеру, в квадрате 1 из-за сильного износа оборудования ремонтный цех может переместиться, а при получении государственного заказа на очень продолжительный период времени может переместиться отдел маркетинга.

С помощью матрицы упрощается определение уровня полномочий структурных подразделений, необходимых квалификационных требований и сложности связей. Причем степень неопределенности способа выполнения работы обусловливает квалификационные требования к подразделениям: при высокой они возрастают, при низкой являются более умеренными. Степень неопределенности времени поступления работы и места ее выполнения оказывает влияние как на уровень необходимой самостоятельности подразделений в установлении последовательности выполнения работ и регулирования производственного процесса, так и на сложность системы взаимодействия подразделения с окружением.

Сложность структуры находиться в прямой зависимости от сложности взаимозависимостей работ. Наиболее просто наладить складывающуюся взаимозависимость, сложнее наладить последовательную взаимозависимость, труднее наладить связанную взаимозависимость, сложно наладить групповую взаимозависимость. Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе потребует от организации значительных усилий по обеспечению взаимодействия ее исполнителей. При наличии высококвалифицированного персонала целесообразно выделить самостоятельные целевые группы с внутренней связанной или групповой взаимозависимостью. В этом случае взаимодействие между ними и центром перейдет в категорию складывающейся взаимозависимости, и организационная структура упростится. Внедрение современных информационных технологий позволяет эффективно решать проблемы взаимозависимости работ, в первую очередь при последовательном и связном типах отношений.

1.5 Стратегический выбор

В 1962г. А.Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать ее стратегии, так как со сменой стратегии перед организацией возникают новые задачи, решение которых требует соответствующей организационной системы [5,154] см. приложение рис.4

В 1977г. Ученый определил основные факторы, влияющие на организационное проектирование: идеология управления, типы потребителей, типы рынков сбыта и территориальное размещение производства.

В идеологии управления, которой придерживается высшее руководство, а точнее ценности и принципы, заложенные в ее основу, могут решающим образом повлиять на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии и звеньев организационной системы, централизацию и децентрализацию.

Типы потребителей определяют состав элементов организации. Если предприятие выпускает товары только производственного назначения, то и ее структурные компоненты будут ориентированы на обслуживание промышленных потребителей, а при выпуске товаров повседневного спроса в ее структуре появятся соответствующие элементы, обеспечивающие массовые продажи. Переход от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии направленной на удовлетворение потребностей клиентов, создаст необходимость изменения основ деятельности организации и формирования подразделений, структурированных по группам потребителей.

От типов рынков сбыта и территориального размещения производства зависит структура организации при расширении территориальных границ ее деятельности. Например, выход организации за рамки национальных границ потребует учета факторов изменения масштаба деятельности, специфики обеспечения интернационализации и глобализации; в результате структура организации усложняется.

1.6 Поведение работника

На структуру организации оказывают влияние потребности, квалификация, мотивированность работников, определяющих их поведение.

Если работники удовлетворены, возрастает эффективность их деятельности и может быть упрощена система контроля. Однако удовлетворение этих потребностей связано с созданием инфраструктуры социального обеспечения (детский сад, медобслуживание, столовая).

Низкая квалификация работников обусловливает ориентацию на выполнение простых работ и контроль. При высокой квалификации сотрудников появляется возможность доверять им более сложные работы, упростить систему взаимодействия, сократить объём административного контроля.

Мотивированные работники трудятся с большей отдачей и доверяют организации, что способствует упрощению ее структуры. В

противном случае необходимо усиление административного воздействия. Что приводит к усложнению организационной структуры.

2. Элементы проектирования организации

Выделяют следующие основные элементы проектирования организации:

- разделение труда и специализация;

- департаментизация и кооперация;

- связь и координация;

- масштаб управляемости и контроля;

- иерархия и звенность;

- распределение прав и ответственности;

- централизация и децентрализация;

- дифференциация и интеграция. [5, с. 156]

2.1 Разделение труда и специализация

Разделение труда представляет собой разделение работы на составляющие (участки) и распределение работы между разными исполнителями. В результате такого разделения снижаются квалифицированные требования к отдельному работнику и в то же время обеспечивается рост производительности труда.

Специализация – это разделение труда и закрепление постоянного участка работы за конкретным исполнителем (работником или подразделением). При проектировании организации необходимо учитывать как положительные, так и негативные последствия специализации. С одной стороны, специализация способствует росту исполнительного мастерства, повышению качества и производительности труда, существенно облегчает процесс его формализации, упрощает коммуникации. С другой стороны, специализация требует усиления координации между исполнителями, порождает различия в микрокультуре труда ответственных за различные участки. Узкая специализация может приводить к снижению уровня удовлетворенности исполнителей выполняемой работы и как бы отдалять их от общей цели организации.

2.2 Департаментизация и кооперация

Развитие специализации в организации ограничивается возможностями координации деятельности работников. Данная проблема решается с помощью департаментизации. Департаментизация это организационное обособление исполнителей схожих работ, т.е. их объединения в подразделения. Согласованность действий отдельных исполнителей обособленных работ обеспечивает кооперация.

Основным подходом к интегрированию специализированных работ с помощью департаментизации является их группирование, во-первых, вокруг ресурсов и, во-вторых, вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на одно из этих направлений выделяются типы департаментизации [5, c.157] см. приложения рис.5

Первый тип – линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе и характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные). Она используется при однотипности выполняемых работ и в отсутствие дифференциации исполнителей. Данный тип департаментизации может осуществляться по численности (в армии – рота, взвод, отделение; в учебных заведениях – курсы, потоки, группы), по времени (на производствах, связанных со сменностью или сезонностью), по территории и природному фактору.

Второй тип – функциональная департаментизация объединяет схожие работы. Она возникает на основе специализации и может осуществляться: по функциям или ресурсам (кадры, снабжение, производство, финансы, маркетинг, НИОКР), по технологии (гальваника, фрезерование, токарные, сварочные работы, напыление), по процессу производства (единичное, серийное, массовое, опытное производство).

Функциональная департаментизация способствует высокому качеству выполнения работ специализированными подразделениями, предусматривает централизованный контроль со стороны высшего руководства за деятельностью нижестоящих уровней, позволяет обеспечить управляемость при увеличении организации. Ее недостатки заключаются в следующем: ослабляются внутренние горизонтальные связи; замкнутость в рамках специализированных подразделений размывает чувство общности целей; развитие преимущественно вертикальных связей перегружает высшее руководство оперативной работой.

Третий тип - департаментизация по результату означает группирование исполнителей вокруг конечного результата. В организации создаются относительно автономные участки, ориентированные на продукт, потребителя или рынок.

Департаментизация по продукту осуществляется вокруг конечного продукта или группы продуктов; по потребителю – вокруг конечного пользователя продукции; по рынку – по отношению к географическим или отраслевым рынкам производства и продаж.

Основными преимуществами департаментизации по результату являются:

- уменьшение текущей загрузки высшего руководства и увеличение его возможностей сосредоточить внимание на стратегическом управлении;

- рост ответственности структурных подразделений за конечный результат;

-развитие децентрализации, автономии и инициативы;

- снижение инертности организации и повышение скорости реакции на изменения внешней среды.

К ее основным недостатка следует отнести:

- опасность противопоставления целей относительно самостоятельных структур общим организационным целям;

- снижение возможностей контроля со стороны высшего менеджмента за автономными участками.

Четвертый пит- матричная (смешанная) департаментизация используется, если проблема адаптации к внешней среде эффективно в рамках отдельных направлений не разрешается. Она сочетает преимущества группирования работ по функциям (ресурсам) и результату одновременно [5, c.158] см. приложения табл. 1

Функциональная, или техническая, часть матрицы отвечает за развитие персонала, обеспечение работы спецификациями (техническими условиями и документацией, нормами и нормативами, положениями и др.) и квалифицированными кадрами, техническое руководство. Продуктовая, или административная часть матрицы отвечает за планирование работы, управление процессом и оценку результатов, выполнение производственных операций, достижение поставленных целей. Специалисты функциональных подразделений закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и подчиняются двум руководителям – функциональному и по результату. Руководитель по результату объединяет усилия подчиненных ему специалистов разных функциональных подразделений вокруг конечного результата (продукта). Главный руководитель поддерживает баланс отношений между руководителями по функциям и результату в системе двойного подчинения. Поддержание матричных отношений на должном уровне предъявляет высокие требования к персоналу.

Основное преимущество матричной департаментизации – заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Кроме того, появляются новые возможности гибкого использования кадров. Имеющих функциональную и продуктовую подготовку. [5, c.159]

К недостаткам относятся следующие: система двойного подчинения требует баланса, который нелегко установить; двусмысленность роли исполнителя и его руководителей создает напряжение в отношениях между членами организации; для внедрения этой системы необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; система неэффективна в кризисные периоды.

2.3 Связи и координация

Обеспечение функционирования организации как единого целого требует координирования деятельности ее частей.

Координация означает приспосабливание средства к цели, согласование операций между собой, придание вещам и действиям необходимых пропорций. В структуре организации она обеспечивается совокупностью устойчивых связей в ней на основе прав и информации. [5, c.159]

Связи формируют возможность взаимодействия каких-либо частей и реализуются через каналы коммуникации. Благодаря им осуществляется координация ролей и деятельности. Выделяют следующие разновидности связи:

- вертикальные – соединяют иерархические уровни в организации; они формализуются и являются каналами передачи распорядительной и отчетной информации;

- горизонтальные – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями (или членами) организации. Они обычно не формализуются, но широко используются в повседневной практике, позволяют экономить время и повышают качество взаимодействия, развивают и руководителей среднего и нижнего звена самостоятельность, инициативность, ослабляют боязнь риска;

-линейные – отношения, в которых руководитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными. Эти связи идут по иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды и др.;

-функциональные – обеспечивают в процессе координации информационный объем совещательного характера. В организационной иерархии они направлены от подчиненного к руководителю и имеют форму совета, рекомендации, предложения альтернативного решения и др.;

- прямые – используются для координации деятельности через непосредственное воздействие на объект управления (исполнителя или процесс);

- косвенные – обеспечивают координацию деятельности подразделений и исполнителей не прямым воздействием. А путем формирования условий, в которых выполняется тот или иной вид деятельности;

- формальные – это связи координации, регулируемые официально установленными в организации целями, политикой и процедурами;

- неформальные – это информационные контакты между членами организации, не зависящие от их должности или участка работы. На этих связях основываются внутренние неформальные группы.

3. Масштаб управляемости и контроля

При проектировании организации важно установить масштаб управляемости и контроля, т.е. определить, сколько людей и работ может быть объединено под началом одного руководителя для обеспечения эффективной деятельности. Необходимость этого шага обусловлена тем. Что у руководителя есть предел возможностей (запас времени, знаний, умений, ограниченность физических данных). [5, c.160]

Оптимальный масштаб управляемости и контроля преимущественно оценивается через количество потенциально возможных межличностных контактов в группе. Установлено, что при ее увеличении в арифметической прогрессии число таких контактов возрастает в геометрической прогрессии. см. приложения таблица 2.

В 1933г. В. Грейкюнас определил, что руководитель в состоянии эффективно воспринимать не более 12 контактов первого типа и 28-второго типа, что соответствует 8 подчиненным.

Исследования проведенные Д.Вудворд, показали, что масштаб управляемости существенно зависит от типа производства и уровня управления. см. приложения таблица 3

Зависимости, приведенные в табл.3, объяснимы. На масштаб управляемости существенно влияют степень однородности работ и степень неопределенности их выполнения. В нижнем звене увеличения разнообразия работ находит отражение в уменьшении количества подчиненных. При массовом производстве используются поточные линии, на которых каждый последующий исполнитель вынужден контролировать предыдущего, в результате количество работников на линии может существенно превысить показатель 48. В то же время на производствах единичного типа (по количеству работников это преимущественно малые или средние предприятия) функциональная специализация управленцев (высшее звено) развита значительно меньше, чем на крупных предприятиях массового производства. На опытных производствах присутствует сектор науки часто присутствует матричная департаментизация, способствующая росту числа руководителей.

На практике используют преимущественно усредненные нормативы: на высшем уровне управления рекомендуется иметь 4-7 подчиненных; на нижнем до 15 (при выполнении разных видов работ) и до 30 (при выполнении простых взаимосвязанных или одинаковых операций). [5, c.161]

В процессе роста организации руководство стоит перед выбором сужения или расширения масштаба управляемости. Оба варианта имеют достоинства и недостатки. На практике чаще используется ситуационный баланс обоих направлений.

3.1 Иерархия и звенность

В организации иерархия отражает структуру власти, т.е. систему соподчиненности уровней управления.

Количество уровней управления характеризует звенность. Она оказывает влияние на эффективность осуществления линейных и функциональных связей. Функциональные подразделения могут включаться в число уровней управления, если на практике реализуют линейные связи – принимают решения, обязательные к выполнению другими подразделениями, и обеспечивают их информацией.

Чем больше звеньев по вертикали, тем выше инерционность организации и ниже ее управляемость, так как при увеличении количества уровней управления наблюдается замедление передачи информации и ее искажения. Поэтому даже в крупных организациях рекомендуется не превышать порога семи уровней управления. [5, c.163]

3.2 Распределение прав и ответственности

В организации распределение прав и ответственности (полномочий) осуществляется по уровням управления. При формировании системы полномочий используются два подхода, основывающихся а) на принципе единства подчинения, б) на двойном или множественном подчинении.

Принцип единства подчинения состоит в том, что работник должен получить распоряжение по работе только от одного начальника [5, с.163] см. приложения рис.6

В данном случае система соподчиненности строится так, чтобы права и ответственность вышестоящего руководителя поглощали определенную (незначительную) часть полномочий нижестоящего руководителя. Такое построение характеризуется высокой четкостью фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня, что позволяет легко найти допустившего ошибку.

Принцип двойного или множественного подчинения предполагает, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность нижестоящих руководителей [5, с.164]

Система допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления, что значительно усложняет поиск ответственного за результаты. Решения могут приниматься на самом высоком уровне, что влечет за собой установление тотального контроля. Множественность подчинения присуща функциональной и матричной департаментизации. Эффективность такой системы полномочий возможна только в условиях высокого уровня управленческой культуры.

На практике оба подхода чаще всего сочетаются, а присутствие каждого из них зависит от целей и задач организации, уровня квалификации управленческого персонала.

3.3 Централизация и децентрализация

Организационную структуру любой фирмы следует рассматривать с учетом разных критериев.

В рамках вертикального разделения труда руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. формально обладает большей властью и более высоким статусом.

При горизонтальном разделении труда отражены подходы к охвату контролем и функционализации. Охват контролем – это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация – это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей фирмы. [4, с. 64]

Решение проблем через распределение прав и ответственности по вертикали управления обеспечивается путем централизации и децентрализации.

Централизация – это концепция прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. [5, с. 165]

Суть централизованных предприятий состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. [7, с.64]. Сравнительный анализ показывает, что централизованные предприятия, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило затратны. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Децентрализация – это передача прав принятия решений и ответственности за их результаты на нижние уровни управления. При этом ответственность за результаты с делегировавшего эти права уровня не снимается. [5, с. 165]

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволила бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки.

А- в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятия решений возрастают.

Б – децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции.

В – в этой модели руководитель может проявить больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблемы.» [7, с.64]

В любой организации данные способы распределения власти не исключают, а дополняют друг друга. Например, концентрация полномочий у руководителя высшего звена (в силу его ограниченных возможностей) может потребовать определенной децентрализации, т.е. введения должностей заместителей по направлениям.

«Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля» [7, c.65]

На выбор степени централизации и децентрализации оказывают влияние стоимость принимаемых решений. Использование стандартных процедур их вынесения, размеры организации, уровень организационной культуры, философия управления высшего руководства, стремление подразделений к самостоятельности, наличие квалифицированных кадров, состояние информационного обеспечения, разделение труда, сложность и изменения внешней среды.

Децентрализация обладает рядом преимуществ: повышает объективность и скорость принятия решений, обеспечивает гибкость и адаптируемость организации к изменениям внешней среды, сокращает объемы делопроизводства, развивает деловые качества у руководителей нижнего уровня. Однако следует помнить, что неподготовленная децентрализация способна отвлечь функциональные звенья от выполнения главных целей организации, неоправданно ослабить контроль и единство действий, привести к несвоевременному или вовсе воспрепятствовать принятию решений.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией заключается в поиске их оптимального соотношения в конкретных условиях.

3.4 Дифференциация и интеграция.

Ученые П. Лоуренс и Жд. Лорш установили, что на отношения между подразделениями помимо прочих факторов влияют степени различия между подразделениями (дифференциация) и требуемого их сотрудничества (интеграция).

Дифференциация – это разделение работ между подразделениями, при котором каждая из них получает определенную степень завершенности, необходимую для удовлетворения требований институтов внешней среды, непосредственно соприкасающихся с организацией. Дифференциация характеризует степень самостоятельности исполнителей.

Интеграция – это уровень сотрудничества (необходимого взаимодействия) между подразделениями организациями, обеспечивающий достижение ее целей.

Степень дифференциации в организации оценивается учеными с использованием параметров, приведенных в таблице 4 см.приложения

Чем больше подразделения внутри организации отличаются друг от друга по данным четырем параметрам, тем сильнее она дифференцирована. В примере, рассмотренном в табл. 5.4, степень дифференциации подразделений высокая – у них не совпадают ни цели, не временные границы обратной связи. В такой ситуации достижение общей цели организации требует координирования деятельности ее структурных единиц.

При низком уровне интеграции и дифференциации подразделения организации практически не зависят друг от друга и необходимость в создании специальных интеграционных механизмов отсутствует.

При низком уровне дифференциации поддержание высокого уровня интеграции и введение лиц или подразделений, ее обеспечивающих, не требуется. Целесообразно направить внимание на увеличение масштаба управляемости и повышение квалификации управленцев.

Высокий уровень дифференциации нуждается в высоком уровне интеграции и может быть связан с привлечением значительных объемов ресурсов и использованием ряда интеграционных механизмов, например, на нижнем уровне – формированием целевых групп, на высшем – применением матричной или продуктовой департаментизации.

Изучение степени дифференциации подразделений организации помогает оценить уровень потенциального конфликта между ними, а создание соответствующего интеграционного механизма – снизить вероятность его возникновения и улучшить взаимодействие подразделений.

4. Линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная структуры

На промышленных предприятиях применяют четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная. [1, с. 260]

При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня руководитель является единоначальником, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали(линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление, эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

Линейная структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, тогда линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

Управление широкомасштабным производством со сложными связями имеет функциональную структуру [1, с. 261]

Сущность функциональной структуры заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, а специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Однако команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижает ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур в значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной) структуре [1, c. 262]

Основой линейно-функциональной структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную деятельность (производство), и обслуживающие их специализированные функциональные службы, создаваемые на ресурсной основе (кадры, финансы, снабжение, сбыт и др.) [5, с. 167]

При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для них данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделения только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. При линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Линейный руководитель воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команду сверху вниз. [1, с. 263]

В настоящее время линейно-функциональная(штабная) структура играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления, чем выше уровень. Тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровень управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Основными достоинствами этих структур являются: высокая эффективность при небольшом разнообразии продуктов и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования потенциала специалистов по функциям. [5, с. 167]

При всех положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимы в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе [1, с. 263]

Современный этап развития экономики характеризуется увеличением масштабов, усложнением и быстрыми изменениями, происходящими в производстве. Совершенствование управления в области структур осуществляется в направлении их комбинирования. В промышленности широко применяются структуры. В которых функциональные службы отдают приказы хозяйственным подразделениям по своему узкому кругу вопросов непосредственно, без согласования с линейным руководителем. Но в этих условиях могут возникнуть противоречия в решениях линейных руководителей и функциональных служб, т.к. в первую очередь обеспечивают свои интересы. Тогда функцию координации действий функциональных органов выполняют управляющие органы высшего уровня.

На предприятиях с многоцелевой деятельностью требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линейно-функциональных органов. Осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной [1, с. 264]

В матричной структуре совмещаются два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) осуществляется управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.), по горизонтали (программно-целевая структура) – управление программами, проектами, темами. [1, с. 265]

При возникновении горизонтальных связей назначается руководитель программы(проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, и кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Что создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. При матричных структурах управления происходит перестройка производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура состоит из проектной и программно-целевой структур управления [1, c. 265]

Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, для реализации которого требуется участие десятков промышленных фирм и создание централизованной системы управления. Для выполнения проекта создается координационная группа, во главе которой состоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.

Программно-целевая структура имеет различное построение, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою структуру управления применительно к специфике производства. [1, с. 266]

Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения разнообразных задач:

- разработка маркетинговых программ;

- повышение качества продукции;

- подготовка особо сложных решений по вопросам технической политики;

- активация творческой активности специалистов в целях создания новой продукции и др.

На практике создание целей и иного рода групп на временной основе редко сопровождается их оформлением в постоянные формальные структуры в силу высокой динамичности обстоятельств. Специалисты, привлекаемые на период работы группы, находятся в ситуации двойного подчинения (как своему непосредственному функциональному руководителю, так и руководителю данной группы).[5,с.169] Важным условием эффективного использования полуавтономных рабочих групп является наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людьми. Необходимо также учитывать, что групповая работа наиболее эффективна в том случае, если коллектив формируется под задачи, выходящие за рамки линии функционального и линейного руководства. После завершения проекта группа ликвидируется, а ее участники продолжают работу только в своих функциональных подразделениях.

В матричной структуре предусмотрены функциональные и административные руководители (по результату). Главный руководитель (чаще всего директор) поддерживает баланс в системе двойного подчинения). [5,с.170]

Матричные структуры, реализуют органический тип отношений в организации, способствует усилению адаптируемости к динамичным процессам во внешней среде, ускоряют проведение изменений на основе эффективного использования высококвалифицированных функциональных специалистов и ориентации на конечный результат.

Преимуществами матричной организационной структуры являются ее гибкость, которая отсутствует в функциональной структуре, большая возможность координации работ.

Недостатком такой структуры является сложность организации, подрыв принципа единоначалия, что может привести к появлению внутриличностных конфликтов (человек не знает, чье распоряжение выполнять). [4, с. 110]

5.Анализ системы управления производством на примере ОАО «Белшина»

5.1 Общая характеристика ОАО «Белшина»

Строительство Белорусского шинного комбината началось в 1965 году в городе Бобруйске Могилевской области. В состав вошли: завод крупногабаритных шин, завод массовых шин, блок механических производств.

Все объекты строительства комбината были разделены на пусковые комплексы с таким расчетом, чтобы при минимальных капиталовложениях дать максимум продукции. 15 ноября 1972 года была получена первая резиновая смесь, 1 декабря 1972 года – первый белорусский обрезиненный корд, 10 декабря 1972 года изготовлена первая белорусская автокамера размером 14.00-20.

В конце 1972 года Государственная комиссия подписала акт о вводе в эксплуатацию первой очереди завода КГШ.

В ноябре 1976 года Белорусский шинный комбинат был преобразован в производственное объединение «Бобруйскшина».

В 1992 году ПО «Бобруйскшина» преобразовано в Республиканское унитарное предприятие " Белшина".

Открытое акционерное общество «Белшина» создано в соответствие с приказом Министерства экономики Республики Беларусь № 128 от 10.09.2002г. «О создании Открытого акционерного общества в процессе разгосударствления и приватизации государственной собственности – РУП «БШК «Белшина», г. Бобруйск» и зарегистрировано решением Могилевского облисполкома № 18-13 от 26.09.2002г. ОАО «Белшина» является правопреемником РУП «БШК «Белшина» и входит в концерн «Белнефтехим» Республики Беларусь. Продукция предприятия реализуется на территории и за рубежом более чем в 30 странах мира.

Открытое акционерное общество «Белшина» имеет следующую структуру:

- общее собрание акционеров – высший орган управления.

- наблюдательный совет осуществляет руководство деятельностью предприятия в период между собраниями акционеров.

- контроль деятельности предприятия осуществляет ревизионная комиссия.

- компетенция органов управления и контроля, порядок принятия ими решений определяются Уставом предприятия.

Структура управления предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев управления, обеспечивающих функционирование организации как производственной системы. Для ОАО «Белшина» характерна высокая централизация функций управления, позволяющая эффективно осуществлять единую политику в производственной, технической, экономической, кадровой и других областях.

Вспомогательные подразделения осуществляют техническое обслуживание и ремонт оборудования, обеспечивают работоспособность и надлежащее техническое состояние всей технологической оснастки, находящейся в эксплуатации, обеспечивают организацию электроэнергией, тепловой энергией, газом, сжатым воздухом, водой.

Заводы и централизованные структурные подразделения входят в состав служб, возглавляемых генеральным директором и его заместителями:

- служба генерального директора;

- служба главного инженера (в ее составе - механический завод);

- служба заместителя генерального директора по производству (в ее составе три шинных завода);

- служба заместителя генерального директора по экономике и финансам;

- служба заместителя генерального директора по материально-техническому снабжению;

- служба заместителя генерального директора по реализации продукции;

- служба заместителя генерального директора по транспорту;

- служба зам. генерального директора по капитальному строительству и инвестициям;

- служба заместителя генерального директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам.

Целью бизнеса предприятия является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка, повышение ее качества, расширение номенклатуры для получения прибыли, удовлетворение социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника.

Численность работающих на предприятии составляет около 14000 человек, в том числе промышленно-производственный персонал – около 12000. Ведущие специалисты предприятия – это профессионалы высокого уровня, имеющие многолетний стаж работы.

ОАО «Белшина» является одним из крупнейших производителей шин в Европе и на территории СНГ, оказывающим существенное влияние на формирование шинного рынка. В Беларуси это единственное предприятие, производящее шины и обеспечивающее комплектацию таких известных отечественных предприятий по производству автотракторной техники как Минский тракторный и автомобильный заводы, Белорусский автомобильный завод, Могилевский завод транспортного машиностроения, Гомельский завод сельскохозяйственных машин, которые олицетворяют промышленный потенциал Беларуси.

5.2 Анализ системы управления производством ОАО «Белшина»

Проанализируем элементы системы управления производством ОАО «Белшина»: планирование производства, учет в производстве и контроль хода производства на предприятии. Структура системы управления производством ОАО «Белшина» приведена на рисунке Б.1 Приложения Б.

1) Планирование производственной деятельности ОАО «Белшина» предусматривает:

• перспективное планирование, представляющее бизнес-план (годовой план развития предприятия);
• текущее планирование, представленное квартальным и месячным планом выполнения производства продукции в разрезе структурных подразделений.

Руководители структурных подразделений ОАО «Белшина», выполняющие разработку планов, отвечают по компетентности решаемых вопросов за:

• полную и своевременную информацию, предоставленную для разработки планов;
• качественный подход к решению вопросов и к принятию решений;
• сбалансированность планов;
• выполнимость планов;
• контроль выполнения планов.

Планирование осуществляется по системе «заказ-производство».

Непосредственное планирование на предприятии производится комплексно: «сверху-вниз» и «снизу-вверх» и состоит из этапов:

• определение стратегии предприятия, заключающейся в оценке текущей ситуации и проводимых действиях, направленных на достижение поставленных целей. Основной стратегией предприятия является обеспечение потребностей предприятий авто- и сельхозмашиностроения качественной шинной продукцией, расширение экспортного потенциала, завоевание устойчивого положения на рынках.
• проведение маркетинговых исследований, определяющих генеральное направление перспективного развития предприятия, принципиальные схемы сбыта продукции, основной профиль деятельности предприятия, главные задачи текущего планирования организации и управления производством.

Производственное планирование на предприятии реализуется посредством составления производственной программы, которая представляет собой информацию о производственных мощностях, размерах выпускаемой продукции, сроки и стоимость изготовления продукции, схемы сбыта продукции по регионам.

Для формирования производственной программы предприятия разрабатываются следующие взаимосвязанные мероприятия:

• определяется потребность в продукции в плановом периоде на основании заключенных договоров на поставку продукции собственного производства;
• формируется номенклатура продукции для включения в производственную программу предприятия;
• определяется объем производства продукции в натуральном выражении по каждой номенклатурной позиции;
• рассчитываются цены на все виды изготавливаемой продукции;
• определяется объем производства продукции в стоимостном выражении по каждой номенклатурной позиции продукции;
• распределяется годовая производственная программа по кварталам, месяцам планируемого года в строгом соответствии со сроками исполнения договорных обязательств, а так же с учетом равномерной загрузки рабочих и производственного оборудования.

Для формирования производственной программы предприятия разрабатываются следующие взаимосвязанные мероприятия такие как:

• расчет потребности в материально-технических ресурсах;
• расчет потребности в необходимых технологической оснастке и пресс-формах.

Источниками информации для проведения вышеуказанных расчетов являются: проведенные маркетинговые исследования, анализ соответствия производственных мощностей объемам производственной программы; перспективы обеспечения требуемыми материалами, комплектующими изделиями, запасными частями, периодичность приобретения основных видов материалов.

Планирование производственного задания на неделю (период)
производит начальник ПДО ПУ на основании:

• месячной производственной программы и плановой потребности сырья и материалов, выданных начальником ЭУ;
• данных ожидаемого поступления сырья и материалов по журналу УМТС; сводки остатков сырья и материалов по со­стоянию на 7час.30 мин., составленной старшим диспетчером ПДО ПУ на осно­вании сводок ПОЗ, ЦПС, УМТС, ОТО;
• дополнительных заявок, выданных по служебной записке начальником УРП не позже вторника текущей недели на следующую неделю (по отрица­тельному результату начальник ПДО ПУ направляет служебную записку в УРП);
• анализа сводки выпуска продукции за прошедший период;
• расчета потребности нового оборудования, выданного начальником ТО ТУ (при необходимости);
• оперативных расчетов возможного выпуска продукции.

Начальник ПУ рассматривает запланированное производственное
задание на неделю (период) и согласовывает возможность выполнения с учетом фактической численности работающих на заводах с начальниками ПО ЗСКГШ, ЗКГШ, ЗМШ.

Ведущий инженер ПУ вводит производственное задание в ПВЭМ с
программным обеспечением, производятся расчеты потребности основных видов сырья и материалов для ЗСКГШ, ЗКГШ, ЗМШ на неделю, сутки (период) в соответствии с производственным заданием, сводки дефицита сырья на предстоящую неделю.

Выполненные расчеты рассматривает начальник ПУ.

Зам. генерального директора по производству еженедельно анализирует производственное задание и сводку дефицита сырья на предстоящую
неделю, полученные от начальника ПУ и представляет информацию для рас­
смотрения на производственное сырьевое совещание.

Каждый четверг недели проводится производственное совещание у главного инженера. Совещание рассматривает сводку дефицита сырья на следующую неделю, принимает решения по закупке сырья на неделю или замене сырья в рецептуре; другие решения, обеспечивающие выпуск продукции. Решения совещания начальник ПДО ПУ оформляет протоколом.

По принятым решениям начальник ПДО ПУ производит корректи­ровку производственного задания (при необходимости).

Каждый четверг недели начальник ПДО ПУ выдает копии произ­водственного задания, расчеты потребности основных видов сырья и материа­лов для ЗСКГШ, ЗКГШ, ЗМШ на неделю, сутки в соответствии с производст­венным заданием зам. директоров по производству заводов.

2)Производство продукции на ОАО Белшина осуществляется в соответствии с ДПП БШК СМК 7.5-10, ДПП БШК СМК 7.5-12, ДПП БШК СМК 7.5-13.

Ст. диспетчер ПДО ПУ осуществляет оперативный контроль за рабо­той заводов, оперативное регулирование ходом производства в соответствии с производственным заданием, осуществляет управление ходом производства.

Ежесменно ст. диспетчер ПО направляет информацию по заводу ст. диспетчеру ПДО ПУ о выпуске, отборе и сдаче продукции на склад по заво­ду, кладовщик ТСО информирует по отгрузке продукции потребителю.

Ст. диспетчер ПДО ПУ заносит полученную информацию в рапорт работы заводов ОАО «Белшина» за сутки, анализирует при невыполнении су­точного задания заводами, делает в рапорте запись причины невыполнения.

На основании копии рапорта оператор ПДО ПУ заполняет ежесу­точно сводку выпуска продукции за прошедший период и передает начальнику ПДО ПУ для планирования производственного задания на следующий пери­од.

Ежесуточно в 8 час. 30 мин. ст. диспетчер ПДО ПУ сообщает начальнику ПУ и заместителю генерального директора по производству о работе заводов за прошедшие сутки, передает рапорт и сводку остатков сырья и мате­риалов по состоянию на 7 час.30 мин.

Экономист ЭУ направляет сводку по производству продукции заместителю генерального директора по производству ежесуточно, ежемесячно, ежеквартально, за полугодие, год для прослеживания выполнения плана произ­водства.

Заместитель генерального директора по производству анализирует оперативные данные ПДО ПУ, сводку по производству продукции ЭУ, текущую документацию и принимает управленческие решения (об изменении производ­ственного задания на выпуск конкретного вида продукции; о перераспределе­нии выдачи сырья и материалов; о проведении совещания и т.д.)

На основании поступившей информации о выпуске продукции в определенный период начальник ПДО ПУ направляет документ (копию служебной записки, письма, телеграммы и т.д.) с резолюцией руководителя (зам. генерального директора по производству или начальника ПУ или началь­ника ПДО ПУ) начальнику производственного отдела завода по принадлеж­ности для исполнения.

Мониторинг входных и выходных данных, мониторинг в критических
точках осуществляют ответственные за проведение мониторинга в
соответствии с картой мониторинга процесса производства.

В результате выявленных несоответствий в контрольных точках ответственный за проведения мониторинга принимает меры по оперативному устранению несоответствий. При невозможности устранения выявленного несоответствия ответ­ственный за проведение мониторинга информирует зам.ген.директора по производству, кото­рый анализирует несоответствие и принимает решение.

Порядок проведения мониторинга и анализа данных по результатам мониторинга осуществляется в соответствии с СТП БШК СМК 8-03.

Карта мониторинга процесса производства приведена в таблице В.1 Приложения В.

Оценка выполнения темпов роста производства осуществляется
ежемесячно, ежеквартально, за полугодие, год на основании информации ЭУ о выполнении плана производства в развернутом ассортименте.

Оценка удовлетворенности внутреннего потребителя (УРП) выполне­нием заказов на производство шин по количеству, ассортименту, качеству и
срокам осуществляется ежеквартально, за полугодие, год путем рассылки ан­кет и заполнением их начальником УРП. Анкеты рассылаются и анализируются начальником ПУ ОАО «Белшина».

Критерием для оценки эффективности процесса управление производством является коэффициент отмененных заказов (Кз).

Коэффициент отмененных заказов (Кз) определяется по формуле

Кз= С2 / С1 (2.1)

где С1- стоимость объема производства, С2- стоимость непринятых заказов.

Начальником ПУ ОАО Белшина по критериям оценки результативности и эф­фективности процесса осуществляет оценку процесса и сравнивает получен­ный результат за текущий и предыдущий периоды (месяц, квартал, полугодие, год).

Количественные значения критериев результативности и эффективности процесса доводятся участникам процесса производства ежегодно приказом генерального директора и отражаются в программе качества.

По результатам оценки начальник ПУ ОАО «Белшина» оформляет отчет о результатах процесса за квартал, полугодие, год и направляет в ОУК до 15 числа те­кущего месяца, следующего за отчетным периодом. Отчет используется при подготовке данных для анализа функционирования СМК.

Основными недостатками рассмотренной выше методики учета и контроля хода производства является:

• предоставление данных для расчета составления рапорта осуществляется на бумажных носителях;
• группировка полученных данных из разных источников в рапорт, что приводит к несоответствию и ошибкам;
• влияние человеческого фактора – могут быть указаны не соответствующие действительному положению дел причины брака и невыполнения производственно задания для получения премиальных выплат;
• отсутствие «прозрачности» процесса производства – руководство производственного управления получает информацию о причинах невыполнения в отчете, составляемом людьми, что не всегда соответствует реальному положению дел в производстве;
• затратный и медленный способ учета (на бумажной основе);
• несовершенный процесс сбора данных – за счет длинной цепочки от низовых производственных структур до производственного управления могут возникать ошибки и несоответствия в предоставляемых данных на разных уровнях управления производственным процессом

6. Методы совершенствования системы управления производством на ОАО «Белшина»

6.1 Совершенствование системы управления производством ОАО «Белшина» на основе современных информационных технологий

Система управления производством ОАО «Белшина» на данном этапе развития информационных технологий не в полной мере соответствует требованиям современных производственных возможностей. Для эффективного управления производством необходимо активно внедрять и использовать современные информационные технологии.

1) Информационная система управления производством «MES».

Система оперативно-диспетчерского управления производством, или MES-система – это система управления производством, которая позволяет оптимизировать всю производственную деятельность, от получения заказа до выпуска конечной продукции и является связующим звеном между ориентированными на финансово-хозяйственную деятельность системами, системами управления цепочками поставок (SCM) и системами, работающими в режиме реального времени (АСУТП).

Для внедрения данной системы на ОАО «Белшина» необходимо соблюсти принцип очередности:

- создание системы технологического мониторинга предприятия, включающей систему сбора параметров технологических процессов предприятия и хранение их в единой базе данных реального времени, и набор управленческой отчетности, мнемосхем и режимных листов по технологическим процессам предприятия;

- создание системы автоматизированного согласования материального баланса основного производства и сопряжение ее с системами отгрузки продукции и приема сырья, а также с системами АСУ ТП для получения достоверной согласованной информации о технологических процессах предприятия на ежесуточной основе;

- создание системы диспетчеризации, которая должна автоматизировать процесс управления производством путем регистрации производственных распоряжений и статуса их исполнения и осуществлять учет вышеуказанных распоряжений и действий исполнителей;

- создание системы контроля качества продукции (LIMS), являющейся единым источником информации о параметрах качества для всех остальных систем;

- создание системы анализа «План-Факт», позволяющей выявлять отклонения фактических показателей производства от плановых и анализировать причины этих отклонений.

Важным условием успешной реализации всего проекта на ОАО «Белшина» является интеграция внедряемых систем в единую автоматизированную систему организации диспетчерского управления, охватывающую все производственные процессы предприятия: от поступления сырья до отгрузки готовой продукции.

2) Система «MRP-II управление производством».

Альтернативой современной системы управления производством «MES» является система «MRP-II управление производством», которая также адаптирована для использования на отечественных промышленных предприятиях.

Система «MRP-II управление производством» состоит из трёх функциональных частей: конструкторско-технологическая подготовка производства, планирование и оперативное управление производством.

Основные преимущества системы «MRP-II управление производством»:

- произвольная степень детализации технологических маршрутов, которая достигается за счет использования в качестве единиц учета производственных мощностей Рабочих Центров (РЦ). В зависимости от потребностей клиента в качестве РЦ может выступать цех, участок и даже отдельный станок. Причем в одном и том же маршруте одному РЦ может соответствовать цех, а другому – оборудование;

- произвольная степень детализации планирования загрузки производственных мощностей, реализуемая за счет использования РЦ;

- возможность задания для каждого РЦ резервных центров с указанием приоритета использования;

- описание изделий с помощью иерархических спецификаций с неограниченной глубиной вложенности;

- разнообразие спецификаций. Для каждого номенклатурного номера может быть задано неограниченное число спецификаций с ограничением срока действия каждой версии. Возможно задание "рваных" сроков действия. Это свойство системы позволяет решать задачу проектного производства, при котором от заказа к заказу варьируется состав одного и того же изделия.

В соответствии с описанием вида получения автоматически формируются заявки на производство или закупку материалов и комплектующих для производства шин;

- гибкая настройка списания материалов и комплектующих в производство. Реализовано 2 типа списания: прямое и обратное. Прямое списание осуществляется в момент начала производства изделия (комплектующего), а обратное - в момент оприходования готового изделия на склад;

- возможность описания различных моделей сменности оборудования, вплоть до отдельного станка;

- полнофункциональная эффективная автоматизация конструкторско-технологической подготовки производства;

- точный учет незавершенного производства, в том числе по местам хранения;

- возможность планирования распараллеленного производства одноименных изделий по заказу в разных цехах ("многоцеховое производство"). Во время выполнения процедуры планирования учитывается цех, указанный в потребности, и используется описание спецификации и технологического маршрута, заданные в реквизитах номенклатуры именно для этого цеха;

- возможность разделения складских запасов для изготовления различных изделий. При использовании этой опции учитываются запасы только в цехах и на складах, указанных в спецификации для каждой номенклатуры;

Основные функции системы " MRP-II управление производством":

• конструкторско-технологическая подготовка производства;
• планирование производства:
• оперативное управление производством.

3) Система учета и контроля произведенной продукции на основе технологии радиочастотной идентификации (RFID-Control).

Также для оптимизации системы управления производством целесообразно внедрение системы учета и контроля произведенной продукции построенную на технологии радиочастотной идентификации (RFID-Control).

RFID-Control – это современная технология идентификации, предоставляющая существенно больше возможностей по сравнению с традиционными системами маркировки и контроля. Основой данной технологии является радиочастотная метка. Кроме метки система состоит из считывателей и учетной системы.

RFID-метки представляет собой миниатюрное запоминающее устройство. Она состоит из микрочипа, который хранит информацию, и антенны, с помощью которой метка передает и получает информацию.

RFID-считыватели – приборы, осуществляющие чтение и запись информации в метках.

Программное обеспечение – пакет программ для интеграции системы в складскую программу заказчика. Внедрение RFID не требует замены существующей программы склада, учета и контроля. Все преимущества технологии бесконтактной идентификации доступны в привычной программной оболочке. В данном случае программно-аппаратный комплекс системы RFID-Control может быть интегрирован в информационную систему управления «1С-Предприятие» используемую на ОАО Белшина.

Специальная активная радиочастотная метка закрепляется на каждой шине в момент производства. Эта метка через заданные промежутки (задается программно на стадии производства метки) времени посылает на заданной частоте свой идентификационный номер, который принимается специальным прибором (считывателем). Таким образом, шина получает уникальный электронный идентификатор.

Считыватель способен обрабатывать сигналы до 50 меток в секунду на расстояниях до 30 метров.

Конвейер производства заканчивается участком ОТК, который проверяет шины по качественным параметрам. На данном этапе происходит отбраковка шин по качеству производства. Бракованные шины отправляются в изолятор брака. Качественные шины отправляются на склад готовой продукции. Изолятор брака и склад также оборудованы считывателями меток и подключены к учетной системе предприятия.

При приеме шин на склад происходит их одновременное считывание и занесение соответствующих номеров меток принятых шин в складскую программу автоматизации. Автоматическая регистрация шин также возможна при проезде погрузчика через зону действия стационарного считывателя – метки можно считывать прямо по ходу движения.

В учетную систему склада поступает информация о том, что поступившие шины снабжены метками и готовы к размещению. В дальнейшем шины размещаются на складе в соответствии с выделенными им местами. Места хранения также могут быть помечены RFID-метками, что обеспечит автоматическую привязку размещенных шин (допустим по размеру) к конкретному месту хранения. Эти меры позволят создать с помощью специального модуля складской программы виртуальную карту склада, и чтение метки в этом случае позволит однозначно определить местоположение каждой шины. При запросе на выдачу со склада определенного наименования шин или при комплектации заказа складская программа автоматически формирует список требуемых шин и мест их хранения для кладовщика.

Неоспоримым преимуществом RFID-систем на складе является существенное упрощение процесса инвентаризации. Благодаря тому, что радиометки можно считывать на расстоянии, достаточно просто пройти по рядам с ридером, и шины, находящиеся на данных местах, будут зарегистрированы в системе складского учета.

Таким образом, технология RFID действительно помогает более чем на порядок сократить временные и трудозатраты на такие операции, как приемка, комплектация, инвентаризация и отгрузка товара. Как показывает практика, именно эти процессы являются проблемной зоной на складе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проектирование организации осуществляется на основе проектирования выполняемых ею работ с учетом четырех групп ситуационных факторов: внешняя среда, технология выполняемой работы, стратегический выбор, поведение работников.

При проектировании на уровне взаимодействия организации с внешней средой реализуются механический либо органический подходы. Взаимодействие на уровне подразделений определяется организационной структурой, формируемой на основе разделения труда и специализации, департаментизации и кооперации, связей и координации, масштаба управляемости и контроля, иерархии и звенности, распределения прав и ответственности, централизации и децентрализации, дифференциации и интеграции,

В целях повышения гибкости и адаптивности к внешней среде крупными организациями сформированы новые подходы к построению своих организационных структур.

Эдхократические организации (по случаю) имеют трудно определяемые и быстро изменяющиеся структуры, основанные на власти знаний и компетентности, а не на позиции в иерархии, динамично перестраивающие управленческий стиль и организационный дизайн в соответствии с решаемыми задачами.

Структура предпринимательской организации представляет собой перевернутую пирамиду. Предпринимательские ячейки как основа такой организации ориентированы на определенный рынок, на котором они ведут поиск и реализуют открывающиеся возможности. Главная обязанность высшего руководства – поддерживать предпринимательские ячейки и работников. Осуществляющих предпринимательскую деятельность.

Принципиальным отличием организации, ориентированной на рынок, является группирование всех ее подразделений и сотрудников вокруг процесса, связанного с конкретным потребителем.

Партисипативная организация реализует участие работников в управлении посредством привлечения их к принятию решений, установлению целей и решению проблем, что обогащает их труд и мотивирует их, но требует при этом четкого разделения полномочий между руководством и советами. Развитие экономики на современном этапе и в ближайшей обозримой перспективе обуславливает необходимость совершенствования системы управления производством на предприятиях. Важность управления производственным процессом заключается в наиболее эф­фективном с точки зрения снижения затрат и повыше­ния качества продукции управлении материальными по­токами незавершенного производства в технологических процессах производства готовой продукции.

Управление производством предприятия - это регулирование процесса производства в целях повышения его эффективности, роста производительности труда, улучшения качества продукции.

Главным направлением перестройки менеджмента производства и его радикального усовершенствования, приспособления к современным условиям стало массовое использование новейшей компьютерной и телекоммуникационной техники, формирование на ее основе высокоэффективных информационно-управленческих технологий (систем).

Поскольку на практике многие задачи организации производства решают технологии, важно различать функции технологии и функции управлением производства.

Информационная система управления для промышленного предприятия объединяет в себе все три уровня управления процессами, происходящими на предприятии: а) управление бизнес-процессами; б) управление проектно-конструкторскими разработками; в) управление технологическим процессом производства.

ОАО «Белшина» является одним из крупнейших производителей шин в Европе и единственным их производителем в Республике Беларусь. Продукция Общества обладает экспортным потенциалом и более 70 процентов выпуска шин экспортируется как в страны СНГ, так и в страны дальнего зарубежья.

Для эффективно управления предприятием необходимо применять информационную систему управления производством «MES», систему «MRP-II управление производством».

Структурообразующим ядром единой информационной системы управления предприятием является система управления бизнес процессами предприятия - система класса ERP (Enterprise Resources Planning - Планирование ресурсов предприятия). Необходимым элементом являются системы автоматизации проектно конструкторской деятельности и технологической подготовки, обеспечивающие снижение времени производственного цикла и повышения качества продукции. Связующее программное обеспечение обеспечивает взаимодействие всех ранее описанных решений в рамках единой информационно - аналитической системы управления предприятием.

Проведенный анализ системы управления производством на ОАО «Белшина» показал ряд недостатков в организационной структуре:

- не учитывается специфика работы различных подразделений.

- возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место;

- формируются нерациональные информационные потоки;

- затруднённая коммуникация – длинная цепочка иерархии затрудняет обмен информацией между производством завода и производственным управлением комбината;

В системе производственного планирования:

- предоставление данных для расчета в ПДО ПУ осуществляется на бумажных носителях;

- большие временные затраты на анализ и ввод исходных данных в ЭВМ для получения потребности основных видов сырья и материалов и имеющегося дефицита для выполнения производственной программы на период;

- ограниченные возможности программного обеспечения расчетом только потребности и дефицита сырья и материалов;

- системе учета и контроля хода производства:

- предоставление данных для расчета составления рапорта осуществляется на бумажных носителях;

- группировка полученных данных из разных источников в рапорт, что приводит к несоответствию и ошибкам;

- влияние человеческого фактора – могут быть указаны не соответствующие действительному положению дел причины брака и невыполнения производственно задания для получения премиальных выплат;

- затратный и медленный способ учета (на бумажной основе).

Получение и анализ информации о производстве, отбраковке, сдачи и отгрузке со склада готовой продукции возможен любым подразделением предприятия имеющим ПЭВМ интегрированным в ИСУ «1С-Предприятие» и имеющие право доступа к этим данным.

Сформулированные в работе предложения по совершенствованию системы управления производством будут способствовать улучшению качества и сокращению времени процесса производства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент/ Е. Е. Вершигора, А. В. Неверов.-Мн: Амалфея, 2008 – 496 С.
2. Гончаров В.И. Менеджмент /В. И. Гончаров.- Мн: Современная школа, 2010.- 640с.
3. Ендовицкий Д.А. Финансовый менеджмент/ Ендовицкий Д.А., Щербакова Н.Ф., Исаенко А.Н. и др. – М.: Рид Групп, 2012,- 800с.
4. Максименко Г.Б. Менеджмент/ Г. Б. Максименко. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.- 368 с.
5. Тележников В.И. Менеджмент / В. И. Тележников, - Мн: БГЭУ, 216-508с.
6. Феденя А.К. Менеджмент/ А. К. Феденя – Мн: Тетра Система, 2008.- 320с
7. Чернышев М.А. Основы менеджмента / М.А. Чернышев. М:Издательский центр «МарТ», 2003 – 320с.
8. Альбеков, А. У. Логистика коммерции [Текст] : Учебное пособие / А.У. Альбеков, В.П. Федько, О.А. Митько; Ред. В.П. Федько. - Ростов н/Д : Феникс, 2001. - 512 с. - (Учебники и учеб. пособия). - ISBN 5-222-01596-3
9. Анбердин, Р.З. Менеджмент организации [Текст] / Р.З. Анбердин, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин и др. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 432 с. – ISBN 5-86225-136-7.
10. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем [Текст] / М. Армстронг; перевод с англ. О. Ю. Серой. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998. – 512 с. – Библиогр.: с. 90-98. – ISBN 5-222-00408-2.
11. Брэддик У. Менеджмент в организации [Текст] / У. Брэддик; перевод с англ. У. Брэддик. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 344 с. – Библиогр.: с. 233-245. – ISBN 5-86225-359-9.
12. Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантом по управлению [Текст] : Учеб. пособие / Л. Д. Гительман. – М.: Дело, 1999. – 496 с. – Библиогр.: с. 275-288. - ISBN 5-7749-0148-3.
13. Герчикова, И. Н. Менеджмент [Текст]: Учебник. /И. Н. Герчикова – 3-е изд., перераб. доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501с. – ISBN 5-85173-112-5
14. Глухов, В. В. Менеджмент: учебник [Текст]/В. В. Глухов; СПб.: Спец. Лит., 2000. – 700с.: ил. – ISBN –26 –0002 –8.
15. Дойль, П. Менеджмент: Стратегия и статистика [Текст] / П. Дойль. – СПб.: Издательство «Питер», 1999. – 560 с. – (Серия «Теория и практика менеджмента»). –ISBN 5-314-00138-1.
16. Драчева, Е.Л. Менеджмент [Текст]: учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – М.: Мастерство, 2002. – 288 с. – ISBN 5-294-00108-X.
17. Менеджмент организации [Текст]: учебное пособие/З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин, Р. З. Акбердин [и др.]; М.: ИНФРА – Мысль на заметку, 1997. – 432с. – Библиогр.: с. 19-38. – ISBN 5–86225–136-7.
18. Олдкорн Р. Основы менеджмента [Текст]: Учебник / Р. Олдкорн; пер. с англ. Предисл. к русск. изд. д.э.н., проф. Голубкова Е. П.. – М.: Издательство «Финпресс», 1999. – 320с. – Библиогр.: с. 277-291. – ISBN 5-8001-0019-5.
19. Общий и специальный менеджмент [текст]: учебник/А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин [и др.]; М.: Изд-во РАГС, 2001. – 568с. – Библиогр.: с. 16-22. – ISBN 5–7729–0057–9.
20. Семёнова, И. И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов [Текст]/И. И. Семёнова; М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 222с. – ISBN 5-238-00100-2.
21. Управление организацией [Текст]: учебник / по ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФА-М, 1999. – 669 с. – ISBN 5-86225-725-x.
22. http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/proektirovanie-organizacii/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Рисунок 1

Ситуационные факторы проектирования организации

Технология работы

Неопределенность в сроках начала работ и места их выполнения

Неопределенность в способе выполнения работ

Стратегический выбор

Идеология управления

Типы потребителей

Типы рынков сбыта и территориальное размещение производства

Внешняя среда

Сложность среды

Динамизм среды

Поведение работника

Потребности

Квалификация

мотивированность

Источник: Тележников В.И. Менеджмент / В. И. Тележников, - Мн: БГЭУ, с.150.

Рисунок 2

Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды

Высокая	3		4
ДИНАМИКА ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ	УМЕРЕННО ВЫСОКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ		ВЫСОКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
	Факторов мало Факторы схожи Факторы постоянно меняются		Факторов много Факторы не схожи Факторы постоянно меняются
	НИЗКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ		УМЕРЕННАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
	Факторов мало Факторы схожи Факторы не меняются		Факторов много Факторы схожи Факторы не меняются
Низкая	1		2
	Низкая			Высокая
	СЛОЖНОСТЬ ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ

Источник: Тележников В.И. Менеджмент / В. И. Тележников, - Мн: БГЭУ, с.151.

Рисунок 3

Влияние технологии выполнения работы на проектирование организации

Высокая	3		4
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ СПОСОБА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ	Отдел маркетинга Отдел финансов Отдел снабжения		Отдел НИОКР Отдел планирования Дирекция Комиссия по решению конфликтов
	Цех сборки Измерительная лаборатория Отдел охраны ИВЦ		Ремонтный цех Машбюро Бухгалтерия Отдел кадров
Низкая	1		2
	Низкая			Высокая
	НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВРЕМЕНИ ПОСТУПЛЕНИЯ РАБОТЫ И МЕСТА ВЫПОЛНЕНИЯ

Источник: Тележников В.И. Менеджмент / В. И. Тележников, - Мн: БГЭУ, с.152.

Рисунок 4

Взаимосвязь стратегии и системы управления организацией

Формирование новой стратегии

Возникновение новых управленческих проблем

Снижение организационной эффективности

Перепроектирование организации

Повышение организационной эффективности

Источник: Тележников В.И. Менеджмент / В. И. Тележников, - Мн: БГЭУ, с.154.

Рисунок 5

Типы департаментизации на основе группирования работ

Узкая	3		4
ГРУППИРОВАНИЕ РАБОТ ВОКРУГ РЕСУРСОВ	ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕПАРТАМЕНТИЗАЦИЯ		СМЕШАННАЯ ДЕПАРТАМЕНТИЗАЦИЯ
	По функциям По технологии По процессу		Матричная Инновационная бесструктурная
	ЛИНЕЙНАЯ ДЕПАРТАМЕНТИЗАЦИЯ		ДЕПАТАМЕНТИЗАЦИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТУ
	По численности По времени По территории		По продукту По потребителю По рынку
Широкая	1		2
	Широкая			Узкая
ГРУППИРОВАНИЕ РАБОТ ВОКРУГ РЕЗУЛЬТАТА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Источник: Тележников В.И. Менеджмент / В. И. Тележников, - Мн: БГЭУ, с.157.

Рисунок 6

Распределение полномочий на основе принципа единства подчинений.

Высший уровень управления

Средний уровень управления

Низший уровень управления

- зона прав и ответственности данного уровня иерархии

- зона поглощения полномочий нижестоящего уровня власти

Источник: Тележников В.И. Менеджмент / В. И. Тележников, - Мн: БГЭУ, с.163.

Таблица 1

Матричная департаментизация

Подразделения по продукту	Функциональные подразделения
	Производство	Маркетинг	Финансы	НИОКР
Продукт A
Продукт B
Продукт C

Источник: Тележников В.И. Менеджмент / В. И. Тележников, - Мн: БГЭУ, с.158.

Таблица 2

Источник: Тележников В.И. Менеджмент / В. И. Тележников, - Мн: БГЭУ, с.161.

Таблица 3

Масштаб управляемости в различных типах производства

Уровень управления	Производство
	единичное	массовое	опытное
Высшее звено	4	7	10
Низшее звено	23	48	15

Источник: Тележников В.И. Менеджмент / В. И. Тележников, - Мн: БГЭУ, с.161.

Таблица 4

Дифференциация между подразделениями

Основные переменные дифференциации	НИОКР	Производство	маркетинг
Определенность целей и задач	Новый продукт	Себестоимость	Объем продаж
Структура	Высокоорганическая	Механическая	Органическая
Уровень воздействия	Высокая степень ориентированности на людей	Ориентированность на задачи	Ориентированность на людей
Временные границы обратной связи	Очень долгая	Долгая	Быстрая

Источник: Тележников В.И. Менеджмент / В. И. Тележников, - Мн: БГЭУ, с.166.

Рисунок 7

Структура управления производством ОАО «Белшина»

Рисунок 8

Организационная структура ОАО «Белшина»

Таблица 5

Структура карты мониторинга процесса производства

Контрольные точки	Измеряемые параметры	Периодич­ность	Ответственный за проведение мониторинга	Подтверждение мони­торинга
Входные данные
Приказы о постановке продукции на производство	Готовность к выпуску но­вых шин	По мере постановки на пр-во продукции	Начальник ПДО ПУ, инженер ПУ	Выполнение расчетов возможного выпуска продукции
Журнал ожидаемого по­ступления сырья и материа­лов по данным УМТС	Наличие запа­са сырья и материалов по рапорту УМТС об отгрузке сырья и материалов	Ежесуточно еженедельно	Зам нач. ПДО ПУ, визуально	Отметка в рапорте УМТС о поступлении сырья и материалов
Анкета оценки удовлетворенности внутреннего потребителя	Наличие от­рицательных результатов	Ежеквар­тально	Зам. ген директора по производству	Решения по результатам
Перечень наличия техно­логической оснастки	Количество	По мере надобности	Инженер ПУ	Выполнение расчетов возможного выпуска продукции
Служебные записки по дополнительным заявкам УРП	Наличие сво­бодных мощ­ностей	По мере надобности	Начальник ПДО ПУ	Служебная записка по резуль­татам
Заявки потребности авто, электротранспорта	Наличие графиков выдачи авто, электротранспорта	1 раз в год	Ведущий инже­нер ПУ, началь­ник ПУ	Выдача графиков
Выходные данные
Производственное задание	Размер, мо­дель, количе­ство	Еженедель­но	Зам. гендирек-тора по производству	Подпись на производств. задании
Сводка дефицита сырья и материалов	Наличие дефицитных позиций	Еженедель­но	Зам. ген. директора по производству, зам нач. ПДО	Сводка дефицита сы­рья и материалов
Протокол совещания у главного инженера	Решения по дефицитным позициям	Еженедель­но	Начальник ПДО ПУ	Протокол совещания
Критические точки
Сводка остатков сырья и материалов	Наименование и количество сы­рья и материа­лов	Ежесуточно	Ст. диспетчер. Зам. началь­ника ПДО ПУ, зам. ген. директо­ра по произ­водству	Отметка в сводке ос­татков сырья и мате­риалов
Рапорт о работе заводов ОАО Белшина	Количество продукции изго­товленной и сданной на склад	Ежесуточно	Ст. диспетчер ПДО ПУ. Начальник, зам. нач. ПДО ПУ, зам. ген. ди­ректора по производству	Рапорт о работе заво­дов ОАО «Белшина» с подписью.
Сводка по производству продукции ЭУ	Сдача, отгрузка продукции, ос­татки продукции на складе	Ежесуточно	Зам. ген. директо­ра по произ­водству (визу­ально)	Протокол совещания у генерального директо­ра

Источник: ДПП БШК СМК 7.5-08-2004