Проектирование организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ЦЕХА ХИМИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики большое внимание необходимо уделять развитию производства, совершенствованию его организации, ускорению его организации, ускорению внедрения достижений научно-технического прогресса. Активизация производства продукции, выполнения работ и оказания услуг существенно меняет требования к уровню и качеству подготовки кадров, умению их работать в условиях меняющейся рыночной инфраструктуры. Формируется социальный заказ на тип руководителя, способного проявлять инициативу, идти на риск, брать ответственность на себя, то есть развитие предприимчивости является насущным требованием, необходимым условием функционирования рыночной экономики. Российские предприятия стали больше уделять внимание организации производства, формированию структур, обеспечивающих четкое разделение работ, контроль выполнения и стимулирование исполнителей по результатам труда. Вся деятельность предприятия должна быть ориентирована на достижение целевых показателей (прибыльности, роста продаж и др.), для чего важно использовать современные принципы организации, планирования и управления производством.

Эффективность производства определяется методами рационального использования элементов производства в их совокупности. Организация производства изучает все стадии жизненного цикла продукта, включая конструкторскую, технологическую, организационно-экономическую подготовку производства, а также проектирование организации производства, ее совершенствование и использование зарубежного опыта в области организации.

Цель данной работы – рассмотреть процесс проектирования организации производства на предприятии.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ЦЕХА ХИМИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

• 1. Проектирование химического производства

Проектирование производств химической и смежных с ней отраслей промышленности представляет собой сложный, многообразный и трудоемкий процесс, который необходимо рассматривать как совокупность целого ряда социально-организационных и инженерно-технических стадий. Такой системный подход к решению проектных задач обеспечит высокий социально-экономический уровень функционирования промышленных объектов. Этот подход выработан в процессе развития проектного дела.

Проектирование химических предприятий как самостоятельная отрасль инженерного труда относительно молода. До тридцатых годов прошлого века разработкой новых химических производств занимались инженеры в конторах заводов и конструкторских бюро исследовательских институтов [1]. В дальнейшем развитие химической промышленности и увеличение объема проектных работ вызвало специализацию отдельных групп: технологов, строителей и т.д. Затем были созданы комплексы, куда вошли отраслевые научно-исследовательские, проектные и строительно-монтажные организации.

Современные производства отличаются многостадийностью получения целевых продуктов, сложностью технологических решений, высокой энергонасыщенностью и материалоемкостью, большой протяженностью и сложностью трубопроводных и кабельных коммуникаций, глубокой функциональной взаимозависимостью по материальным, энергетическим и информационным потокам отдельных стадий. Для размещения таких сложных производств, коммуникаций и всех служб возникает необходимость в создании специализированных зданий, подземных сооружений и эстакад.

Строительство и пуск производств связаны со значительными затратами денежных средств, материальных и трудовых ресурсов и поэтому они должны вестись по проектам, обеспечивающим:

• реализацию последних достижений науки и техники, передового отечественного и зарубежного опыта;

• внедрение высокопроизводительного энергосберегающего оборудования, установок и агрегатов большой единичной мощности;

• рациональное использование природных ресурсов, комплексное использование сырья и материалов, организацию безотходной энергосберегающей технологии производства;

• автоматизацию и механизацию производственных процессов, отдельных технологических машин и аппаратов.

Развитие современных производств сопровождается значительным усложнением технологических схем, созданием энерготехнологических циклов, машин и аппаратов сложных конструкций, работающих в условиях агрессивных сред, высоких температур и давлений. В связи с этим при проектировании необходимо решать проблемы охраны окружающей среды, применения новых материалов, обеспечения надежности технологического оборудования, безопасности жизнедеятельности обслуживающего персонала. Все это требует совершенствования самого процесса проектирования, повышения качества проектной документации, четкого определения совокупности нормативных документов по отдельным стадиям проекта.

В проектировании производств ведущая роль принадлежит технологу, который разрабатывает технологическую схему производства, рассчитывает и выбирает оборудование, выдает задания специалистам-смежникам проектной организации на разработку общеинженерных разделов проекта (строительная, электротехническая, КИПиА, сантехническая и другие части), согласовывает результаты выполнения этих заданий с проектными решениями по технологическому разделу. Для координации и увязки всех разделов назначается главный инженер проекта. Он является техническим руководителем проекта в период разработки и реализации его (авторский надзор) и несет ответственность за правильность решений, сроки выполнения и технико-экономические показатели.

Под производственной структурой предприятия (ПСП) понимают состав производственных подразделений и соответствующую им форму специализации и кооперирования в процессе производства. Формирование производственной структуры является частью работ по проектированию производственной структуры, которые в общем случае включают в себя следующие этапы [3].

Первый этап. Формирование производственных подразделений. На этом этапе определяются специализация цехов, их количество; разрабатывается структура основного производства; определяются количество производственных участков, их специализация и производственная структура цехов.

Второй этап. Определяется количество сборочной оснастки, технологического оборудования по каждому производственному участку.

Количество сборочной оснастки рассчитывают с учетом групповых сборочных приспособлений (ГСП). Возможность использования ГСП определяется классификатором сборочных единиц (СЕ) по конструктивно-технологическим признакам.

Третий этап. Определение форм организации производственных процессов. Форма организации процесса сборки СЕ зависит от последовательности выполнения операций сборочного процесса, расположения технологической оснастки и оборудования, количества изделий. Групповая форма организации технологических процессов характеризуется однородностью конструктивно-технологических признаков СЕ, единством средств технологического оснащения (СТО) одной или нескольких технологических операций.

Четвертый этап. Разработка структуры участков, отдельных рабочих мест, определение специализации поточных линий. На этом этапе осуществляется группирование СЕ для формирования многономенклатурных поточных линий.

Пятый этап. Определение состава и количества транспортно-складского оборудования, специальной оснастки; разработка технологических планировок производственных подразделений.

Таким образом, выбор рациональной производственной структуры тесно связан с технологическим процессом (ТП), конструкцией сборочной оснастки, формой организации производственного процесса. Поэтому выбор рациональной производственной структуры существенно влияет на обобщенные показатели производства: длительность производственного цикла, средний объем незавершенного производства, коэффициент загрузки оборудования и сборочной оснастки, количество межцеховых и межучастковых связей, себестоимость изготовления СЕ, прибыль и рентабельность производства.

• 1. Особенности проектирования

Проекты имеют высокую значимость для множества коммерческих и государственных организаций. Во многом благодаря им большинство компаний имеют возможность существенно увеличить свою прибыль, в особенности при разработке и поставках заказчикам продукции и систем, в основе производства которых лежат передовые технологии. Также проекты могут обеспечить устойчивое развитие бизнеса, провести модернизацию производства и управления, небезуспешно осуществлять конкурентное соперничество.

В итоге проекты играют огромную роль в процессе создания концепции продукта, его разработке и, в конечном счете, внедрения на рынок. Реализация программ и проектов позволяет создать новые или усовершенствованные средства производства, новые методы управления и информационные системы.

В российском менеджменте под проектом понимается совокупность задач и набор действий, которые имеют следующие отличительные признаки: конкретность конечной цели, взаимосвязь задач и необходимых для их решения ресурсов, определённость во времени начала и окончания проекта, новизна целей и условий реализации, неминуемость различного рода конфликтных ситуаций как вокруг, так и внутри проекта.

Исходя из событий последнего года, сегодня перед руководителями предприятий остро встали проблемы, связанные с замещением импортного сырья и оборудования. В рамках данной темы, следует отметить, что одним из способов решения этих проблем является совершенствование процесса управления персоналом в проектном управлении деятельности, что и будет способствовать усилению контроля и наращиванию эффективности использования всех ресурсов предприятия.

Имеющаяся растущая потребность в проектах постоянно увеличивает необходимость поиска людей, которые понимают, как ими эффективно управлять. Деятельность каждого члена команды проекта, каждого заинтересованного лица, или стейкхолдера – от работающего в проекте по совместительству специалиста до спонсора и заказчика проекта – становится более эффективной, если он понимает основы управления проектами. Изучение этих основ крайне необходимо для менеджеров всех уровней, так как каждый современный менеджер в той или иной степени имеет отношение к проектам и с высокой вероятностью будет задействован во многих проектах в будущем.

Управление персоналом в проекте должно быть идеально продумано и просчитано еще до того, как проект запущен. Прежде чем набирать работников, следует учитывать оплату их трудовой деятельности, возможное обучение кадров или их дальнейшее развитие, различные по срокам социальные программы.

Наилучшую эффективность приносят все эти действия, когда они вливаются в одну систему. Риски будут в том случае минимальны, и проект будет выполняться эффективно тогда, когда компания будет управлять персоналом как комплексной системой: распределение ролей; очерчивание обязанностей; определение взаимодействия работников друг с другом; координация и субординация участников; подбор и комплектование команды.

Сегодня в России существует много проектно-ориентированных компаний, которые уже имеют определенные инструменты внутренних коммуникаций и установленную систему по оплате труда. Зачастую такие предприятия сталкиваются с проблемой управления персоналом. Появляются трудности с планированием работы руководителя и адекватной оценкой возможных трудностей.

Управление человеческими ресурсами проекта начинается с формирования проектной группы. Эту группу стоит формировать до стадии исполнения проекта. Руководителю проекта предстоит отыскать хорошего менеджера, планировщика и инженеров по управлению рисками и стоимости.

При формировании команды сразу же нужно понимать, что существует вероятность риска попросту не подобрать подходящие кандидатуры. Также стоит учитывать тот факт, что, даже если удастся найти квалифицированных профессиональных специалистов с опытом, в будущем есть риск их потерять. Следует учитывать эти риски также, как производственные и финансовые. Отсюда вытекает проблема мотивации участников проектной команды. То есть действия менеджера проекта должны непосредственного опираться на индивидуальный подход к каждому члену команды, чтобы снизить риск ухода специалистов в будущем. Также важнейшую роль при управлении человеческими ресурсами проекта играет лидерство менеджера проекта. Это и есть наиболее вероятные риски, связанные с проектной командой.

Управление персоналом в проектной деятельности связано со множеством сложностей. Бывает, что после создания проекта конкуренты создают аналоги и переманивают только что нанятых сотрудников к себе. Чтобы обезопасить себя от потери ценного специалиста, нужно задуматься о возможности стопроцентной компенсации в случае потери проектной группы. Это означает, что заблаговременно нужно найти человеческие ресурсы, которые можно будет оперативно взять в команду, избегая неблагоприятных последствий.

Зачастую на стадии планирования проекта не учитываются риски, которые связаны с необходимым повышением квалификации или обучением персонала. В этом случае руководитель проекта должен понимать, что необходимо рассчитать возможные временные и финансовые затраты на обучение кадров и согласовать этот вопрос со спонсором. Зачастую такие риски встречаются в инновационных проектах, которые прежде не имели аналогов.

В дополнение картины, следует отметить не менее значимую проблему на этапе реализации проекта – конфликты между членами команды. Конфликтная ситуация может разнонаправленно влиять на успешность работы команды проекта, так как конфликты могут быть как конструктивные, так и деструктивные.

Важно понимать, что в рамках практически любого проекта сотрудники, адаптируясь к условиям и особенностям профессиональной деятельности, могут, как повышать, так и снижать успешность работы друг друга, разнонаправленно влияя на конечный результат и достижение совместной цели. Влияние навыков проектного менеджера по управлению конфликтами на эффективность работы сотрудников проявляется особенно остро, когда продукт деятельности представляет собой результат объединения индивидуальных усилий всех участников коллективного труда.

Многими авторами подчёркивается значение психологической составляющей менеджера проектов: предлагается осуществлять психологическое сопровождение проектов, указывается на способность проектного менеджера разрешать возникающие конфликты как необходимое условие успешности проекта.

Таким образом, деятельность каждого члена команды проекта, начиная с его руководителя, будет наиболее эффективной, если он понимает основные проблемы управления проектами. Это понимание помогает, прежде всего, избежать или же решить в кратчайшие сроки, возникшие трудности в управлении персоналом в процессе реализации проекта.

ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ ООО «НАВИГАТОР СБС»

2.1 Общая характеристика организации

Предприятие организованно в форме общества с ограниченной ответственностью в 2003 г. Полное наименование организации - «Общество с ограниченной ответственностью «Навигатор СБС».

Общество создано в соответствии с Конституцией РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом организации.

Основой целью создания ООО «Навигатор СБС» является осуществление предпринимательской деятельности для получения прибыли. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором Общества. Общество с ограниченной ответственностью «ООО» осуществляет свою деятельность на основании устава, утвержденного единственным учредителем.

Основные направления деятельности

- полный спектр строительных работ и услуг,

- консалтинговые услуги области строительства.

Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли.

На сегодняшний день ООО «Навигатор СБС» является малым предприятием, и занимает незначительную долю рынка, однако за счет своих конкурентных преимуществ, таких как низкие цены и высокое качество товаров, предприятие стремительно завоевывает новых клиентов и расширяет масштабы деятельности.

Миссия ООО «Навигатор СБС» заключается в удовлетворении спроса покупателей путем реализации работ и услуг в области строительства высокого качества. Стратегическая цель – расширение масштабов деятельности.

ООО «Навигатор СБС» осуществляет свою деятельность на арендуемых площадях, собственных помещений предприятие не имеет.

Строительство — сфера деятельности, существенно более динамичная и сложная, чем традиционное производство в стационарных, цеховых условиях. Соответственно, решать проблему высокого качества и производительности в строительстве намного труднее. При решении проблемы повышения качества и производительности ключевую роль играет управление (в частности, планирование).

Сегодня не только в теории, но и на практике нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет очень большое значение для успешной ее деятельности в целом.

Эффективность и надежность управления при этом достигается только тогда, когда задачи каждой отдельной формальной группы определены так, чтобы обеспечивать работу других групп. Точно так же работа отдельных работников внутри группы должна быть направлена на обеспечение работы других сотрудников в соответствии с распределением должностных обязанностей.

Строительство является весьма специфической отраслью, и такого рода системы управления должны учитывать основные его особенности. Как правило, расчеты в строительстве производятся за возводимые объекты. На одном объекте может быть несколько организаций-исполнителей работ, одна строительная организация может выполнять работы на нескольких объектах, по разным объектам данная организация может быть как генподрядной, т.е. отвечать за объект в целом и вести с заказчиком и с другим исполнителем все расчеты, так и субподрядной – выполнять определенный набор работ и получать оплату за них от генподрядной организации, в том числе и от своей вышестоящей. Заказы на возведение объектов определенным образом ранжируются и сведения об их выполнении должны формироваться в соответствующих разрезах. По объектам могут быть получены авансы, полученные авансы необходимо учитывать в дальнейших взаиморасчетах между участниками строительства.

Компания ООО «Навигатор СБС» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Отдел закупок

Директор

Главный инженер

Мастер

Бухгалтер

Рабочие

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Отдел продаж

Склад

Транспортный цех

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Навигатор СБС»

Во главе организации находится директор, который является высшим руководителем. В его непосредственном подчинении находятся: юрист, бухгалтерия, экономический отдел, отдел продаж, которые согласуют свои решения с высшим руководителем и доводят их до служб или отдельных исполнителей. В результате этого директор освобождается от дополнительного объема работ, огромного потока информации и концентрирует свое внимание на управленческой работе. Отсюда следует, что высший руководитель делегирует часть своих полномочий своим подчиненным [3].

В результате анализа организационной структуры, представленной в соответствии с рисунком 1, можно сделать следующие выводы: каждый из элементов организационной структуры сформирован по функциональным признакам, а существующие должности в соответствии со служебными обязанностями. Система управления предприятием актуальная. Предприятие характеризуется развитой стратегией, описаны основные бизнес-процессы, разработана организационная структура, разработан пакет регламентирующей документации. Следует отметить, что описание некоторых бизнес-процессов имеет индивидуальный характер.

Следует отметить выявленные отрицательные черты в организации управления данной компании.

1. Оба заместителя генерального директора были наделены им рядом полномочий, вследствие чего они имеют право выполнять всю необходимую деятельность, в рамках их компетенций. Отчетность генеральному директору предоставляется по итогам или по ранее определенным контрольным точкам, в зависимости от сложности проекта. Но при этом отсутствует самостоятельность принятия решений у их подчиненных. Это ведет к неспособности персонала принимать оперативные решения без согласования с заместителями генерального директора.

2. Слишком большое количество менеджеров и снабженцев в отделах материального и технического снабжения и разрозненность данных отделов требует внушительных дополнительных затрат на их содержание. Разобщенность отделов технического и материального снабжения замедляет выполнение пересекающихся функций и, как следствие, всех выполняемых работ связанные со снабжением.

3. Связь с основными поставщиками осуществляется незначительно через сети интернет, а в основном при личной встрече. При этом тратится большое количество времени на совершение покупок необходимой продукции.

4. Обмен информацией осуществляется путем физического обращения сотрудниками в необходимый им отдел, обращаясь к начальнику отдела. А что касается вертикального и горизонтального обмена информацией, то это происходит на совещаниях, при оформлении официального запроса, и т.д. Все это ведет к снижению оперативности принятия решений, трудностям общения по рабочим вопросам сотрудников, а также к большим временным затратам на проведение совещаний.

Функция управления предприятием не имеет четко выраженного содержания, разработанного процесса ее осуществления и определенной структуры, в рамках которой завершается ее организационное обособление.

В структуре управления не выделены стратегические и оперативные функции либо стратегические функции реализуются на оперативном уровне.

В структурном подразделении коммерческого директора присутствуют функции, имеющие разную специфику (контроллинг, бухгалтерский учет и отчетность, управление персоналом, информационная поддержка).

Наименование должности «коммерческий директор» не соответствует содержанию деятельности возглавляемого структурного подразделения.

Функция сбыта и юридическая функция выведены на верхний уровень управления - уровень генерального директора - и объединены в обособленное структурное подразделение.

Функция управления персоналом реализуется не в полном объеме, отсутствуют функции:

- формирования кадровой политики предприятия;

- формирования корпоративной культуры предприятия;

- оценки персонала; частично данная функция реализуется другими подразделениями («Менеджмент качества», «Совершенствование производственной системы»);

- мотивации персонала (материальная и нематериальная мотивация персонала).

- оптимизации организационной структуры управления;

- социального развития персонала;

- «мягкого» высвобождения персонала.

«Размыта» функция маркетинга сбыта, предполагающая изучение рынка сбыта продукции, формирование каналов распределения, стимулирование сбыта; частично данная функция реализуется ведущим специалистом по продажам. Предполагается, что данная функция будет развиваться в связи с появлением в штатном расписании специалиста по PR, однако функция связи с общественностью имеет своей целью управление коммуникациями организации с ее целевой аудиторией и внешним окружением для налаживания устойчивых связей на основе доверия и взаимопонимания.

Основные, вспомогательные и обслуживающие производственные процессы реализуются без учета их роли и места в совокупном производственном процессе и не встроены в единую иерархию управления производством.

Функция логистики распределена по разным структурным подразделениям, что не обеспечивает единства управления материальными и информационными потоками предприятия.

Технологическая функция также распределена по различным структурным подразделениям, что не способствует эффективному управлению технологическим процессом производства. При объединении технологической функции возможна оптимизация должностных единиц за счет более эффективного использования компетенций персонала.

Отдел закупок объединяет в себе реализацию как оперативных закупок для производства и обеспечения будущих проектов (поиск и развитие поставщиков), так и внутреннего обеспечения жизнедеятельности организации в целом (хозяйственные нужды), что свидетельствует о выполнении широкого спектра разноплановых с точки зрения стратегии и тактики функций.

По результатам проведенного анализа можно предложить следующие рекомендации по улучшению управляемости организацией, в том числе на основе применения соответствующих информационных технологий.

1. Рекомендуется делегировать часть полномочий некоторым работникам отделов, например, менеджеру-инвестору делегировать полномочия, по руководству разработкой создания проекта. Это приведет к расширению полномочий по принятию оперативных решений, а отчетность предполагается осуществлять по итогам выполненной работы.

2. Для оптимизации работы отделов технического и материального снабжения и для сокращения степени функциональной раздробленности между данными отделами рекомендуется их объединить, что будет способствовать объединению их деятельности по одному направлению. Это приведет к повышению эффективности выполняемых в отделах работ.

Для повышения эффективности выполняемых работ в компании рекомендуется в отделе инвестирования внедрить компьютерную систему поддержки принятия решений в качестве инструмента обоснованного выбора площадок под строительство.

Вследствие чего, в числе прочих преимуществ, возможно сокращение времени обработки информации за счет автоматического составления управленческих отчетов по обоснованию привлекательности земельных участков, снижение рисков принятия убыточных решений, повышение качества проектов и сокращение количества менеджеров нижнего звена с трех человек до одного. Это будет способствовать созданию проектов, ориентированных на потребителя.

3. Рекомендуется осуществлять покупки у основных и проверенных поставщиков, на сколь это возможно, через сети интернет. Это приведет к сокращению затрачиваемого времени на приобретение необходимой продукции, а, следовательно - к повышению эффективности выполнения основной функции компании.

4. Рекомендуется для связей сотрудников различных уровней организовать телекоммуникации, в которых обмен данными будет поддерживаться одним общим сервером со свободным доступом зарегистрированного пользователя к общедоступной информации по запросам, в том числе возможна организация поддержки работы с журналами заданий, журналами учета выполнения работ и возможность в будущем проводить видеоконференции. При помощи этого налаживается более тесная связь по вертикали и по горизонтали.

5. Рекомендуется прописать все необходимые бизнес процессы, отходя от их формальной формы.

6. Рекомендуется внедрение системы поддержки принятия решений для снижения уровня рисков.

Предлагаемые меры будут способствовать улучшению имиджа компании, ее привлекательности для дополнительных инвестиций способствующих экономическому росту компании.

2.2 Организация автотранспортного отдела ООО «Навигатор СБС»

На определенном этапе развития организации возникает проблема снижения эффективности деятельности, которая может скрываться в отклонении фактических результатов деятельности от стратегических целей и задач, в нечеткости и неясности формулирования стратегических целей, в неверных критериях оценки результатов, в неэффективной организации и распределении работ между сотрудниками. «Правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса». В связи с вышесказанным руководство компании принимает решение о необходимости проведения анализа функций, осуществляемых сотрудниками, и организованного взаимодействия между подразделениями и сотрудниками. Оптимизация организационной структуры представляет собой сложный процесс ее формирования, где главным является установление соответствия между возрастом и степенью зрелости организации, внешним окружением, используемой технологией и текущей ресурсной ситуацией (персонал, финансы, информация и пр.).

Разработка организационно-технологической системы управления в ООО «Навигатор СБС» предусматривает следующие стадии:

1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления

2. Разработка состава основных подразделений и связи между ними.

3. Регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы предусматривает:

− определение целей и проблем производственно-хозяйственной деятельности;

− общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижения;

− число уровней в системе управления, степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;

− основные формы взаимоотношений организации с внешней средой и требования к срокам обработки информации, кадровому обеспечению и экономическому механизму.

Для более наглядного и удобного формирования алгоритма строительно-ремонтных работ, с расчетом продолжительности и последовательности их ведения в ООО «Навигатор СБС» создается модель этих процессов.

Организация как общая функция управления представляет собой упорядочение и структурирование элементов сложного организма, каковым является предприятие.

Главной задачей организации производства на предприятии является обеспечение эффективности его деятельности. Рассмотрим организацию транспортного отдела в ООО «Навигатор СБС».

Производство строительных работ связано с перемещением большого количества грузов: сырья, материалов, полуфабрикатов, топлива, готовой продукции, отходов. В течение производственного цикла эти грузы перемещаются, продукцию и сырье грузят и разгружают, наращивая объем транспортных работ. На каждую технологическую операцию приходится несколько транспортных операций. В итоге на транспортные работы, уходит 10-30% косвенных расходов от себестоимости продукции, а численность персонала транспортного цеха обычно составляет около 12% общего числа всех рабочих предприятия.

Техническая база транспортного хозяйства определяется видом транспортных средств и их техническим состоянием, приспособленностью к конкретным условиям грузоперевозок, уровнем механизации транспортных работ. Безрельсовый транспорт (автомобили, трактора, прицепы, мотороллеры, автопогрузчики) пожалуй, самый распространенный на производстве. Однако лучше его использовать для внешних перевозок и быстрой доставке грузов грузополучателям.

Внутризаводской транспорт влияет на заданный ритм график работы многих подразделений предприятия. Такой транспорт является неотъемлемым элементом технологического процесса производства. Им осуществляется перемещение обрабатываемых деталей между рабочими местами, участками и отделениями цеха по заданному технологическому процессу.

Велико значение автомобильного транспорта в обеспечении предприятия материальными ресурсами. Внутризаводской транспорт может положительно или отрицательно влиять на заданный ритм производства, график работы многих подразделений предприятия. Транспортный цех предприятия должен обеспечивать производство всеми видами транспортных средств и услуг. Он отвечает за организацию рационального использования автомобильного транспорта при минимальных затратах на его эксплуатацию.

Этот цех участвует в пополнении автопарка, развитии технической базы, автоматизации и механизация транспортных процессов.

Структура транспортного цеха или отдела определяется главным образом объемом грузооборота, особенностями грузов и объемом работ. В состав транспортного хозяйства завода, как правило, входит автопарк с гаражами и ремонтными мастерскими.

На крупных предприятиях с большим грузооборотом, требующим применения всех видов транспорта, созданы специализированные цехи автомобильного транспорта. Транспортное хозяйство на таких предприятиях возглавляет транспортно-технический отдел. На средних предприятиях создается единый транспортный цех, включающий несколько участков по видам транспорта. Для мелких предприятий с небольшим грузооборотом, но требующим применения всех видов транспорта, создают объединенные транспортные хозяйства для нескольких предприятий. Их могут организовать при головном предприятии или выделять в самостоятельные ведомственные транспортные хозяйства.

Транспортное управление или отдел на крупном предприятии состоит из разных служб и участков.

Автотранспортный цех обычно имеет службу эксплуатации (организации перевозок) и техническую службу по поддержанию автомобилей в исправном состоянии. Транспортный цех или отдел осуществляет планирование всех перевозок, погрузки и разгрузки, организацию перевозок, оперативное управление эксплуатацией автомобилей, учет работы транспортного хозяйства.

На предприятиях используют различные виды транспорта, например автомобильный, который часто дополнен напольным транспортом: тележками, электрокарами, аккумуляторными тягачами, самоходными тележками.

По виду перемещаемых грузов - автотранспорт может быть предназначен для перевозки сыпучих, наливных и штучных грузов.

При этом способ транспортировки грузов может быть наиболее эффективный тарный, в контейнерах, ящиках мешках и бестарный для штучных и жидких грузов.

Использование стандартных контейнеров при автомобильных перевозках позволяет оптимизировать погрузочно-разгрузочные операции, обеспечивая высокий уровень механизации и автоматизации. Конвейеры сводят до минимума количество перегрузок.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Производственная система (ПС) предприятия – это способ организации производства на уровне цеха, включая закупки сырья и материалов, рабочие операции, расстановку и обслуживание оборудования, управление качеством.

Охватывает все стадии производственной и сбытовой деятельности Определяет качество продукции и издержки производства, является одним из факторов конкурентоспособности предприятия.

Эффективность производственной системы предприятия является одним из важнейших факторов конкурентоспособности. Высокий потенциал преобразований в области ПС продемонстрирован ведущими японскими и западными компаниями.

В России опыт построения ПС имеется у трети промышленных предприятий, но в большинстве случаев исчерпывается применением 1-2 инструментов, что ограничивает получаемую экономию на издержках.

Практический опыт модернизации ПС на ООО «Навигатор СБС» показывает, что в российских условиях модернизация ПС выступает альтернативой дорогостоящим инвестициям.

Обязательными условиями эффективной модернизации ПС являются создание профильного подразделения в структуре предприятия и позитивное отношение сотрудников к проводимым изменениям.

Стимулирование модернизации производственных систем только начинает входить в поле деятельности экономической политики государства. Вместе с тем, в отдельных регионах программы качества стимулируют не только повышение качества продукции, но и улучшение организации производства в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

• 1. Интеллектуализация предприятий нефтегазохимического комплекса: экономика, менеджмент, технология, инновации, образование / Под общ.ред. И.А.Садчикова, В.Е. Сомова.- СПб.: СПбГИЭУ, 2006.- 762 с
  2. Новицкий Н.И. Организация и планирование производства: практикум / Н.И. Новицкий Мн.: Новое знание, 2004
  3. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях. М., 2001.
  4. Организация производства и управление предприятием : Учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., РодиновВ.Б. и др.; Под ред. О.Г. Туровца.- 2-е изд.- М.: ИНФРА-М,2005.- 544с.- (Высшее образование)
  5. Организация, планирование и управление производством. Практикум курсовое проектирование): учебное пособие / Н.И.Новицкий, Л.Ч.Горностай. А.А. Горюшкин; под ред. Н.И. Новицкого.- М.:КНОРУС, 2006.- 320с.
  6. Производственный менеджмент: Учебник /Подред. В.А. Козловского.- М.: ИНФРА- М, 2006.-574с
  7. Производственный менеджмент: учебное пособие/ К.Т.Джурабаев, А.Т. Гришин, Г.К.Джурабаева.- М.:КНОРУС,2005.-416 с.
  8. Степанов В.И. Логистика: учеб.-М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,2006.- 488 с.
  9. Титов В.И. Экономика предприятия: Ученбник / В.И.Титов.- М.: Эксмо, 2007.- 416 с.-( Высшее экономическое образование)
  10. Фатхундинов Р.А. Производственный менеджмент.Краткий курс.- СПб.: Питер,2004.- 283с
  11. Фатхутдинов Р.А., Сивкова Л.Н. Организация производства: практикум.- М.: ИНФРА – М., 2001.