Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации (Теоретические положения управления проектом )

Содержание:

Введение

Термины «проект», «Проектирование и создание организационных систем.» становятся непременным атрибутом современных систем управления. Современная экономика нуждается в проектном управлении, потому что она является более приспособленной к ее нуждам. Каждый день Проектирование и создание организационных систем. совершенствуется и находится в непрерывном спиральном цикле развития. Одним из главных факторов управления проектами является разработка четкого плана, основанного на знаниях, навыках и методах, а также система его выполнения с минимизацией рисков и отклонений от поставленного плана.

Актуальность данной темы очень высока, так как в наше время эффективное управление является залогом успешного и грамотного планирования и реализации проектов, оптимизации трудовых и денежных ресурсов. Проектирование и создание организационных систем. позволяет организации быть более конкурентоспособной и достигать более эффективного производства.

Основным принципом проектного управления является поэтапное планирование любой работы, а также же ее эффективное разделение между сотрудниками. В наше время Проектирование и создание организационных систем. используют около 95% немецких компаний, более 82% английских и 70% итальянских. Девять из десяти американских компаний используют ее для учета собственных показателей 2730x [31 ].

Объект исследования: предприятие «Индивидуальный предприниматель Абдуллаев И. Г.»

Предмет исследования: проектное уравнение «Индивидуальный предприниматель Абдуллаева И. Г.»

Практическая значимость работы позволит использовать результаты исследования для решения практических задач.

Цель работы – разработать и внедрить проект шиномонтажных работ в предприятие «ИП Абдуллаев И. Г.».

В соответствии с целью исследования были поставлены следующие задачи:

  • изучить основные понятия и определения (проект, руководитель проекта);
  • изучить механизмы планирования, организации и контроля исполнения проекта и его этапов;
  • рассмотреть жизненный цикл проекта;
  • провести оценку внутренней среды предприятия;
  • разработать и внедрить проект шиномонтажных работ.

В курсовой работе были применены следующие методы:

  • сравнение;
  • описание;
  • синтез.

Глава 1. Теоретические положения управления проектом

Проект. Руководитель проекта. Основные понятия и определение

Проект – это вид деятельности, который имеет следующие основные признаки:

  • Конечная цель или результат проекта – создание продукта или услуги (внешней или внутренней) с заданным уровнем качества и установленной степенью риска достижения результата.
  • Имеется ограниченность ресурсов для использования в проекте (временные, человеческие, финансовые и т.п.).
  • Необходима уникальная технология достижения результата в рамках проекта (нельзя достичь цели в рамках существующих бизнес-процессов компании) [25 c.33].

Мы предложили три общепринятых признака проекта, но они подходят практически для любой задачи, в связи с чем и возникает путаница понятий «проект» и «задача». Особенно часто называют проектами те задачи, которым хотят придать особый статус, осознавая их влияние на выполнение стратегических целей компании.

Чтобы говорить о действительно проектном управлении, необходимо добавить еще один признак:

  • В рамках проекта одновременно присутствуют самостоятельные виды деятельности, компетентность в которых имеют разные специалисты и руководители. Причем в организационной структуре нет руководителя, который имел бы одновременно компетентность и права по принятию решений во всех данных областях деятельности.

Проекты могут касаться как основной деятельности предприятия – вывод новой продукции/услуги на рынок, запуск нового производства, внедрение нового вида деятельности компании, так и качества управленческой деятельности компании – реструктуризация, реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение новых автоматизированных систем управления предприятием и т.п.

Рассмотрим виды проектов.

С точки зрения срока реализации, проекты делятся на краткосрочные, среднесрочными и долгосрочными.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах.

На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Средне- и долгосрочные проекты отличаются только сроками исполнения и для них характерно затягивание фазы первоначального планирования.

С точки зрения качества, проекты делятся на дефектные и бездефектные.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов.

Учитывая фактор ограниченности ресурсов, можно выделить мультипроекты, монопроекты и международные проекты.

Мультипроекты используют в тех случаях, когда замысел заказчика проекта относится к нескольким взаимосвязанным проектам, каждый из которых не имеет своего ограничения по ресурсам.

Мультипроектом считается выполнение множества заказов (проектов) и услуг в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможностями и требованиями заказчиков.

В качестве альтернативных мультипроектам выступают монопроекты, имеющие четко очерченные ресурсные, временные и др. рамки, реализуемые единой проектной командой и представляющие собой отдельные инвестиционные, социальные и др. проекты.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Специфика таких проектов заключается в следующем:

оборудование и материалы для таких проектов обычно закупаются на мировом рынке. Отсюда – повышенные требования к организации, осуществляющей закупки для проекта.

Уровень подготовки таких проектов должен быть существенно выше, чем для аналогичных "внутренних" проектов.

Кто же такой руководитель проекта и в чем его основные функции? Руководитель проекта – работник, отвечающий за достижение запланированных результатов проекта. Руководитель проекта наделяется особыми правами, необходимыми для решения задач в рамках проекта, «особенность» его прав связана с тем, что данные права даются ему только на время проекта, он может управлять работниками разных функциональных подразделений, также ему подотчетны руководители функциональных подразделений, задействованные в проекте. Таким образом, проект меняет стандартную иерархическую структуру компании и строит свои связи подчиненности. В управлении руководителя проекта находится персонал, который может быть задействован только в проекте или совмещать работу в проекте с другими функциональными обязанностями по своей должности и соответственно во втором случае работники имеют двойную систему подчинения (функциональному руководителю и руководителю проекта).

Основные обязанности руководителя проекта:

  1. Сформировать Паспорт проекта (финансовые и натуриальные показатели, ресурсы и графики работы по проекту), согласовать его со всеми участниками и их функциональными руководителями и защитить перед контролирующим проектную деятельность коллегиальным органом / должностью;
  2. сформировать систему управления по проекту, позволяющую руководителю проекта в on-line режиме видеть информацию о выполнении задач по проекту, о возникновении препятствий к решению задач, о качестве выполняемых задач, о соответствии хода проекта утвержденному Паспорту проекта;
  3. совместно с функциональными руководителями определить состав проектной группы, проинструктировать участников проекта по системе взаимодействия в проекте, по алгоритму действий в ситуациях противоречивых указаний функционального руководителя и руководителя проекта, либо превышении возможной нагрузки у участников проекта;
  4. организовать работы по проекту в соответствии с Паспортом проекта - своевременно ставить задачи перед участниками проекта, организовывать обсуждение и выработку наилучших решений по ходу проекта, контролировать качество выполняемых работ и осуществлять приемку всех работ в рамках проекта;
  5. контролировать и перераспределять нагрузку участников проекта, регулярно взаимодействовать с функциональными руководителями для предупреждения конфликтных ситуаций за ресурсы, давать информацию об эффективности работы участников проекта для работы системы мотивации;
  6. регулярно отчитываться перед контролирующим органом о ходе проекта, о достижении плановых показателей, в случае необходимости инициировать корректировки по проекту и по системе управления проектом;
  7. после завершения проекта сформировать предложения по улучшению механизмов проектной деятельности в организации для накопления опыта и совершенствования системы управления проектами[23 c.53].

Основные требования к руководителю проекта, составляющие компетенцию «управления проектами»:

- профессиональные знания и навыки – наличие глубоких профессиональных знаний и навыков в своей области и общее представление обо всех профессиональных областях, которые будут представлены в проекте, обязательное знание основ финансов и бюджетирования, основ юридической грамотности в рамках договорной работы (особенно для проектов, использующих работу внешних подрядчиков);

- управленческие знания и навыки – знание основ проектного менеджмента; навыки формирования Паспортов проектов (планирования проектов); навыки управления бизнес-процессами; умение работать одновременно с множеством контролируемых процессов и результатов; владение методами формирования общего информационного поля в проекте с использованием соответствующих автоматизированных продуктов; владение методами дистанционного управления постановкой задач, контролем исполнения, контролем качества; владение методами формирования и внедрения отчетности с использованием показателей эффективности процессов и результатов; умение принимать решения с использованием коллективного обсуждения; навыки переговоров, убеждения, решения конфликтных ситуаций; навыки управления коллективами; навыки презентаций; умение мотивировать работников через коммуникацию и взаимодействие;

- индивидуально-личностные особенности – высокий уровень коммуникативных качеств; ориентация на результат выше, чем ориентация на процесс; стратегичность, структурированность мышления, с преимущественным индуктивным (от общего к частному) способом мышления; выраженные мотивы развития, власти, стабильности, с преимущественным мотивом развития; высокая стрессоустойчивость; гибкость в поведении; четкость и структурированность изложения мыслей; высокая степень концентрации внимания с возможностью распределения внимания и быстрой переключаемостью; не ниже среднего объем оперативного запоминания; низкая конфликтность; умение контролировать эмоциональное состояние.

Как видно, список очень обширный и требования высокие. Потенциал управления проектами у квалифицированных специалистов и управленцев нужно искать через выявление в системе оценки требуемых индивидуально-личностных особенностей. Именно такие особенности являются базисом, на котором можно обучать всем вышеперечисленным навыкам и знаниям в области общего управления и управления проектами. Также нельзя забывать о развитии профессиональной сферы будущих руководителей проектов – не только в собственной, но и в смежных областях знаний, используемых в проектах.

Механизмы планирования, организации и контроля исполнения проекта и его этапов

Все основные механизмы планирования, используемые в проекте, обозначены в Паспорте проекта. Паспорт проекта составляется руководителем проекта – это модель, по которой должно идти развитие проекта, достигаться цели и результаты, обеспечиваться ресурсы, осуществляться взаимодействие, прогнозироваться и отслеживаться риски и т.д.

Паспорт проекта в свою очередь содержит (как минимум):

- подробное описание этапов проекта с их длительностью и результатами на каждом этапе;

- натуральные (ед., шт. и т.п.) и финансовые показатели (затраты, доходы, прибыль, если таковые имеются) по проекту и его стадиям;

- календарный план мероприятий в разбивке по этапам проекта с указанием ответственных за каждое мероприятие внутри проекта (см. подробнее ниже);

- матрицу ответственности участников проекта за промежуточные результаты (см. подробнее ниже) и уровни принятия решений;

- рычаги влияния руководителя проекта на участников проекта (см. подробнее ниже);

- риски по этапам проекта, способы их нейтрализации и ответственных за выявление и устранение рисков;

- систему внутренней (участники перед руководителем проекта) и внешней (руководитель проекта перед руководством компании) отчетности по проекту (промежуточную и по окончании проекта).

Обязательно должен быть разработан механизм защиты и утверждения паспорта проекта руководителем перед органом, контролирующим исполнение проектов. В дальнейшем отчетность организуется в соответствии с указанной в Паспорте проекта.

Механизмы организации и контроля проектов начинаются с общей системы управления проектами в компании – кому подчиняются и перед кем отчитываются руководители проектов, кто имеет право принимать решение по корректировке планов, заложенных в утвержденные Паспорта проектов? Необходимо наличие должности или исполнительного коллегиального органа, имеющего право открывать проект, контролировать ход проекта, корректировать планы проекта, принимать решения о завершении этапов проекта и перехода на новый этап. Такая функция может быть возложена на одну должность (Генеральный директор, Директор по развитию, Директор проектной деятельности и др.), или на коллегиальный исполнительный орган, каким может быть Правление или Проектный комитет, в состав которого входит основной топ-менеджмент компании.

Должность / коллегиальный орган, обладающий правом контроля исполнения проектов, должны периодически заслушивать отчет об исполнении проекта, особенно при завершении этапов проекта и переходе на следующий этап. Таким образом, данный контрольный орган санкционирует открытие/ закрытие этапов проекта. В первую очередь, по каждому проекту утверждается созданный руководителем проекта Паспорт проекта как подробная модель и план развития проекта. В дальнейшем контроль исполнения проекта проходит в соответствии с утвержденным Паспортом проекта [24 c.45].

Кроме того, данный орган контроля имеет право вмешаться в ход проекта при нарушении сроков исполнения проекта или показателей по проекту (финансовых /натуральных) и может принять решения о смене руководителя проекта, участников проекта, принять решение о корректировке планов работы по проекту, либо вмешаться в конфликт функциональных руководителей и руководителя проекта, с целью выработки решения, позволяющего продолжать ведение проекта без ущерба функциональной деятельности.

Руководитель проекта должен иметь право самому помимо точек отчетности обратиться к органу, контролирующему исполнение проектов в случаях, когда его прав не хватает для решения вопросов, возникающих в ходе реализации проекта, либо когда возникает неразрешимый конфликт между ним и функциональными руководителями.

Второй важный блок механизмов организации и контроля относится к компетенции руководителя проекта – именно спектр его возможностей по влиянию на результаты участников проекта и определяет в целом успешность проекта. Все основные рычаги влияния руководителя указаны в Паспорте проекта. В соответствии с Паспортом проекта у него есть календарный план мероприятий, есть матрица ответственности, есть система регулярной отчетности по проекту, но на практике часто бывает так, что участники проектов задействованы не только в данном проекте, но и выполняют другие задачи (по другому проекту, основные должностные обязанности по должности, разовые поручения линейного руководителя). Конфликты между руководителем проекта и функциональными (линейными) руководителями практически неизбежны.

Для предупреждения конфликтов между функциональными руководителями и руководителем проекта необходимо, во-первых, правильно формировать Паспорт проекта, согласовывая его с функциональными руководителями, работники которых будут задействованы в проекте. Как правило, на титульном листе Паспорта проекта стоят подписи согласования не только участников проекта, но и их функциональных руководителей. Таким образом, функциональные руководители предупреждены об объеме занятости своего персонала в проектах, видели календарные планы и их одобрили, соответственно им нельзя выдвинуть аргумент о своем несогласии на участие своего персонала в проектах. Во-вторых, необходимо предусмотреть и описать в Паспорте проекта рычаги влияния руководителя проекта в случаях невыполнения участниками своих задач по проекту, формализовав алгоритм действий руководителя проекта в подобных ситуациях.

В-третьих, необходимо перед началом проекта инструктировать участников проекта в присутствии их функционального руководителя об алгоритме действий работника в том случае, когда указания двух руководителей (руководителя проекта и функционального руководителя) противоречат друг другу, либо общая нагрузка работника превышает возможную.

В-четвертых, для предупреждения конфликтов необходимо указать способы влияния руководителя проекта на оценку эффективности работника в рамках существующей системы мотивации и оплаты труда участников проекта.

Руководитель проекта может влиять как на систему оплаты труда внутри проекта (например, выставлять показатели для расчета премий в соответствии с выполнением участниками проекта своих задач), так и в рамках общей системы оплаты труда работников, если данная система имеет в своем составе переменную часть. Чаще всего в общей системе премирования всех работников компании присутствует коэффициент исполнительской дисциплины, который снижает размер базового переменного дохода вследствие невыполнения работником приказов, распоряжений, должностных обязанностей, общих корпоративных норм и правил. Участие в проекте закреплено документом – Паспортом проекта и приказом, соответственно невыполнение задач по проекту – это невыполнение общих приказов по компании, что вполне может вызвать снижение коэффициента исполнительской дисциплины.

Что касается системы вознаграждения в проектах, то у нее есть две основные разновидности – текущее вознаграждение по проекту и итоговое премирование по результатам проекта. Текущее вознаграждение может в свою очередь иметь две составляющие:

- доплата – постоянная сумма, выплачиваемая работнику ежемесячно за возложение на него дополнительных обязанностей по проекту. Доплата закрепляется в дополнительном соглашении, заключаемом с работником при вводе его в участники проекта. Доплата аналогична окладу и на нее влияет только количество отработанного времени за отчетный период, из чего понятно, что она носит слабо стимулирующий характер, как и любая постоянная выплата.

- премия за промежуточные результаты работы в проекте – данная стимулирующая премия рассчитывается по результатам отчетного периода (как правило, квартал) на основании анализа достижения промежуточных результатов, за которые ответственен работник (соблюдение планов-графиков на отчетную дату, соблюдение бюджетов доходов и расходов, соблюдение основных показателей проекта и т.п.). Оценку результатов работника проводит руководитель проекта, на основании периодической отчетности, предоставляемой работником по участию в проекте, а также на основании соответствия хода проекта утвержденному плану в Паспорте проекта.

Итоговое премирование по проекту тоже может иметь разные формы, например, формируется общий премиальный фонд проекта, размер которого зависит от успешности достижения плановых показателей проекта. По итогам проекта рассчитывается фактическая сумма премиального фонда и идет его распределение между участниками проекта. Безусловно, механизмы распределения премиального фонда, принципы оценки эффективности участников проекта должны быть установлены до начала проекта, в противном случае руководитель проекта распределяет премиальный фонд по своему усмотрению, что не является стимулирующим фактором для работников внутри проекта (стимулирующая премия обязательно прозрачна, заранее понятны механизмы ее расчета) и зачастую отражает социометрическую модель отношений между конкретными персоналиями и руководителем проекта.

И, в-пятых, важнейший организационный механизм предупреждения конфликтов между руководителями проектов и функциональными руководителями – это общее информационное поле у всех участников процесса – руководителя проекта, участников проекта, функциональных руководителей, контрольного коллегиального органа, контролирующего проектную деятельность в компании. Необходимо отслеживать регулярность личного или виртуального контакта руководителя проекта с участниками по постановке и контролю исполнениями ими задач, анализу отчетности по проектам и принятию решений по корректировке действий. Для успешной работы необходимо, чтобы все участники в едином информационном поле видели текущие результаты по проекту, отклонение от плана-графика, координировали свои действия. Для решения данной задачи разные компании используют разные механизмы – это и системы автоматизированного управления проектной деятельностью (Project и др. продукты), и системы планерок и совещаний, и автоматизированные системы единого планирования, позволяющие видеть в on-line режиме уровни загрузки персонала, формируя общее поле задач как проектной, так и функциональной деятельности персонала в виртуальном пространстве. Уровень развития автоматизации компании определяет особенности использования данной категории механизмов контроля и организации деятельности в проектах.

Менеджерам по персоналу необходимо проводить периодический мониторинг эффективности проектного управления через получение обратной связи от участников проектов и их руководителей (проектных и линейных). Результаты мониторинга необходимо предоставлять руководству для принятия управленческих решений по корректировке механизмов системы проектного управления. Управленческие решения должны начинать со специального аудита эффективности механизмов проектного управления с последующим предложением по результатам диагностики внесения изменений в существующую систему проектного управления. Такой аудит должна провести специальная комиссия. В ее состав должны войти руководители разных функциональных подразделений, хорошо, если в компании существуют специалисты по организационному развитию, проверка работоспособности управленческих механизмов – их прямая функция. Предложения по результатам аудита могут быть очень разные – это и выработка дополнительных механизмов управления проектами из перечисленных в данной статье, и наказание функциональных руководителей за нежелание договариваться с руководителем проекта, и дополнительное обучение руководителя проекта методам и способам преодоления конфликтных ситуаций, и четкое описание алгоритмов взаимодействия функциональных руководителей и руководителей проектов – решение в любом случае будет зависеть от выявленных причин сбоя в системе управления проектами.

Еще один способ преодоления конфликтов двойного подчинения – это совместное обучение руководителей проектов и функциональных руководителей проектной деятельности и общему управлению. Совместное обучение позволяет выработать в учебном режиме основы механизмов эффективного взаимодействия, планирования и распределения ресурсов, подкрепляющей мотивации. Как уже давно известно, побочным эффектом любого обучения, является сплочение обучаемой группы. А это означает, что совместное обучение позволяет не только знакомить с конкретными технологиями общего и проектного управления, но и повышать мотивацию руководителей на сотрудничество в рамках совместной деятельности.

Список программ обучения управлению проектами формируется на основании требований к руководителю проекта. Перечень знаний и умений в рамках данной компетенции был нами подробно рассмотрен в разделе «Выбор руководителя проекта». Соответственно перечню требований к руководителю проекта и необходимо строить учебные программы в рамках обучения проектной деятельности. Что касается обучения общему управлению, то рынок образовательных программ предлагает широкий спектр многоступенчатых программ по повышению управленческой квалификации.

По окончании проекта издается приказ о закрытии проекта. Формулируется – достиг ли проект плановых результатов, фиксируется система вознаграждений участников по результатам проекта.

Завершение проекта должно происходить не только на уровне формализации, для управления персоналом важно зафиксировать опыт успехов и неуспехов проекта. Необходимо собрать информацию, какие выводы можно сделать из управления данным проектом, какие изменения нужно внести в организацию будущих проектов, какие изменения должны быть в рычагах влияния руководителя и механизмах координации действий линейных руководителей и руководителей проектов, какие изменения нужно внести в систему оплаты труда и т.д.

Именно HR ответственны за формирование системы накопления опыта, описанной в свое время в теориях самообучающихся организаций (Learning organization). Соответственно необходимо не только собрать информацию, но и включить данную информацию в обучение проектному управлению. Возможно, провести круглый стол с участниками других проектов по применению в жизни компании выводов, полученных на основании опыта завершенного проекта.

    1. Жизненный цикл проекта

Жизненные циклы проекта понимаются как определенные фазы, через которые проходит тот или иной замысел в процессе своей реализации, а также функционирования. Такое разделение важно не только с теоретической, но также и с практической точки зрения, ведь оно дает возможность лучше контролировать процесс производства.

Определение термина Понятие жизненного цикла проекта подразумевает под собой определенную последовательность этапов по реализации той или иной идеи касательно производственного или управленческого процесса. Роль данного понятия может быть выражена в следующих утверждениях:

-определяет продолжительность проекта, четко обозначая даты его начала и завершения; позволяет детализировать процесс реализации замысла, разбивая его на конкретные фазы;

-дает возможность четко определить количество задействованного персонала, а также необходимые ресурсы;

- облегчает процедуру контроля.

Жизненные циклы проекта, как уже было сказано выше, могут быть выстроены индивидуально с учетом специфики того или иного предприятия. Тем не менее, все они имеют некоторые общие особенности, а именно:

- Наибольшим количество затрат и персонала, задействованного в реализации проекта, является в середине цикла. Начало и конец данного процесса характеризуются невысокими показателями.

- На первом этапе наблюдается наибольший уровень риска, а также неуверенности и сомнений по поводу успешного исхода деятельности.

-В начале жизненного цикла проекта участники имеют огромные возможности касательно внесения изменений и совершенствования методик достижения целей.

С течением времени это становится сделать все сложнее.

Водопадная модель жизненного цикла проекта.

Несмотря на то, что жизненные циклы для каждого отдельно взятого проекта или организации могут существенно отличаться, существуют некоторые общепринятые модели, которые могут послужить базовой основой. Одной из самых распространенных является водопадная, которая подразумевает последовательное выполнение каждого запланированного действия и характеризуется следующими особенностями:

составление четкого плана действий по достижению поставленных целей;

по каждому действию определяется определенный перечень задач, а также обязательных к исполнению работ;

внедрение промежуточных (контрольных) этапов, на которых будет проводиться контроль за соблюдением ранее разработанного плана.

Спиральная модель.

Жизненные циклы проекта, которые отличаются цикличностью, разрабатываются согласно спиральной модели. На каждом витке определяется эффективность разработки в соответствии с ее стоимостью. Эта модель отличается тем, что при ее разработке одна из ключевых позиций отводится рисковой составляющей, которая чаще всего включает в себя следующие пункты:

- недостаток квалифицированных и опытных кадров;

-возможность выйти за рамки бюджета или же не уложиться в заданные сроки;

-потеря актуальности разработки за время ее реализации;

- необходимость вносить изменения в процессе производства;

-риски, связанные с внешними факторами (перебои с поставками, изменение рыночной ситуации и так далее);

-несоответствие производственной мощности необходимому уровню;

-противоречия в работе различных подразделений.

Инкрементная модель.

Жизненные циклы проекта могут быть рассмотрены с точки зрения инкрементной модели. Наиболее актуальным и обоснованным ее использование будет в том случае, когда предполагается сложная и масштабная работа с большим количеством участников. В данном случае объемный проект расчленяется на множество мелких составляющих, которые, реализуясь по частям, впоследствии складываются в масштабный проект. Инкрементная модель не требует единовременного вложения всей необходимой суммы средств. Можно постепенно вносить небольшие суммы, покрывающие каждый из этапов. А поскольку весь проект разбит на небольшие составляющие, то он является достаточно гибким и позволяет в любое время вносить соответствующие изменения. И одним из самых важных моментов является минимизация рисков, которые равномерно распределяются между фазами (инкрементами).

Принципы жизненного цикла проекта.

Жизненные циклы проекта характеризуются рядом принципов, а именно:

наличие детального плана, в котором четко прописаны все временные периоды, сроки, участники, а также показатели в цифровом выражении, которые должны быть достигнуты по итогам работы;

должна быть разработана система отчетности, в соответствии с которой по завершении каждой стадии будет проводиться мониторинг соответствия достигнутых результатов заявленным;

наличие системы анализа, в соответствии с которой может быть спрогнозирована будущая ситуация, с целью внесения коррективов;

в организации должна быть налажена система реагирования на непредвиденные ситуации, чтобы работа могла быть направлена в нужное русло на любом из этапов жизненного цикла.

1.4 Вывод

Итак, мы рассмотрели особенности проектного управления, представили общую картину механизмов управления проектами и определили точки влияния менеджера по персоналу на формирование эффективной системы проектного управления. Одним из главных факторов управления проектами является разработка четкого плана, основанного на знаниях, навыках и методах, а также система его выполнения с минимизацией рисков и отклонений от поставленного плана.

ГЛАВА 2. Проектирование и создание организационных структур. предприятия «ИП Абдуллаева И. Г.»

2.1 Характеристика предприятия «ИП Абдуллаева И. Г.»

Абдуллаев Илхом Гайбуллаевич зарегистрирован в качестве Индивидуального предпринимателя от 20 сентября 2005 года в городе Дубна Московской области. В его распоряжении находятся арендованный офис, склад и производственное помещение.

ИП Абдуллаев И. Г. Имеет упрощенную систему налогообложения на основе патента (ст. 346.45 Налогового кодекса РФ). Индивидуальный предприниматель освобожден от уплаты налога на прибыль, налога на добавленную стоимость, налога на имущества, налога на доходы физических лиц.Индивидуальный предприниматель обязан перечислять страховые взносы на обязательное пенсионное страхование, обязательное медицинское страхование и страховых взносов от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Индивидуальный предприниматель вправе привлекать наемных работников, в том числе по договорам гражданско - правового характера, однако среднесписочная численность работников, определяемая в порядке, установленным Росстатом, не должна превышать за налоговый период пятнадцати человек.

Предприниматель имеет круглую печать со своим наименованием, необходимые реквизиты.

Индивидуальный предприниматель имеет право открывать расчетные и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях. Производить в них финансовые расчеты по безналичному расчету, наличными деньгами или иными платежными средствами. Формы расчета определяются договором по согласованию с контрагентами. Имеет право свободно использовать собственную выручку.

Целью деятельности индивидуального предпринимателяявляется получение прибыли на основе удовлетворения потребностей физических лиц, хозяйственных обществ и любых других законных образований в работах и услугах, которые предлагает индивидуальный предприниматель на рынке города Дубна.

Основным видом деятельности ИП является техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств. Виды деятельности автосервиса указаны на Рис. 1

Малярные работы

Оказание технической помощи в пути

Техническое обслуживание автомобилей

Ремонт электрооборудования

Ремонт дверей, замков, окон

Механический ремонт (двигателей, подвесок, рулевого управления, тормозов и т.п.)

Ремонт кузовов

Рис. 1. Основные виды деятельности « ИП Абдуллаев И. Г.»

Работы выполняются по индивидуальному заказу конкретного потребителя. Предприятие работает как с физическими, так и с юридическими лицами.

При формировании и осуществлении технической политики предприятия основной упор делается на качество выполняемых работ и доступность цен.

2.2 Оценка внутренней среды предприятия

Оценка внутренней среды предприятия позволяет оценить его сильные и слабые стороны. Оценка деятельности предприятия поможет прояснить ситуацию внутри организации и даст возможность принять меры при возникновении угрозы функционирования предприятия. Даст возможность улучшить деятельность по результатам анализа.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает в себя набор ключевых процессов и элементов организации.

Оценка внутренней среды предприятия включает в себя анализ финансов, системы управления фирмы.

Оценка внутренней среды предприятия начнем с анализа системы управления предприятия.

Анализ системы управления автосервиса включает в себя исследование состава персонала, количества работников на автосервисе, их должностей, функций и обязанностей.

Среднесписочная численность работников на предприятии за последний год составила пять человек. Руководителем автосервиса является индивидуальный предприниматель, принимающий все главные решения в деятельности предприятия он же собственник фирмы. От него исходят инициативы в сфере развития предприятия, контроля и мотивации на производстве. К нему подчиняются все работники автосервиса. Для работников зарплата и премии является единственным элементом системы мотивации на предприятии.

Рассмотрим организационную структуру предприятия и распределение информационных потоков (Рис. 2.) и функции, которые выполняет персонал.

Индивидуальный предприниматель

Диспетчер- управляющий

Мастер- оценщик

Автослесарь

Автомеханик

Автомаляр

Рис. 2.Организационная структура предприятия

Рассмотрим функции, которые выполняет персонал.

Индивидуальный предприниматель осуществляет:

  • Управление внутри организации
  • Управление финансовой частью;
  • Договорная работа с заказчиками и подрядчиками;
  • Общий контроль за оборудованием и прочими материальными ценностями.

Диспетчер- управляющий осуществляет:

  • Прием заказов;
  • Распределение работ;
  • Контроль деятельности автосервиса в соответствии с календарными планами и сменно-суточными заданиями;
  • Выдача автомобилей клиентам.

Мастер оценщик выполняет :

  • Оценку стоимости и сроков ремонта автомобилей;
  • Подбор запчастей;
  • Кузовные работы, включая окрашивание;
  • Осуществляет контроль работы автомаляра.

Автомаляр находится в оперативном подчинении у мастера- оценщика, осуществляет диагностику, обслуживание и ремонт автотранспортных средств по кузовным работам.

Автомеханик проводит:

  • Механический ремонт (ремонт ходовых и двигателя);
  • Ремонт электрооборудования;
  • Контроль технического состояния автомобилей с помощью диагностического оборудования и приборов.

Автослесарь находится в оперативном подчинении у автомеханика, осуществляет диагностику, обслуживание и ремонт автомобилей.

Из Рис. 2. видно, что вся самый важный нагрузка по управлению лежит на руководителе автосервиса, все основные и ключевые моменты такие как: управления персоналом, решение вопросов связанных с ассортиментом услуг, контроль за оборудованием и материалами, набор новых сотрудников, финансовое управление, юридические вопросы и тд. Но это ему необходимо, так как, он является собственником данного автосервиса, и как никто заинтересован в ее эффективной работе.

Лишь часть своих полномочий индивидуальный предприниматель возлагает на диспетчера - управляющего, в части управление персоналом. С одной стороны такая политика управления является очень эффективной, потому что индивидуальный предприниматель лично контролирует весь процесс работы фирмы, а с другой стороны руководитель слишком загружен текущими делами, чтобы строить стратегические планы.

На практике некоторые работники автосервиса выполняют не характерные своей должности функции. Так диспетчер – управляющий выполняет функцию кассира- операциониста и некоторые функции бухгалтера. На малых предприятиях можно часто встретить политику в связи с которой, некоторые сотрудники выполняют пересекающие функции. Это определено тем, что такая структура менее затратна и более проста в управлении.

Большими плюсами такой структуры управления является:

  • она не требует крупных финансовых затрат на содержание большого персонала;
  • она не требует дополнительных расходов на содержание большого управленческого аппарата над этим персоналом;
  • в такой организации почти всегда «хорошая атмосфера», втом смысле что, руководитель является непосредственным начальником, а все остальные сотрудники равны;
  • своеобразная корпоративная культура;
  • большой опыт у персонала;
  • Минусы этой структуры следующие:
  • очень большая нагрузка на самого предпринимателя;
  • загруженность остальных сотрудников;
  • возможны недостатки при выполнении своих обязанностей вследствие отвлечения на другие.

Из анализа системы управления можно сделать вывод, что несмотря на то что простая схема управления не требует много затрат, имеются проблемы, которые требуют решения.

Индивидуальный предприниматель в результате занятости операционными и другими вопросами, не уделят надлежащего внимания вопросам стратегического планирования.

Проанализируем основные финансово-экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия, которые характеризуют эффективность работы организации.

Финансовое состояние предприятий - это характеристика его конкурентоспособности (т.е. платежеспособности, кредитоспособности), использования финансовых ресурсов и капитала, выполнения обязательств перед государством и другими организациями.

Наиболее важными оценочными показателями, которые получили широкое применение, являются:

  • Выручка от реализации работ, услуг;
  • Себестоимость реализованных, работ, услуг;
  • Валовая прибыль;
  • Прибыль после уплаты процентов по займам и кредитам;
  • Прибыль после уплаты налогов;
  • Чистая прибыль;
  • Среднесписочное число рабочих.

Анализ основных финансово- экономических показателей автосервиса начинается с оценки динамики этих показателей. При этом сравниваются основные финансово- экономические параметры за прошлый и отчетный периоды, рассчитываются изменения показателей и выясняется, какие показатели оказали наибольшее влияние на предприятие.

Динамика основных финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия за базисный и отчетный периоды отражена в табл. 1. Все данные, приведённые ниже являются округлёнными.

Таблица 1

Динамика основных финансово- экономических показателей автосервиса

Показатель

Базисный период тыс. руб.

Отчетный период тыс. руб.

Изменения за год %

Изменения за год абсол. велич.

Выручка (нетто) от реализации работ, услуг (тыс.руб.)

2730

3320

+21,6%

+590

Себестоимость реализованных, работ, услуг (тыс.руб.)

1560

1830

+17,3%

+270

Валовая прибыль (тыс.руб.)

1170

1490

+27,3%

+320

Прибыль после уплаты процентов по займам и кредитам (тыс.руб.)

-

1090

Прибыль после уплаты налогов (тыс.руб.)

1110

1024

-7,7%

-86

Чистая прибыль (тыс.руб.)

540

480

-11,1%

-60

Среднесписочное число рабочих (чел)

4

5

+25%

1

Вот что следует из приведённой таблицы:

  • оборот предприятия за год увеличился на 21,6%;
  • Себестоимость реализованных работ, услуг увеличилась на 17,3 %;
  • Валовая прибыль возросла на 27,3%;
  • Чистая прибыль уменьшилась на 11,1%.

По данным табл. 1 видно, что предприятие работает эффективно. Сравнение основных экономических показателей по годам показывает, что валовая прибыль фирмы увеличивается, правда темп роста чистой прибыли за последний год несколько снизился вследствие погашения задолженности по кредиту.

Рассчитаем рентабельность в целом по предприятию.

Rпрч = ЧП / Впр x100, (1)

где:

Впр – выручка от продаж, руб.;

Rпрч – рентабельность продаж в целом по предприятию, рассчитанная по чистой прибыли, процентов;

ЧП – чистая прибыль, руб.

Rпрч (базисный период) = 540/2730x 100 = 19,78 %

Rпрч (отчет. период) = 480/3320 x100 = 14,45%

Выявлена рентабельность продаж предприятия ИП Абдуллаев И. Г.

Рентабельность продаж в целом по предприятию, рассчитанная по чистой прибыли в базисном периоде составляла – 19,78 %, а в отчетном периоде – 14,45%. Рентабельность снизилась на 5,33 %.

Отрицательным фактором снижения рентабельности стало уменьшение чистой прибыли.

Предприятие является среднерентабельным.

Предприятие работает по упрощенной системе налогообложения и не составляет баланс. Внутренний финансовый учет и контроль осуществляется для собственных нужд предприятия. Финансовое планирование ведется в самом простом виде. Предприятие развивается на свои заработанные и заемные средства.

2.3 Проект внедрения шиномонтажных работ

  • Для повышения эффективности деятельности автосервиса предлагается разработать проект по внедрению новых видов услуг для клиентов, в частности предлагается внедрить шиномонтажные услуги. Причины такого решения следующие:
  • Наши постоянные клиенты охотно воспользуются этой услугой у нас.
  1. Эта услуга позволит привлечь новых клиентов.
  2. Персонал предприятия имеет достаточно высокий уровень квалификации.

Цель проекта- оказание качественных услуг по смене колес, покрышек и камер, ремонт шин и камер, а так же услуги по балансировке колес.

Продолжительность проекта составит 4 месяца.

Для реализации данного проекта необходимо :

  1. выбрать и приобрести оборудование;
  2. установить оборудование;
  3. подобрать и назначить специалиста для работы на новом оборудовании;
  4. определить сроки окупаемости проекта.

Словосочетание « шиномонтажное оборудование» подразумевает под собой целый ряд инструментов, оборудования и расходных материалов. Которые, в свою очередь, делятся на виды и классы. Чтобы в точности описать все существующие оборудование для шиномонтажных работ потребуется много времени. Но, не смотря на все многообразие, оборудование можно разделить всего на две группы, а группы на несколько подпунктов.

Первая группа- это собственно оборудование, которым выполняют шиномонтаж.

1.Шиномонтажный станок. Станок предназначен для монтажа и демонтажа шин автомобилей, а также их подкачки до нужного давления. Бывает полуавтоматический и автоматический. Цена зависит от производителя.

2.Вулканизаторы. Основное их предназначение – ремонт шин и камер. По функциональности делятся на полуавтоматические и автоматические.

3.Балансировочный станок. Цена зависит от комплектации (без дисплея, с дисплеем, с сенсорным дисплеем) и от производителя.

4.Компрессор. Компрессор- это уникальное шиномонтажное оборудование. Цена зависит от производительности, а производительность- от объема.

5.Станки для правки дисков. Встречаются двух видов- узко профильные, для правки железных дисков, и универсальные , которыми можно править и железо и литье.

6.Домкраты. Бывают пневмонические, гидравлические и пневмогидравлические , имеют один основной параметр- грузоподъемность.

Вторая группа- расходные материалы.

1.Шланги различного давления и размеров, переходники, насадки, провода и кабеля для подключения оборудования первой группы.

2.Мелкий инструмент, клей, грузики, паста для герметизации и прочая специфическая мелочь.

3.Пневматический гайковерт- незаменимая вещь при шиномонтаже.

4.Пистолет с манометром для подкачки колес.

На сегодняшний день автосервис имеет часть необходимого оборудования для внедрения шиномонтажных услуг. А именно:

  • компрессор 400л.;
  • компрессор 320 л.;
  • гидравлический домкрат;
  • пневматический гайковерт;
  • пистолет с манометром для подкачки колес.

Для реализации нашего проекта необходимо приобрести шиномонтажный станок, балансировочный станок и вулканизатор.

На основании долгого и кропотливого изучения предлагаемого к продаже оборудования было принято решение о сотрудничестве с компанией ООО « Инструменталь», находящейся в городе Москва. Данная компания предлагает оборудование, которое указано в Табл. 2.

Таблица 2

Необходимое оборудование

Наименование

Описание

Количество (шт.)

Стоимость (руб).

Стенд балансировочный СВ- 1980

Балансировочный станок CB1980 со стандартным жидкокристаллическим дисплеем для балансировки стальных и алюминиевых дисков легковых автомобилей и легких грузовиков.

Станок работает в режимах статической и динамической балансировки, имеет 5 режимов балансировки алюминиевых дисков.

1

92000

Стенд шиномонтажный 1885IT

Автоматический шиномонтажный станок с функцией «взрывной» накачки и отклоняемой монтажной стойкой

1

54400

Вулканизатор AE&T DB-18

Настольный вулканизатор AE&T DB-18 удобен и прост в эксплуатации. Две нагревательные пластины для вулканизации с регулировкой и автоматическим контролем температуры

1

11000

Посчитаем стоимость первоначального расхода на проект или текущие издержки (табл. 3).

Таблица 3

Стоимость первоначального расхода

Наименование

Стоимость (руб.)

Покупка оборудования

157400

Доставка и монтаж оборудования

8000

Расходные материалы и прочие затраты

1500

Итого

166 900

Именно столько денег надо вложить в проект. Данную сумму предлагается брать из собственных средств фирмы.

Спрогнозируем реализацию услуг шиномонтажа.

Укажем среднюю стоимость услуг по шиномонтажу (табл. 4).

Таблица 4

Средняя стоимость шиномонтажных услуг

Наименование услуги

Средняя стоимость (руб.)

Замена 1- го колеса

250- 350

Отбалансировка 1- го колеса

100- 200

Ремонт колеса

300- 600

Прогнозируя объем реализации необходимо учитывать возможный спрос. Смоделируем план сбыта шиномонтажных услуг в месяц по трем сценариям - наиболее вероятный сценарий, оптимистический сценарий и пессимистический сценарий (табл. 5).

Таблица 5

План сбыта шиномонтажных услуг в месяц

Показатели

План сбыта в месяц

Пессимистический сценарий

Наиболее вероятный сценарий

Оптимистический сценарий

Оборот продаж (кол.)

216

276

336

Стоимость продаж (руб.)

54000

69000

84000

Издержки предприятия традиционно делятся на постоянные и переменные. Поскольку продуктом предприятия является услуга, расчет издержек ведется на месяц. Так организован управленческий учет на предприятии.

К постоянным издержкам предприятия по создаваемой услуге отнесем следующие (табл. 6).

Таблица 6

Постоянные издержки на шиномонтажные услуги

Наименование

Стоимость (руб.)

Амортизация оборудования

2185

Аренда

2000

Расходы на содержание и обслуживание помещения

1000

Налог

500

Итого:

5685

Переменные издержки включают в себя: зарплата производственному персоналу; расходы на материалы; энергию на производственные нужды.

Заработная плата производственного персонала сдельная и составляет 35% от суммы, оплаченной клиентом за выполненные работы. Для внедрения шиномонтажных услуг предлагается для начала назначить одного квалифицированных автослесаря для работы на новом оборудование.

Переменные издержки зависят от объема продаж услуг предприятия. В зависимости от плана сбыта они будут следующими: (табл. 7).

Таблица 7

Переменные издержки

Издержки

План сбыта

Пессимистический сценарий

Наиболее вероятный сценарий

Оптимистический сценарий

Зарплата производственному персоналу

18900

24150

29400

Расходы на материалы

4000

5000

6000

Энергия на производственные нужды

500

650

700

Итого

23400

29800

36100

Посчитаем полные и общие издержки на шиномонтажные услуги (табл.8)

Таблица 8

Полные и общие издержки

Издержки

1-й месяц

Последующие месяцы

Пессимистический сценарий

Наиболее вероятный сценарий

Оптимистический сценарий

Пессимистический сценарий

Наиболее вероятный сценарий

Оптимистический сценарий

Переменные

23400

29800

36100

23400

29800

36100

Постоянные

5685

5685

5685

5685

5685

5685

Общие

29085

35485

41785

29085

35485

41785

Первоначальные

166900

166900

166900

-

-

-

Полные

195985

202385

208685

-

-

-

Посмотрим, какие доходы (расходы) будет получать фирма от реализации шиномонтажных услуг (табл. 9).

Таблица 9

Доходы (расходы) фирмы от реализации шиномонтажных услуг

1-й месяц

Последующие месяцы

Пессимистический сценарий

Наиболее вероятный сценарий

Оптимистический сценарий

Пессимистический сценарий

Наиболее вероятный сценарий

Оптимистический сценарий

Доходы (расходы)

-141985

-133385

-124685

24915

33515

42215

Под сроком окупаемости понимается период времени от момента начала реализации проекта до того момента эксплуатации объекта, в который доходы от эксплуатации становятся равными инвестициям, вложенным в него (капитальные затраты и эксплуатационные расходы).

Формула срока окупаемости при постоянной прибыли:

где К – капитальные вложения на реализацию проекта, руб.;

П – получаемая прибыль, руб.

Подставим известные значения в формулу (2) из табл. 3 и 9 и вычислим срок окупаемости для каждого сценария. Получим следующие значения (табл. 10).

Таблица 10

Срок окупаемости проекта

Пессимистический сценарий

Наиболее вероятный сценарий

Оптимистический сценарий

Срок окупаемости проекта (мес.)

6,6

4,9

3,9

Представим планируемые выручку, затраты и прибыль организации в виде гистограммы на рис.3. для наиболее вероятного сценария развития проекта:

Рис. 3 Планируемые выручка, затраты и прибыль организации

Рассчитаем рентабельность проекта. Рентабельность – это показатель эффективности экономической деятельности, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования средств организацией.

Рентабельность рассчитывается как отношение среднегодового дохода предприятия к суммарным затратам за весь период.

То есть для данного случая (для наиболее вероятного сценария развития проекта):

20,22%, 12,71%- для оптимистического и пессимистического сценария соответственно.

Из расчетов видно, что в целом проект является рентабельным.

2.4. Выводы

В данной главе был разработан проект внедрения шиномонтажных работ, как элемент стратегии развития. Определены сроки окупаемости проекта с учетом сценария развития проекта. Базируясь на проведенных выше расчетах, можно сделать вывод, что проект является рентабельным.

Ремонт и обслуживание автомобилей являются выгодной сферой вложения денег. И на сегодняшний день уже не стоит вопрос «куда инвестировать». Сегодня часто задаваемым вопросом стал «сколько инвестировать», «что делать во время кризиса» и «с чего начать». А начать надо с определения целей и других элементов стратегического управления для разработки проектного управления предприятия по ремонту и обслуживанию автомобилей. Это позволит понять, сколько, как и во что надо вкладывать. И что эти вложения, в свою очередь, могут дать. Именно решению этих вопросов была посвящена эта глава.

Заключение

Целью курсовой работы было разработать и внедрить проект шиномонтажных работ в предприятие «ИП Абдуллаев И. Г.». В процессе работы цель была достигнута путем решения следующих задач:

  • были изучены основные понятия и определения (проект, руководитель проекта);
  • были изучены механизмы планирования, организации и контроля исполнения проекта и его этапов;
  • был рассмотрен жизненный цикл проекта;
  • была проведена оценка внутренней среды предприятия;
  • был разработан и внедрен проект шиномонтажных работ.

При выполнении этих задач можно сделать определенные выводы.

В наше время эффективное управление является залогом успешного и грамотного планирования и реализации проектов, оптимизации трудовых и денежных ресурсов. Проектирование и создание организационных систем. позволяет организации быть более конкурентоспособной и достигать более эффективного производства.

Был разработан проект внедрения шиномонтажных работ, как элемент стратегии развития. Определены сроки окупаемости проекта с учетом сценария развития проекта. Базируясь на проведенных выше расчетах, можно сделать вывод, что проект является рентабельным.

Ремонт и обслуживание автомобилей являются выгодной сферой вложения денег. И на сегодняшний день уже не стоит вопрос «куда инвестировать». Сегодня часто задаваемым вопросом стал «сколько инвестировать», «что делать во время кризиса» и «с чего начать». А начать надо с определения целей и других элементов стратегического управления для разработки проектного управления предприятия по ремонту и обслуживанию автомобилей. Это позволит понять, сколько, как и во что надо вкладывать. И что эти вложения, в свою очередь, могут дать.

Список литературы

  1. «Налоговый кодекс Российской Федерации. Ч. 2» 5 августа 2000 года N 117-ФЗ.
  2. Воропаев В.И. "Управление проектом в России", Москва, "Альянс", 1995.105с.
  3. Ансофф И. Стратегическое управление. -М.: Экономика,2013. 242 с.
  4. Балабанов, И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта / И.Т. Балабанов. - М. : Финансы и статистика, 2013. – 365 с.
  5. Беренс, В.В. Руководство по оценке эффективности инвестиций / В.В. Беренс, П.М. Хавранек. - М. : ИНФРА-М, 2014. – 355 с.
  6. Берес В., Хавранек П. "Руководство по оценке эффективности инвестиций", М.: Интерэксперт, 2015. 
  7. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учебник для вузов - М.: ИНФРА-М, 2010. - 392с.
  8. Герасименко, Г.П. Финансовый анализ / Г.П. Герасименко, Э.А. Маркарян. М. : Приор, 2011. – 432 с.
  9. Горшкова Д.А., Поплавская В.А. Методика развития системы управления организацией на разных стадиях ее жизненного цикла // Экономический анализ: теория и практика. - 2017. - № 34. - С. 22 - 25.
  10. Ефимова, О.В. Финансовый анализ / О.В. Ефимова. - М. : Бухгалтерский учет, 2011. - 175 с.
  11. Задачи распределения ресурсов в управлении проектами / П.С. Баркалов, И.В. Буркова, А.В. Глаголев, В.Н. Колпачев. Москва: ИПУ РАН, 2002. - 65 с.
  12. Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов на/Д: Феникс, 2014. - 352 с.
  13. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты М.: Олимп-Бизнес, 2011.
  14. Ковалев, А.И. Анализ финансового состояния предприятия / А.И. Ковалев. - М. : Центр экономики и маркетинга, 2013. – 256 с.
  15. Лысенко Д.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: ИНФРА-М, 2016.
  16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.М., "Основы менеджмента", Пер. с англ. — М., Дело, 2012. 
  17. Методологические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. Утв. Госстроем России, Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госкомпрома России. — М., Информэлектро, 2014.
  18. Мир управления проектами. Перевод с англ. Под ред. Х..Решке, Х.Шеме.— М., Аланс, 2013. 
  19. Миротин Л.Б. Управление автосервисом: Учебное пособие для вузов. — М: Экзамен, 2014. — 320 с.
  20. Ольве Н.-Г., Рой Ж.., Ветер М. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию. М: Вильямс, 2016 г. 304 с.
  21. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: Инфра-М, 2014. - 304 с.
  22. Типовые решения в управлении проектами / Д.К. Васильев, А.Ю. Заложнев, Д.А. Новиков, А.В. Цветков. М.: ИПУ РАН (научное издание), 2003. 75 с.
  23. Управление пректами (Зарубежный опыт). Под ред. В.Д.Шапиро.—Санкт-Петербург:"ДваТри", 2013.
  24. Управление проектами. Под общей ред. В. Д. Шапиро. — Санкт-Петербург; "ДваТри", 2016.
  25. Управление проектами: организационные механизмы/ Новиков Д.А. М.: ПМСОФТ, 2007. – 140 с.
  26. Управление эффективностью и качеством. Модульная программа: Пер. с англ./Под ред. И. Прокопенко, К. Норта: В 2ч.-М.: Дело, 2011.
  27. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа. - М.:ИНФРА-М, 2011. - 208 с.
  28. Шеремт А. Д.. - М. : Финансы и статистика, 2011. – 465 с.
  29. Юркова Т. И., С.В. Юрков Экономика предприятия Учебное пособие.-М.: ИНФРА-М, 2016 - .119с.
  30. Ясин Б.Г. Малое предпринимательство в России: прошлое, настоящее и будущее / под ред. Б.Г. Ясина, А.Ю. Чепуренко, В.В. Буева. -М.: Фонд «Либеральная миссия», 2013. - 220 с.
  31. Гришина К.Е. Проектирование и создание организационных систем. как метод повышения эффективности // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XXXIX междунар. студ. науч.-практ. конф. № 10(39). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/10(39).pdf