Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для нынешней ситуации на рынке товаров и услуг характерна жесткая конкуренция действующих организаций и корпораций, ведущих широкомасштабное наступление в борьбе за клиента. И в настоящее время все большее число организаций осознает, что грамотно выстроенная корпоративная культура компании является важным фактором эффективного управления.

Корпоративная культура – это атмосфера или социальный климат в организации. Формирование корпоративной культуры – сложная и многоаспектная задача. От ее решения, то есть от успешности формирования корпоративной культуры, во многом зависит успешность бизнеса. В последние десятилетия отмечается всплеск научного и практического интереса к феномену корпоративной культуры. Внимание, проявляемое к этому явлению, указывает на желание владельцев предприятий и руководителей организаций использовать для увеличения эффективности своей деятельности большой потенциал корпоративной культуры, а также с целью организовать эффективное производство, улучшить производительность труда и наладить социально-трудовые отношения.

Продуманная и правильно внедренная корпоративная культура играет важнейшую роль в мобилизации всех ресурсов организации для достижения поставленных целей, а отсутствие понимания важности этого явления и стихийный подход к организации корпоративной культуры может негативно отразиться на дальнейшем развитии компании. Так особую актуальность приобретает проблема возможности воздействия на процессы формирования, поддержания или изменения корпоративной культуры в конкретной организации.

Таким образом, актуальность выбранной темы обусловлена тем, что корпоративная культура играет основополагающую и определяющую роль для достижения положительных результатов в части достижения эффективности функционирования любой организации.

Целью настоящей курсовой работы является исследование диагностики и построения организационной культуры.

Такая цель предопределила постановку следующих задач:

• рассмотреть теоретические аспекты формирования корпоративной культуры в организации,
• дать характеристику деятельности исследуемой организации,
• проанализировать и оценить эффективность корпоративной культуры ООО «Заполярный» филиала «Вологодский» ПАО «СКБ-банк» г.Мурманск,
• разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры организации.

Объектом исследования является корпоративная культура организации, предметом методы ее формирования и совершенствования для конкретного предприятия.

В процессе исследовательской работы были применены совокупность методов анализа и синтеза, статистический и качественно-количественный анализ полученных данных, анализ литературы по проблеме исследования, метод наблюдения.

Теоретической основой исследования послужили труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов в области маркетинга, менеджмента и стратегического планирования таких, как А.Гулимова, П.Данилов, Д.Джонсон, К.Камерон, И.Лаврухина, А.Славникова и других.

Практическая значимость исследования заключается в том, что полученные результаты могут быть востребованы в практической деятельности ПАО «СКБ-банк».

Исходя из поставленных целей и задач, курсовая работа состоит из введения, трех глав, раскрывающих тему исследования, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1.Сущностная характеристика и содержание корпоративной культуры предприятия.

Корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, корпоративное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием.

Корпоративная культура не всегда рассматривалась как сфера, заслуживающая внимания. Ее актуальность возросла вследствие глобальных изменений в мировой экономике: когда сбыт продукции стал сложнее производства, а появление новых групп управленческих практик начало опережать теорию.

Изучение феномена корпоративной культуры сталкивается с определенными трудностями. В отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного понятия и ясного понимания этого феномена. Это актуализирует потребность разобраться, в сущности, и содержании корпоративной культуры и определить ее структуру и функции. Под корпоративной культурой традиционно подразумевают набор базовых ценностей, убеждений, стандартов и норм, разделяемых всеми членами организации. ^[1]

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.^[2]

Корпоративная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела.^[3]

Корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому. ^[4]

Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.^[5]

Корпоративная культура - это уникальная общая психология организации.^[6]

Корпоративная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации.^[7]

Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях. ^[8]

Корпоративная культура в широком смысле - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой, куда входит коллектив предприятия. Туда можно включить и человеческий опыт, сформированные профессиональные и коммуникативные навыки, сложившиеся традиции организации, протекающие в ней процессы коммуникации, сложившийся способ принятия решений, а также мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания сотрудников. То есть это как работающие в компании люди относятся к своей проделанной работе, то, что позволяет оборудованию и персоналу гармонично работать вместе и вести компанию к ее цели. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения.^[9]

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать корпоративную культуру следующим образом. Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

В данной работе понятие «корпоративный» рассматривается в смысле объединяющий, связующий, и, соответственно, «корпорация» - в качестве формы организации трудовых общностей со своими специфическими признаками. Этот способ социальной интеграции отличают цель деятельности, целесообразное поведение индивидов (ориентированное на других), наличие иерархизированной структуры отношений и легитимного господства. Исходя из этого, корпоративная культура - не только культура корпораций, данное понятие может применяться к другим организациям.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Основу корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Поэтому мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и прочему. В последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков. ^[10]

Таким образом, к основным элементам корпоративной культуры относятся:

• общая философия (миссия) организации,
• ее базовые цели,
• этический кодекс,
• корпоративный стиль.

Однако многие руководители не утруждают себя разработкой миссии для своей организации, переформулировав типовую миссию из учебника по корпоративной культуре, и уделяют основное внимание внешним атрибутам: фирменному стилю, формированию бренда организации, проведению корпоративных мероприятий.^[11]

Корпоративная культура определяет отношение сотрудников и к своей деятельности, и к работе в организации. Если оставить корпоративную культуру развиваться стихийно, то есть нецеленаправленно, она может понизить мотивацию сотрудников, ухудшить эффективность коммуникаций внутри организации, а соответственно - и сказаться на общей эффективности общественной организации. Поэтому очень важно направлять развитие корпоративной культуры в нужном направлении.^[12]

По сравнению с другими инструментами управления персоналом (например, такими как инструкции, постановка задачи и контроль исполнения) корпоративная культура направлена не на внешние, а на внутренние регуляторы поведения сотрудников, т.е. вступает в действие тот самый глубинный слой корпоративной культуры. Сотрудник сам регулирует свое поведение и активность деятельности в соответствии с принятыми стандартами и нормами организации не потому, что его заставляют или ему «предписывают», а так как эти стандарты и нормы соответствуют его внутренним ценностям. Мотивирование сотрудников в организации основывается на признании личности сотрудника и его творческих, организационных и коммуникативных способностей. В такой структуре люди ищут возможность приложить усилия к осуществлению не только высокой цели, но и маленьких радостей для себя лично: признания нужности и ценности для группы. Нематериальная мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, считается мотивацией высшего уровня, в то время как общепринятые материальные механизмы мотивации остаются лишь внешними «тычками» к эффективной работе.^[13]

Принято считать, что целевой аудиторией корпоративной культуры является исключительно коллектив предприятия. Между тем она охватывает также клиентов, стратегических партнеров, акционеров, местные власти и даже население регионов, в которых представлена компания.

Корпоративная культура выполняет две основные задачи:

• адаптацию корпорации как единого организма к окружающей среде;
• обеспечение единства организационной среды путем интеграции членов организации. ^[14]

Корпоративная культура может складываться стихийно, в процессе жизнедеятельности компании, или целенаправленно формироваться руководством компании. В последнее время персонал является важнейшим ресурсом для многих организаций, поэтому целенаправленное выстраивание определённой корпоративной культуры в соответствии со стратегией развития компании становится для многих работодателей одной из важнейших задач, так как несовпадение целей, системы коммуникаций и тому подобного между сотрудниками может приводить к серьёзным проблемам в развитии бизнеса. Корпоративная культура – это в первую очередь один из рычагов управления персоналом, который позволяет развивать бизнес в нужном направлении, при этом дает возможность работникам чувствовать себя комфортно и максимально реализовать свои профессиональные и личные амбиции. Более того, развитая корпоративная культура – мощное оружие в борьбе с конкурентами, в частности, она решает такую проблему как утечка/переманивание кадров, формирует положительный имидж компании на рынке, позволяет сохранить «золотой запас» (ключевых сотрудников) компании.^[15]

Можно выделить несколько подходов к формированию списка параметров, с помощью которых можно отследить то, как корпоративная культура влияет на эффективность деятельности компании. Как правило, именно эти параметры берутся за основу при проведении анкетирований и опросов, используемых для описания сложившейся культуры какого-либо предприятия.

Рассмотрим подход к корпоративной культуре, представляющийся наиболее практичным и удобоприменяемым к измерению эффективности деятельности компании (рис.1). По мнению собственника предприятия, наибольшая ценность корпоративной культуры складывается исходя из ее вклада в продвижении к основной цели самого бизнеса, а именно - максимизации прибыли акционеров и увеличения стоимости предприятия. Таким образом, базовая цель любого бизнеса - это создание богатства для его владельцев, а все другие факторы, в том числе и корпоративная культура представляют собой только средства для достижения этой цели. Отсюда основной целью управления и формирования корпоративной культуры будет являться максимизация стоимости, создаваемой в результате ее внедрения и развития.^[16]

Рис.1. Содержание отношений организационной культуры

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли. Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. ^[17]

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Лучшим показателем эффективного использования корпоративной культуры в мотивации персонала является низкая текучесть кадров и постоянный приток новых активистов. Это происходит в том случае, когда есть единодушие во мнении сотрудников о целях и делах организации. Желание покинуть социальную группу, в которой человек находит полное понимание и взаимовыручку, в таком случае просто не возникает. А для людей, еще не являющихся активистами организации, высокая сплоченность команды и единодушие сотрудников могут стать определяющими факторами для начала общественной работы.^[18]

Таким образом, прочная и эффективная корпоративная культура безусловно важна, что связано с тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. Чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни». Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения. Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ. Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

1.2.Методика диагностики и формирования корпоративной культуры организации.

Как отмечалось выше, формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа :

• определение миссии организации, базовых ценностей;
• формулирование стандартов поведения членов организации;
• формирование традиций организации;
• разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство . Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. ^[19]

Кроме того, можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:

• Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.
• Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.
• Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.
• Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры. Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго, и люди многому на них учатся.^[20]
• Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры — менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

Ко вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

• Композиция и структура компании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.
• Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации — это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной. ^[21]
• Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.
• Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки».
• Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. А теперь рассмотрим их подробнее.^[22]

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

• отбор персонала;
• деятельность высшего руководящего звена;
• культурная адаптация и ее основные стадии.

Рассмотрим их подробнее.

1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой - организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом. Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство.

Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, то это значит, что работник не знает, как оценен труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получает представления о том, как работа должна быть выполнена, т.е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.^[23]

Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок — последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка — неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре.

В компаниях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.^[24]

Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация.

Процесс вступления новых работников в организацию — самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение.

Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом — он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности — нужно просто вести себя в соответствии с ними.

Таким образом, корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив.

К базовым элементам корпоративной культуры можно отнести миссию и философию организации, ее базовые цели, этический кодекс, корпоративный стиль.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. В основе этого процесса - определение миссии организации; определение основных базовых ценностей компании. При грамотном подходе к этому процессу корпоративная культура будет являться мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности корпорации, главным средством гармонизации интересов работников.

ГЛАВА.2 ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПАО «СКБ-БАНК»

2.1.Общая характеристика деятельности и история развития компании.

Полное фирменное наименование Банка: публичное акционерное общество «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу».

Сокращенное фирменное наименование Банка: ПАО «СКБ-банк».

Открытое акционерное общество «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу» является кредитной организацией, зарегистрированной Центральным банком Российской Федерации 20 апреля 1992 года, регистрационный номер 705. Запись о государственной регистрации кредитной организации внесена в единый государственный реестр юридических лиц 28 августа 2002 года, основной государственный регистрационный №1026600000460.

Код ОКПО головного банка 09320752.

Виды деятельности (по кодам ОКВЭД) - финансовое посредничество:

• денежное посредничество, 
• деятельность Центрального банка Российской Федерации, 
• прочее денежное посредничество, 
• прочее финансовое посредничество, 
• финансовый лизинг, 
• предоставление кредита, 
• финансовое посредничество, не включенное в другие группировки, прочее денежное посредничество.

Публичное акционерное общество «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу» является кредитной организацией.

Уставный капитал Банка составляется из номинальной стоимости акций Банка, приобретенных акционерами. Уставный капитал общества равен 2 124 895 000 рублям и разделен на 2 124 280 805 штук обыкновенных акций и 614 195 штук привилегированных акций номиналом 1 рубль.

Регистратором ПАО «СКБ-банк» в соответствии с заключенным договором является - Закрытое акционерное общество «Регистрационный депозитарный центр» (ЗАО «РДЦ»).

Банк вправе осуществлять следующие банковские операции:

• привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);
• размещение привлеченных средств от своего имени и за свой счет;
• открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;
• осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;
• инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;
• купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;
• привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов (при наличии соответствующей лицензии Банка России);
• выдача банковских гарантий;
• осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

Банк акций вправе осуществлять следующие сделки:

• выдачу поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;
• приобретение права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;
• доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;
• осуществление операций с драгоценными металлами и драгоценными камнями в соответствии с законодательством Российской Федерации;
• предоставление в аренду физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для хранения документов и ценностей;
• лизинговые операции;
• оказание консультационных и информационных услуг.

Банк вправе осуществлять иные сделки в соответствии с законодательством Российской Федерации. Все банковские операции и другие сделки осуществляются в рублях, а при наличии соответствующей лицензии Банка России - и в иностранной валюте.

В соответствии с лицензией Банка России на осуществление банковских операций Банк вправе осуществлять выпуск, покупку, продажу, учет, хранение и иные операции с ценными бумагами, выполняющими функции платежного документа, с ценными бумагами, подтверждающими привлечение денежных средств во вклады и на банковские счета, с иными ценными бумагами, осуществление операций с которыми не требует получения специальной лицензии в соответствии с федеральными законами, а также вправе осуществлять доверительное управление указанными ценными бумагами по договору с физическими и юридическими лицами. Банк также вправе осуществлять профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг в соответствии с федеральными законами.

Банк предлагает самые современные услуги – выгодные вклады и кредиты физическим лицам, множество выгодных предложений и разумные тарифы более чем в 200 офисах СКБ-банка по всей России.

2.2.Анализ корпоративной культуры ПАО «СКБ-банк»

Корпоративная культура играет основополагающую и определяющую роль для достижения положительных результатов в части достижения эффективности функционирования любой организации, в частности ПАО «СКБ - банк», выступая в качестве стержня коммуникативных процессов как внутри банка, так и с его внешней средой.

Ввиду сильной разветвленности бизнес-коммуникаций финансово-банковская структура должна обладать высокой степенью адаптации к условиям внешней среды, поэтому корпоративная культура ПАО «СКБ - банк» как средство координации коммуникативных процессов имеет первостепенное значение для банка. Как и любая организация, ПАО «СКБ - банк» представляет собой коллектив индивидуумов, объединившихся для совместного достижения целей, каждый из которых не может достигнуть цели самостоятельно. Культура организации отражается в поставленных целях, в определении приоритетных средств их достижения, отражая мотивацию персонала для достижения цели и эффективности.

Корпоративная культура ПАО «СКБ - банк» представляет собой универсальный инструмент, позволяющий адаптироваться к изменениям среды и выбирать наилучшую ответную реакцию как на уровне принятия решения руководством, так и на уровне принятия решений отдельным ее индивидуумом исходя из общей цели. Корпоративная культура обеспечивает жизнеспособность, определяет процесс ее развития, эволюцию и рост, программируя динамику ее продвижения во времени. В рамках корпоративной культуры ПАО «СКБ - банк» в своей деятельности ориентируется на прошлый опыт и на его основе прогнозирует будущее. ПАО «СКБ - банк», ориентированный на будущее, строит свою настоящую деятельность исходя из тенденций новизны, активно интегрирует нововведения, что позволяет быстро развиваться и перестраиваться. Без прошлого опыта риск нововведений может быть резко увеличен.

Человеческий фактор все более и более влияет на результаты развития, а корпоративная культура позволяет контролировать процессы коммуникации на всех уровнях, поэтому сотрудники ПАО «СКБ - банк» в своей деятельности руководствуются единой системой ценностей, понимая, что чем выше степень сходности личностной и корпоративной культуры, тем выше эффективность банка во внешней среде. Таким образом, корпоративная культура ПАО «СКБ - банк» обеспечивает сплоченность и согласованность как внутри организации, так и с субъектами внешней среды. Корпоративная культура является доминирующим элементом по отношению ко всем бизнес-коммуникациям, обеспечивая стратегический успех во внешней среде.

Корпоративная культура ПАО «СКБ - банк» проявляется в тонких, едва уловимых социально-психологических особенностях внутренней атмосферы, царящей в коллективе банка, его ценностях и целях, наличии негласного кодекса правил, которые выполняются сотрудниками.

В первую очередь необходимо обозначить миссию и философию бизнеса компании.

Банк призван предоставлять широкий спектр стандартизированных и высокотехнологичных банковских услуг и продуктов клиентам на всей территории Российской Федерации.

«СКБ-банк» осуществляет постоянное внедрение новейших передовых банковских продуктов и технологий обслуживания, отвечающих потребностям Клиентов и Акционеров.

«СКБ-банк» способствует развитию экономической и социальной инфраструктуры на территории своего присутствия. Создавая и оптимизируя разветвленную сеть подразделений, Банк планомерно расширяет географию бизнеса адекватно интересам своих Клиентов и Акционеров.

«СКБ-банк» предоставляет своим Клиентам равные возможности эффективного управления своими средствами и равно комфортные условия обслуживания, тщательно изучает потребности и возможности каждого Клиента, независимо от его статуса и местонахождения.

«СКБ-банк» грамотно управляет рисками таким образом, чтобы обеспечить приемлемый уровень доходности для своих Клиентов и Партнеров, при сохранении статуса надежного, устойчивого банка.

«СКБ-банк» работает по правилам цивилизованного рынка, который строит свои отношения с Клиентами и Партнерами на основе правовых и этических норм ведения бизнеса, в соответствии с профессиональными стандартами деятельности. Одним из наиболее ценных его активов является безупречная деловая репутация.

«СКБ-банк» работает в режиме диалога со своими сотрудниками и обеспечивает высокий уровень их профессионализма. Отношения Банка и его сотрудников характеризуются уважением, доверием и ориентацией на единые корпоративные ценности.

Корпоративная культура проявляется также и в его внешнем имидже, в том, как о нем говорят партнеры из банковской среды, клиенты (частные и юридические лица), средства массовой информации.

Необходимо отметить, что банк не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писаных и неписаных правил, законов жизни данного банка, не выбирают определенного отношения к своей работе, к банку, клиентам, коллегам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру банка. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру банка, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей. Также успех банка может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Сильной корпоративной культуре присущи следующие параметры:

• внимание к результатам деятельности;
• «клиент – всегда прав»;
• личная ответственность за результат;
• продвижение по способностям; вознаграждение сильнее наказания;
• открытое общение;
• активный руководитель, участвующий во всей деятельности банка.

При формировании корпоративной культуры банка учитывается следующие немаловажные аспекты, а именно:

• четкий ритуал организации приема в банк новых сотрудников (вручение в день приема на работу справочных телефонов; организация периода адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закрепление наставников; обучение новичков);
• планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении);
• установление льгот и поощрение для сотрудников, проработавших в банке определенное количество лет;
• расширение ассортимента услуг, оказываемых службами банка (юридической, информационной, расчетно-кассовой, технической и др.) своим сотрудникам;
• расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам;
• поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей);
• поддержка сотрудников в формировании их страховочных и пенсионных фондов;
• регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе банка;
• создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников банка.

Корпоративная культура – один из основных факторов, формирующих имидж. Корпоративная культура обязательно включает в себя существование корпоративной символики, аксессуаров. К ним относятся такие имиджевые вещи, как логотип фирмы, ее слоган и, конечно, название. Фирмы, заботящиеся о своем имидже, обязательно выпускают фирменные брошюры, блокноты, ручки, календари, значки, даже заказывают фирменные элементы одежды (футболки, шапки, шарфы). «СКБ-банк» не исключение, рассмотрим подробнее составляющие имиджа компании.

«СКБ-банк» - организация, ярко проявляющая свою индивидуальность и неординарно подходящая к формированию нужного образа в глазах и умах потребителей, что позволяет ей иметь необходимый положительный результат. Под положительным результатом подразумевается значительно возросший капитал за последние годы.

Важным шагом на пути к успешной деятельности стала реклама про бабок в 2007 году. За девять месяцев чистые активы увеличились на 9,8 млрд руб. - столько же банк прирастил за 2008 год, а чистая прибыль увеличилась на 30% по сравнению с аналогичным периодом 2006-го. На 1 октября 2007 г. «СКБ-банк» вышел на первое место в Свердловской области по продаже потребительских кредитов.

«Два с половиной года назад объем выданных кредитов равнялся примерно 300 млн руб., а сейчас мы приближаемся к отметке в 10 млрд руб., - констатирует Владимир Пухов. - Понятно, что этот эффект достигли не только отработкой внутренних процессов и постановкой технологий массовых продаж, но и маркетинговой позицией, системой продвижения продукта. Бабки - это продолжение той веселой темы в рекламе, которая успешно привлекает внимание».^[25]

Было время, когда «СКБ-банк»не выделялся из ряда похожих банков и не привлекал клиента новыми инновациями в сфере обслуживания, не пользовался популярностью и находился несколько лет на грани банкротства. В Банке не были приняты перемены и инициатива, работники не держались за рабочие места. На «СКБ-банк» и его молниеносный взлет положительно повлияло новое руководство. Именно с этого шага начался подъем незаметного, когда-то областного (свердловского), банка. С появлением новых руководящих членов команды, которые шли в ногу со временем и улавливали тенденции рынка, изменилось поведение в коллективе всего банка.

Появление новых ценностных ориентаций: поддержка инициативы, восприимчивость новых идей, согласие на осмысленный и взвешенный риск. Все это, с одной стороны, говорило об определенной уверенности руководства в своих собственных силах, с другой стороны, эти три параметра изменили настроение и молодой коллектив воодушевился на действие.

«СКБ-банк» к тому времени позиционировал себя как универсальный банк, в равной степени ориентированный как на юридических лиц, так и на частных клиентов. Это должно было отразиться в рекламной кампании. Выход с нестандартным внеш­ним представлением банка в рекламе в первую очередь демонстрировал изменение подходов к ритейлу. Новый визуальный образ был рассчитан на массового потребителя и помимо своей простоты и эмоциональности оказался удобным для продвижения всей продуктовой линейки. «Быстрые бабки» стали рекламировать потребительские кредиты, «Бешеные бабки» - новые ставки по вкладам, «Оборотистые бабки» - кредиты малому бизнесу, «Бабки на авто» - программу кредитования подержанных автомобилей, а денежные переводы отправились в народ под слоганом «Пошли бабок». Как и все креативные концепции банка, эта рекламная кампания сохраняет основное их настроение – чувство юмора, однако существенно отличается от предыдущих сюжетов. Новая реклама банка пришла на смену фотографиям озорных детей в сопровождении одностиший поэта Владимира Вишневского.

Удачная рекламная компания, повлиявшая на имидж организации - ничто иное, как формирование корпоративной культуры, исходя из которого, в дальнейшем появились знаменитые «бабки» и конкретные характеристики имиджа банка. Изменение внутри коллектива и взаимоотношение персонала изменило позицию всего банка на рынке. Алексей Каратаев, дизайнер креативной компании Ample, нарисовал более 50 вариантов бабок: бабки худые и толстые, добродушные и зловредные, бой-бабы и скромницы, в очках и платьях различных конфигураций. Самых симпатичных бабок отбирали всем миром - опрашивали правление банка, подключали к участию друзей и знакомых. В «СКБ-банке» работники в управлении рекламы и PR не побоялись предложить рекламную, имиджевую концепцию, которая с самого начала предполагала громкое обсуждение.

В 2016 году новая рекламная кампания «СКБ-банка» изменилась и получила название «Периодическая система СКБ-банковских элементов». Все банковские продукты в ней представлены в виде элементов, они получают собственный символ и ироническое название. Как и в любой системе, каждый элемент в ней имеет свой порядковый номер.

Так «СКБ-банк», как «первый национальный банк с чувством юмора», более семи лет удивляет россиян своей необычной рекламой. «Капуста», памятные всем «бабки», «советские плакаты», забавные макеты с народным артистом России Сергеем Гармашом, детки-непоседы и одностишия поэта Владимира Вишневского – эти сюжеты из рекламы «СКБ-банк»уже стали историей.

Таким образом, ключевые характеристики корпоративной культуры «СКБ-банка» -родной (близкий народу), дружеский (неслучайно журналисты употребляют к данному банку понятия «френдли»-банк, «френдли»-имидж), воплощение народной мудрости, юмор.

ПАО «СКБ - банк» имеет свой логотип и свою «розетку» «Зарядись энергией денег», которая прикреплена на стенах офисов в каждом городе функционирования «СКБ - банка».

При смене рекламных концепций, остаются неизменными название, логотип банка, более того по сравнению с прошлыми годами и другими банками «СКБ-банк», действительно, не предлагает клиенту услуги, которые привлекали бы столь большое количество клиентов и которые были бы сверхинновационными. Все изменилось благодаря трем характеристикам, которые сделали банк понятным, удобным и даже стабильным в глазах клиентов, потому что «родному» доверяют. Имиджевая реклама по притоку средств гораздо эффективнее, поскольку условия, предлагаемые банками, сегодня практически одинаковы и люди выбирают то учреждение, о котором уже где-то слышали и которое запомнили. Безусловно, позиция данного банка удобней всего используется в «домашних условиях», за пределами региона, в других офисах всегда есть риск быть непонятым, больше, чем у банка с традиционной имиджевой политикой.

Корпоративная культура играет основополагающую и определяющую роль для достижения положительных результатов в части достижения эффективности функционирования любой организации, в частности ПАО «СКБ - банк», выступая в качестве стержня коммуникативных процессов как внутри банка, так и с его внешней средой.

Таким образом, корпоративная культура ПАО «СКБ-банка» представляет собой универсальный инструмент, позволяющий адаптироваться к изменениям среды и выбирать наилучшую ответную реакцию как на уровне принятия решения руководством, так и на уровне принятия решений отдельным ее индивидуумом исходя из общей цели. Корпоративная культура обеспечивает жизнеспособность, определяет процесс ее развития, эволюцию и рост, программируя динамику ее продвижения во времени. В рамках корпоративной культуры ПАО «СКБ - банк» в своей деятельности ориентируется на прошлый опыт и на его основе прогнозирует будущее. ПАО «СКБ - банк», ориентированный на будущее, строит свою настоящую деятельность исходя из тенденций новизны, активно интегрирует нововведения, что позволяет быстро развиваться и перестраиваться. Без прошлого опыта риск нововведений может быть резко увеличен.

Глава.3 Оценка и формирование корпоративной культуры ПАО «СКБ-Банк»

3.1.Оценка эффективности корпоративной культуры предприятия.

В экономической науке и практике сложилось к настоящему времени достаточно определенное представление о сущности понятия «эффективность» и о способах измерения его показателя. В общем представлении эффективность характеризует различные процессы, явления, системы.

Под эффективностью разными экономистами и учеными понимаются: и результативность, и интенсивность функционирования системы, и степень достижения цели, и уровень организованности системы, и уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами, и др. Это свидетельствует о многогранности понятия категории эффективности с одной стороны, и с другой, о сложности ее представления в показателях и измерителях.

В процессе оценки эффективности корпоративной культуры необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность». Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае корпорации. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.

«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельности организации вообще. Необходимо отметить, что возможность измерить эффективность корпоративной культуры организации еще не означает возможность формирования культуры в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений. В нашем случае процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия корпоративной культуры, где соответствие корпоративной культуры предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели.

Одним из этапов формирования корпоративной культуры, как было сказано выше, является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в организации:

• сотрудников друг с другом;
• сотрудников и руководителей;
• всего персонала к своей организации;
• персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:

• создать условия для высокоэффективного, творческого труда;
• создать условия для социально-психологического комфорта;
• обеспечить социальное партнерство персонала;
• обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры организации.

Оценку эффективности или силы культуры корпорации можно определить двумя методами:

• Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.
• Косвенным методом, по элементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

При этом важно понимать, что точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно. Поэтому метод поэлементной качественной оценки корпоративной культуры более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры.

Для полноценной оценки сложившейся корпоративной культуры в рамках исследования было проведено анкетирование сотрудников «СКБ-банка» в одном из филиалов г. Москва на тему «Удовлетворенность существующей корпоративной культурой».

В опросе участвовало 15 респондентов. Расчет результатов велся в процентах. Общее количество опрошенных бралось за 100% и методом уравнения находился нужный нам процент опрошенных. Выборка простая случайная. Множество всех единиц совокупности, обладающих определенным признаком и подлежащих изучению, носит в статистике название генеральной совокупности.

При анализе полученных в ходе опроса данных результаты проведенного исследования указаны в процентах. Всего обработано 15 опросных листов. По данным анкетирования межличностными отношениями в коллективе удовлетворены 80% опрошенных, 5% не удовлетворены, и 15% затруднились ответить. 70% респондентов устраивают взаимоотношения руководителя и подчиненных, 5% не устраивают и 15% затруднились ответить.

Оценивая общую атмосферу в коллективе, 35% сочли ее дружеской, 30% товарищеской, 15% чисто деловой и 20% затруднились ответить (рисунок 2).

Рис. 2. Оценка сотрудниками атмосферы в коллективе

На вопрос о корпоративных мероприятиях 75% респондентов ответили, что их вполне устраивает проведение корпоративных мероприятий в организации. 15% опрошенных ответили, что им все же не хватает мероприятий, и 10% считают, что их проводится слишком много (рисунок 3).

Рис. 3. Оценка сотрудниками проведения корпоративных мероприятий

На вопрос «В какой мере Вы можете назвать коллектив сплоченным: объединенным «корпоративным духом», общими целями, нормами поведения, общими ценностями?» 60% ответили «да, вполне», 35 % «частично», и 5% затруднились ответить. Никто из сотрудников не счел коллектив не сплоченным (рис. 4).

Рис. 4. Оценка сотрудниками степени сплоченности коллектива

По ходу опроса было выяснено, что основными факторами, побудившими сотрудников прийти на работу в ПАО «СКБ-банк» и определяющими работу сотрудников организации в настоящее время являются высокая заработная плата и стабильность, уверенность в будущем;

• сотрудники считают, что уровень квалификации и объем выполняемой работы является основным фактором продвижения по службе, что положительно сказывается на эффективности труда, так как сотрудники стремятся принести свой вклад в дело компании; этому способствуют соревнования между сотрудниками, развивающие дух соперничества;
• сотрудники удовлетворены своей работой, а также межличностными отношениями в коллективе и взаимоотношениями руководителя и подчиненных, они считают атмосферу в коллективе дружеской и товарищеской, а также считают свой коллектив сплоченным: объединенным «корпоративным духом», общими целями, нормами поведения, общими ценностями; этому способствовало проведение различных корпоративных мероприятий;
• у работников организации возникают недоразумения, конфликты с руководителями из-за изменения функциональных обязанностей сотрудников и возложения дополнительных, из-за невнимательного отношения к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха, что объясняется недостаточно разработанной системой решения социальных проблем и недостаточно разработанной системой корпоративных ценностей.

Рассмотрим основные показатели эффективности управления ПАО «СКБ-банк» (таблица 1).

Таблица 1

Расчет показателей эффективности управления ПАО «СКБ-банк»

Система направления оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
Достижение цели	1. Степень достижения цели. 2. Расширения доли рынка. 3. Сохранение организации как целостности. 4. Выход из кризиса и получение прибыли. 5. Соотношение децентрализации и централизации. 6. Рост гибкости организационной формы. 7. Соподчиненность дерева целей и уровня иерархии. 8. Эффективность текущей, обработанной информации, включая ее комплексность.	0,5 0,3 0,9 0,7 0,5 0,4 0,4 0,7
Достижение цели	9. Скорость и точность выделения информации по специальным вопросам. 10. Надежность и безопасность информации. 11. Своевременность информации. 12. Наличие необходимой информации. 13. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.	0,6 0,8 0,7 0,7 0,8
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование. 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений. 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений.	0,5 0,3 0,1 0,5 0,5 0,7 0,5 0,8
Изменения в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия работников и их ответственность. 3. Степень удовлетворения выполняемой работы.	0,3 0,5 0,7
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1. Способность стратегического анализа. 2. Наличие обоснованных целей. 3. Степень интеграционной поддержки.	0,5 0,7 0,6
	Сумма нормы 27 баллов
	Итого	15,2

Анализ показывает, что в данной организации управление осуществляется не всегда эффективно. Полученный показатель составил 15,2 баллов от установленной нормы, компании необходимо еще разработать свои мероприятия для более повышения эффективности деятельности.

Существуют следующие недостатки системы управления:

• аналитическая работа не достаточно скоординирована;
• недостаток применения современных методов стратегического планирования.

На основе полученных результатов, рассмотрим следующие параметры корпоративной культуры, которые по-разному влияют на параметры эффективности:

• миссия и адаптивность, характеризующие внешнюю направленность компании, оказывают существенное влияние на рост продаж и долю рынка;
• вовлеченность и согласованность, характеризующие внутреннюю направленность компании, оказывают существенное влияние на качество продукции и удовлетворенность сотрудников;
• адаптивность и вовлеченность — два наиболее важных измерения организационной культуры, характеризующие эффективную организацию.

«СКБ-банк» основывает свою деятельность на следующих принципах:

• своевременная реакция на изменения среды - способность приспособления организации к изменениям для дальнейшего функционирования и развития;
• ответственность - каждый работник предприятия должен знать свои обязанности, права и то, за что несет он ответственности (должностные инструкции и прочее);
• коммуникация – наличие формальных и неформальных коммуникаций, облегчающих взаимодействие;
• лояльность к работникам - установка персонала на стабильную работу, что способствует снижению текучести.

Вовлеченность. Сотрудникам компании было предложено выбрать между дополнительной выплатой, равной их месячной зарплате, или возможностью посетить высококачественный однонедельный тренинг. Большинство сотрудников сделали выбор в пользу дополнительного обучения. Это отражает высокую значимость для них возможности развития.

В исследуемой организации четко прослеживаются две субкультуры. Первая - субкультура менеджеров высшего звена, а также сотрудников по работе с физическими лицами отдела и финансового отдела. Они в большинстве своем являются молодыми, новыми для компании работниками, высокомотивированными и открытыми нетрадиционным стилям управления. Вторая - субкультура высшего руководства, людей старшего возраста, которые работают в компании не один год. Их устраивает существующий уровень оплаты труда, они не стремятся к изменениям. Обе группы высокомотивированы быть членами подгрупп, но не ассоциируют себя с компанией в целом. Они также склонны видеть причину неэффективности компании в деятельности другой группы.

Согласованность. Во внутренней структуре компании существуют некоторые проблемы с координацией и интеграцией, обусловленные неодинаковым отношением работников к функциональным обязанностям. У некоторых сотрудников существует стремление к обеспечению полноты и неприкосновенности существующей модели управления.

Адаптивность. Адаптивность является критическим параметром. В «СКБ-банке» хорошо понимают важность адаптивности, активно ведется деятельность, связанная с организационными изменениями и подстройкой к окружающей среде.

Миссия. Из-за непредсказуемости и неопределенности деловой российской среды компаниям достаточно трудно сформулировать миссию. «СКБ-банк» представляет собой пример эффективной организации, ее миссия свидетельствует о важности для них ясной и четкой формулировки целей и задач. Однако сама миссия не сформулирована достаточно четко.

В результате проведенного мною исследования были получены оценки параметров корпоративной культуры компании, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2

Оценка корпоративной культуры

Вовлеченность	Согласованность	Адаптивность	Миссия	Общие результаты
Высокая	Низкая	Высокая	Средняя	Средние

В целом, как показали результаты исследования, адаптивность и вовлеченность являются теми факторами, которые в большей мере влияют на эффективность деятельности. Согласованность и миссия играют меньшую роль, что объясняется непредсказуемой природой российского бизнеса. Сотрудники компании ориентированы на групповую работу, предпочитают избегать неопределенности.

По результатам комплексного анализа корпоративной культуры и социально-психологического климата с точки зрения влияния на показатели деятельности организаций, было выявлено, что корпоративная культура является более емким, гибким и глубоким инструментом мониторинга и изменения эффективности хозяйственной деятельности коллективных субъектов труда. Анализ результатов проведенного исследования позволяет сделать вывод о том, что эффективность корпоративной культуры в компании ПАО «СКБ-банк» находится на достаточно высоком уровне. Однако существуют причины, по которым у работников организации возникают недоразумения, конфликты с руководителями. Все это обуславливает актуальность разработки рекомендаций по повышению эффективности корпоративной культуры в «СКБ-банке», которые будут представлены далее.

3.2.Мероприятия по формированию и совершенствованию корпоративной культуры предприятия.

Проведенный анализ основных параметров корпоративной культуры показал, что сотрудники ПАО «СКБ-банк» в целом удовлетворены своей работой, сплоченностью коллектива и деятельностью руководителей. Это связано с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры, которого компании удалось достичь с помощью грамотной организации всех ее элементов.

Однако были выявлены некоторые проблемы в формировании корпоративной культуры, а именно причины возникновения конфликтов с руководителем (необоснованные изменения функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных, невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха, переработка).

Для популяризации корпоративных ценностей компании можно предложить следующие мероприятия.

• Проведение исследования по выявлению представлений об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.
• Разработка внутрибанковских стандартов рабочей этики и этикета. При этом важно письменное изложение принятых в банке стандартов: внешнего вида, оформление рабочего места, деловых бумаг (графические стандарты), организации общения с сотрудниками, клиентами, партнерами и т.п. (непосредственного и опосредствованного - письма, телефонные разговоры, неформальные встречи). Стандарты определяют действия, которые отвечают философии, целям и принципам банка. Принятые требования необходимо предоставлять для ознакомления кандидатам на вакантные места. Возможно издание брошюры (не более 20 страниц) под названием «Корпоративный кодекс». Также следует изготовить несколько креативных стендов «наглядной агитации», посвященных принципам компании, и развесить их по стенам офиса.
• Проведение внутри компании системы тренингов, посвященных ее корпоративной культуре, ценностям, миссии и правилам поведения. Ведущими таких тренингов должны стать высшие руководители.
• Для контроля усвоения сотрудниками информации, рассмотренной на тренингах, нужно провести серию тестов. Один из них - на знание основ корпоративной культуры: целей, миссии, принципов ведения бизнеса; второй - на знание норм поведения в компании; третий - на всю систему корпоративной культуры в целом. Сотрудников, успешно прошедших «испытания», следует поощрить.
• Проведение серии тренингов-семинаров по формированию и закреплению навыков работы в команде, организации групповых обсуждений, принятия групповых решений.
• Организация обучения (тренинга) для сотрудников по развитию умений организации своей коммуникации с общественностью (что, как, кому и когда рассказывать о деятельности банка).

Начать нужно с создания идеального образа предприятия в будущем, тем самым определяя направленность деятельности компании и ее миссию. После того как идеальный образ компании сформирован, базовые цели определены, кредо сформулировано, остается лишь «достучаться» со всем этим к сердцу каждого сотрудника.

Можно также рекомендовать следующие приемы, одобренные многими специалистами, в целях формирования успешной корпоративной культуры:

• обеспечение информированности персонала о планах и перспективах развития компании, успехах, личностях руководителей и прочем. Средством достижения такой информированности могут служить встречи с руководителями, внутренняя информационная сеть для оперативного распространения, а при необходимости и разъяснения информации, касающейся деятельности организации;
• поддержка у коллектива уверенности в будущем, демонстрация сотрудникам того, что даже в сложной для компании ситуации за них будут держаться;
• мотивационные митинги: люди должны чувствовать, что они - одна большая семья. Необходимо дать понять сотруднику, что к нему не равнодушны, ценят его мнение, опыт, творческий подход, инициативу;
• создание комфортной атмосферы работы в офисе, что может быть достигнуто путем ремонта помещения, покупки мебели и оргтехники, установки кондиционеров и прочих улучшений условий труда;
• обеспечение системы обучения персонала и повышения его квалификации;
• поощрение любого сотрудника, выдающего результат, проведение публичных награждений;
• обеспечение ротации персонала;
• совершенствование фирменного стиля: комфортная форма одежды, фирменные значки, бейджи;
• реализация политики патернализма (опеки) по отношению к сотрудникам. Оказание помощи в решении жилищных проблем, обеспечение семейного (детского) отдыха, материальная помощь или беспроцентный кредит в экстраординарных случаях и т.д.;
• введение корпоративных ритуалов и традиций: празднование дней рождения сотрудников, годовщин создания компании, различных праздников и т.д.;
• проведение дней открытых дверей, т.е. когда любой сотрудник со всеми своими проблемами, предложениями, вопросами может получить доступ к руководителю без особых проблем;
• периодический опрос или анкетирование сотрудников на тему удовлетворенности условиями труда и атмосферой в коллективе;
• введение кодекса поведения, гимна компании, создание спортивных команд компании и прочее.

Таким образом, как и любая организация, ПАО «СКБ-банк» представляет собой коллектив индивидуумов, объединившихся для совместного достижения целей, каждый из которых не может достигнуть цели самостоятельно. Культура организации отражается в поставленных целях, в определении приоритетных средств их достижения, отражая мотивацию персонала для достижения цели и эффективности.

Корпоративная культура ПАО «СКБ - банк» представляет собой универсальный инструмент, позволяющий адаптироваться к изменениям среды и выбирать наилучшую ответную реакцию как на уровне принятия решения руководством, так и на уровне принятия решений отдельным ее индивидуумом исходя из общей цели. Корпоративная культура обеспечивает жизнеспособность, определяет процесс ее развития, эволюцию и рост, программируя динамику ее продвижения во времени.

Предложенные рекомендации по формированию корпоративной культуры, принятие дополнительных внутренних документов, внедрение учебных программ повышающих собственные возможности сотрудников банка, назначение специалистов, ответственных за совершенствование корпоративного управления, а также открытое обсуждение инициатив в области корпоративного управления будут способствовать укреплению доверия общества в отношении реальной приверженности банка принципам корпоративного управления и могут оказаться практически-полезными для развития ООО «Заполярный» филиала «Вологодский» ПАО «СКБ-банк» г.Мурманск.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги проделанной работы, можно сделать следующие выводы.

Корпоративная культура представляет собой систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. К основным элементам корпоративной культуры относятся общая философия (миссия) организации, ее базовые цели, этический кодекс, корпоративный стиль.

Корпоративная культура выполняет две важные задачи - адаптацию корпорации как единого организма к окружающей среде и обеспечение единства организационной среды путем интеграции членов организации.

При исследовании корпоративного типа культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует принять во внимание, что каждая культура имеет собственную структуру.

Формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм, это длительный и сложный процесс, включающий четыре этапа: определение миссии организации и ее базовых ценностей, формулирование стандартов поведения, формирование традиций, разработка символики и фирменного стиля.

В современных условиях грамотно выстроенная корпоративная культура решить ряд проблем, возникающих в организациях, и оказывает влияние на эффективность функционирования предприятий. Управление формированием и развитием корпоративной культуры позволяет сформировать новое деловое сообщество, деятельность которого будет соответствовать современным требованиям социума, которое будет воспринимать себя не только механизмом извлечения максимальной прибыли, но и частью общества.

Корпоративная культура играет основополагающую и определяющую роль для достижения положительных результатов в части достижения эффективности функционирования любой организации, выступая в качестве стержня коммуникативных процессов как внутри организации, так и с ее внешней средой. Корпоративная культура обеспечивает ее жизнеспособность, определяет процесс ее развития, эволюцию и рост, программируя динамику ее продвижения во времени. В рамках корпоративной культуры банки в своей деятельности могут быть ориентированы на прошлый опыт и на его основе прогнозировать будущее.

Результатом практической части явилось исследование корпоративной культуры управления в ПАО «СКБ-банке»: ее содержание, особенности формирования и функционирования, существующие проблемы.

Корпоративная культура ПАО «СКБ - банк» как средство координации коммуникативных процессов имеет первостепенное значение для банка. Как и любая организация. Культура организации отражается в поставленных целях, в определении приоритетных средств их достижения, отражая мотивацию персонала для достижения цели и эффективности. Корпоративная культура ПАО «СКБ - банк» проявляется в тонких, едва уловимых социально-психологических особенностях внутренней атмосферы, царящей в коллективе банка, его ценностях и целях, наличии негласного кодекса правил, которые выполняются сотрудниками.

При формировании корпоративной культуры СКБ-банка учитывается следующие немаловажные аспекты, а именно:

• четкий ритуал организации приема в банк новых сотрудников (вручение в день приема на работу справочных телефонов; организация периода адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закрепление наставников; обучение новичков);
• планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении);
• установление льгот и поощрение для сотрудников, проработавших в банке определенное количество лет;
• расширение ассортимента услуг, оказываемых службами банка (юридической, информационной, расчетно-кассовой, технической и др.) своим сотрудникам;
• расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам;
• поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей);
• поддержка сотрудников в формировании их страховочных и пенсионных фондов;
• регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе банка;
• создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников банка.

Предложенные рекомендации по формированию корпоративной культуры: исследование по выявлению представлений об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе; разработка внутрибанковских стандартов рабочей этики и этикета; издание брошюры; проведение системы тренингов, семинаров и других обучающих мероприятий; смогут решить существующие проблемы и будут способствовать укреплению сформированной корпоративной культуры компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Данилов, П. Место и роль корпоративной культуры / П.Данилов // [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.emsi.ru.
2. Денисон, Д. Изменение корпоративной культуры в организациях / Д.Денисон. - СПб.: Питер, 2016. - 192 с.
3. Джонсон, Д. Корпоративная стратегия. Теория и практика / Д.Джонсон, К.Шоулз, Р.Уиттингтон. - М.: Вильямс, 2017. - 800 с.
4. Занковский, А. Н. Корпоративная культура / А.Н. Занковский // [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.socioego.ru/teoriya/.
5. Калигин, Н.А. Принципы организационного управления / Н.А.Калигин. – М. : Финансы и статистика, 2015. – 272 с.
6. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К.Камерон, Р. Куинн. - СПб.: Питер, 2014. - 320 с.
7. Колесников, А. В. Корпоративная культура современных организаций / А.В.Колесников. - М.: Альфа-Пресс, 2015. - 448 с.
8. Культ культуры // Советник. - 2017. - №10. - С.26-29.
9. Лаврухина, И. Корпоративная культура глазами исследователей / И.Лаврухина // [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://gtmarket.ru/laboratory/expertize/2016/84.
10. Лисицина, А. Корпоративная культура и управление изменениями / А.Лисицина. - М.: Юнайтед Пресс, 2016. - 192 с.
11. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Либроком, 2016. - 250 с.
12. Менеджмент / под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой.- М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. - 343с.
13. Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2017. – 450 с.
14. Смирнова, И.А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития / И.А.Смирнова. - М.: КДУ, 2013. - 194 с.
15. Соломанидина, Т.О. Корпоративная культура компании / Т.О. Соломанидина // Управление персоналом. - 2017. - № 23. - С.45-67.
16. Страница ПАО»СКБ-банка» // [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.skbbank.ru.
17. Уваров, В.В. Стратегический менеджмент / В.В.Уваров, А. А. Лаптев. – М. : Дело и сервис, 2016. – 208 с.
18. Чаплина, А.Н. Корпоративная культура - объект исследования / А.Н.Чаплина, Н.Г.Хайруллина. - Тюмень: Вектор Бук, 2016. - 308 с.

1. Лаврухина И. Корпоративная культура глазами исследователей. - Режим доступа: http://gtmarket.ru/laboratory/ expertize/2016/84. ↑

2. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. – М. : Финансы и статистика, 2015. – С.54. ↑

3. Менеджмент / под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой.- М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. - С.97. ↑

4. Соломанидина Т.О. Корпоративная культура компании // Управление персоналом. - 2017. - № 23. - С.45. ↑

5. Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. - М.: Либроком, 2016. - С.29. ↑

6. Культ культуры // Советник. - 2017. - №10. - С.26. ↑

7. Лисицина А. Корпоративная культура и управление изменениями. - М.: Юнайтед Пресс, 2016. - С.34. ↑

8. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития. - М.: КДУ, 2013. - С.36. ↑

9. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2014. - С.18. ↑

10. Данилов П. Место и роль корпоративной культуры. - Режим доступа: http://www.emsi.ru. ↑

11. Колесников А. В. Корпоративная культура современных организаций. - М.: Альфа-Пресс, 2015. - С.42. ↑

12. Колесников А. В. Корпоративная культура современных организаций. - М.: Альфа-Пресс, 2015. - С.43. ↑

13. Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2017. – С.117. ↑

14. Соломанидина Т.О. Корпоративная культура компании // Управление персоналом. - 2017. - № 23. - С.46. ↑

15. Колесников А. В. Корпоративная культура современных организаций. - М.: Альфа-Пресс, 2015. - С.52. ↑

16. Чаплина А.Н. Корпоративная культура - объект исследования. - Тюмень: Вектор Бук, 2016. - С.96. ↑

17. Уваров В.В. Стратегический менеджмент. – М. : Дело и сервис, 2016. – С.83-84. ↑

18. Уваров В.В. Стратегический менеджмент. – М. : Дело и сервис, 2016. – С.84. ↑

19. Джонсон, Д. Корпоративная стратегия. Теория и практика. - М.: Вильямс, 2017. - С.452. ↑

20. Занковский А. Н. Корпоративная культура. - Режим доступа: http://www.socioego.ru/teoriya/. ↑

21. Занковский А. Н. Корпоративная культура. - Режим доступа: http://www.socioego.ru/teoriya/. ↑

22. Занковский А. Н. Корпоративная культура. - Режим доступа: http://www.socioego.ru/teoriya/. ↑

23. Денисон Д. Изменение корпоративной культуры в организациях. - СПб.: Питер, 2016. - С.80-81. ↑

24. Денисон Д. Изменение корпоративной культуры в организациях. - СПб.: Питер, 2016. - С.81 ↑

25. Страница ОАО»СКБ-банка» // [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.skbbank.ru. ↑