Проектирование организации(Типы структур управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В настоящее время в связи с высоким уровнем динамики политической и экономической жизни нашего общества с особой остротой встают вопросы адаптивной и эффективной перестройки систем управления социальных организованных систем различного уровня и класса. Для многих социальных систем своевременная перестройка системы управления вообще становится вопросом их существования. Более того, с переходом на многоукладную экономику возникла острая необходимость коренного пересмотра концепций формирования организационных систем управления всех уровней, адекватно отражающих реальную динамику происходящих в стране процессов. В то же время в отечественной и в зарубежной теории и практике управления отсутствуют методология и систематизированные методические разработки в области организационного проектирования систем управления. Этим и обусловлена актуальность темы исследования.

Цель курсовой работы – разработать предложения по проектированию организационной структуры ТОО «МЦ «Интертич».

Достижение поставленной цели предусматривается осуществить путем решения следующих задач:

- выявить сущность, принципы, этапы организационного проектирования

- проанализировать типы структур управления

- определить методику распределения функционального содержания управленческой деятельности и формирования оргструктуры

- проанализировать общая характеристика, миссия создаваемого предприятия.

- провести анализ внешней среды

- разработать предложения по проектированию организационной структуры ТОО МЦ «Интертич».

Объект исследования – ТОО МЦ «Интертич».

Предмет исследования – проектирование организации ТОО МЦ «Интертич».

В процессе исследования применялись теоретические, эмпирические, вычислительные и аналитические методы.

В числе эмпирических методов необходимо отметить наблюдение, анализ результатов которого представлен во второй главе работы. Вычислительные методы реализованы в рамках второй главы, в которой представлены непосредственно рекомендации.

Хронологические рамки исследования охватывают период с 2015 по 2017 гг.

Практическая значимость исследования заключается в возможности применения предложений по проектированию организационной структуры, предложенных автором работы, в коммерческих медицинских учреждениях.

Глава 1. Теоретико-методологические подходы к проектированию организации

Организационное проектирование: сущность, принципы, этапы

Организационным проектированием называется процесс разработки или совершенствования систем управления для организации. В ходе этого процесса осуществляется проектирование организационных структур, связанное с распределением управленческих функций по подразделениям. Результатом проектирования работы в организации должна стать устойчивая во времени система, обладающая потенциалом самообновления, что предполагает прохождение четырёх основных этапов:

- этапа анализа существующей организационной структуры компании,

- собственно, проектирования,

- внедрения наработок,

- этапа итоговой оценки эффективности [3].

Поскольку организация – это сложный механизм с переплетёнными личными и групповыми интересами, системой стимулов и ограничений, сочетанием дисциплины и творчества, с уникальными культурными и контекстуальными особенностями, каждый из перечисленных этапов должен работать на создание организационной структуры, идеальной для конкретной компании.

В содержание организационной структуры или структуры управления организации в качестве элементов входят подразделения (в текущем составе) и отдельные руководители, которые осуществляют взаимодействие и поддерживают регулярные информационные связи. Их целью является совместное осуществление управленческой деятельности.

Само проектирование работы в организации направлено на выстраивание стабильного взаимодействия между подразделениями компании, а также на распределения прав и ответственности между ними.

Слаженное структурное взаимодействие необходимо не только для создания эффективной на данный момент системы управления, но ещё и для поддержания её в работоспособном состоянии продолжительное время. Кроме того, такая система должна содержать реорганизационный потенциал, который проявится в случае возникновения существенной метаморфозы в парадигме функционирования организации.

Для решения этой задачи необходимо:

- создать структуру управления организацией,

- разработать (для создаваемой организации) или переработать (для уже существующей организации) документы, регламентирующие её деятельность.

- подобрать персонал и нормировать его трудовую деятельность,

- вывести документооборот и функционирование рабочего коллектива на системный уровень,

- оценить эффективность внедрения [5].

Все предполагаемые изменения могут проводиться как в целой организации, так и в её отдельных подразделениях или структурах. Задача проектирования – учесть масштаб изменений. Для этого проводится работа по следующим направлениям:

1. Выстраивание композиции. Здесь разрабатывается общая структурная схема, которая учитывала бы технологические, социальные, информационные и прочие взаимосвязи между отдельными работниками внутри подразделения и самими подразделениями. Здесь же должны быть сформированы требования к механизму взаимодействия и функционирования, установлена иерархия подчинения, принципы подбора кадров и их продвижения путём материального и нематериального стимулирования.

2. Структуризация. В этом процессе на основе соотнесения общих целей и прикладных задач определяется состав и внутренняя структура подразделений.

3. Регламентация. В рамках этого направления разрабатываются правила, инструкции, процедуры и нормативы, на которые ориентируются работники в повседневной трудовой деятельности. Для этого существует ряд документов: устав и положение организации, должностные инструкции, рабочие графики и графики приёма посетителей, штатное расписание и т.п. Далее определяется объём должностных обязанностей каждого сотрудника. Отдельным объектом процесса регламентации становится управление информацией – формат предоставления, периодичность поступления, содержание и т. д. Общая цель регламентирующих действий – создание единообразного и повторяющегося управленческого процесса, независимого от специфики конкретных исполнителей.

4. Ориентация. Процедуры сводятся к созданию условий, необходимых для упорядочивания движения и положения субъектов трудового процесса (сотрудников) и материальных объектов, относящихся к сфере деятельности организации. Ориентация может осуществляться посредством различных информационных систем:

- нумерационной (пример – архивные шифры),

- словестной (пример – таблички с должностью сотрудника),

- графической (пример – пожарная схема эвакуации),

- символьной системы, а также посредством комбинации этих и других систем [7].

В целом задача сводится к тому, чтобы выбрать (или скомпилировать) структуру, лучше других отвечающую целям организации с учётом воздействующих на неё факторов внутреннего и внешнего характеров. То есть, базироваться структура должна на стратегических планах организации, поскольку именно они точнее описывают достижение поставленных организацией задач в течение времени. Согласно принципу Альфреда Чандлера, стратегия организации и определяет её структуру. Классическая теория организации предполагает, что структуру необходимо разрабатывать сверху вниз.

Эффективное распределение функций управления должно отвечать ряду обязательных требований:

1. Круг одних и тех же (типологически одинаковых или схожих) вопросов и их решение не может находиться в ведении различных подразделений.

2. Все функции управления необходимо включать в круг обязанностей управляющих подразделений.

3. На подразделение не следует возлагать решение тех проблем, которые эффективнее и целесообразнее решать в ином подразделении [2].

Рисунок 1.1. – Процесс организационного проектирования

Сама структура управления представляет собой систему оптимального распределения прав, ответственности, обязанностей, формы и порядка взаимодействия между элементами структуры – органами управления, входящими в состав организации, и её сотрудниками. Соответственно, такие отношения могут иметь горизонтальную и вертикальную направленность, то есть, быть либо одноуровневыми, либо иерархическими с отношениями подчинения.

Требования, которые предъявляются к структуре управления, отражаются в следующих принципах:

- Организационная структура подчиняется потребностям организации (производства).

- В организационном проектировании предусматривается оптимальное и целесообразное разделение труда, которое обеспечивало бы нормальную, регламентированную специализацией, нагрузку и творческий характер работы.

- Формирование структуры обязательно коррелирует с полномочиями каждого элемента, его ответственностью, с местом в системе вертикальных и горизонтальных связей.

- Должен поддерживаться баланс с одной стороны – функций и обязанностей, с другой стороны – полномочий и ответственности субъектов системы.

- Структура должна быть адекватна культурной и социальной среде организации, поскольку такая среда всегда оказывает существенное влияние на все вопросы, касающиеся уровня детализации и централизации, степени самостоятельности-контролируемости, распределения полномочий и/или ответственности и др [23].

Окончательный формат выбранной структуры управления будет зависеть от масштаба организации, типа деятельности (вида выпускаемой продукции), технологических особенностей и других специфических факторов.

В зависимости от приверженности той или иной теоретической традиции выделяют либо три, либо четыре основных этапа в процессе проектирования организационной структуры управления (в первом случае два этапа объединяются в один). Но в целом любое проектирование структуры организации содержательно проходит одни и те же стадии, отличающиеся только особенностями компании-объекта реорганизации.

1. Предпроектная стадия анализа структуры организации – диагностика. На этом этапе устанавливается факт необходимости проектирования новой (или реорганизации прежней) структуры, а также обрисовывается круг проблем и действий по их устранению. Эта стадия складывается из следующих процессов:

- Анализ структуры компании-объекта управления (или – в случае со вновь создаваемой организацией – её аналогов). В ходе анализа необходимо ответить на вопрос: может ли объект при существующей конфигурации организационных структур управления выполнять поставленные задачи.

- Анализ информационных составляющих.

- Анализ квалификации и опыта управленческого персонала.

В завершении этапа по его итогам составляется проектное задание – ТЗ с технико-экономическим обоснованием задач. В общем времени осуществления проекта эта стадия занимает около 20%

2. Проектная стадия. В данную стадию зачастую одновременно включают планирование и проектирование организаций. В случае разделения отдельно рассматривают этап планирования (с указанием требований к будущей оргсистеме, персоналу) и этап проектирования организационной структуры управления. Целью стадии является разработка рабочего функционального проекта системы управления и определение механизма внедрения. Состоит стадия из следующих процессов:

- Проектирование организационных систем управления.

- Составление перечня требований к системе.

- Составления перечня требований к персоналу.

- Оценивание эффективности на основе сравнения проекта с проектным заданием. (Положительным считается результат (проектный эффект), при котором проектное решение даёт возможность осуществить задуманное).

- Подготовка документации. Экспертная проверка и утверждение рабочего проекта. Время, отводимое на эту стадию, составляет порядка 30% всего проектного времени.

3. Реализационная стадия (внедрение). В этот период готовится бизнес-план преобразований, связанных с организационной деятельностью, формируется команда, которая проходит соответствующее обучение для реализации проектной идеи. Среди процессов, которые становятся актуальными в этот момент:

- Утверждение бизнес-плана преобразований.

- Техническая и материальная подготовка по внедрению проекта.

- Определение проектной мотивационной составляющей.

- Формирование команды.

- Обучение сотрудников работе в команде.

- Организационные действия, направленные на адаптацию к предполагаемым изменениям. Эта стадия занимает 50% всего времени проекта. (Четвёртый аналитический этап обычно выносится «за скобки» в процессе учёта затраченного времени).

4. Анализ эффективности. Стадия необходима для определения степени полезности внедрённых изменений. А это, в свою очередь, необходимо для получения возможности осмысленно корректировать организационный процесс и улучшать результаты. Для того чтобы анализ был произведён корректно:

- осуществляют выбор системы измерений,

- формируют систему целевых значений и показателей,

- выстраивают формат регулярного контроля показателей,

- создают механизм, позволяющий регулярно улучшать результативность [3].

Последовательное прохождение всех этапов проектирования приводит к созданию индивидуальной организационной структуры, которая, тем не менее, может быть типизирована по тем или иным формальным признакам.

1.2 Типы структур управления

Проектирование организационной структуры управления становится форматизированным результатом разделения трудовых функций. Любая должность и любое подразделение создаются, чтобы выполнять определённый набор рабочих или управленческих функций. И структурная схема отражает статический характер связей между ними.

Существуют несколько типов связей. Линейные связи отражают административное подчинение, функциональные – отражают взаимодействие в рамках сферы деятельности, а межфункциональные – взаимодействие между подразделениями одного уровня. Структурное преобладание того или иного типа связей, позволяет определить основные типы схематизации организационных структур.

Рассмотрим линейную структуру управления.

Характер связей предполагает руководящую роль каждого руководителя в управлении нижестоящими подразделениями во всех видах деятельности. Структура базируется на принципе единства управления и распределения задач (поручений). Право распоряжаться получает исключительно вышестоящая инстанция [13].

Подобная структура формирует иерархическую лестницу с несколькими подчинёнными у одного руководителя и одним руководителем у нескольких сотрудников. В этой схеме два руководителя не могут связываться друг с другом напрямую. Решать рабочие вопросы они могут через вышестоящую (на одну ступень) инстанцию. Линейная структура пригодна для небольших компаний или организаций, осуществляющих несложное производство.

Рассмотрим функциональную структуру управления.

Схематически она изображена на рисунке 1.2.1.

Рисунок 1.2.1 – Функциональная структура управления

В рамках этой структуры осуществляется связь административного и функционального управления. Подразделения создаются для выполнения определённых задач на всех управленческих уровнях: начиная с исследования и производства и заканчивая сбытом и маркетингом.

В рамках этой структуры допустимо соединение нижних звеньев в иерархии управления со звеньями, стоящими выше в этой иерархии. Осуществляется это посредством директивного руководства, а вид передачи поручений зависит от особенностей поставленной задачи.

Линейно – функциональная структура управления представляет собой иерархическую многоступенчатую структуру, где линейные руководители сосредотачивают единоначалие в своих руках, а функциональные органы играют вспомогательную роль, давая распоряжения по специальным вопросам [23].

В основе этой структуры лежит «шахтный» принцип (с формированием пронизывающей организацию насквозь иерархии служб, которые называют «шахтами»), а также специализация персонала в решении задач функциональных подсистем.

Рисунок 1.2.2 – Линейно – функциональная структура управления

В матричной структуре сотрудник-исполнитель может иметь больше одного руководителя. Один руководитель подразделения представляет линейную структуру, другой отвечает за узкую программу, третий – за выделенное широкое направление работы и т. д. Формирование отдельных рабочих групп со своим руководством обычно носит временный характер.

Структурные единицы в дивизиональной структуре формируются по принципу географического расположения (территориальная организация) или по области деятельности с дополнительным разделением на продуктовую специализацию (по виду товаров или услуг) и потребительскую специализацию (по ориентации на группу потребителей). Роль ключевой руководящей фигуры передаётся здесь от руководителей функциональных подсистем управляющему производственным отделением.

Поскольку такой подход формирует более тесные связи с изменчивым рынком, что обуславливает живую реакцию организации на внешние изменения, в крупных организациях он часто становится доминирующим. При этом в основе данной структуры сохраняется линейно-функциональная модель отношений с усилением управленческой вертикали. Верхние эшелоны управления сосредотачиваются на стратегическом менеджменте, а тактические вопросы передаются нижестоящим эшелонам.

Помимо этого, организационные структуры классифицируют по количеству ступеней и межуровневых связей и по принципам организации производства [25].

Среди особенностей проектирования организационных структур называют невозможность адекватного представления проблематики в виде вопроса формального выбора единственного варианта структуры по математически чёткому и однозначному критерию оптимальности. Выбор всегда носит алгоритмический вариабельный характер и осуществляется с помощью нескольких взаимодополняющий методов.

1. Метод аналогий. В рамках метода организационные формы и механизмы управления применяются к проектируемой организации. В результате вырабатываются типовые структуры управления со своими границами и условиями применения. Реализация метода происходит путём применения к разным типам организаций соответствующих им значений и организационных механизмов управления. Этот подход дополняется типизацией принципиальных решений по выбору взаимоотношений звеньев управленческого аппарата и по условиям работы в конкретной отрасли.

2. Экспертно-аналитический метод. В рамках этого метода привлекаются эксперты, которые производят аналитическое изучение специфики работы аппарата управления с целью выработки рациональных рекомендаций по реорганизации. К оценке привлекаются любые сотрудники компании (включая руководство). В расчёт берутся количественные данные деятельности организации, результативность предыдущих принципов управления, обобщённые передовые тенденции и т. д. Аналитическое мнение выносится не только на основе субъективных оценок экспертов, но и на основе итогов статистико-математической обработки.

3. Метод структуризации. Здесь вырабатывается система целей организации, что предполагает разработку «дерева целей» и экспертный анализ различных вариантов оргструктуры с точки зрения целевой ориентации и возможности достижения целей. В рамках метода соблюдается принцип однородности целей для каждого подразделения и кооперации элементов на базе взаимосвязи целей. Составленные карты прав и ответственности (захватывающей, в том числе, и межфункциональные виды деятельности) также производится с ориентацией на целевые факторы.

4. Метод организационного моделирования. Метод сводится к формализации графических, математических и прочих отображений распределения ответственности и полномочий в организации. На основе взаимосвязи переменных анализируются и оцениваются варианты организационных структур [27].

Процедура проектирования организационной структуры чаще всего предполагает комбинацию нескольких методов, а их выбор зависит от возможностей организации провести то или иное исследование.

1.3. Методика распределения функционального содержания управленческой деятельности и формирования оргструктуры

В основу проектирования структуры функционального содержания управленческой деятельности может быть положен нормативный метод, который реализуется следующим образом.

В связи с тем, что научно обоснованных методов формирования функциональных подразделений и организационной структуры системы управления до настоящего времени нет, можно выделить основные принципы формирования функциональных структур системы управления.

Следует отметить, что для того, чтобы сформировать функциональную структуру управления в виде отдельных специализированных функциональных структурных подразделений системы управления, необходимо предварительно описать полное содержание функциональной управленческой деятельности.

На основании декомпозиции целей и определения функциональных задач системы управления проектируется содержание функциональной управленческой деятельности. На основании подобного описания можно получить достаточно полное представление об общем объеме функциональной управленческой деятельности по всем специализированным функциям управления на уровне функциональных задач.

На основании подобного классификатора функциональных управленческих задач может быть произведена предварительная структуризация функциональной управленческой деятельности.

Для структуризации системы функциональной управленческой деятельности могут быть приняты следующие основания:

1. По основным направлениям (сферам) жизнедеятельности систем или их композициям. Например, промышленность, энергетика, сельскохозяйственное производство, образование, здравоохранение, торговля и т. п.

2. По отдельным объектам (организациям, учреждениям) основных направлений деятельности систем. Например, в промышленности: предприятия ВПК, предприятия пищевой, легкой промышленности и т. п.; в энергетике: предприятия, генерирующие электрическую и тепловую энергию, сетевые кабельные предприятия, ЛЭП и т. п.; в здравоохранении: детские и общепрофильные поликлинические учреждения, специализированные клиники и центры и т. п.; в социальном обеспечении - по отдельным категориям граждан и т. д.

3. По отдельным элементам организационной деятельности, т. е. по основным элементным объектам управления: кадрам, материалам, технике, финансам и т. д., но в разрезе всех направлений деятельности территориальных систем управления. Соответственно в этом случае в системе управления могут быть выделены подсистемы управления кадрами, финансами и т. п., когда весь набор общих функций управления (планирование, организация, учет и анализ) реализуется применительно ко всем направлениям жизнедеятельности систем.

4. По отдельным общим функциям управления для всех направлений жизнедеятельности территориальных систем и для всех этапов «жизненных циклов» этих элементов. Например, подразделения по функции планирование или учет. В практике деятельности такие общие системные функции выполняют, как правило, планово-экономические управления и отделы бухгалтерского учета [7].

Организационные структуры управления формируются индивидуально для каждой организации в зависимости от профессионально-деловых и личностных качеств наличного управленческого персонала.

Кроме того, при проектировании организационных структур систем управления необходимо учитывать принципы совершенствования структур. К таким принципам относятся:

- формирования «плоских структур» за счет сокращения и минимизации уровней управления в целях увеличения скорости прохождения информации и повышения ее достоверности;

- формирования «трапециевидных» организационных структур систем управления за счет формирования коллегиальных органов управления;

- формирования «командного» управления на основе подбора в «команду» высшего управленческого персонала такого кадрового состава, который по своим профессионально-деловым и личностным характеристикам может выступать как команда единомышленников [9].

Реализовать указанные принципы можно на основе нормативного (количественного) проектирования организационных структур управления, суть которого сводится к определению расчетной численности управленческого персонала на основе определения трудоемкости функциональной управленческой деятельности. Состав, структура этапов и последовательность нормативного проектирования организационной структуры системы управления приведены на рисунке 1.3.1

Рисунок 1.3.1 - Схема проектирования организационной структуры системы управления

Трудоемкость функциональной управленческой деятельности складывается из двух составляющих: трудоемкости разработки документов и трудоемкости (времени) решения организационных вопросов.

Определение нормативной трудоемкости функциональной управленческой деятельности, связанной с разработкой документов, осуществляется на основе оперограмм и соответствующего расчета нормативной трудоемкости операций, связанных с обработкой информации и оформлением документов.

Нормативная трудоемкость решения организационных вопросов определяется прямым счетом по структуре и продолжительности затрат рабочего времени для решения этих организационных вопросов.

В связи с тем, что нормы трудоемкости (времени) функциональной управленческой деятельности отсутствуют (за исключением норм канцелярского и технического характера, связанных с делопроизводством и размножением документов), поэтому трудоемкость разработки документов функциональной управленческой деятельности может быть определена двумя способами: расчетным способом на основе знаний и опыта оргпроектировщиков или на основе статистических данных, полученных в результате анкетного опроса работников действующих систем управления. Наиболее достоверным и реализуемым является расчетный метод определения трудоемкости [21].

Это обусловлено следующими факторами: подобных, аналогичных и вообще одинаковых по всем параметрам систем управления практически не существует - индивидуальные способности реального управленческого персонала различных систем управления объективно существенно различаются (вследствие уникальности человека) и потому не поддаются статистической обработке. Как показывает практика проведения подобной работы, сами работники затрудняются или вообще не могут достоверно ответить на вопросы анкеты вследствие того, что не ведут подобной статистики, а также в результате несовпадения условий выполнения одних и тех же типов документов в различные периоды времени.

Использование статистических данных на основе проведения анкетного опроса осуществляется с соблюдением следующих требований:

- анкетирование проводится по рабочим местам, существующим и занятым в системе управления (по вакантным позициям опрос не проводится);

- анкетирование проводится только в разрезе документов суммарно по всем операциям, осуществляемым именно на данном рабочем месте. Соответственно по документам, разрабатываемым на различных рабочих местах в системе управления, производится суммирование затрат на каждый документ;

- расчет статистических норм трудоемкости осуществляется как средневзвешенные показатели. При этом можно вводить различные поправочные коэффициенты, отражающие компетентность экспертов (работников системы управления) в зависимости от возраста и стажа профессиональной деятельности [8].

Для расчета численности функционального управленческого персонала по должностным позициям и соответственно формирования структуры функциональных подразделений системы управления необходимо в матрицу оперограмм по всем документам и по всем должностным позициям занести трудоемкость операций и рассчитать суммарную трудоемкость по каждой должностной позиции.

После определения численности функциональных подсистем с учетом указанных ранее принципов осуществляется формирование структурных подразделений и соответственно определяется их состав и наименование, наиболее точно отражающее специфическую сущность управленческой деятельности данного подразделения. Если расчетная численность соответствующих структурных функциональных подразделений получается менее трех человек, то данное структурное подразделение объединяется с другим функционально близким однородным подразделением.

Полученный состав функциональных структурных подразделений предварительно формируется по соответствующим интегральным функциональным подсистемам. В зависимости от численности управленческого персонала функциональных подразделений разрабатываются структура этих подразделений и соответствующее штатное расписание [14].

Глава 2. Проектирование организационной структуры управления создаваемого предприятия – ТОО МЦ «Интертич»

2.1. Общая характеристика, миссия создаваемого предприятия

ТОО МЦ «Интертич» будет осуществлять свою деятельность в сфере медицинских услуг для платных и застрахованных пациентов по следующим направлениям:

- аллергология;

- травматология;

- оториноларингология;

- анализы;

- массаж;

- УЗИ - диагностика;

- аудиограмма;

- маммология;

- урология;

- беременность и роды и др. [30].

Миссия ТОО МЦ «Интертич» - максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов путем оказания медицинских услуг и страхования, индивидуального и чуткого подхода высококвалифицированных врачей к каждому пациенту при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

Миссией ТОО МЦ «Интертич» является закрепление позиции лидера на рынке медицинских и страховых услуг путем формирования и реализации конкурентных преимуществ на основе высокотехнологичной и клиентоориентированной системы управления, профессиональной и мотивированной команды профессионалов, достижения высочайшего уровня управления и социальной ответственности перед обществом.

В целях следования миссии организация осуществляет деятельность по решению следующих задач:

1) постоянно увеличивать перечень оказываемых услуг;

2) установить приемлемые цены на все виды оказываемых услуг;

3) проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей;

4) повысить квалификацию работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами;

5) открытие новых филиалов и оснастить их оборудованием.

Система ценностей организации включает в себя:

- достижение повышения качества медицинских услуг;

- профессионализм;

- пациент в центре внимания;

- ответственность;

- инновации;

- милосердие;

- уважение;

- прозрачность

- коллегиальность [30].

2.2. Анализ внешней среды

В целях оценки конкурентных преимуществ, а также выявления слабых сторон и угроз, составим матрицу SWOT – анализа ТОО МЦ «Интертич».

Таблица 2.2.1

Матрица SWOT - анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Освоение новых методик, неосвоенных конкурентами 2.Увеличение объема  предоставления медицинских услуг 3.Высокий уровень качества оказываемых услуг 4.Разработка новых  вариантов рекламы,  создание официального  сайта  5.Новая рекламная стратегия  с учетом медийных лиц 6.Тарификациф оплаты  труда-стимул для отличной работы  персонала 7.Введение нематериальной  базы 8.Разработка новой  концепции предоставления медицинских услуг 9.Создание  индивидуального стиля ТОО МЦ «Интертич» 10.Поиск новых партёров для сотрудничесвта	1.Не самые передовые технологии 2.Снижение числа пациентов 3.Низкий уровень обслуживания  со стороны персонала 4.Не полная загруженность  врачей 5.Плохое использование  изученных методов работы с пациентами из-за отсутствия контроля со  стороны руководства
Возможности	Угрозы
1.Улучшение экономической ситуации в регионе, а, следовательно и жизни населения (что поспособствует повышению спроса на платные услуги) 2.Задействование дополнительных, квалифицированных кадров 3.Приобщение покупателей  к здоровому образу жизни 4.Совершенствование менеджмента, организационной структуры 5.Снижение цен на предоставляемые услуги 6.Неправильный выбор стратегии конкурентов, их уход с рынка 7.Развитие НТР, новые технологии в сфере медицины 8.Лояльность со стороны клиентов к клинике	1.Резкое подорожание  медицинских услуг 2.Появление новой стратегии  проведения ценовой политики  у конкурентов 3.Снижение уровня жизни населения 4.Ужесточение законодательства, налоговой политики 5.Увеличение конкурентных  преимуществ со стороны конкурентов

Таким образом, положительные и слабые стороны компании, которые были обозначены в ходе проведенного анализа, дают возможность спланировать необходимые изменения, слабые стороны необходимо по возможности минимизировать, базируясь, прежде всего на имеющихся сильных сторонах. Поддержка сильных сторон, усиление позиции в области торговли, позволит не только улучшить имидж ТОО МЦ «Интертич» в будущем, но и увеличить количество клиентов, а, следовательно, и позволит увеличить потенциальную прибыль в будущем.

Оперативное руководство и стратегическое планирование позволят избежать возникающих угроз и использовать все возможности, появляющиеся во внешнем окружении. Исходя из анализа можно сформировать стратегию деятельности, т.е. долгосрочный план по достижению определенных целей в будущем, основываясь на данных STEP – анализа (Таблица 2.2.2).

Таблица 2.2.2

STEP-анализ деятельности ТОО МЦ «Интертич»

Политические факторы	Экономические факторы
1.Изменение законодательства в области здравоохранения и в смежных сферах 2.Изменение налогового законодательства 3.Ужесточение или послабление требований к услугам в области здравоохранения	1.Ужесточение конкуренции среди организаций - конкурентов 2.Отсутствие пациентов
Социальные факторы	Технологические факторы
1.Повышение предпринимательской активности 2.Пренебрежительное отношение к здравоохранению, собственному здоровью 3.Изменение спроса на медицинские услуги и повышение требований к имиджу компании со стороны пациентов	1. Возникновение новых услуг в сфере здравоохранения 2. Развитие новых технологий в сфере здравоохранения 3. Развитие интернет-индустрии предоставления медицинских услуг

Таким образом, экономические и социальные факторы для ТОО МЦ «Интертич» имеют важное значение.

Основными конкурентами ТОО МЦ «Интертич» являются: Медицинский центр «Доверие», Клиника «Дару», Центр «Шипагер – С». Факторы, которые определяют позицию ТОО МЦ «Интертич» на рынке среди конкурентов, представлены в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3

Конкурентные позиции ТОО МЦ «Интертич» и его конкурентов

Характеристики	ТОО МЦ «Интертич»	Центр «Доверие»	Клиника «Дару»	Центр «Шипагер – С»
Количество предлагаемых услуг	5	5	4	4
Имидж	5	4	5	4
Качество предоставляемых услуг	5	4	5	3
Цены на услуги	5	3	3	4
Маркетинговая политика (акции, скидки)	4	5	3	4
Охват рынка	4	5	4	5
Стимулирование пациентов	4	4	5	5
Сумма баллов	32	30	29	29

Таким образом, на основе данного анализа можно сделать вывод, что ТОО МЦ «Интертич» имеет хорошие конкурентные позиции на рынке медицинских услуг, но тем не менее находится не слишком впереди от основных конкурентов.

Проанализируем конкурентов ТОО МЦ «Интертич», путём проведения БКГ анализа.

Матрицу БКГ создал основатель Бостонской консалтинговой группы Брюс Хендерсен в начале семидесятых годов прошлого века с целью проанализировать актуальность продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли (Таблица 2.2.4).

Таблица 2.2.4

Данные для построения матрицы БКГ

Название организации	Темпы роста	Доля рынка услуг	Доля рынка услуг конкурента	Относит. доля рынка	Доля услуг в общем объеме реализации
ТОО МЦ «Интертич»	1,2	3,9	1,4	2,7	0,25
Центр «Доверие»	1,05	2,7	1,2	2,25	0,2
Клиника «Дару»	1,06	3,5	1,1	3,1	0,24
Центр «Шипагер – С»	2,6	0,7	1,1	0,6	0,11

Темпы роста рассчитываются как отношение объема реализации настоящего года к предыдущему. Конкурентом ТОО МЦ «Интертич» является Клиника «Дару». Конкурентом «Дару» является Центр «Доверие». Конкурентом «Доверия» является Центр «Шипагер – С». Относительная доля рынка рассчитывается как отношение доли рынка фирмы к доле рынка конкурента. Доля продукции в общем объеме реализации рассчитывается как отношение объема продаж одного бренда ко всему объему реализации. Матрица БКГ представлена на рисунке 2.2.1.

Рисунок 2.2.1 – Матрица БКГ (синий – «Интертич», красный – «Доверие», зеленый – «Дару», фиолетовый – «Шипагер – С»).

«Шипагер – С» относится к «Трудным детям», это значит, что к ним нужно прикладывать больше усилий, вкладывать больше денег, или вообще удалять с рынка.

«Интертич» относится к «Звездам» это значит что она лидер на рынке и у нее все благополучно.

«Дару» и «Доверие» относятся к «Собакам» приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

Таким образом, нами были проанализированы основные конкуренты ТОО МЦ «Интертич» и проведён анализ внешней среды.

2.3. Организационное проектирование ТОО МЦ «Интертич»

Управление медицинским центром осуществляется его учредителем (директором), который заинтересован в достижении стабильного положения организации.

В рамках своих полномочий директор:

- Осуществляет руководство работой учреждения.

- Распределяет обязанности между личным составом, контролирует своевременность и качество их выполнения.

- Обеспечивает эффективное выполнение задач, касающихся лечебно-профилактической, административно-хозяйственной, мобилизационной и финансовой деятельности учреждения, а также организацию предоставления надлежащей медицинской помощи личному составу.

- Определяет стратегию и основные направления деятельности учреждения, и характер работы его структурных подразделений.

- Обеспечивает разработку перспективных и текущих планов лечебно-профилактической и противоэпидемической работы учреждения, его структурных подразделений.

- Несет персональную ответственность за выполнение возложенных на учреждение задач.

- Анализирует причины заболеваемости, госпитализации и травматизма личного состава ТОО МЦ «Интертич» и принимает соответствующие решения по устранению недостатков и закрепления положительных тенденций.

- Изучает, использует международный опыт, обобщает и внедряет современные методы диагностики и лечения.

- Принимает необходимые меры по организации работы учреждения, профилактики заболеваний и травматизма, реализует предложения по совершенствованию и улучшению работы ТОО МЦ «Интертич».

- Определяет потребности и приоритетные направления подготовки, переподготовки и повышения квалификации личного состава учреждения.

- Обеспечивает подбор и расстановку кадров, обучение, профессиональную подготовку, аттестацию личного состава учреждения и его стажировка.

- Осуществляет функции по управлению личным составом учреждения.

- Устанавливает в соответствии с действующим законодательством правила внутреннего распорядка и определяет режим работы, создает необходимые условия для выполнения личным составом учреждения возложенных на него обязанностей.

- Обеспечивает полноту, достоверность и своевременное представление в контролирующие органы информации о лечебно-профилактической деятельности учреждения, пояснительных записок к ней.

- Организует работу с документами в соответствии с действующим законодательством.

- Знает, понимает и применяет действующие нормативные документы, касающиеся его деятельности.

В состав персонала медицинского центра включены директор, заместитель директора, два бухгалтера, специалист отдела кадров, сорок врачей, десять медсестер, один фармацевт, четыре администратора, три санитара и четыре водителя.

Численность персонала медицинского центра приведена в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1

Численность персонала

№	Должность	Кол-во человек
1	Директор	1
2	Зам. директора	1
3	Бухгалтер	2
4	Специалист отдела кадров	1
5	Врачи	40
6	Мед. Сестры	10
7	Фармацевты	1
8	Администраторы	4
9	Санитары	3
10	Водители	4
Итого		67

Структура проектируемой организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее миссии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач. Для проектируемой организации в соответствии с обозначенными миссией и целями, численностью персонала и управления учредителем наиболее подходящей является линейно-функциональная структура.

Линейно-функциональная структура реализует принципы еди-ноначалия, линейного построения структурных подразделений медицинского центра и распределения функций управления между ними. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель медицинского центра. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений ему помогает аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Уровнями управления проектируемой организационной структуры выступают:

- высший - институциональный уровень (директор). Деятельность руководителя обусловлена целями и стратегиями развития системы в це¬лом, здесь реализуется большая часть внешних связей;

- средний - управленческий уровень, объединяющий руково-дителей среднего звена и их аппарат.

- низший - производственно-технический уровень, объеди-няющий руководителей низового звена, находящихся непосредст¬венно над рабочими (старшая медсестра, медсестра, старший администратор). Они ответственны за обеспечение медицинского процесса всеми видами услуг и за работу с клиентами.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям. В организации выделяются вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные связи.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и в ее частях.

Горизонтальные связи образуют связи между двумя и более равными по положению в иерархии или статусу частями, или членами организации.

Линейные связи определяют отношения, в которых директор реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.

Функциональные связи реализуются посредством информационного обеспечения координации деятельности.

Организационная структура управления ТОО МЦ «Интертич» представлена на рис.2.3.

Возглавляет медицинский центр директор, которому непосредственно подчиняются заместитель директора, специалист отдела кадров и главный бухгалтер. Отдел бухгалтерии имеет свою внутреннюю структуру, где отдел возглавляет главный бухгалтер, и в подчинении находится бухгалтер. В подчинении заместителя директора по медицинской части находятся медицинский персонал, администраторы, водители, санитары.

Директор

Специалист

Отдела кадров

Заместитель директора по медицинской части

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Средний

мед. персонал

Младший

мед. персонал

Регистратура

Администраторы

Медицинский персонал

Врачи

Санитары

Водители

Рисунок 2.3 - Организационная структура управления ТОО МЦ «Интертич»

Основные обязанности и полномочия функциональных подразделений медицинского центра изложены в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2

Обязанности и полномочия функциональных подразделений медицинского центра

Функциональное подразделение	Обязанности и полномочия
Главный бухгалтер, бухгалтер	Обеспечение правильной постановки и достоверности учета, контроль за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, финансовых ресурсов.
Специалист отдела кадров	Оформление, в соответствии с трудовым законодательством и правилами внутреннего распорядка предприятия, прием, перевод, увольнение, предоставление трудовых и других отпусков работникам. Составление ежемесячных, ежегодных статистических отчетов о составе специалистов, служащих, рабочих предприятия
Заместитель директора по медицинской части	Отвечает за качество лечебно-диагностического процесса и постановку всей работы медицинской организации. Проводит плановые и внеплановые проверки состояния лечебно-диагностического процесса, по их результатам принимает необходимые меры по устранению недостатков.
Медицинский персонал	Оказывает медицинскую помощь в соответствии со своей квалификацией, должностными инструкциями, служебными и должностными обязанностями; соблюдает врачебную тайну
Администраторы	Ведут запись клиентов на прием, управление документацией и записями, организуют ведение врачебного приема
Санитары	Ведут уборку кабинетов врачей, туалетных комнат, коридоров, выполняют поручения старшей медсестры, которые связаны с обслуживанием пациентов медицинского центра
Водители	Управляет автомобилем скорой медицинской помощи, отнесенным к одной из категорий «B» или «C», проверяет техническое состояние и прием автомобиля перед выездом на линию.

Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой должности определяются должностными инструкциями.

Таким образом, нами была разработана организационная структура ТОО МЦ «Интертич».

Заключение

В результате проведенного исследования, отметим, что организационным проектированием называется процесс разработки или совершенствования систем управления для организации.

В ходе этого процесса осуществляется проектирование организационных структур, связанное с распределением управленческих функций по подразделениям.

Результатом проектирования работы в организации должна стать устойчивая во времени система, обладающая потенциалом самообновления, что предполагает прохождение четырёх основных этапов:

- этапа анализа существующей организационной структуры компании,

- собственно, проектирования,

- внедрения наработок,

- этапа итоговой оценки эффективности.

В целях оценки конкурентных преимуществ, а также выявления слабых сторон и угроз, была составлена матрица SWOT – анализа проектируемого предприятия ТОО МЦ «Интертич».

По его результатам был сделан вывод, что положительные и слабые стороны организации, которые были обозначены в ходе проведенного анализа, дают возможность спланировать необходимые изменения, слабые стороны необходимо по возможности минимизировать, базируясь, прежде всего на имеющихся сильных сторонах. Поддержка сильных сторон, усиление позиции в области торговли, позволит не только улучшить имидж ТОО МЦ «Интертич» в будущем, но и увеличить количество клиентов, а, следовательно, и позволит увеличить потенциальную прибыль в будущем.

Оперативное руководство и стратегическое планирование позволят избежать возникающих угроз и использовать все возможности, появляющиеся во внешнем окружении.

Также для анализа конкурентов и внешней среды были проведены PEST – анализ и анализ по методу матрицы БКГ.

В ходе исследования нами был разработан проект организационной структуры учреждения здравоохранения ТОО МЦ «Интертич», включая потребность в персонале, описание должностных инструкций по подразделениям.

В ходе исследования были решены следующие задачи:

- выявлены сущность, принципы, этапы организационного проектирования

- проанализированы типы структур управления

- определена методика распределения функционального содержания управленческой деятельности и формирования оргструктуры

- проанализирована общая характеристика, миссия создаваемого предприятия.

- проведён анализ внешней среды

- разработать предложения по проектированию организационной структуры ТОО МЦ «Интертич».

Таким образом, цель и задачи, поставленные в работе, были достигнуты.

Библиография

Источники на русском языке:

1. Антонов, В. Организационные структуры управления / В. Антонов, Г. Серебряков // Маркетинг. – 2016. – № 1. – С. 116-126.
2. Антонов, В. Теоретические основы управления организацией / В. Антонов, Г. Серебрякова // Маркетинг. – 2015. – № 5. – С. 106-125.
3. Антонов, В. Цели, функции и мотивация управления организацией / В. Антонов, Г. Серебрякова // Маркетинг. – 2017. – № 6. – С. 109-123.
4. Веснин, В. Р. Организационные структуры и принципы их построения [Электронный ресурс] / В. Р. Веснин, С. В. Смирнов // Бизнес в законе: экон.-юрид. журн. – 2015. – Вып. № 6. –. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnye-struktury-i-printsipy-ih-postroeniya#ixzz4B3TCKIjb, свободный. – Загл. с экрана.
5. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 2017. №3. С.135.
6. Войтина, Ю. М. Теория организации: учеб. пособие / Ю. М. Войтина. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2017. – 214 с.
7. Гетманова, Г. В. Современные организационные структуры и механизмы управления [Электронный ресурс] / Г. В. Гетманова. – Электрон. дан. – СПб.: ИЭО САУ, 2015. – 159 с. – Режим доступа: http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=63991, свободный. – Загл. с экрана.
8. Грибов В.Д. Организация как функция менеджмента // Менеджмент организации. 2016. №6. С. 7.
9. Дворник, И. В. Особенности современных организационных структур управления предприятием [Электронный ресурс] / И. В. Дворник, А. А. Хомякова // Проблемы экономики, финансов и управления производством. – 2016. – № 32. –. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://e.lanbook.com/view/journal/85070/, свободный. – Загл. с экрана.
10. Демидов, Я. П. Организационные системы: метрология результативности и инновационные принципы менеджмента / Я. П. Демидов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 5. – С. 126-133.
11. Драгобыцкий, И. Н. Полномочия, власть, влияние в теории управления организацией / И. Н. Драгобыцкий // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2015. – № 1. – С. 12-21.
12. Дресвянников, В. А. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / В. А. Дресвянников, О. В. Лосева. – Саратов: Вузовское образование, 20154. – 170 с.
13. Кибанов, А. Организационная структура службы управления персоналом: практика формирования и функционирования / А. Кибанов // Кадровик. – 2016. – № 5. – С. 101-106.
14. Клюковкин В.Н. Организационные структуры управления: Монография / В.Н.Клюковин. Бийск: Алт. гос. техн. ун-та, 2017. 165 с.
15. Кузнецов, Ю. В. Развитие подходов к проектированию организационных структур управления [Электронный ресурс] / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова // Terra Economicus. – 2016. – Вып. № 3-2, т. 11. –. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-podhodov-k-proektirovaniyu-organizatsionnyh-struktur-upravleniya#ixzz4B3DzG8tD, свободный. – Загл. с экрана.
16. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник /. - 7-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2016. – С.864
17. Михайлова, К. Н. Совершенствование структуры управления предприятиями в условиях модернизации экономики России [Электронный ресурс] / К. Н.Михайлова // Вестн. Моск. гос. лингвист. ун-та. – 2015. – Вып. № 8. Электрон. дан. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-struktury-upravleniya-predpriyatiyami-v-usloviyah-modernizatsii-ekonomiki-rossii#ixzz4B3SHHWoW, свободный. – Загл. с экрана.
18. Михненко, П. А. Теория организации: учебник / П. А. Михненко. – М. : Моск. фин.-пром. ун-т «Университет», 2015. – 336 с.
19. Муратов, А. Гармонизированный подход в теории и практике управления организацией / А. Муратов // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 5. – С. 111-115.
20. Организационная структура управления [Электронный ресурс] // www.Grandars.ru. Экономика фирмы. Менеджмент фирмы: сайт. – Электрон. дан. – Режим доступа:http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/organizacionnaya-struktura.html, свободный. – Загл. с экрана.
21. Осадчий, И. С. Подходы к анализу организационной структуры управления [Электронный ресурс] / И. С. Осадчий // Достижения вузовской науки. – 2015. – Вып. № 19. –. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-analizu-organizatsionnoy-struktury-upravleniya#ixzz4B3G0gMEM, свободный. – Загл. с экрана.
22. Плехова, Ю. О. Сравнительный анализ организационных структур, применяемых при осуществлении проектной деятельности / Ю. О. Плехова, А. Г. Картомин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 4. – С. 68-74.
23. Проскурина, З. Б. Классификация видов организационных структур управления компаниями [Электронный ресурс] / З. Б. Проскурина // Экономика, социология и право. – 2015. – Вып. 1. –. –Электрон. дан. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-vidov-organizatsionnyh-struktur-upravleniya-kompaniyami#ixzz4B3IFJv79, свободный. – Загл. с экрана.
24. Решетникова, К. В. Факторы формирования организационной структуры / К. В. Решетникова // Социс. – 2016. – № 7. – С. 108-115.
25. Рыбалкина, З. М. Повышение управляемости организации за счет построения рациональной организационной структуры управления [Электронный ресурс] / З. М. Рыбалкина // Известия ПГПУ им. В. Г. Белинского. – 2017. – № 28. –. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/search#ixzz4B3IvBv9S, свободный. – Загл. с экрана.
26. Садков, В. Г. Теоретические основы проектирования эффективных организационных структур / В. Г. Садков, Е. А. Власенкова // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. – 2015. – № 21. – С. 2-10.
27. Сизов, В. С. О принципах нового менеджмента / В. С. Сизов // Философия хозяйства. – 2015. – № 1. – С. 221-228.
28. Тихомирова, Г. Ю. Менеджмент: учеб. пособие / Г. Ю. Тихомирова, С. А. Еникеева; под ред. Ю. П. Анискина. – М.: МИЭТ, 2016. – 132 с.

Третьякова, Е. Организационный потенциал компании: методика измерения и оценка состояния / Е. Третьякова, А. Глушков // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 6. – С. 65-72.

Электронные ресурсы:

1. Интертич, Страхование, медицинские услуги http://www.interteach.kz/ru/

2. Интертич, Страхование, медицинские услуги http://uralsk.interteach.kz/

Приложение 1

ЭТИЧЕСКИЙ КОДЕКС ТОО МЦ «Интертич»

Кодекс профессиональной этики медицинского работника является документом, определяющим совокупность этических норм и принципов поведения медицинского работника при осуществлении профессиональной медицинской деятельности.

Настоящий Кодекс определяет отношения между медицинскими работниками, обществом и пациентами и направлен на обеспечение прав, достоинства, здоровья личности и общества в целом, а также определяет высокую моральную ответственность медицинских работников перед обществом за свою деятельность.

Под медицинским работником в настоящем Кодексе понимаются специалисты, имеющие высшее или среднее медицинское образование.

Жизнь и здоровье человека - главные, фундаментальные ценности.

Деятельность медицинского работника направлена на их сохранение и требует от него гуманного отношения к человеку, уважение его личности, сочувствия и соучастия, доброжелательности, благотворительности и милосердия, терпеливости, взаимодоверия, порядочности и справедливости.

Система ценностей организации:

• Пациент - в центре внимания
• Безопасность
• Ответственность
• Коллегиальность
• Прозрачность
• Профессионализм

Пациент – в центре внимания – оценка потребностей каждого отдельно взятого пациента для предоставления высококачественных услуг. Уважение достоинства и личности пациентов.

Безопасность пациента – важнейший компонент качественной медицинской помощи. Ее целью является максимальное уменьшение вреда, наносимого пациентам во время лечения. ВОЗ определяет качество медицинской помощи как степень, в которой медицинские услуги индивидам и популяции увеличивают желательные исходы в отношении здоровья, и соответствует текущим профессиональным знаниям.

Ответственность – приверженность провозглашенным принципам и высоким стандартам, демонстрация высокого уровня и порядочности как в отношениях с пациентом, так и внутри коллектива.

Коллегиальность – постоянный самоанализ и сотрудничество, а также создание системы доверия, на основе паритета ответственности и объема работы.

Прозрачность – соблюдение принципов честности и порядочности в личностных и коллективных действиях.

Профессионализм – направленность всех своих лучших знаний, возможностей и опыта на достижение высокого результата во благо пациента и коллектива, на основе постоянного развития и обучения.

Несение службы является выражением особого доверия со стороны общества и государства и предъявляет высокие требования к нравственности и морально- этическому облику служащих ТОО МЦ «Интертич».

В своей деятельности медицинские работники ТОО МЦ «Интертич» руководствуется законодательством Республики Казахстан, в части прав граждан на охрану здоровья и медицинскую помощь, клятвой врача, принципами гуманизма и милосердия.

В своей деятельности работники ТОО МЦ «Интертич» должны:

- нести ответственность за свою деятельность, в том числе и моральную, за обеспечение качественной и безопасной медицинской помощи в соответствии со своей квалификацией, должностными инструкциями и служебными обязанностями в пределах имеющихся ресурсов;

- постоянно совершенствовать свои профессиональные знания и умения, навыки и эрудицию; своими действиями укреплять авторитет ТОО МЦ «Интертич», защищать его, не допускать действия, дискредитирующие работников больницы;

- обеспечить соблюдение и защиту прав, свобод и законных интересов пациентов;

неукоснительно соблюдать трудовую дисциплину, добросовестно, беспристрастно и качественно исполнять свои служебные обязанности, эффективно использовать для этого свое служебное время;

- прилагать все усилия для высокопрофессиональной работы, принимать оптимальные и экономичные способы решения поставленных задач, бережно относиться к доверенной государственной собственности;

- придерживаться делового стиля в одежде в период использования служебных обязанностей; учитывая роль медицинского работника в обществе, он должен поддерживать и принимать посильное участие в общественных мероприятиях, особенно тех, где пропагандируется здоровый образ жизни;

- соблюдать чистоту рядов медицинского сообщества, беспристрастно анализировать как ошибки коллег, так и свои собственные;

- не допускать и пресекать факты нарушения норм служебной этики со стороны других работников;

- не допускать использование служебной информации в корыстных целях;

- препятствовать практике бесчестных и некомпетентных коллег, а также различного рада непрофессионалов, наносящих ущерб здоровью пациентов; своим отношением к делу и личным поведением способствовать созданию устойчивой и позитивной морально-психологической обстановки в коллективе;

- в случае допущения медицинским работником ошибки или возникновения в результате его действий непредвиденных осложнений, он обязан проинформировать об этом больного или его представителей, старшего коллегу или руководителя подразделения, а при их отсутствии администрацию учреждения, и немедленно направить свои действия на исправление негативных последствий, не ожидая указаний. При необходимости следует привлечь других специалистов, честно проинформировать их о сути ошибки или возникших осложнениях;

- должны тщательным образом анализировать допущенные ошибки и обсуждать их с коллегами и руководством с целью предупреждения подобных случаев в клинической практике других врачей;

- при выполнении должностных обязанностей медицинский работник должен сохранять трезвость и не находиться под воздействием каких-либо средств, вызывающих стойкое к ним пристрастие;

- при лечении ребенка врач обязан предоставлять полную информацию его родителям или опекунам, получить их согласие на применение того или иного метода лечения или лекарственных средств;

- своими действиями и решениями не давать повода обоснованной критики со стороны общества, не допускать преследований за критику, терпимо относиться к ней, использовать конструктивную критику для устранения недостатков и улучшения своей профессиональной деятельности.

Недопустимые действия медицинского работника.

Медицинский работник не вправе:

- Использовать свои знания и возможности в негуманных целях;

- Без достаточных оснований применять медицинские меры или отказывать в них;

- Использовать методы медицинского воздействия на пациента с целью его наказания, а также в интересах третьих лиц;

- Навязывать пациенту свои философские, религиозные и политические взгляды;

- Наносить пациенту физический, нравственный или материальный ущерб ни намеренно, ни по небрежности и безучастно относиться к действиям третьих лиц, причиняющих такой ущерб;

- Подарки от пациентов и пациентам крайне нежелательны, поскольку могут создать впечатление у пациентов, не дарящих подарков, что им оказывают меньшую заботу. Подарки не должны вручаться или приниматься в обмен за услуги. Получение подарков в виде наличных денег или ценных подарков запрещается;

- Личные предубеждения медицинского работника и иные непрофессиональные мотивы не должны оказывать воздействия на диагностику и лечение;

- Отказ пациента от предлагаемых платных услуг не может быть причиной ухудшения качества и доступности, уменьшения видов и объемов медицинской помощи, предоставляемых ему бесплатно в рамках программы страхования, установленных законодательством Республики Казахстан;

- Медицинский работник не имеет права, пользуясь своим служебным положением, эмоциональным состоянием пациента, заключать с ним имущественные сделки, использовать в личных целях его труд, а также заниматься вымогательством и взяточничеством;

- Медицинский работник не вправе предоставлять при назначении курса лечения пациенту недостоверную, неполную или искаженную информацию об используемых лекарственных препаратов, медицинских изделиях.

Профессиональная независимость:

- право и долг медицинского работника – хранить свою профессиональную независимость;

- оказывая медицинскую помощь новорожденным и старикам, военнослужащим и гражданским лицам, руководителям высшего ранга и лицам, содержащимся под стражей, медицинский работник принимает на себя всю полноту и ответственность за профессиональное решение, а потому обязан отклонить любые попытки давления со стороны администрации, пациентов или иных лиц;

- медицинский работник должен отказаться от сотрудничества с любым физическим или юридическим лицом, если оно требует от него действий, противоречащих законодательству Республики Казахстан, этическим принципам, профессиональному долгу;

- участвуя в экспертизах, консилиумах, комиссиях, консультациях и т.п., медицинский работник обязан ясно и открыто заявлять о своей позиции,

- отстаивать свою точку зрения, а в случаях давления на него прибегать к юридической и общественной защите.

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ МЕДИЦИНСКОГО РАБОТНИКА И ПАЦИЕНТА

Уважение чести и достоинства:

- медицинский работник должен уважать честь и достоинство пациента, проявлять внимательное и терпеливое отношение к нему и его близким. Грубое и негуманное отношение к пациенту, унижение его человеческого достоинства, а также любые проявления превосходства или выражение кому-либо из пациентов предпочтения или неприязни со стороны медицинского работника недопустимы; с пониманием воспринимать озабоченность родных и близких состоянием больного, но в тоже время он не должен без достаточных на то профессиональных причин, вмешиваться в частные дела пациентов и членов его семьи;

- медицинский работник должен оказывать медицинскую помощь в условиях минимально возможного стеснения свободы и достоинства пациента. При возникновении конфликта интересов пациент-общество, пациент-семья и т.п., медицинский работник должен отдать предпочтение интересам пациента, если только их реализация не причиняет ущерба самому пациенту или его окружающим;

- пациент вправе рассчитывать на то, что медицинский работник сохранит в тайне всю медицинскую и доверенную ему личную информацию. Медицинский работник не вправе разглашать без разрешения пациента или его законного представителя сведения, полученные в ходе обследования и лечения, включая сам факт обращения за медицинской помощью;

- медицинский работник должен принять меры, препятствующие разглашению медицинской тайны. Смерть пациента не освобождает от обязанности хранить медицинскую тайну. Разглашение медицинской тайны допускается в случаях, предусмотренных законодательством Республики Казахстан;

- пациент имеет право на исчерпывающую информацию о состоянии своего здоровья, но он может от нее отказаться или определить лицо, которому можно сообщать о состоянии его здоровья; информация может быть скрыта от пациента в тех случаях, если есть весомые основания считать, что она может причинить ему серьезный вред. Однако в случае настойчивого требования пациента, врач обязан предоставить ему исчерпывающую информацию. Если прогноз для больного является неблагоприятным, необходимо проинформировать его деликатно и осторожно оставляя надежду на продление жизни; если пациент не способен выразить свое согласие, его должен выразить законный представитель или лицо, постоянно опекающее пациента.

ВРАЧЕБНАЯ ТАЙНА

Каждый пациент имеет право на сохранение личной тайны, и врач, равно как и другие лица, участвующие в оказании медицинской помощи, обязан сохранять врачебную тайну даже после смерти пациента, как и сам факт обращения за медицинской помощью, если больной не распорядился иначе.

Тайна распространяется на все сведения, полученные в процессе обращения и лечения больного (диагноз, методы лечения, прогноз и др.).

Медицинская информация о пациенте может быть раскрыта:

- по ясно выраженному письменному согласию самого пациента;

- по мотивированному требованию органов дознания, следствия, прокуратуры и суда; если сохранение тайны существенным образом угрожает здоровью и жизни пациента и(или) другим лицам (опасные инфекционные заболевания); в случае привлечения к лечению других специалистов, для которых эта информация является профессионально необходимой.

Врач должен следить за тем, чтобы лица, принимающие участие в лечении больного, а также соблюдали профессиональную тайну.

Лица, пользующиеся правом доступа к медицинской информации, обязаны сохранять в тайне все полученные о пациенте сведения.

В процессе научных исследований, обучения студентов и усовершенствования врачей должна соблюдаться врачебная тайна. Демонстрация больного возможна только с его согласия.

Обязанность сохранения врачебной тайны является не просто профессиональным долгом, а нравственной, этической обязанностью медицинского работника. Действующее законодательство предусматривает юридическую ответственность, вплоть до уголовной, за нарушение этой обязанности.

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ МЕДИЦИНСКИХ РАБОТНИКОВ

Взаимоотношения между медицинскими работниками должны строиться на взаимном уважении, доверии и отличаться соблюдением интересов пациента;

Во взаимоотношениях с коллегами медицинский работник должен быть честен, справедлив, доброжелателен, порядочен, должен с уважением относиться к их знаниям и опыту, а также быть готовым бескорыстно передать им свой опыт и создана система методов поощрения сотрудников: по решению комиссии по этике, сотрудники, которые четко и грамотно выполняют все пункты кодекса, могут быть поощрены грамотами, благодарственными письмами, предусмотрено материальное поощрение в виде коэффициента трудового участия.

Для профилактики нарушений кодекса по плану должны проводиться регулярные занятия на всех уровнях с проведением ежегодной аттестации на знание этического кодекса.

За нарушение этического кодекса, при наличии жалоб на сотрудника, этической комиссией принимается решение о дисциплинарном наказании в виде замечания, выговора, строгого выговора. При неоднократном нарушении этического кодекса, наличии жалоб и ранее наложенных дисциплинарных взысканиях, по решению этической комиссии может быть принято решение об увольнении.

Моральное право руководства другими медицинскими работниками требует высокого уровня профессиональной компетентности и высокой нравственности.

Критика в адрес коллеги должна быть аргументированной и не оскорбительной. Критике подлежат профессиональные действия, но не личность коллег. Недопустимы укрепить собственный авторитет путем дискредитации коллег. Медицинский работник не имеет права допускать негативные высказывания о своих коллегах и их работе в присутствии пациентов и их родственников. В течение всей жизни медицинский работник обязан хранить уважение и чувство благодарности к тем, кто учил искусству лечения.

Медицинский работник должен вести себя по отношению к своим коллегам так, как хотел бы, чтобы они вели себя по отношению к нему.

Медицинский работник не вправе публично ставить под сомнение профессиональную квалификацию другого врача или каким-либо иным образом его дискредитировать.

В тяжелых клинических случаях врачи должны предоставлять советы и помощь своим коллегам в корректной форме. За процесс лечения всю ответственность несет только лечащий врач, который может учесть или отказаться от рекомендаций, руководствуясь при этом исключительно интересами больного.

Степень ответственности за нарушение профессиональной этики определяется этическим комитетом.

При отсутствии нарушений нормативно-правовой базы медицинский работник несет наказание:

- самообразование, подготовка и проведение семинара по этике и деонтологий среди коллектива;

- устранение допущенных ошибок в течении 3 суток;

- установление испытательного срока до 6 месяцев.

Настоящий кодекс имеет обязательную силу для всех медицинских работников, за четкое и грамотное выполнение всех пунктов кодекса и своих функциональных обязанностей в течение года работник заслуживает поощрение.